DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Julie Goossens onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin!

2 !!!!!!!!!!!!!!

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DUURZAAM ONDERNEMEN EN CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Julie Goossens onder leiding van Prof. Dr. Yves Fassin

4 PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Julie Goossens

5 WOORD%VOORAF% Deze masterproef vormt het eindwerk in de opleiding Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur met afstudeerrichting Operations Management aan de Universiteit Gent. Aangezien de totstandkoming van dit werk niet mogelijk zou geweest zijn zonder de hulp van enkele personen, wil ik hen via deze weg oprecht bedanken. Allereerst wil ik mijn dankbaarheid uiten ten opzichte van mijn promotor prof. dr. Yves Fassin voor zijn deskundig advies en professionele begeleiding. De vele contactmomenten en snelle antwoorden op mijn s werden ten zeerste gewaardeerd. Daarnaast verdienen de personen die bereid waren deel te nemen aan het empirisch onderzoek ook een speciale plaats in dit dankwoord. Zonder hun enthousiasme en pittige quotes had ik het empirisch onderzoek nooit tot een goed einde kunnen brengen. Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun tijdens deze vijfjarige studie. Dankzij hen kan ik terugkijken op een zorgeloze studententijd en vooruitblikken op een mooie toekomst. Julie Goossens, mei 2015

6 INHOUDSOPGAVE% Woord Vooraf... I Lijst van Gebruikte Afkortingen... IV Lijst van Figuren... V Lijst van Tabellen... VI INLEIDING 1 LITERATUURSTUDIE 3 Hoofdstuk 1: Het Familiebedrijf Cijfermateriaal Familiebedrijven omschreven: definities Familiebedrijven verklaard: modellen Systeemtheorie en driecirkelmodel van Davis & Taguiri (1982) Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick et al. (1997) Bedrijfs-as Eigendoms-as Familie-as Hoofdstuk 2: Corporate Governance Corporate Governance Theoretisch Omkaderd Inleiding Definitie Corporate Governance Codes Algemeen Belgische CG-codes Corporate Governance en de Interne Structuur Raad van Bestuur Samenstelling Raad van Bestuur Functies Raad van Bestuur Management Aandeelhouders Familie Familieforum Familiaal Charter Corporate Governance en Alle Belanghebbenden: MVO MVO Theoretisch Omkaderd MVO in Praktijk Slotbemerkingen Hoofdstuk 3: Besluit EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 1: Probleemstelling... 31! I!

7 Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethodologie Populatie en Steekproef Gegevensverzameling en Analyse Verzameling respondenten Verzameling gegevens Gegevensanalyse Vragenlijst Inleiding en Selectiecriteria Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders Inleiding CG en MVO Corporate Governance Raad van bestuur in het familiebedrijf Management in het familiebedrijf Aandeelhouders in het familiebedrijf Familiale governance in het familiebedrijf Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Tot Slot Specifieke Onderzoeksvragen en Hypothesen Hoofdstuk 3: Resultaten en Interpretatie Algemene Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders Hypothesen omtrent de bekendheid van de begrippen CG en MVO Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothese omtrent de RvB Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothese omtrent het management Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothese omtrent de aandeelhouders Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothese omtrent familiale governance Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothese omtrent MVO Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothesen omtrent de nuttigheid van CG en MVO Analyse Resultaten en Interpretatie Hypothesen omtrent de evolutie van CG en MVO Analyse Resultaten en Interpretatie Hoofdstuk 4: Besluit ALGEMEEN BESLUIT..67! II!

8 LITERATUURLIJST......VIII BIJLAGE...XIX Bijlage 1.1.: Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties... XVIII Bijlage 1.2.: Aanvulling Overzicht literatuur m.b.t. verschillen in governance tussen generaties... XXI Bijlage 2.1.: Bespreking vragenlijst. Inleiding en selectiecriteria... XXV Bijlage 2.2.: Bespreking vragenlijst. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders... XXVII Bijlage 2.3.: Bespreking vragenlijst. Inleiding CG en MVO... XXIX Bijlage 3.1.: Vragenlijst huidige generatie... XXX Bijlage 3.2.: Vragenlijst vorige generatie... XXXIX Bijlage 4: Lijst Kenmerken Bevraagde Familiebedrijven en Bedrijfsleiders... XLVI Bijlage 5.1.: SPSS Output. Algemene kenmerken bevraagde familiebedrijven en bedrijfsleiders... XLVIII Bijlage 5.2.: SPSS Output. Testen van Hypothesen... LI! III!

9 LIJST%VAN%GEBRUIKTE%AFKORTINGEN%! 3 P s People, Profit, Planet BBP CEO CG DO F-PEC FB FBNet FOD GEEF IFB KMO MKB MVO OESO (OECD) RvB RvA UNIZO VBO WN Bruto Binnenlands Product Chief Executive Officer Corporate Governance Duurzaam Ondernemen Familiness - Power, Experience and Culture Familiebedrijf Family Business Network Federale Overheidsdienst European Group of Owner Management and Family Enterprises Instituut voor het Familiebedrijf Kleine of Middelgrote Onderneming (België) Midden- en Klein Bedrijf (Nederland) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Organisation for Economic Cooperation and Development) Raad van bestuur Raad van advies Unie voor Zelfstandige Ondernemers Verbond Belgische Ondernemingen Werknemers!!!! IV!

10 LIJST%VAN%FIGUREN%! Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16)... 5 Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002)... 6 Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982)... 8 Figuur 4: Driedimensionaal ontwikkelingsmodel (Gersick et al., 1997)...9 Figuur 5: Familiesysteem (Lievens & Lambrecht, 2007) Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) Figuur 7: Uitgebreide balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) Figuur 8: Specifieke onderzoeksvragen en hypothesen...48!!!!!!!!!!!! V!

11 LIJST%VAN%TABELLEN%! Tabel 1: Hoofdstukken Code Buysse II (Code Buysse, 2009) Tabel 2: Aantal Belgische familiebedrijven per bedrijfsgrootte Tabel 3: Aantal Vlaamse familiebedrijven per bedrijfsgrootte Tabel 4: Aantal Vlaamse, niet-beursgenoteerde familiebedrijven van de 2 e generatie of meer per bedrijfsgrootte Tabel 5: Vragenlijst, samenstelling RvB Tabel 6: Vragenlijst, werking RvB Tabel 7: Vragenlijst, management Tabel 8: Vragenlijst, aandeelhouders Tabel 9: Vragenlijst, familiale governance Tabel 10: Vragenlijst, MVO-initiatieven Tabel 11: Vragenlijst, algemene nuttigheid Tabel 12: Vragenlijst, algemene visie evolutie Tabel 13: Samenvatting algemene kenmerken Tabel 14: Resultaten hypothesen omtrent begrippen CG en MVO Tabel 15: Resultaten hypothesen omtrent samenstelling van RvB Tabel 16: Resultaten hypothesen omtrent werking van RvB Tabel 17: Resultaten hypothesen omtrent management Tabel 18: Resultaten hypothesen omtrent aandeelhouders Tabel 19: Resultaten hypothesen omtrent familiale governance Tabel 20: Resultaten hypothesen omtrent MVO, People... 59! VI!

12 Tabel 21: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Profit Tabel 22: Resultaten hypothesen omtrent MVO, Planet Tabel 23: Resultaten hypothesen omtrent nuttigheid Tabel 24: Resultaten hypothesen omtrent evolutie Tabel 25: Samenvatting verworpen en aanvaarde onderzoeksvragen... 66! VII!

13 INLEIDING! Rabobank krijgt nieuwe governance-structuur. Hyundai zet corporate governance comité op voor betere besluitvorming. Richard Branson opent conferentie rond duurzaam ondernemen en produceren. Vier tips om meteen met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan. Dit zijn slechts enkele recente krantenkoppen die de toegenomen interesse in corporate governance (CG) en duurzaam ondernemen (DO) aantonen. Tot een tiental jaar geleden kwamen deze thema s echter alleen ter sprake bij grote, beursgenoteerde bedrijven. Vandaag de dag worden CG en DO ook steeds vaker in de context van nietbeursgenoteerde bedrijven vermeld. Deze twee thema s houden in dat bedrijven er zowel intern als extern een goed, transparant en verantwoord bestuur op moeten nahouden. Intern betekent dit het opzetten van een efficiënte bedrijfsorganisatie, waarbij de wisselwerking tussen de raad van bestuur, het management en de aandeelhouders centraal staat. Extern betekent dit dat een onderneming rekening moet houden met al haar stakeholders, i.e. haar klanten, leveranciers, personeelsleden en de maatschappij in het algemeen. Na de financiële crisis en de recente boekhoudschandalen worden bedrijven, zowel groot als klein, meer dan ooit hierop afgerekend. Mede door de verstrengde wetgeving, alsook door de toegenomen sociale druk worden deze thema s ook in kleinere, niet-beursgenoteerde bedrijven steeds belangrijker. Een belangrijke deelgroep van deze niet-beursgenoteerde bedrijven zijn de familiebedrijven. Uit een recent onderzoek blijkt dat ruim 77 procent van alle Belgische ondernemingen (zowel beursgenoteerd als niet-beursgenoteerd) gedefinieerd kan worden als een familiebedrijf (FBNet Belgium, 2011). Er wordt zelfs vaak verwezen naar familiebedrijven als de ruggengraat van onze economische samenleving. Bovendien worden er aan familiebedrijven specifieke kenmerken toegewezen waardoor het interessant is specifiek onderzoek te doen naar dit type van bedrijven. De focus van deze thesis ligt dan ook op deze specifieke subgroep. Dit werk begint in eerste plaats met een literatuurstudie die enerzijds de theoretische concepten afbakent en anderzijds een overzicht van de bestaande literatuur omtrent deze thema s uiteenzet. In deze literatuurstudie definiëren we het concept familiebedrijf en haar unieke kenmerken, alsook verduidelijken we de concepten corporate governance en duurzaam ondernemen. Het tweede grote onderdeel van deze scriptie bevat het empirisch onderzoek. Door de toegenomen interesse in CG en MVO bij familiebedrijven, is het hoofddoel van deze masterproef de evolutie na te gaan in de visies en toegepaste praktijken met betrekking tot CG en MVO tussen twee opeenvolgende generaties in een Vlaams familiebedrijf. Om op deze onderzoeksvraag een gefundeerd antwoord te kunnen geven, werden 25 Vlaamse familiebedrijven van ten minste de tweede generatie aan een semigestructureerd in-! 1!

14 terview onderworpen. Voor zowel de huidige generatie als de vorige werd er een gelijkaardige vragenlijst opgesteld om nadien, door middel van statistische testen en bijkomende kwalitatieve informatie, een eventuele evolutie te kunnen waarnemen. Het geheel van literatuurstudie en empirisch onderzoek wordt tenslotte samengevat in een allesomvattend besluit. Hoewel er gepoogd werd een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek op te stellen, zijn enkele beperkingen onvermijdbaar. Eerst en vooral werden alle interviews persoonlijk afgenomen waardoor in de geest van de respondent de anonimiteit gedeeltelijk wegviel. Bovendien komt het merendeel van de respondenten uit mijn persoonlijke kennissenkring. Deze twee factoren hebben tot gevolg dat sommige respondenten sociaal wenselijke antwoorden gaven om geen mal figuur te slaan bij de interviewer. Daarenboven werd er slechts een kleine steekproef (25 familiebedrijven en 46 respondenten) betrokken in dit onderzoek wat een beperking kan vormen voor de veralgemening van de resultaten. Tot slot werd er uitsluitend gefocust op Vlaamse familiebedrijven. Aangezien in België de corporate governance-codes voor nietbeursgenoteerde bedrijven veel verder ontwikkeld zijn dan in andere landen, vormt dit wederom een beperking voor internationaal veralgemeenbare resultaten.! 2!

15 LITERATUURSTUDIE! HOOFDSTUK%1:%HET%FAMILIEBEDRIJF% Familiebedrijven worden reeds vanaf de oudste beschavingen als de motor achter economische ontwikkeling beschouwd (Bird, Welsch, Astrachan & Pistrui, 2002). Verschillende onderzoeken tonen bovendien aan dat familiebedrijven over het algemeen beter scoren dan niet-familiebedrijven (Anderson & Reeb, 2003; Martínez, Stöhr & Quiroga, 2007) en er een andere manier van besturen op nahouden (Westhead & Cowling, 1998). Over de exacte begindatum van onderzoek naar familiebedrijven bestaat er geen consensus. Volgens Bird et al. (2002) dateert dit type onderzoek van de jaren tachtig; Wortman (1994) meent dat de basis kan gelegd worden in de jaren zestig, terwijl Handler (1989) het echte begin situeert rond Alleszins kan gesteld worden dat family business research als een vrij recent onderzoeksdomein kan worden beschouwd (Benavides-Velasco, Quintana-García, & Guzmán-Parra, 2013). Tot eind jaren negentig bleef onderzoek naar familiebedrijven schaars en bleef het een van de minst ontwikkelde domeinen in management studies (Bird et al., 2002). Sindsdien hebben familiebedrijven in de academische literatuur echter een steile opmars ondergaan. Sindsdien werd family business research een onafhankelijke onderzoek discipline waardoor de kennis omtrent familiebedrijven geëxplodeerd is. In dit eerste hoofdstuk wordt een overzicht van de belangrijkste kenmerken en theorieën over familiebedrijven gegeven. Het hoofdstuk start met cijfermateriaal over Belgische familiebedrijven om zo het belang van familiebedrijven voor onze economische samenleving aan te tonen. Het tweede onderdeel vat de belangrijkste onderzoeken samen omtrent de definitie van een familiebedrijf. Tenslotte worden de systeemtheorie en het driedimensionaal ontwikkelingsmodel uitgediept om het unieke karakter van een familiebedrijf weer te geven.! 3!

16 1. CIJFERMATERIAAL% Het familiebedrijf is wereldwijd het meest voorkomende bedrijfstype en vormt daarbij de ruggengraat van onze economische samenleving (Buysse, 2011). Dit is ook voor België niet anders (FBNet Belgium, 2011). Ondanks het overaanbod aan onderzoeken over de werking en de kenmerken van familiebedrijven hebben slechts enkelen reeds gepoogd de omvang en het belang van deze bedrijven in cijfers uit te drukken (Lambrecht & Molly, 2011). Een recente studie uit 2011 van FBNet Belgium, het netwerk van Belgische familiebedrijven dat deel uitmaakt van de overkoepelende organisatie Family Business Network International, bracht verandering in deze leemte. Uit dit onderzoek, blijkt dat ruim 77 procent van de Belgische bedrijven gedefinieerd kan worden als familiebedrijf. Ook voor Vlaanderen geldt een gelijkaardig cijfer: familiebedrijven beslaan 78 procent van de Vlaamse vennootschappen 1. Bovendien zijn de Belgische familiebedrijven verantwoordelijk voor 45 procent van de nationale tewerkstelling en zijn in Vlaanderen en Wallonië zelfs meer dan de helft van de arbeidsplaatsen te danken aan familiebedrijven. Het belang van dit type bedrijf kan tenslotte nog worden aangetoond door hun bijdrage van ruim 33 procent of 102 miljard euro aan het bruto binnenlands product (BBP) (FBNet Belgium, 2011). Bovendien wordt er in dit onderzoek gewezen op het feit dat familiebedrijven in geen geval gelijkgesteld mogen worden aan Kleine en Middelgrote Ondernemingen (KMO). Sinds 2005 luidt de Europese definitie van KMO als volgt: Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen euro of het jaarlijks balanstotaal 43 miljoen euro niet overschrijdt (Europese Commissie, 2006). Zoals onderstaande grafiek aantoont, domineren de familiale ondernemingen ook in de categorie van de grootste bedrijven: 54 procent van de bedrijven die meer dan 50 miljoen euro omzet realiseren en 55 procent van de bedrijven die meer dan 200 werknemers tewerkstellen is in familiehanden. Ondanks in de studie van FBNet Belgium (2011) een bovengrens van 200 werknemers gehanteerd wordt, blijft de conclusie dat familiebedrijven niet altijd KMO s zijn.!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1 De termen vennootschap, bedrijf en onderneming verschillen van elkaar doordat de laatsten ook eenmanszaken betreffen. Bedrijf en onderneming kunnen aldus ruimer opgevat worden dan vennootschap, maar hebben echter geen eenduidige definitie. Aangezien in het vervolg van deze scriptie eenmanszaken uitgesloten worden in de analyse zullen de termen bedrijf, onderneming en vennootschap bijgevolg als synoniemen gebruikt worden.! 4!

17 100%# 90%# 80%# 70%# 60%# 50%# 40%# 30%# 20%# 10%# 0%# 1-9#WN# 10-49#WN# #WN# >-#200#WN# Niet-familiebedrijf# Familiebedrijf# Figuur 1: Percentage familiebedrijven volgens grootte (FBNet Belgium, 2011, p. 16) 2. FAMILIEBEDRIJVEN%OMSCHREVEN:%DEFINITIES% Desondanks dit cijfermateriaal een duidelijk beeld geeft over de impact van familiebedrijven op onze Belgische economie, zijn deze resultaten enkel zinvol wanneer ook de definitie van familiebedrijf duidelijk omschreven wordt. Handler (1989, p. 258) vatte het probleem van het definiëren van een familiebedrijf al samen als volgt: Defining the family firm is the first and most obvious challenge facing family business researchers. Tot op de dag van vandaag is er nog steeds geen eenduidige en wereldwijd geaccepteerde definitie van een familiebedrijf. Uit de bestudeerde literatuur kan men zelfs concluderen dat in zo goed als elk nieuw onderzoek over familiebedrijven er steeds een andere definitie gehanteerd wordt. De moeilijkheid in het vinden van een goede definitie heeft eerst en vooral te maken met het identificeren van de unieke kenmerken van een familiebedrijf (Chua, Chrisman & Sharma, 1999). Hierbij gaat het zowel over objectieve factoren, zoals het percentage aandelen, alsook over subjectieve factoren, zoals het gevoerde beleid en de specifieke visies. Een tweede moeilijkheid zit in het definiëren van het woord familie. Tot welke orde wordt iemand beschouwd als familie, wordt er ook rekening gehouden met aangetrouwde familie, behoren bedrijven geleid door twee of meerdere families ook tot familiebedrijven? De eerste belangrijke onderzoeken in het domein van familiebedrijven baseerden zich op definities die voornamelijk de operationele kenmerken van het familiebedrijf benadrukten (Chrisman, Chua & Sharma, 2003). Op basis van eigendom, management en familiale opvolging ontstond zo een breed gamma van definities, elk met hun eigen nadruk op een van deze drie componenten. Naarmate het aantal onderzoeken talrijker werd, kwam echter meer en meer de vraag of deze componenten werkelijk de essentie van een familiebedrijf weergaven. Westhead & Cowling (1998) maakten terecht de opmerking dat bedrijven zichzelf ook moeten percipiëren als een familiebedrijf vooraleer ze zo gedefi-! 5!

18 nieerd kunnen worden. Andere onderzoekers benadrukten dan weer de algemene strategie en de bedrijfscultuur als onderscheidende factoren tussen een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Een langetermijnstrategie gericht op het behouden van de controle binnen de familie na de huidige generatie is hiervan een voorbeeld (Litz, 1995). Ook Chua et al. (1999) concludeerden dat de gedeelde visie van de familie en de intentie om het bedrijf over verschillende generaties heen voort te zetten de unieke kenmerken vormen van een familiebedrijf. Uit deze onderzoeken blijkt dus dat een subjectieve gedragscomponent zeker niet mag ontbreken in de definitie van een familiebedrijf (Henssen, Voordeckers, Lambrechts & Koiranen, 2011). Een andere opvallende studie betreffende de definiëring van het familiebedrijf is deze van Astrachan, Klein en Smyrnios (2002). In plaats van het familiebedrijf te definiëren als een categorische variabele, wordt er hier gebruik gemaakt van een continue schaal gaande van hoge tot lage familiale betrokkenheid. Deze Familiness-Power, Experience and Culture schaal (F-PEC schaal) is, opgesteld uit de drie subschalen macht, ervaring en cultuur. Het grote voordeel van deze nieuwe vorm van definiëring is de mogelijkheid om de mate van familiale betrokkenheid en invloed van een bedrijf in een percentage weer te geven. Hiermee tonen Astrachan et al. (2005) aan dat er nood is aan diversificatie van familiebedrijven met verschillende graden van familiale betrokkenheid. Figuur 2: F-PEC schaal (Astrachan, Klein & Smyrios, 2002) Of de F-PEC schaal een oplossing biedt voor de problematiek omtrent de definiëring van het familiebedrijf is niet duidelijk. Rutherford, Kuratko & Holt (2010) tonen in hun studie aan dat de F-PEC schaal een nuttig instrument vormt om de link tussen de graad van familiale invloed en de bedrijfsprestaties weer te geven. Bovendien toonde het onderzoek van Astrachan et al. (2005) de validiteit van de F-PEC schaal! 6!

19 aan. Het blijft echter een omslachtige methode van definiëring en maakt vergelijking van onderzoeken over familiebedrijven haast onmogelijk. In een poging om uniformiteit te creëren in de gehanteerde definities, lanceerde de European Group of Owner Management and Family Enterprises (GEEF) een eigen omschrijving van familiebedrijf. Het GEEF definieert het familiebedrijf als een onderneming, ongeacht de grootte, waarbij: 5 De meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen is van de oprichter of de eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd is, dan volstaat het dat de eigenaarsfamilie 25 procent van het stemrecht bezit 5 Minstens één vertegenwoordiger van de familie actief is in het management of het bestuur van het bedrijf. (FBNet Belgium, 2011, p. 13) Door een duidelijk onderscheid te maken tussen eigendom, management en bestuur, houdt ook deze definitie rekening met de mogelijke gradaties in het familiale karakter van een onderneming. Bovendien wordt ze door haar eenvoud en brede toepasbaarheid in steeds meer recente onderzoeken gehanteerd (FBNet Belgium, 2011), wat een betere vergelijking van de resultaten mogelijk maakt. We kunnen ons echter de vraag stellen hoe het woord familie hier opgevat moet worden. Bovendien maakt het GEEF alleen gebruik van operationele en objectief te beoordelen factoren en worden subjectieve elementen zoals de langetermijnvisie en de strategie uitgesloten. Ondanks deze kleine tekortkomingen, wordt in deze masterproef de voorkeur gegeven aan de definitie van GEEF om zo internationaal vergelijkend onderzoek mogelijk te maken. Op die manier draag ik ook mijn steentje bij aan het creëren van een wereldwijd geaccepteerde definitie en maakt dit vergelijking met andere recente onderzoeken mogelijk. 3. FAMILIEBEDRIJVEN%VERKLAARD:%MODELLEN% Aangezien familiebedrijven over het algemeen complexer zijn dan niet-familiebedrijven, hebben bovendien tal van auteurs geprobeerd het familiebedrijf in een model voor te stellen. Achtereenvolgens worden de (1) de systeemtheorie en het driecirkelmodel en (2) het driedimensionaal ontwikkelingsmodel besproken als verklaringsmodel voor het familiebedrijf SYSTEEMTHEORIE-EN-DRIECIRKELMODEL-VAN-DAVIS-&-TAGUIRI-(1982)- Het unieke karakter van het familiebedrijf wordt over het algemeen verklaard aan de hand van de systeemtheorie (Habbershon, Williams & MacMillan, 2003). Deze theorie beschouwt het familiebedrijf als! 7!

20 een systeem onderverdeeld in verschillende subsystemen, namelijk de familie, het bedrijf, de eigenaars 2 en het individu. Volgens dit model zijn 3 factoren kenmerkend voor het familiebedrijf: (1) de aanwezigheid van de familie, (2) de onderlinge afhankelijkheid en (3) de wisselwerking tussen deze 4 subsystemen. Desondanks de doelstellingen en belangen van de afzonderlijke subsystemen niet steeds in dezelfde richting lopen, legt deze wisselwerking een belangrijke basis voor waarde-creatie in het familiebedrijf (Chrisman, Chua & Litz, 2003). Een steeds wederkerend model in de literatuur, gebaseerd op deze systeemtheorie, is het driecirkelmodel van Davis en Taguiri ontwikkeld in Davis en Taguiri (1982) geven het wezen van het familiebedrijf weer in een grafische cirkelvormige voorstelling, opgebouwd uit drie subsystemen: (1) de familie, (2) het eigendom en (3) het bedrijf (Figuur 3). Figuur 3: Driecirkelmodel (Davis & Taguiri, 1982) Het eerste subsysteem van het familiebedrijf is de familie, gekenmerkt door de doelstellingen harmonie, gelijkheid en eenheid. Dit subsysteem weerspiegelt het emotionele aspect van het familiebedrijf, waar geborgenheid en veiligheid centraal staan. Ten tweede is er het aspect bedrijf, dat gericht is op winstgevendheid en productiviteit. Het derde subsysteem eigendom focust vooral op waardevermeerdering van de aandelen en de return die het familiebedrijf oplevert (Lievens, 2004). Davis & Taguiri (1982) besluiten dat het kenmerkende aspect van familiebedrijven juist de overlap is tussen deze drie cirkels doordat leden van een familiebedrijf meestal een rol vervullen in meerdere subsystemen tegelijk. Als gevolg van de overlap tussen de 3 cirkels, zijn er 7 posities te onderscheiden in het driecirkelmodel (Figuur 3). Zo stellen positie 1, 2 en 3 respectievelijk de familieleden, de externe me-!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2!Ondanks alle aandeelhouders economisch gezien als eigenaars van een vennootschap kunnen beschouwd worden, is dit strikt juridisch gezien niet het geval. Aangezien in deze masterproef alles vanuit een economisch standpunt bekeken wordt, zullen de termen aandeelhouder en eigenaar in het vervolg als synoniemen gebruikt worden.! 8!

21 de-eigenaars of aandeelhouders en de externe leidinggevenden voor. De ultieme overlap ontstaat in positie 7 waar het familielid zowel eigenaar is als een managementrol in de onderneming vervult. Volgens Matser (2014) vormt deze overlap geregeld een bron van conflicten en verklaart dit de complexiteit van het familiebedrijf. Wanneer een van de subsystemen de andere overschaduwt, ontstaan er onvermijdelijk spanningen wat een nefaste invloed heeft op het succes van het familiebedrijf. Door op een gepaste manier met deze complexe positie om te gaan, kunnen de drie subsystemen elkaar zelfs versterken en hoeft het bestaan van spanningen geen enkel probleem te zijn (Lievens, 2004). In dit verband speelt corporate governance een belangrijke rol, wat verduidelijkt zal worden in volgend hoofdstuk DRIEDIMENSIONAAL-ONTWIKKELINGSMODEL-VAN-GERSICK-ET-AL.-(1997)- Het driedimensionaal ontwikkelingsmodel van Gersick, Davis, McCollom en Lansberg (1997) bouwt verder op het driecirkelmodel. Door een tijdsdimensie toe te voegen, ontstaat een complexer maar ook relevanter model, zeker wanneer het over familiebedrijven gaat. De drie subsystemen familie, bedrijf en eigendom evolueren namelijk voortdurend. Gersick et al. (1997) zijn dan ook van mening dat er nadruk moet gelegd worden op de tijdsdimensie in een onderneming. Enkele onderzoekers bouwden hierop verder en spreken over het life cycle -model (Filatotchev, Toms & Wright, 2006). De achterliggende gedachte achter deze theorie is dat de strategische kenmerken van een bedrijf veranderen naargelang de verschillende fases in de levenscyclus. Verscheidene auteurs bevestigen bovendien dat elke fase gepaard gaat met een aangepaste corporate governance-structuur (Filatotchev et al., 2006; Bammens, Voordeckers & Van Gils, 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Uhlaner, Wright & Huse, 2007 & Lievens, 2004). In de volgende paragrafen worden elk van deze fases kort besproken.!! 9! Figuur%4:%Driedimensionaal%ontwikkelingsmodel%(Gersick%et%al.,%1997)

22 BedrijfsUas% Eerst en vooral doorloopt het bedrijf verschillende stadia in zijn ontwikkeling. Over het algemeen zijn er drie fasen te onderscheiden, zijnde (1) de introductiefase, (2) groeifase en (3) de maturiteitsfase. In de startfase wordt het familiebedrijf geleid door een kleine groep van stichters of familieleden en wordt zijn structuur gekenmerkt door het samenvallen van de subsystemen eigendom en bedrijf. Naarmate het bedrijf naar boven klimt op de bedrijfs-as zal zijn interne structuur mee evolueren: het management wordt professioneler en de verschillende taken in een onderneming worden gescheiden (Filatotchev et al., 2006). Men spreekt hier over een bepaalde mate van rijpheid (Figuur 4). Om de dynamiek op de bedrijfs-as in een onderneming te begrijpen, spelen de specifieke kenmerken van hun leiders eveneens een belangrijke rol (Flören & Jansen, 2006a). De afzonderlijke fasen die het bedrijfssysteem doorloopt worden dan ook vaak vereenzelvigd met de ontwikkelingsfasen van dit individu (Matser et al., 2013). Varianten op het model van Gersick en collega s voegen vaak een vierde dimensie toe die de evolutie van de bedrijfsleider voorstelt EigendomsUas% De tweede tak van dit driedimensionale model geeft de ontwikkelingen van het eigendomssysteem weer. De meest gekende indeling van dit systeem bestaat uit drie fases: (1) de controlerend eigenaar, (2) broers/zussen samenwerking en (3) neven/nichten consortium (Ward & Dolan, 1998). Meestal start het familiebedrijf met de controlerende eigenaar/stichter (Bussé, 2014). In deze vorm van eigendom is alles in handen van één persoon en wordt ook het bestuur bepaald door deze oprichter. Dit bedrijfstype wordt vaak vergeleken met een spinnenweb, waarbij de controlerend eigenaar het middelpunt vormt van dit web en de enige is die beslissingen mag nemen (Lievens, 2004). Een tweede vorm van eigendom wordt bereikt wanneer de kinderen van deze eigenaar/stichter als team aan het hoofd komen te staan van het bedrijf. Dit brussen-team zorgt meestal voor een ingrijpende verandering en maakt professionalisering noodzakelijk (Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005). Een laatste mogelijke eigendomsstructuur is het zogenaamde nevichten-netwerk, waarbij het bedrijf in handen komt van neven en nichten. Het voornaamste kenmerk bij deze structuur is dat de aandelen verspreid zijn over een groot aantal aandeelhouders (Bussé, 2014). Dit lokt een verdere professionalisering van de onderneming uit en maakt het uitwerken van corporate governancestructuren steeds belangrijker (Jaffe & Lane, 2004) FamilieUas% Ook het subsysteem familie ondergaat verschillende gedaanteverwisselingen, zoals weergegeven in Figuur 5 (Lievens & Lambrecht, 2007). Men spreekt van een jonge bedrijfsfamilie wanneer de leidende ondernemingsgeneratie tussen de 25 en 40 jaar oud is. Wanneer de jongere generatie geleidelijk aan haar intrede doet, komt het bedrijf in een tweede fase terecht. De ondernemersgeneratie is in deze fase tussen! 10!

23 de 40 en 50 jaar oud en staat in voor de begeleiding van haar eventuele opvolgers. De derde fase breekt aan wanneer de ondernemersgeneratie tussen de 50 en 60 jaar oud is. De twee opeenvolgende generaties werken in deze fase intens samen, wat zowel voor conflicten als voor voordelen kan zorgen. De aankomende generatie wordt volledig klaargestoomd om de leiding over te nemen terwijl de overdrager zich stilaan terugtrekt. Van zodra de ondernemersgeneratie de leeftijd van 60 jaar overschrijdt, is het tijd om de fakkel door te geven. Deze opvolgingsproblematiek is een van de meest cruciale en meest bestudeerde onderwerpen bij familiebedrijven (Lambrecht et al., 2013).! % % % % % % % % % % Figuur%5:%Familiesysteem%(Lievens%&%Lambrecht,%2007) De dag van vandaag worden familiebedrijven vaak gekenmerkt door een samenwerking van verschillende generaties (Van Hoof, 2014). Zo naderen de babyboomers de pensioenleeftijd en zijn ze volop bezig de fakkel door te geven aan de X-generatie. Bovendien zijn de kinderen van deze X-generatie, de Y- generatie, vaak ook al actief in de onderneming. Deze samenwerking zorgt voor een complexe familiale structuur wat corporate governance opnieuw hoog op de agenda plaatst.! 11!

24 HOOFDSTUK%2:%CORPORATE%GOVERNANCE% In dit tweede hoofdstuk zal de term corporate governance (CG) grondig onder de loep worden genomen. Zoals besproken in het vorige hoofdstuk lokt het bestaan van de drie subsystemen die het familiebedrijf kenmerken, namelijk het bedrijf, de eigendom en de familie, vaak conflicten uit (Matser, 2014 & Lievens, 2004). Er werd kort aangehaald dat het opzetten van efficiënte governancestructuren dit probleem in goede banen kan leiden. Bovendien doorlopen deze subsystemen verschillende fases in hun levenscyclus. De literatuur bevestigt dat CG-structuren gevoelig kunnen verschillen naargelang de fase waarin het familiebedrijf zich bevindt (Filatotchev et al., 2006; Bammens et al., 2008; Gabrielsson & Huse, 2005; Jaffe & Lane, 2004; Lievens, 2004). Daarnaast maakt het familiebedrijf deel uit van de maatschappij en heeft zij verantwoordelijken ten opzichte van al zijn stakeholders. Dit hoofdstuk gaat op beide thema s dieper in door zowel CG theoretisch te omkaderen als duidelijk te maken wat dit concreet kan betekenen in de praktijk. In wat volgt wordt allereerst het concept CG theoretisch omkaderd. Na een algemene situering, wordt het concept verduidelijkt aan de hand van enkele definities uit de literatuur en de balance-point theorie van Tutelman & Hause (2008). Het theoretische kader bevat tenslotte nog een beknopte uitleg over het fenomeen van de CG-codes, waarbij extra nadruk wordt gelegd op de Belgische CG-code voor nietbeursgenoteerde bedrijven. Het tweede grote onderdeel gaat dieper in op de CG-aanbevelingen met betrekking tot de interne structuur van een familiebedrijf. Onder dit laatste verstaan we de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie. Voor elk van deze subsystemen worden de aanbevelingen voor corporate governance, en meer bepaald deze omtrent de samenstelling, de organisatie en de bevoegdheden, besproken. Daarna wordt de relatie van het bedrijf met zijn externe belanghebbenden bekeken. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) speelt in deze context een belangrijke rol. CG en MVO zijn zeer sterk met elkaar verweven waardoor dit concept zeker niet mag ontbreken in een evaluatie van goed bestuur in een onderneming.! 12!

25 1. CORPORATE%GOVERNANCE%THEORETISCH%OMKADERD% 1.1. INLEIDING- Corporate governance of deugdelijk bestuur is een brandend actueel en prominent thema. De uit de Angelsaksische wereld overgewaaide term bestaat al lang, maar de boekhoudschandalen van de jaren 2000 en de recente crisis bliezen het governancedebat nieuw leven in. Meer bepaald was het Enron-schandaal een van de aanleidingen voor een wereldwijd verhoogde aandacht voor CG, wat zich vertaalde in een verscherpte wetgeving in de Verenigde Staten. De nieuwe Sarbanes-Oxley wet van 2004 vormde zo het voorbeeld voor andere westerse landen in het opstellen van strengere regels voor een deugdelijker bestuur van ondernemingen. België sprong mee op de kar van deze vernieuwde wetgeving na de zaak Lernout & Hauspie en ontwierp in 2004 haar eerste Corporate Governance Code. Ondanks het soms grote scepticisme bij bedrijfsleiders omtrent dit soort van wetgeving en codes, benadrukken tal van bronnen het belang van CG (Maher & Andersson, 2000; Code Buysse, 2009; MVO Vlaanderen, z.d.). Eerst en vooral beoogt CG de besluitvorming in een onderneming transparanter te maken en efficiënter te organiseren. Op deze manier biedt het de onderneming de kans een professioneel imago te creëren naar haar stakeholders toe. Op korte termijn kunnen zo kwaliteitsvol personeel en externe financiers aangetrokken worden. Bovendien speelt CG een belangrijke rol om de continuïteit van de onderneming te verzekeren, wat kan bijdragen tot een verhoogde rentabiliteit. Dit lange termijnaspect is in het bijzonder voor familiebedrijven een belangrijk voordeel, die veelal als doel hebben een gezond bedrijf over te dragen naar een volgende generatie. De OESO gaat zelfs nog een stapje verder en omschrijft CG als een sleutelelement bij het vergroten van economische efficiëntie en groei, evenals bij het versterken van het vertrouwen van de investeerders (OECD Principles of Corporate Governance, 2004) DEFINITIE- Wat de definiëring van corporate governance betreft, kan men stellen dat het een term is die vele ladingen dekt (Lievens, 2004). Omwille van het internationale karakter van deze term is het bovendien moeilijk om in de literatuur een eenduidige definitie terug te vinden. In essentie bestaat CG uit een systeem van structuren en processen dat ertoe strekt de onderneming te besturen en te controleren en dat voortvloeit uit de wisselwerking tussen de eigenaars, de raad van bestuur en het management (Lievens, 2004, p. 11). Voor familiebedrijven kunnen we deze definitie nog verruimen door de familie als vierde deelnemer aan deze wisselwerking toe te voegen. Kenmerkend voor elke onderneming is dat er tussen deze vier spelers een klimaat van wantrouwen bestaat. In de literatuur over CG wordt dan ook vaak verwezen naar het agency probleem, dat ontstaat doordat er een onderlinge relatie bestaat tussen deze spelers, de ene speler andere belangen nastreeft dan de andere en informatie-asymmetrie aanwezig is. Wanneer er echter duidelijkheid bestaat over de rol van de! 13!

26 verschillende spelers in het governanceproces en er adequate regels en controlemechanismen worden opgesteld, wordt het vertrouwen tussen deze partijen versterkt (Tutelman & Hause, 2008 & Lievens, 2004). Om te benadrukken dat het balanceren tussen de verschillende belangen van het bestuur, de eigenaars, het management en de familie de kern is van een goed bestuurd familiebedrijf, gebruiken Tutelman & Hause (2008) in plaats van governance de term balancing. Hoewel andere auteurs de rol van de raad van bestuur in het governancedebat overschat vinden (Uhlaner et al., 2007 & Lievens, 2012), stellen deze auteurs het bestuur aan als de hoofdverantwoordelijke voor het realiseren van structuur en balans in een onderneming. Om deze balans te bereiken is het bovendien aan te raden de belangen van elke partij neer te schrijven in een plan of een statuut. De balance point theorie kan overzichtelijk worden weergegeven door middel van Figuur 6: Figuur 6: Balance point theorie (Tutelman & Hause, 2008) Uiteraard hangt een deugdelijk bestuur niet alleen af van een gebalanceerde interne structuur. Meer dan ooit worden ondernemingen afgerekend op basis van de relatie met al hun stakeholders. In verschillende bronnen wordt er dan ook geconcludeerd dat CG de interacties en relaties tussen een bedrijf en al haar stakeholders beslaat (Code Buysse, 2009; OECD Principles of Corporate Governance, 2004). Het is daarom van belang het balanceermodel uit te breiden en externe belanghebbenden, zoals de maatschappij, overheid, klanten enzovoort toe te voegen (Figuur 7).! 14!

27 % %% Figuur%7:%Uitgebreide%balance%point%theorie%(Tutelman%&%Hause,%2008)% De Belgische FOD Economie ontwikkelde daarom deze definitie: Corporate governance of deugdelijk bestuur betreft de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap (Belgian Federal Government, 2013). Wanneer een onderneming tracht zoveel mogelijk waarde te creëren voor zowel hun aandeelhouders als voor hun andere stakeholders en de maatschappij in het geheel spreken we van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen (DO) (Europese Commissie, 2011) CORPORATE-GOVERNANCE-CODES %Algemeen% Om ondernemingen bij te staan in dit proces van balanceren en ervoor te zorgen dat het systeem van governance een goed, transparant en efficiënt beleid als gevolg heeft, werden er de afgelopen jaren tal van regels en aanbevelingen opgesteld. Deze regels en aanbevelingen worden gebundeld in een zogenaamde corporate governance code. De algemene leidraad binnen de Europese Unie voor deze codes is het document de basisprincipes voor corporate governance van de OESO. Sinds 1999 worden deze principes internationaal erkend en worden zij gebruikt als referentie voor het opstellen van normen en praktijken inzake deugdelijk bestuur (OECD, 2004). De richtlijnen kunnen worden onderverdeeld in 5 hoofdgroepen: (1) de rechten van de aandeelhouders, (2) de gelijke behandeling van aandeelhouders, (3) de rol van stakeholders in het corporate governance proces, (4) openbaarmaking en transparantie en (5) de verantwoordelijkheden van de ondernemingsleiding. Uit deze richtlijnen kan men het onderscheid tussen de interne en externe belanghebbenden terugvinden. Bovendien kan men duidelijk afleiden dat de initiële doelstelling van CG het beschermen van de aandeelhouders is. CG is dan ook voornamelijk in het leven geroepen voor de reglementering van beursgenoteer-! 15!

28 de bedrijven. Het is bijgevolg vanzelfsprekend dat de bestaande literatuur over CG hoofdzakelijk handelt over beursgenoteerde ondernemingen (van den Heuvel, Van Gils & Voordeckers, 2006 & Uhlaner et al., 2007). Een tiental jaar geleden kwam echter het besef dat niet-beursgenoteerde ondernemingen evengoed aanbevelingen inzake goed bestuur konden gebruiken. Tal van recente onderzoeken hebben nu ook het nut van deze CG-codes voor niet-beursgenoteerde bedrijven aangetoond (Hessels & Hooge, 2006 & Uhlaner et al., 2007). Hoewel governance codes reeds hun nuttigheid bewezen hebben, mag men niet blind zijn voor de gebreken en beperkingen die ze met zich meebrengen (Maher & Andersson, 2000; Van den Berghe & Levrau, 2013). Tot op heden focusten de meeste onderzoeken hoofdzakelijk op de direct waarneembare en meetbare factoren van governance. Dit maakt het mogelijk dat bedrijven naar de buitenwereld toe de corporate governance codes perfect naleven, maar in essentie tegenovergestelde praktijken toepassen (Sonnenfeld, 2002). De realiteit is namelijk complex en dynamisch wat maakt dat het direct meetbare er vaak minder toe doet dan hetgeen wat niet direct te meten valt, zoals attitudes en gedragingen. Bovendien worden CGcodes vaak opgevat als een soort van oppervlakkige checklist in plaats van een reeks aanbevelingen waaraan bedrijven zelf nog een inhoudelijke invulling moeten geven. Om aan te tonen dat CG maatwerk is voor elke onderneming afzonderlijk (Corbetta & Salvato, 2004; Lane, Astrachan & McMillan, 2006), wordt er in de codes duidelijk vermeld dat deze niet verplicht zijn en dat de aanbevolen praktijken steeds kunnen aangepast worden aan de specifieke identiteit van de onderneming. Corporate governanceaanbevelingen mogen in geen geval de ondernemingsdynamiek verstikken en moeten voldoende ruimte laten voor een flexibele invulling (Code Buysse, 2009, p. 10) %Belgische%CGUcodes%% Ook de Belgische corporate governance code voor beursgenoteerde bedrijven, de Code Lippens, vond zijn inspiratie bij de OESO-principes. In 2009 werd deze code herzien en kwam de Code Daems tot stand, opgebouwd uit 9 principes waaraan vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de effecten verhandeld worden op een gereglementeerde markt moeten voldoen met de pas toe of leg uit -regel. Aangezien in deze scriptie de aandacht uitsluitend naar niet-beursgenoteerde ondernemingen gaat, gaan we hier niet verder op in. In samenwerking met UNIZO en onder leiding van graaf Buysse kwam in 2005 de eerste corporate governance code voor niet-beursgenoteerde bedrijven tot stand. Deze verzameling van richtlijnen en aanbevelingen, de Code Buysse genaamd, vormde op dat moment een unicum in de wereld. De auteurs probeerden op deze manier Belgische bedrijfsverantwoordelijken te helpen bij het realiseren van een optimale, professionele en constante groei en deze bij te staan in het ethisch ondernemen (Code Buysse, 2005, p.5). In 2009 werd de eerste versie herzien en werd deze code omgedoopt tot de Code Buysse II. Naar aanleiding van een recent grootschalig onderzoek naar CG-praktijken bij Belgische niet-! 16!

29 beursgenoteerde ondernemingen, is de commissie een mogelijke aanpassing van de Code Buysse II aan het bestuderen (Jorissen, 2014). De huidige Belgische CG-code voor niet-beursgenoteerde bedrijven is opgebouwd uit tien hoofdstukken, samengevat in Tabel 1 (Code Buysse, 2009). Elk hoofdstuk bevat een reeks aanbevelingen waarvan de voornaamste behandeld zullen worden in de volgende twee onderdelen. Het is belangrijk op te merken dat deze aanbevelingen niet bindend zijn, wat doet inzien dat one size does not fit all en wat ondernemers de vrijheid geeft om de CG-principes aan te passen aan het specifieke karakter van hun onderneming. Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Inleiding en algemene principes Deugdelijk ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen De Raad van Advies Een actieve Raad van Bestuur Een performant (senior) management Betrokken aandeelhouders Controle en risicobeheer Specifieke aanbevelingen voor familiale ondernemingen familiale governance Bekendmaking van de corporate governance-regels Tabel%1:%Hoofdstukken%Code%Buysse%II%(Code%Buysse,%2009)% %! 17!

30 2. CORPORATE%GOVERNANCE%EN%DE%INTERNE%STRUCTUUR% In dit tweede onderdeel worden de belangrijkste interne structuren en praktijken die kunnen bijdragen tot een efficiënte bedrijfsvoering bij niet-beursgenoteerde bedrijven besproken. Zoals verklaard in het theoretisch kader is het nodig om zowel de belangen van de interne bestuursorganen te balanceren, als rekening te houden met de externe belanghebbenden. Onder deze eerstgenoemden verstaan we de raad van bestuur, het management, de aandeelhouders en de familie. Als voornaamste referentie voor de algemene indeling en aanbevelingen werd de Code Buysse II gebruikt. Een belangrijke opmerking hierbij is dat het niet de bedoeling is een exhaustieve lijst van best practices inzake CG op te stellen. Sonnenfeld vat deze opmerking samen als (2002, p. 1): It s not rules and regulations. It s the way people work together RAAD-VAN-BESTUUR- De raad van bestuur (RvB) is een van de belangrijkste elementen van governance en wordt beschouwd als het hoogste leidinggevende orgaan van een onderneming. Bovendien heeft een goed functionerende RvB een positieve invloed op de financiële resultaten, de continuïteit van het bedrijf en de algemene waardecreatie (van den Heuvel et al., 2006). Een goedwerkende en actieve RvB mag dan ook niet ontbreken als aanbeveling in de Code Buysse II. Maar wat houdt deze goede werking dan juist in en wanneer is een RvB actief? Deze vraag kan beantwoord worden door enerzijds te kijken naar de samenstelling en anderzijds naar de werking van de RvB Samenstelling%Raad%van%Bestuur% De samenstelling van een RvB kan verschillende vormen aannemen. Bovendien duurt het een tijdje vooraleer bedrijven een actieve raad van bestuur implementeren. In een familiebedrijf kan deze ontwikkeling over het algemeen worden ingedeeld in vier niveaus: (1) de papieren RvB, (2) de familiale RvB, (3) de RvB bijgestaan door een raad van advies (RvA) en (4) een actieve RvB met externen (Lievens, 2004). Voor bedrijven die in het eerste niveau kunnen geclassificeerd worden is de RvB louter een formaliteit om aan de wettelijke vereisten de voldoen. Deze papieren RvB komt nauwelijks formeel samen, werkt meestal met het minimumaantal bestuurders en is vaak uitsluitend in handen van de controlerend eigenaar (Lievens, 2004). Deze vorm wordt in de Engelse literatuur ook wel de rubber stamp-board genoemd, waarbij de RvB alleen bijeenkomt om formeel goed te keuren wat al reeds beslist werd door de controlerend eigenaar (Gabrielsson & Huse, 2005). Pas vanaf het tweede niveau noemt men de RvB actief. De familiale RvB bestaat dan uitsluitend uit familieleden maar vergadert wel enkele malen per jaar.! 18!

31 Ondernemingen kunnen er bovendien voor opteren een raad van advies (RvA) op te richten naast de raad van bestuur. Op dat moment bereikt de onderneming het derde niveau van governance. De RvA is niet bevoegd om beslissingen te nemen maar heeft daarentegen een adviserende rol bij de besluitvorming. Het functioneert enerzijds als een klankbord voor de directie maar zal bovendien ook ongevraagd adviezen geven. Het oprichten van dit soort bestuursorgaan is vaak minder complex dan het oprichten van een RvB en heeft bovendien veel toegevoegde waarde ten opzichte van losse adviseurs (Matser et al., 2013). Het laatste niveau wordt tenslotte bereikt wanneer de onderneming externe bestuurders deel laat uitmaken van de RvB. Externe bestuurders behoren niet tot de familie, het management of de aandeelhouders en hun aanwezigheid kan een grote meerwaarde bieden voor het familiebedrijf. Eerst en vooral zorgen ze voor een objectieve kijk en dragen ze bij tot een verhoogde professionaliteit en openheid van het familiebedrijf. Bovendien kunnen externe bestuurders, net zoals de raad van advies, dienst doen als klankbord voor de familiale ondernemer en geven ze onpartijdig advies met betrekking tot belangrijke beslissingen aangaande het familiebedrijf. Ondanks er een brede waaier van opvattingen bestaat over de ideale samenstelling van een RvB, erkent de meerderheid van de auteurs het nut van externe bestuurders (Lambrecht & Broekaert, 2011; Gabrielsson & Huse, 2005). We moeten echter bewust zijn van de paradox die achter de aanwezigheid van externe bestuurders schuilt: hoe onafhankelijker een bestuurder, hoe afhankelijker deze wordt van het management voor het verkrijgen van nuttige informatie om de juiste beslissingen te kunnen nemen in de RvB. Een tweede aspect dat deel uitmaakt van de samenstelling van de raad van bestuur betreft het aantal bestuurders. Na een grondige analyse van de bestaande academische literatuur komen Van den Berghe & Levrau (2004) tot de conclusie dat de grootte van de raad van bestuur negatief gerelateerd is aan de efficientie en prestaties van een onderneming. Nochtans vergroot een hoger aantal leden de diversiteit van dit beslissingsorgaan en helpt het de macht van een dominant persoon (meestal de CEO) te verminderen. Volgens Lievens (2004) bestaat de RvB idealiter uit vijf tot acht leden en ook andere onderzoeken probeerden reeds een concreet cijfer te plakken op het optimale aantal. Cheng (2007) wijst er echter op dat de ideale grootte afhankelijk is van de specifieke karakteristieken van de bestuurders en van het bedrijf. Ook de Code Buysse II benadrukt dat de samenstelling van de RvB het resultaat moet zijn van complementariteit op het vlak van bekwaamheden, ervaring, kennis en diversiteit (Code Buysse, 2009). Afgezien van deze opsomming van aanbevelingen, toont onderzoek aan dat de structuur van de RvB weinig invloed heeft op de economische prestaties van een bedrijf (Levrau & Van den Berghe, 2007). In het bijzonder wijzen Gabrielson & Huse (2005) erop dat de raden van bestuur in familiebedrijven vaak dezelfde karakteristieken vertonen. Omwille van deze reden biedt het louter evalueren van de samenstelling van de RvB weinig meerwaarde en moet er ook gekeken worden naar de werking van dit beslissingsorgaan.! 19!

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

KOERS ZETTEN NAAR DEUGDELIJK BESTUUR IN MIJN KMO

KOERS ZETTEN NAAR DEUGDELIJK BESTUUR IN MIJN KMO KOERS ZETTEN NAAR DEUGDELIJK BESTUUR IN MIJN KMO KOERS ZETTEN NAAR DEUGDELIJK BESTUUR IN MIJN KMO Lutgart Van den Berghe Sibylle du Bus de Warnaffe Antwerpen Cambridge Koers zetten naar deugdelijk bestuur

Nadere informatie

aé=ê~~ç=î~å=äéëíììê=áå=äéìêëöéåçíééêçé=ñ~ãáäáé= îéêëìë=åáéíjñ~ãáäáéäéçêáàîéå

aé=ê~~ç=î~å=äéëíììê=áå=äéìêëöéåçíééêçé=ñ~ãáäáé= îéêëìë=åáéíjñ~ãáäáéäéçêáàîéå aé=ê~~ç=î~å=äéëíììê=áå=äéìêëöéåçíééêçé=ñ~ãáäáé= îéêëìë=åáéíjñ~ãáäáéäéçêáàîéå fîé=s^kaboibb éêçãçíçê=w mêçñk=çêk=táã=slloab`hbop = báåçîéêü~åçéäáåö=îççêöéçê~öéå=íçí=üéí=äéâçãéå=î~å=çé=öê~~ç= iáåéåíá~~í=áå=çé=íçéöéé~ëíé=éåçåçãáëåüé=ïéíéåëåü~éééå=ã~àçê=

Nadere informatie

VUISTREGELS VOOR EEN KWALITEITSVOLLE EXPLAIN

VUISTREGELS VOOR EEN KWALITEITSVOLLE EXPLAIN VUISTREGELS VOOR EEN KWALITEITSVOLLE EXPLAIN Motivering bij het uitwerken van de vuistregels Door het K.B. van 6 juni 2010 is de Belgische Corporate Governance Code 2009 dè referentiecode geworden voor

Nadere informatie

7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening.

7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening. 7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening. Familiebedrijven spelen overal ter wereld een belangrijke rol in onze economie.

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Onderzoek over de planning van de bedrijfsoverdracht uitgevoerd met de steun van Agentschap Ondernemen: Executive summary Prof. dr. Tensie Steijvers drs. Ine Umans Universiteit

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur. evaluatie-oefening?

Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur. evaluatie-oefening? Hoe optimaliseert u de toegevoegde waarde van uw raad van bestuur met een GUBERNA evaluatie-oefening? Bij het afschieten van een pijl maakt elke koersbijsturing -hoe miniem ook- finaal een heel verschil

Nadere informatie

Niet familiale managers in het. familiebedrijf

Niet familiale managers in het. familiebedrijf Niet familiale was het bijzonder boeiend en actueel onderwerp van de 9de dag van het georganiseerd door IFB (Instituut voor het Familiebedrijf) en bezieler Prof. Jozef Lievens. Deze dag van het is dan

Nadere informatie

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen?

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Welke percepties leven er bij werknemers en studenten omtrent de logistieke sector? Lynn De Bock en Valerie Smid trachten in hun gezamenlijke masterproef

Nadere informatie

Masterproef De invloed van family governance toepassingen op de financiële prestaties van familiale ondernemingen

Masterproef De invloed van family governance toepassingen op de financiële prestaties van familiale ondernemingen 2013 2014 FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur Masterproef De invloed van family governance toepassingen op de financiële prestaties

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

Coach Profession Profile

Coach Profession Profile Arenberggebouw Arenbergstraat 5 1000 Brussel Tel: 02 209 47 21 Fax: 02 209 47 15 Coach Profession Profile AUTEUR PROF. DR. HELMUT DIGEL / PROF. DR. ANSGAR THIEL VERTALING PUT K. INSTITUUT Katholieke Universiteit

Nadere informatie

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence

Nadere informatie

Financiële verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven

Financiële verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven Academiejaar 2011 2012 UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN Financiële verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven Toon Grupping Marijn Verdult Masterproef

Nadere informatie

AANBEVELINGEN. AANBEVELING VAN DE COMMISSIE van 9 april 2014 over de kwaliteit van de rapportage over corporate governance ( pas toe of leg uit )

AANBEVELINGEN. AANBEVELING VAN DE COMMISSIE van 9 april 2014 over de kwaliteit van de rapportage over corporate governance ( pas toe of leg uit ) 12.4.2014 L 109/43 AANBEVELINGEN AANBEVELING VAN DE COMMISSIE van 9 april 2014 over de kwaliteit van de rapportage over corporate governance ( pas toe of leg uit ) (Voor de EER relevante tekst) (2014/208/EU)

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Interne controle en risicobeheer

Interne controle en risicobeheer COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PRIVATE STICHTING Interne controle en risicobeheer Richtlijnen in het kader van de wet van 6 april 2010 en de Belgische Corporate Governance Code 2009 Hulpdocument voor het

Nadere informatie

Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen

Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen Rapport Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen Drie afbakeningen van het MKB Oscar Lemmers Dit onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Er waren geen

Nadere informatie

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer AUTEURS Jonathan Desdemoustier, onderzoeker-doctorandus, Smart City Institute, HEC-Liège, Universiteit van Luik (België)

Nadere informatie

Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO. dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013

Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO. dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013 Opvolgingsproces belicht binnen een familiale KMO dr. Julie Dekker UHasselt Ondernemerscafé 29 april 2013 Overzicht Inleiding Het familiebedrijf 4 belangrijke troeven Cirkelmodel Opvolgingsproces 1. Voorbereiding

Nadere informatie

Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. Van onschatbare waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017

Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. Van onschatbare waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017 Familiebedrijven presteren beter dan andere ondernemingen. waarde(n) - Nieuw onderzoek 2017 Nieuw onderzoek naar WAARDEOVERDRACHT bij familiebedrijven Erasmus centre for family Business, BDO en Rabobank.

Nadere informatie

Graduation Document. General Information. Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences. Student Number

Graduation Document. General Information. Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences. Student Number Graduation Document Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences General Information Student Number 4106105 Student Name Nicky Joy Sargentini E. nickysargentini@gmail.com T. 06 10 56 52

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Familiebedrijven en de crisis

Familiebedrijven en de crisis Onderzoeksrapport Oktober 2009 Familiebedrijven en de crisis Prof. Dr. Johan Lambrecht Prof. Dr. Vincent Molly Familiebedrijven en de crisis 1. Inleiding Naar aanleiding van de huidige financiële-economische

Nadere informatie

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING 2. VERSTEVIGING VAN RISICOMANAGEMENT Van belang is een goed samenspel tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de auditcommissie, evenals goede communicatie met

Nadere informatie

TETRALERT - ONDERNEMING VOORSTEL TOT HERZIENING VAN DE RICHTLIJN AANDEELHOUDERSRECHTEN

TETRALERT - ONDERNEMING VOORSTEL TOT HERZIENING VAN DE RICHTLIJN AANDEELHOUDERSRECHTEN TETRALERT - ONDERNEMING VOORSTEL TOT HERZIENING VAN DE RICHTLIJN AANDEELHOUDERSRECHTEN 1. Inleiding Op 9 april 2014 maakte de Europese Commissie aan het Europees Parlement een voorstel van richtlijn over

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

ISSAI 30 Ethische code

ISSAI 30 Ethische code ISSAI 30 Ethische code Vertaling ISSAI 30VERTALING REKENHOF, MEI 2017 / 2 INHOUD Hoofdstuk 1 - Inleiding 4 Concept, achtergrond en doel van de ethische code 4 Vertrouwen en geloofwaardigheid 5 Hoofdstuk

Nadere informatie

Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde. Foeke van der Zee

Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde. Foeke van der Zee Methodologie voor onderzoek in de verpleegkunde Foeke van der Zee Inhoudsopgave 1. Onderzoek, wat is dat eigenlijk... 1 1.1 Hoe is onderzoek te omschrijven... 1 1.2 Is de onderzoeker een probleemoplosser

Nadere informatie

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Standaard Eurobarometer 80 DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Opiniepeiling besteld en gecoördineerd door de Europese Commissie, Directoraat-generaal Communicatie.

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Vlaanderen is ondernemen. Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN. AGENTSCHAPONDERNEMEN.be

Vlaanderen is ondernemen. Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN. AGENTSCHAPONDERNEMEN.be Vlaanderen is ondernemen Overname kompas Continuïteit voor je onderneming AGENTSCHAP ONDERNEMEN AGENTSCHAPONDERNEMEN.be Werken aan de continuïteit van uw onderneming is een heel proces en kan verschillende

Nadere informatie

Toelichtende nota: Omschrijving van de voorgestelde wijzigingen aan de statuten van bpost, NV van publiek recht

Toelichtende nota: Omschrijving van de voorgestelde wijzigingen aan de statuten van bpost, NV van publiek recht Toelichtende nota: Omschrijving van de voorgestelde wijzigingen aan de statuten van bpost, NV van publiek recht Op 16 december 2015 heeft het Belgische Parlement een nieuwe wet aangenomen (de Wet van december

Nadere informatie

BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering

BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering 2010 2011 Masterproef Kredietverlening aan familiebedrijven en de kredietvoorwaarden: het

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Externe bestuurder in het familiebedrijf Een troefkaart voor de accountant. Jozef Lievens Partner Eubelius Advocaten!

Externe bestuurder in het familiebedrijf Een troefkaart voor de accountant. Jozef Lievens Partner Eubelius Advocaten! Externe bestuurder in het familiebedrijf Een troefkaart voor de accountant Jozef Lievens Partner Eubelius Advocaten! Familie Bedrijf COMPLEXITEIT s:jgt Eigendom 2 Complexiteit Snoeien Complexiteit managen

Nadere informatie

7 Corporate governance en het familiebedrijf

7 Corporate governance en het familiebedrijf 7 Corporate governance en het familiebedrijf Roberto Flören, Marta Berent-Braun, Lorraine Uhlaner, Casper de Nooijer 1. Inleiding Bij discussies over corporate governance blijft specifieke aandacht voor

Nadere informatie

ING, partner van familiale ondernemers

ING, partner van familiale ondernemers ING, partner van familiale ondernemers Familiebedrijven, de motor van de economie Leidt u een familiebedrijf? Familiebedrijven professionaliseren In België vertegenwoordigen familiebedrijven maar liefst

Nadere informatie

Masterproef Hoe de familiale opvolger binnen een KMO optimaal voorbereiden op zijn functie als familiaal bedrijfsleider?

Masterproef Hoe de familiale opvolger binnen een KMO optimaal voorbereiden op zijn functie als familiaal bedrijfsleider? 2012 2013 FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: innovatie en ondernemerschap Masterproef Hoe de familiale opvolger binnen een KMO optimaal voorbereiden

Nadere informatie

Studiedag / Journée d études

Studiedag / Journée d études Studiedag / Journée d études Paleis der Academiën - Palais des Académies Brussels 6.11.2013 De controleactoren in de overheids- en in de privésector: verwachtingen en uitdagingen Les acteurs de l audit

Nadere informatie

Hoe goed of slecht beleeft men de EOT-regeling? Hoe evolueert deze beleving in de eerste 30 maanden?

Hoe goed of slecht beleeft men de EOT-regeling? Hoe evolueert deze beleving in de eerste 30 maanden? Hoe goed of slecht beleeft men de EOT-regeling? Hoe evolueert deze beleving in de eerste 30 maanden? Auteur: Ruben Brondeel i.s.m. Prof. A. Buysse Onderzoeksvraag Tijdens het proces van een echtscheiding

Nadere informatie

Nieuwe boekhoudwetgeving op komst

Nieuwe boekhoudwetgeving op komst Nieuwe boekhoudwetgeving op komst Prof. dr. Stijn Goeminne, Universiteit Gent, Vakgroep Publieke Governance, Management en Financiën In het werkveld zijn de bepalingen van W.Venn. en haar uitvoeringsbesluit

Nadere informatie

Ik wil mijn zoons helpen aan een netwerk, een adviespunt dat hen verder kan brengen als ze straks het roer overnemen.

Ik wil mijn zoons helpen aan een netwerk, een adviespunt dat hen verder kan brengen als ze straks het roer overnemen. Ik wil mijn zoons helpen aan een netwerk, een adviespunt dat hen verder kan brengen als ze straks het roer overnemen. Introductie Familiebedrijven zijn in Nederland veruit in de meerderheid. Zij leveren

Nadere informatie

BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering

BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: accountancy en financiering 2011 2012 Masterproef Private familiebedrijven en de keuze van financiering Promotor : Prof.

Nadere informatie

FORMELE GESPREKKEN, REGELDRUK EN REGELRUIMTE. Analyse op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek mei 2016

FORMELE GESPREKKEN, REGELDRUK EN REGELRUIMTE. Analyse op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek mei 2016 ARBEIDSMARKTPLATFORM PO. Van en voor werkgevers en werknemers FORMELE GESPREKKEN, REGELDRUK EN REGELRUIMTE Analyse op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 mei 2016 1 Arbeidsmarktplatform

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op:

Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op: Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op: 1. het voorstel van de Europese Commissie tot aanpassing van de Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad tot wijziging

Nadere informatie

23 MAART 2016 MONITORING COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PROF. DR. BARBARA BAARSMA AMSTERDAM, EUMEDION EN CLIFFORD CHANCE

23 MAART 2016 MONITORING COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PROF. DR. BARBARA BAARSMA AMSTERDAM, EUMEDION EN CLIFFORD CHANCE 23 MAART 2016 MONITORING COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PROF. DR. BARBARA BAARSMA AMSTERDAM, EUMEDION EN CLIFFORD CHANCE De huidige Code» Wat is de achtergrond van de Code?» Wat is het doel van de Code?»

Nadere informatie

nr. 533 van ROBRECHT BOTHUYNE datum: 24 mei 2016 aan PHILIPPE MUYTERS Overdrachten familiebedrijf - Stand van zaken

nr. 533 van ROBRECHT BOTHUYNE datum: 24 mei 2016 aan PHILIPPE MUYTERS Overdrachten familiebedrijf - Stand van zaken SCHRIFTELIJKE VRAAG nr. 533 van ROBRECHT BOTHUYNE datum: 24 mei 2016 aan PHILIPPE MUYTERS VLAAMS MINISTER VAN WERK, ECONOMIE, INNOVATIE EN SPORT Overdrachten familiebedrijf - Stand van zaken Vanaf 1 januari

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ VAN DE FEDERALE PARTICIPATIE- EN INVESTERINGSMAATSCHAPPIJ ( FPIM )

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ VAN DE FEDERALE PARTICIPATIE- EN INVESTERINGSMAATSCHAPPIJ ( FPIM ) INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ VAN DE FEDERALE PARTICIPATIE- EN INVESTERINGSMAATSCHAPPIJ ( FPIM ) Artikel 1 - Comité Krachtens artikel 3bis, 17 van de wet van 2 april 1962 betreffende de Federale

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe

Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe 2 Overzicht Deugdelijk bestuur in de private en de publieke sector: een permanente kruisbestuiving Maar, publieke sector is

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

EERSTE HULP BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN EVALUATIERAPPORT

EERSTE HULP BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN EVALUATIERAPPORT EERSTE HULP BIJ HET OPSTELLEN VAN EEN EVALUATIERAPPORT In deze EHB geven we een voorstel van inhoudstafel met de onderdelen waaruit een goed evaluatierapport bestaat. Bij elk onderdeel volgt een korte

Nadere informatie

Seksuele inhibitie en excitatie: een verkennende studie van factoren die samenhangen met variatie in excitatie en inhibitie

Seksuele inhibitie en excitatie: een verkennende studie van factoren die samenhangen met variatie in excitatie en inhibitie Seksuele inhibitie en excitatie: een verkennende studie van factoren die samenhangen met variatie in excitatie en inhibitie Wouter Pinxten (contact: Wouter.Pinxten@UGent.be) Prof. Dr. John Lievens Achtergrond

Nadere informatie

ADVIES (A) CDC-86

ADVIES (A) CDC-86 Commissie voor de Regulering van de Elektriciteit en het Gas Nijverheidsstraat 26-38 1040 Brussel Tel.:. 02/289.76.11 Fax: 02/289.76.99 COMMISSIE VOOR DE REGULERING VAN DE ELEKTRICITEIT EN HET GAS ADVIES

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Activiteitenverslag Commissie Corporate Governance. Juni 2012 Mei 2013

Activiteitenverslag Commissie Corporate Governance. Juni 2012 Mei 2013 Activiteitenverslag Commissie Corporate Governance Juni 2012 Mei 2013 1 Inleiding Hierbij kan u het activiteitenverslag vinden van de Commissie Corporate Governance ( Commissie ) tussen juni 2012 en mei

Nadere informatie

Bedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE

Bedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE Bedrijfsopvolging binnen of buiten Familieverband Mirjam van Praag Hoogleraar Ondernemerschap en organisatie (UvA) Wetenschappelijk directeur ACE SIRET jaarcongres 13-9-2013 Amsterdam Actueel Oud-ondernemers

Nadere informatie

BEHA-INFO, jaargang 12, nr. 101, p VERSCHUERE, B., (2007), De problematiek van de wachtlijsten in de zorg,

BEHA-INFO, jaargang 12, nr. 101, p VERSCHUERE, B., (2007), De problematiek van de wachtlijsten in de zorg, De verscheidenheid aan wachtlijsten bij de palliatieve eenheden in Vlaanderen Een onderzoek naar de achterliggende oorzaken van wachtlijsten bij palliatieve eenheden en hun ethische impact op de betrokken

Nadere informatie

Samenvatting. Inleiding

Samenvatting. Inleiding Inleiding Overgewicht en obesitas bij kinderen is een serieus volksgezondheidsprobleem. Het wordt veroorzaakt door een complex geheel van onderling samenhangende persoonlijke, sociale en omgevingsfactoren.

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

aé=êéä~íáé=íìëëéå=ñ~ãáäá~äé=éáöéåççã=éå=ñáå~ååáøäé= éêéëí~íáéë=áå=ñ~ãáäáéäéçêáàîéåk

aé=êéä~íáé=íìëëéå=ñ~ãáäá~äé=éáöéåççã=éå=ñáå~ååáøäé= éêéëí~íáéë=áå=ñ~ãáäáéäéçêáàîéåk aé=êéä~íáé=íìëëéå=ñ~ãáäá~äé=éáöéåççã=éå=ñáå~ååáøäé= éêéëí~íáéë=áå=ñ~ãáäáéäéçêáàîéåk j~êåá~=_ççåéå éêçãçíçê=w mêçñk=çêk=táã=slloab`hbop = j~ëíéêéêçéñ=îççêöéçê~öéå=íçí=üéí=äéâçãéå=î~å=çé=öê~~ç=î~å= ã~ëíéê=áå=çé=íçéöéé~ëíé=éåçåçãáëåüé=ïéíéåëåü~éééåi=

Nadere informatie

Vennootschapsvormen en de daaraan gekoppelde keuzes, en risico s. Bruno De Vuyst. VUB Starterseminarie 18 oktober 2007 NV: 61.500.

Vennootschapsvormen en de daaraan gekoppelde keuzes, en risico s. Bruno De Vuyst. VUB Starterseminarie 18 oktober 2007 NV: 61.500. MARX VAN RANST VERMEERSCH & PARTNERS The LAW FIRM that WORKS Vennootschapsvormen en de daaraan gekoppelde keuzes, en risico s VUB Starterseminarie 18 oktober 2007 Bruno De Vuyst MVV&P - 2007 Vereist aantal

Nadere informatie

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies De commissie vindt dat integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in de bedrijfsvoering

Nadere informatie

AOS docentonderzoek. Rapporteren en presenteren

AOS docentonderzoek. Rapporteren en presenteren Het forum AOS docentonderzoek Rapporteren en presenteren Wanneer is je onderzoek geslaagd? Evalueren en beoordelen Oefening 4 (pagina 316 of 321) Rapporteren en presenteren Verspreiding van resultaten

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek: Diversificatiestrategieën van accountantskantoren

Samenvatting onderzoek: Diversificatiestrategieën van accountantskantoren UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 2011 Samenvatting onderzoek: Diversificatiestrategieën van accountantskantoren Frederik Verplancke onder leiding van Prof. dr. Gerrit

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Capita Selecta Recent Arbeidsmarktonderzoek in Vlaanderen

Capita Selecta Recent Arbeidsmarktonderzoek in Vlaanderen RESEARCH SUMMARY ONDERZOEK I.K.V. VIONA STEUNPUNT WSE Capita Selecta Recent Arbeidsmarktonderzoek in Vlaanderen Richtlijnen voor auteurs - De hoofdindeling ligt vast en bestaat uit volgende rubrieken:

Nadere informatie

Structurele ondernemingsstatistieken

Structurele ondernemingsstatistieken 1 Structurele ondernemingsstatistieken - Analyse Structurele ondernemingsstatistieken Een beeld van de structuur van de Belgische economie in 2012 en de mogelijkheden van deze databron De jaarlijkse structurele

Nadere informatie

N Financiële planners A2 Brussel, 27 maart 2014 MH/SL-EDJ/AS 717-2014 ADVIES. over

N Financiële planners A2 Brussel, 27 maart 2014 MH/SL-EDJ/AS 717-2014 ADVIES. over N Financiële planners A2 Brussel, 27 maart 2014 MH/SL-EDJ/AS 717-2014 ADVIES over EEN ONTWERP VAN WET INZAKE HET STATUUT VAN EN HET TOEZICHT OP DE ONAFHANKELIJK FINANCIËLE PLANNERS EN INZAKE HET VERSTREKKEN

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

TOELICHTING WIJZIGING VAN DE STATUTEN EN VAN HET

TOELICHTING WIJZIGING VAN DE STATUTEN EN VAN HET 1 TOELICHTING WIJZIGING VAN DE STATUTEN EN VAN HET HUISHOUDELIJK REGLEMENT - BGWF RvB april 2015 De inwerkingtreding van de wet van 4 april 2014 betreffende de verzekeringen vereist een aanpassing van

Nadere informatie

JOBDISABILI. Sociale Onderneming Informatiefiche (ITALIË) A. SOCIALE VERANDERING. Opgericht in 2011. Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA)

JOBDISABILI. Sociale Onderneming Informatiefiche (ITALIË) A. SOCIALE VERANDERING. Opgericht in 2011. Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA) www.socialbiz.eu Sociale Onderneming Informatiefiche JOBDISABILI (ITALIË) Opgericht in 2011 Rechtsvorm Bedrijf met beperkte aansprakelijkheid (BVBA) Sector Werkgebied Diensten aan bedrijven Lokaal, Europa

Nadere informatie

Rapportage Monitoring Commissie Doelstelling III

Rapportage Monitoring Commissie Doelstelling III Rapportage Monitoring Commissie Doelstelling III Dr. G. van der Laan Doelstelling III van de offerte van 24 maart luidt: Het verkrijgen van inzicht terzake van de bestuurdersbenoemingen na januari 2004

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Onderzoek over de planning van de bedrijfsoverdracht uitgevoerd met de steun van Agentschap Ondernemen Prof. dr. Tensie Steijvers drs. Ine Umans Universiteit Hasselt RCEF

Nadere informatie

Activiteitenverslag: Commissie Corporate Governance. Januari 2011 juni Inleiding

Activiteitenverslag: Commissie Corporate Governance. Januari 2011 juni Inleiding COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PRIVATE STICHTING Activiteitenverslag: Commissie Corporate Governance Januari 2011 juni 2012 1 Inleiding Hierbij kan u het activiteitenverslag vinden van de Commissie Corporate

Nadere informatie

FSMA_2015_18 dd. 10/12/2015 Aanbevelingen met betrekking tot persberichten over transparantiekennisgevingen

FSMA_2015_18 dd. 10/12/2015 Aanbevelingen met betrekking tot persberichten over transparantiekennisgevingen Mededeling FSMA_2015_18 dd. 10/12/2015 Aanbevelingen met betrekking tot persberichten over transparantiekennisgevingen (artikel 14, eerste lid, van de wet van 2 mei 2007) Toepassingsgebied: Het toepassingsgebied

Nadere informatie

Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden

Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom

Nadere informatie

RNCI sessie 26 oktober 2009. Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag

RNCI sessie 26 oktober 2009. Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag RNCI sessie 26 oktober 2009 Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag 1 Inhoudsopgave bespreking wetsontwerp Bron: Wetsontwerp tot versterking van het deugdelijk

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers)

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) FEDERGON OPDRACHTGEVERS BEOORDELEN INTERIM MANAGEMENT PROVIDERS POSITIEF Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) Tevredenheidsonderzoek bij de klanten van interim management

Nadere informatie

Verklaring betreffende de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van een vennootschap of vereniging

Verklaring betreffende de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van een vennootschap of vereniging Verklaring betreffende de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van een vennootschap of vereniging De wet ter voorkoming van witwassen van geld en terrorismefinanciering verplicht de banken tot

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 260 COMMUNICATIE OVER CONTROLE-AANGELEGENHEDEN MET HET TOEZICHTHOUDEND ORGAAN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 260 COMMUNICATIE OVER CONTROLE-AANGELEGENHEDEN MET HET TOEZICHTHOUDEND ORGAAN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 260 COMMUNICATIE OVER CONTROLE-AANGELEGENHEDEN MET HET TOEZICHTHOUDEND ORGAAN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Relevant orgaan... 5-10 Te communiceren controle-aangelegenheden

Nadere informatie

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland 18 december 2012 Social Media Onderzoek MKB Nederland 1. Inleiding Er wordt al jaren veel gesproken en geschreven over social media. Niet alleen in kranten en tijdschriften, maar ook op tv en het internet.

Nadere informatie

Februari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie

Februari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie Februari 2018 Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie De tekst van deze brochure is een samenvatting van het NEMACC-rapport MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland, een verkennend

Nadere informatie

Verklaring m.b.t. de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van rechtspersonen en andere juridische constructies

Verklaring m.b.t. de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van rechtspersonen en andere juridische constructies Verklaring m.b.t. de identiteit van de uiteindelijke begunstigde(n) van rechtspersonen en andere juridische constructies De wet ter voorkoming van witwassen van geld en terrorismefinanciering, verplicht

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Het meten van regula e-ac viteiten van docenten

Het meten van regula e-ac viteiten van docenten Samenvatting 142 Samenvatting Leerlingen van nu zullen hun werk in steeds veranderende omstandigheden gaan doen, met daarbij horende eisen van werkgevers. Het onderwijs kan daarom niet voorbijgaan aan

Nadere informatie

Masterproef De rol van de accountant in familieondernemingen

Masterproef De rol van de accountant in familieondernemingen 2012 2013 FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur: accountancy en financiering Masterproef De rol van de accountant in familieondernemingen

Nadere informatie

Aanvraagformulier openen Rabo Business Account voor vennootschappen of VZW

Aanvraagformulier openen Rabo Business Account voor vennootschappen of VZW Aanvraagformulier openen Rabo Business Account voor vennootschappen of VZW 1. Identificatie vennootschap: Sociale benaming: Vennootschapsvorm: Handelsbenaming: Aard van de activiteit: Ondernemingsnummer:

Nadere informatie

KEY ISSUES - Corporate Governance COMMISSIE VOOR HET BANK- EN FINANCIEWEZEN

KEY ISSUES - Corporate Governance COMMISSIE VOOR HET BANK- EN FINANCIEWEZEN KEY ISSUES - Corporate Governance COMMISSIE VOOR HET BANK- EN FINANCIEWEZEN Rapportering corporate governance Brussel, 18 november 1999 Mevrouw, Mijnheer, De Commissie voor het Bank en Financiewezen en

Nadere informatie

ABLYNX NV. (de Vennootschap of Ablynx )

ABLYNX NV. (de Vennootschap of Ablynx ) ABLYNX NV Naamloze Vennootschap die een openbaar beroep heeft gedaan op het spaarwezen Maatschappelijke zetel: Technologiepark 21, 9052 Zwijnaarde Ondernemingsnummer: 0475.295.446 (RPR Gent) (de Vennootschap

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Stembeleid AEGON Nederland N.V.

Stembeleid AEGON Nederland N.V. Jaarverslag 2008 Stembeleid AEGON Nederland N.V. Inleiding AEGON is een wereldwijde organisatie. Dit stemverslag heeft uitsluitend betrekking op de beleggingen van AEGON Nederland N.V. en haar dochtermaatschappijen

Nadere informatie

RAAD VAN STATE afdeling Wetgeving

RAAD VAN STATE afdeling Wetgeving RAAD VAN STATE afdeling Wetgeving advies 60.262/1 van 16 november 2016 over een ontwerp van besluit van de Vlaamse Regering tot wijziging van artikel 3 van het besluit van de Vlaamse Regering van 29 mei

Nadere informatie