Board Dynamics & Profiel van de De Nieuwe Commissaris

Transcriptie

1 Board Dynamics & Profiel van de De Nieuwe Commissaris Maart 2015

2 Trends 1 Toenemende invloed stakeholders Naast aandeelhouders, ook andere financiers, maatschappelijke organisaties Publiek volgt kritisch de directie en commissarissen Aan de kaak stellen (vermeende) misstanden en megalomanie Inspraak werknemers bij benoeming één / meerdere commissarissen De-mythologisering van senior management Steeds kortere life expectancy bestuurders

3 Trends 2 Samenstelling RvC reflectie stakeholder-krachtenveld Shake out / teloorgang vriendjesbastion Meer interesse voor onbekende commissaris / anders denkenden; inclusiveness professionelere samenstelling en werving voortdurende toetsing kwaliteit Commissarissen (zelfevaluatie, verantwoording) hogere beloningen criteria en vormen ter discussie

4 Samenstelling RvC 1 Bestuurlijke ervaring Spreiding van specifieke deskundigheid t.a.v. één of meer aspecten van het ondernemingsbeleid: Ondernemerschap/commercieel/marketing Financieel-economisch Technologie/research/wetenschap Politiek/overheid/ maatschappij Ondernemingsrecht in brede zin Personeelszaken en sociale verhoudingen IT/Multimedia Spreiding van ervaring in die gebieden waar de organisatie actief is of zal worden (netwerk en aansluiting) Persoonlijke competenties En last but not least: algemene ontwikkeling en wisdom 4

5 Samenstelling RvC 2 Vaste Commissies: Audit Commissies (met financieel expert) Remuneratiecommissie Selectie- en benoemingscommissies Kwaliteitscommissie (Zorgsector) Nieuw Commissie IT en Innovatie Commissie Vastgoed Dilemma: Wat bereid je voor in commissies en wat hoort ten principale bij de voltallige Raad Strategie commissie? Governance commissie? 5

6 Wat willen Commissarissen graag zelf Rolverbreding met name voor niet financiële prestaties Toekomstgerichte informatie naast terugblik Snel en goed geïnformeerd zijn Meebepalen/beoordelen strategie plus toetsen haalbaarheid Risico s pro-actief meemanagen / benchmarking - eigen onderzoek Ontwikkelen leiderschap en betrokkenheid bij alle key management posities Meer uitdagen van status quo minder vanzelfsprekendheid van gedrag en handelen Actieve relaties OR en tweede echelon bron: De Tafel van DeNieuweCommissaris 6

7 Rollen Klassieke Commissaris Profit AEX, midkap (beursgenoteerd) Niet- beursgenoteerd RVT Non-profit Medeondernemer Adviseur Private equity Collega / ex DGA / investeerder 7

8 Een commissaris profiel uit de krant U houdt toezicht op het strategisch (meerjaren)beleid en vervult de formele taken die betrekking hebben op het toezicht. U toetst strategische afwegingen in relatie tot de (maatschappelijke) doelstellingen van de zorgorganisatie en het belang van interne en externe stakeholders. Met de bestuurder deelt u thema s als de afstemming tussen strategie en bedrijfsprocessen, portfoliomanagement, innovatie van het zorgaanbod en versterking van de ketengerichtheid. Gezocht wordt naar kandidaten met ruime ervaring en kennis van actuele maatschappelijke ontwikkelingen rondom wonen, welzijn en zorg. U bent bekend met het terrein en de actoren op het raakvlak van wonen, welzijn en zorg en goed ingevoerd in actuele vraagstukken rond innovatieve vormen van wonen met zorg in samenwerking met lokale en regionale partijen. U hebt een scherp oog voor de eisen die cliëntregie stelt aan professionaliteit van medewerkers. Een goed ontwikkeld gevoel voor zowel de sociale dynamiek als de proceskant van complexe samenwerkingsinititiatieven rond nieuwe woonzorgvormen en diensten completeert het beeld. Men zoekt vaak schaap met vijf poten Waarom zou je het willen? Waar reageer je op? 8

9 Nieuwe Commissaris profiel Competenties: committee-geschiktheid Finance, Auditcommittee Rol in een team / persoonlijkheid / leiderschapskenmerken bruggenbouwer, onderzoeker, luis in de pels etc. Stakeholder-connectie vakbondsachtergrond Unieke expertise hoogleraar nieuwe media Ervaring expansie in de Duitse markt Wat breng jezelf mee? 9

10 Standaardprofiel Commissaris Veel aandacht voor: Bestuurlijke ervaring Ervaren business(wo)man Financieel inzicht Specifieke kennis Boven materie staan Reputatie Internationaal Minder aandacht voor: Conflicthantering Leiderschapsstijl Tijdselement Gedragsanalyse Macht Arrogantie Geduld Luistervermogen Weinig aandacht voor: Mensenkennis Professioneel assessment Individueel Team Cultuur fit Team fit Inschatten bestuurlijke verhoudingen 10

11 Toetreding als NieuweCommissaris Board dynamics verhoudingen tussen RvB, RvC en aandeelhouders Strategische uitdagingen / werkterreinen Competenties, rollen en ervaring in het team complementariteit en groepsdynamiek uitkomst zelf-evaluatie? Inzicht in de organisatie door zelf-onderzoek/due diligence Verankering in / feeling met krachtenveld stakeholders toezichthouders dienen de buitenwereld binnen te brengen Typisch DNC: nieuwe competenties ICT / Nieuwe Media / HR / Transformatie / Vastgoed 11

12 Commissaris zijn / worden Waarom is Commissaris zijn zo n moeilijk baantje? Arie Piet, onderdirecteur Nationale Bank België en commissaris Onvoldoende deskundig in sector/bedrijf Afhankelijk van informatie van Bestuurder Werk in deeltijd Het adresseren van onderliggende groepsprocessen en early warnings Belang van introductieprogramma, zelfevaluatie en permanente educatie Er bestaan instrumenten ter verhoging effectiviteit 12

13 Raad is en blijft verantwoordelijk Competenties / specialismen worden aangewend voor committees Voorbeeld: De voorzitter van de Auditcommittee zorgt dat op basis van alle informatie de relevante dilemma s aan de Raad worden voorgelegd De hele Raad is en blijft verantwoordelijk voor besluitvorming Ander voorbeeld: Remuneratie wordt vaak in een committee belegd / voorbereid. De werkgeversrol (beoordeling en benoeming) wordt integraal door de hele Raad ingevuld Ook als je een specifieke pet op hebt ( overheidscommissaris, benoemd door de OR of de cliëntenraad ) opereer je altijd in het belang van de organisatie Expertises worden benut, maar je bent verantwoordelijk voor de totale portfolio van de Raad 13

14 Besluitvormingsproces Plaats van de commissaris in het besluitvormingsproces: Directie / RvB Initiëren Implementeren Bijsturen Goedkeuren Monitoren Evalueren RvC / RvT 14

15 Aantredend commissaris Eerstejaar commissariaat vaak noch effectief of succesvol?! (Onderzoek: Insead/CMI) Meer dan de helft van commissarissen vindt zichzelf niet effectief in eerste jaar Bijna 75% weet niet hoever ze kan gaan bij ondervraging bestuurders Meerderheid betreurt gebrek contact met medebestuurders buiten vergadertijd Angst voor: Claims door aansprakelijkheid Reputatieverlies Maar: de meesten hebben als bestuurder veel profijt van hun commissariaat! 15

16 KSF van Commissaris Affiniteit met aard activiteiten en cultuur organisatie Zicht op business drivers en omgevingsfactoren die succes bepalen Snel overzicht op basis van beperkte informatie (weten waar het zit) Herkennen van talent en early warnings Vanuit overzicht beschouwen en de diepte in Wijsheid en nieuwsgierigheid Autonoom kader en bestuurlijke moed Tegen je verlies kunnen ( Cruijff-syndroom ) Onderdeel van een team zijn en blijven bron: bevindingen door DeNieuweCommissaris,

17 Het kiezen voor een commissariaat What does it take? Non executive optreden ipv. executive een succesvolle manager is niet altijd een impactvolle commissaris het helpt als je je bewust bent van rolwisseling Tijdsbesteding en mentale ruimte Vertrouwen in het team, met name in de voorzitter Vertrouwen in integriteit van de Board / de organisatie Je verbindt er wel je goede naam aan eigen due diligence een uitgebreide kennismaking voorafgaand aan het accepteren professioneel search bureau op basis van strategisch profiel 17