Een onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de Nederlandse wijnmarkt

Transcriptie

1 Een onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de Nederlandse wijnmarkt Casestudy bedrijf X Beverwijk, juli 2006 Auteur: Jaap Hilbers Studentnummer: Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Afdeling Business Studies Afstudeerrichting Marketing & Organisatie 1e corrector: Drs. A.C.J. Meulemans 2e corrector: Prof. Drs. J.H.J.P. Tettero 1

2 2

3 Voorwoord Voor u ligt het afstudeerverslag dat is geschreven ter afsluiting van mijn studie Business Studies, met de afstudeerrichting marketing en organisatie, aan de Universiteit van Amsterdam. Door middel van dit onderzoek is tevens een einde gekomen aan mijn studententijd. Deze tijd is een zeer leerzame periode geweest, waar ik met name heb geleerd dat de theorie niet altijd de praktijk is en andersom. Gedurende de periode januari 2006 tot en met juni 2006 heb ik met veel plezier gewerkt op de afdeling Wijn van bedrijf X. Naast het realiseren van mijn afstudeeronderzoek heb ik ook de kans gekregen om praktijkervaring op te doen. Hiervoor wil ik graag mijn afstudeerbegeleiders van bedrijf X van harte bedanken. Voor de aanvang van mijn stage was de interesse in wijn niet zo groot en had ik al helmaal niet kunnen bedenken dat bij het verkopen van wijn zoveel komt kijken. Voor het schrijven van dit afstudeerverslag wil ik tevens de heer A.C.J. Meulemans bedanken voor zijn commentaar en aanwijzingen. Met name zijn inzicht in de wijnmarkt is voor mij een nuttige bijdrage geweest tijdens het schrijven van mijn scriptie. Tenslotte wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om mijn ouders, zus en vrienden te bedanken voor hun steun en betrokkenheid tijdens mijn studententijd en bij het schrijven van mijn scriptie. Jaap Hilbers Juni

4 Samenvatting In dit onderzoek wordt de positionering van een assortiment wijn in de hedendaagse Nederlandse wijnmarkt onderzocht en beschreven. De conclusie van het theoretische deel van deze scriptie zal worden getoetst door middel van een casestudy bij bedrijf X. Bedrijf X heeft de komende tijd als doel om meer toegankelijkere winkels te creëren. De probleemstelling van dit onderzoek is algemeen geformuleerd en kan worden getoetst door elke onderneming, actief in de Nederlandse wijnmarkt. De probleemstelling luidt: Weke trends zijn waarneembaar in de hedendaagse Nederlandse wijnmarkt en hoe dient een assortiment wijn binnen deze markt te worden gepositioneerd? Aan de hand van ontwikkelingen in de detailhandel, diverse theoretische concepten op het gebied van positionering en positioneringsstrategieën, en ontwikkelingen en trends in de Nederlandse wijnmarkt zal getracht worden een antwoord te geven op bovenstaande probleemstelling. Na onderzoek kan het volgende samengevat geconcludeerd worden. Allereerst is de detailhandel in het algemeen de laatste jaren veranderd. Omzet en marges staan onder druk, de consument vraagt om oplossingsgerichte producten en/of diensten en de consument wil 24 uur per dag, 7 dagen per week kunnen communiceren met de winkel. Voor de huidige detailhandelsmarkt gelden de strategieën van Johnson en Scholes (1997) in combinatie met de strategieën van Treacy en Wiersema (1993). Volgens Johnson en Scholes geldt dat de prijs van het product wordt bepaald door de toegevoegde waarde die de afnemers percipiëren. Volgens Treacy en Wiersema bestaat er een verband tussen het verwachtingsniveau van de afnemers en het prestatieniveau van de marktleiders. Voor de Nederlandse wijnmarkt geldt dat er zowel mogelijkheden als eventuele gevaren zijn. Eén van de grootste mogelijkheden is het feit dat de totale wijnmarkt groeiende is. Een andere mogelijkheid voor detaillisten in de wijnmarkt ontstaat door het profiel vann de huidige consumenten van wijn. De wijndrinker is over het algemeen een vrouw van boven de vijftig jaar met een boven modaal inkomen. Daarnaast heeft de grootste groep 4

5 wijndrinkers geen verstand van wijn. Mogelijkheden liggen dus in het meer bekend en populair maken van wijn bij de jongere en/of onervaren wijndrinker. Een duidelijke presentatie is wel van belang voor de jongere en/of onervaren wijndrinker. De nadruk zal moeten liggen op presenteren en communiceren. De gekozen doelgroep moet de wijnomschrijvingen begrijpen en wijn gemakkelijk kunnen kiezen. Het assortiment moet tevens aansluiten bij de gekozen doelgroep. De jongere en/of onervaren wijndrinkers zullen het assortiment vergelijken met het assortiment wijn in een supermarkt. Daarom zullen er ook goedkopere wijnen moeten worden aangeboden. Voor de ervaren wijndrinkers dient het assortiment onderscheidend te zijn van de supermarkt. Voor jongere en/of onervaren wijndrinkers geldt mogelijk ook dat deze groep eerder overgehaald kan worden door innovaties op wijngebied, zoals wijn in blik. Als positioneringsstrategie voor een assortiment wijn zou een gedifferentieerde strategie gevolgd moeten worden, zoals door Johnson en Scholes geformuleerd. Binnen de gedifferentieerde strategie probeert een onderneming de gehele markt of een groot gedeelte van de markt te bestrijken door middel van meerdere onderscheidende marktsegmenten met ieder een eigen marketingbenadering. Binnen deze strategie is het mogelijk om een assortiment wijn aan te bieden voor elk gebruikstype, met elk een eigen marktbenadering. Daarnaast dient wel rekening gehouden te worden met de veranderende wensen van de consument. Het minimale verwachtingsniveau (Treacy en Wiersema, 1993) van de consument is steeds hoger te komen liggen, waardoor een detaillist vanzelfsprekend hierop dient aan te sluiten. Om te excelleren in een markt dient een detaillist uit te steken boven het prestatieniveau van de marktleider. Bovenstaande conclusie voor een assortiment wijn is in deze scriptie getoetst door als uitgangspunt het bedrijf X te nemen. Bedrijf X heeft de komende jaren als doel om meer toegankelijke winkels te creëren. 5

6 Binnen bedrijf X heeft het assortiment wijn een bijdrage in omzet van ongeveer 23 procent. De afgelopen jaren ( ) zijn de omzet en verkochte liters sterk gestegen, respectievelijk tot a procent en b procent. De gemiddelde marge is hierbij tevens flink toegenomen, van a procent naar b procent. Bijdrage aan deze groei is de marktgroei van verschillende artikelgroepen. Tevens weet bedrijf X mogelijkheden in de markt sterk te benutten. Het assortiment wijn bij bedrijf X is op dit moment ingedeeld naar verschillende categorieën, van een voordeelselectie tot een topselectie. De huidige indeling van de wijnen bij bedrijf X begint bij land en streek van herkomst, vervolgens naar prijs en wordt tenslotte ingedeeld naar kleur. In het segment van z euro verkoopt bedrijf X de meeste wijnen. Tevens is het segment z euro het grootste segment met 133 wijnen (bijna 35 procent van totaal assortiment). Dit segment is eveneens het meest succesvol in brutowinst met een bijdrage van y procent. Uit onderzoek blijkt dat de gemiddelde klant bij bedrijf X in de leeftijd van jaar sterk oververtegenwoordigd is. Tevens zijn een boven modaal inkomen en een tweepersoonshuishouden sterk vertegenwoordigd. De verschillende respondenten in het onderzoek gaven aan dat de factoren prijs, advies van personeel, aanbiedingen, kleur en herkomst de meest belangrijke factoren zijn bij aankoop van een fles wijn. Wanneer leeftijd aan de uitgaven voor een fles wijn wordt gekoppeld, dan blijkt dat de leeftijdscategorie van jaar vooral wijn koopt in de prijscategorie 0-5 euro. De leeftijdscategorie jaar koopt vooral wijn van 5-8 euro. Voor de leeftijdscategorieën jaar en jaar is prijs een zeer belangrijke factor bij aankoop van een fles wijn. Kleur van de wijn wordt door de leeftijdscategorie jaar belangrijk gevonden. De trends en ontwikkelingen in de wijnmarkt hebben reeds aangegeven dat een gedifferentieerde strategie gevolgd moet worden. Uit onderzoek blijkt dat bedrijf X deze strategie niet volgt. De nadruk binnen bedrijf X is teveel gericht op wijnen in het segment z euro, welke voornamelijk wordt gekocht door de oudere leeftijdscategorie. Om jongere leeftijdscategorieën te bereiken dient bedrijf X enige aanpassingen door te voeren binnen het assortiment wijn én de presentatie hiervan. De jongere en/of 6

7 onervaren wijndrinkers moeten handvatten worden aangeboden om wijn te gaan drinken. Hierbij kan worden gedacht aan een starterassortiment, welke duidelijke smaakomschrijvingen en drinkmomenten bevat. Daarnaast moeten er meer wijnen worden aangeboden in het segment k euro óf dient deze categorie beter gecommuniceerd worden. Tevens dient het assortiment anders ingedeeld te worden in de winkel. De factor kleur dient de eerste variabele te zijn, waarna prijs en land van herkomst als tweede en derde variabelen volgen. 7

8 Inhoud Voorwoord Samenvatting Inhoud INLEIDING DETAILHANDEL Wat is detailhandel? Functie van de detailhandel Van sellersmarket naar buyersmarket (van product push naar demand pull) Van demand pull naar demand satisfying Integratie Plaats detailhandel in de economische theorie Toekomst van de detailhandel POSITIONERING Plaats van positionering in traditionele marketingmethode Wat is positionering?...21 Positioneringsonderdelen & positioneringsmodel POSITIONERINGSSTRATEGIEËN Generieke concurrentiestrategieën van Porter Algeheel kostleiderschap Differentiatie Concentratie (focus) Concurrentiestrategieën Johnson & Scholes Waardestrategieën Treacy & Wiersema Positioneringsstrategieën in de detailhandel EXTERNE ANALYSE Macro-omgevingsanalyse Demografische factoren Economische factoren Sociaal- Culturele factoren Technologische factoren Ecologische factoren Politiek-juridische factoren Marktanalyse Nederlandse wijnmarkt Consumptie per inwoner Volume ontwikkeling Omzet-en prijsontwikkeling Oude wereld vs Nieuwe Wereldontwikkeling Herkomst naar land Kleur Aankoopplaats Verpakking Profiel Nederlandse wijndrinker Gebruikstype wijndrinkers Drinken van wijn Concurrentieanalyse van de gehele wijnmarkt Dreiging van mogelijke toetreders

9 4.3.2 Concurrenten binnen de bedrijfstak Onderhandelingsmacht van leveranciers Onderhandelingsmacht van afnemers Substituten BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING METHODE VAN ONDERZOEK Onderzoeksstrategie Onderzoeksmethode CASESTUDY BEDRIJF X Geschiedenis bedrijf X Organisatiestructuur Missie, visie en kernwaarden Strategie Omzetontwikkeling bedrijf X Productgroepen Productgroep wijn Assortimentsopbouw Productgroepontwikkeling Marge-ontwikkeling Herkomst Ontwikkeling in kleur Dynamische ADM-analyse Goudmijnanalyse Wijnen naar verkoopprijs Doelstellingen productgroep wijn CONCURRENTEN VAN BEDRIJF X Theoretisch kader...73 Onderzoeksverantwoording Onderzoeksresul taten A B C D E F G H Concurrenten ten opzichte van bedrijf X AFNEMERSANALYSE Theoretisch kader...82 Onderzoeksverantwoording Onderzoeksresultaten CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusie theoretisch onderzoek Conclusie bedrijf X Aanbevelingen bedrijf X Tekortkomingen...91 BIBLIOGRAFIE...92 BIJLAGEN

10 Inleiding Aanleiding van het onderzoek Op het moment van het schrijven van dit onderzoek heeft bedrijf X een x aantal winkels. De strategie voor de komende jaren binnen bedrijf X is gericht zijn op herpositionering naar het midden van de slijterijmarkt en verbreding van de doelgroep. Dit onderzoek bij de productgroep Wijn is dan ook in de context van deze voorgenomen herpositionering geschreven. De afgelopen jaren is de Nederlandse wijnmarkt sterk gegroeid. De consumptie per inwoner was 21,3 liter wijn in Dat is 0,7 liter meer dan in 2004 en zelfs 4,7 liter meer dan tien jaar geleden werd gedronken. Binnen de Nederlandse wijnmarkt is er echter steeds meer sprake van branchevervaging. Steeds meer ondernemingen gaan wijn verkopen. De grootste concurrentie voor de slijter komt al enkele jaren van het supermarktsegment. Hier werd in 2001 nog 69 procent van alle wijn verkocht en in procent. Tevens liggen de verkoopprijzen in het supermarktsegment lager. Daarentegen zijn er nog wel kansen in Nederlandse wijnmarkt aanwezig. Zo zijn er nog genoeg potentiële wijndrinkers in Nederland. De huidige wijndrinker is op dit moment een vrouw en ouder dan 50 jaar, met een bovenmodaal inkomen. Wijn wordt nog niet of zeer weinig gedronken door jongere leeftijdscategorieën. Aan de ondernemer dus de taak om wijn meer toegankelijk te maken voor jongere leeftijdscategorieën. Voor bedrijf X zijn er nog eveneens diverse mogelijkheden om te groeien binnen de Nederlandse wijnmarkt. Eén van de doelen in dit onderzoek is om verschillende trends in de Nederlandse wijnmarkt te signaleren en deze proberen te vertalen naar het assortiment wijn. Probleemstelling In dit onderzoek wordt de volgende probleemstelling beantwoord met behulp van diverse literatuurstudies: Weke trends zijn waarneembaar in de hedendaagse Nederlandse wijnmarkt en hoe dient een assortiment wijn binnen deze markt te worden gepositioneerd? 10

11 Bovenstaande probleemstelling wordt ondersteund door de volgende deelvragen: - Wat is de functie van de detailhandel? - Wat is positionering? - Welke positioneringsstrategieën zijn er mogelijk? - Welke ontwikkelingen vinden plaats in de Nederlandse wijnmarkt? De probleemstelling wordt getoetst aan de hand van een enkelvoudige casestudy: een studie naar de productgroep Wijn binnen bedrijf X. Binnen deze casestudy wordt gebruik gemaakt van een documentenstudie, schriftelijke en mondelinge vraagmethoden en verschillende observaties. Opbouw scriptie Het eerste deel van de scriptie bestaat voornamelijk uit theorie. In hoofdstuk één wordt de veranderende functie van de detailhandel besproken. Dit hoofdstuk bespreekt met name de verschuiving van de macht van de fabrikant naar de afnemer, waardoor de marketingmix voor de detaillist steeds complexer wordt. Hoofdstuk twee behandelt de theorie van positionering; op welke manier kunnen ondernemingen zich plaatsen in het hoofd van de doelgroep en welke analyses dienen hiervoor uitgevoerd te worden. Hoofdstuk drie beschrijft de verschillende positoneringsstrategieën welke in de loop der jaren door verschillende auteurs zijn beschreven. De analyses uit hoofdstuk drie worden in hoofdstuk vier verder behandelt. Hierin komen een macro-omgevingsanalyse, een omgevingsanalyse en een bedrijfstakanalyse aan bod. Hoofdstuk vijf geeft antwoordt op de probleemstelling. Hoofdstuk zes behandelt de methode van onderzoek zoals deze in de volgende hoofdstukken wordt gebruikt. Hoofdstuk zeven bespreekt de toetsing van deze probleemstelling door middel van de case-study. Hoofdstuk acht beschrijft de concurrenten en hoofdstuk negen schetst de afnemers van bedrijf X. Hoofdstuk tien, tenslotte, bestaat uit conclusies die uit de case-study kunnen worden getrokken en zal aanbevelingen voor bedrijf X bevatten. De grafische weergave van de opbouw van deze scriptie is als volgt: 11

12 Theoretisch onderzoek Empirisch onderzoek Analyse Conclusie en aanbevelingen Theorie detailhandel Theorie positionering Theorie positioneringsstrategieën Positionerings -strategie Nederlandse wijnmarkt Casestudy Analyse resultaten Conclusie en aanbevelingen Ontwikkelingen Nederlandse wijnmarkt Terugkoppeling literatuur Figuur 1: Grafische weergave scriptie 12

13 1 Detailhandel Dit hoofdstuk behandelt het vraagstuk detailhandel, de functie van detailhandel en hoe deze in de loop der jaren is veranderd. Middels de transactiekostentheorie wordt het bestaan van de detailhandel verklaard. Afsluitend zullen diverse trends en ontwikkelingen worden weergeven welke in de hedendaagse detailhandel van toepassing zijn. 1.1 Wat is detailhandel? De detailhandel wordt omschreven als dat gedeelte van de totale economische bedrijvigheid dat zich bezighoudt met de verkoop van goederen direct aan consumenten. De detailhandel bevindt zich aan de onderkant van een bedrijfskolom en vormt de laatste schakel in het voortbrengingsproces van producenten naar consumenten. 1 De directe omgeving van de detailhandel binnen de bedrijfskolom wordt gevormd door enerzijds de afnemers (consumenten) en anderzijds de toeleveranciers. De toeleveranciers kunnen producenten van eindproducten zijn die rechtstreeks aan de detailhandel leveren. Het kunnen ook grossiers zijn, zoals in het verleden overwegend het geval was: tussenhandelaren die de onevenwichtigheden die ontstonden tussen de grote producten en de kleine winkeliers probeerden te overbruggen Functie van de detailhandel De functie van de detailhandel is in de loop der tijd sterk veranderd. Dit komt door verschillende distributiestadia tussen 1900 en Gedurende deze periode zijn er drie verschillende stadia te herkennen 3 : tot 1960 was de functie van de detailhandel om zo veel mogelijk te verkopen en de distributie van producten en/of diensten zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Er was dus sprake van een sellersmarket. In de tijd van 1960 tot ongeveer 1990 kreeg de consument steeds meer invloed. Het zijn juíst de wensen van de consument waarop de detaillist steeds meer moet inspelen. Er ontstond een buyersmarkt. De laatste tien jaar van de vorige eeuw kan de functie van de detailhandel worden omschreven als een demand satisfying process. Het gaat nu steeds 1 Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz

14 meer om het verlagen van de vind- of zoekproblemen van de consument. In dit laatste stadium wordt ook gedacht in termen van behoeftevervulling. Elk van de bovenstaande stadia had zijn weerslag op de functie van de detailhandel. Vanwege de ontwikkelingen in de detailhandel werd de marketingmix steeds complexer en veranderde de functie van de detailhandel van distributie naar het dienen van de consument. Dit proces wordt hieronder besproken en visueel weergegeven in figuur Van sellersmarket naar buyersmarket (van product push naar demand pull) Tot 1960 was de functie van de detailhandel het verlagen van de totale kosten in de bedrijfskolom door het oplossen van onevenwichtigheden van tijd, plaats en hoeveelheid, aanvankelijk vooral ten gunste van de producenten/leveranciers. De detailhandel was niet veel meer dan een verlengstuk van een goods producing process. In deze periode was er, vanwege een vraagoverschot en een aanbodtekort, sprake van een sellersmarket: de macht lag bij de leveranciers. Zij gebruikten deze macht dan ook, bijvoorbeeld door het instellen en het handhaven van een verticale prijsbinding. Tevens konden detaillisten in deze tijd alleen producten bestellen uit het pakket welke leveranciers aanboden. 4 Producenten hadden dus een dominerende rol in deze tijd. 5 Door de groeiende efficiëntie, als gevolg van massaproductie, sloten de producten, afkomstig van de starre productielijnen, ook niet aan bij de behoeften van de consument. De marketingmixvariabelen Prijs en Product waren dus niet beïnvloedbaar. De verkoopkant in deze tijd was eveneens simpel. Vanwege het vraagoverschot kon alles worden verkocht, mits in voorraad. Zelfs winkels op relatief slechte locaties konden redelijke omzetten behalen. Formules hoefden ook nog niet ontwikkeld te worden. De omzet kwam toch wel. De P van promotie was dan ook niet van belang. De enige beïnvloedbare P s waren die van personeel en van fysieke distributie (Plaats). Door de alsmaar groeiende efficiëntie in het productieproces is een aanbod van producten ontstaan welke via een veelheid van afzetkanalen verkocht moest worden. De consument kreeg steeds meer keuze en kreeg ook meer te besteden. Er bleek dan ook een 4 Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz Slywotzky, A.J. (2000), The Age of the Choiceboard. Harvard Business Review, januari-februari, blz

15 verandering in de marketingstrategie van producenten nodig. 6 De massaconsumptie had tot gevolg dat de detailhandelsondernemingen groeiden, vaak zelfs meer dan de producenten. Deze ontwikkeling zorgde, tegelijkertijd met het ontstaan van een aanbodoverschot, voor het verschuiven van de macht binnen de bedrijfskolom: van producent naar detaillist. Verticale prijsbinding werd afgeschaft waardoor de detailhandel het prijsinstrument in de marketingmix kon opnemen. De toegenomen omvang van detailhandelsondernemingen stelde hen bovendien in staat om eigen merken te gaan ontwikkelen. Het geboden assortiment werd voortaan samengesteld door de detaillisten. De detaillisten ontwikkelden ook meer vraaggerichte formules. Door de ontwikkeling van deze formules begonnen de consumenten de productieketen aan te sturen en was er sprake van een zogenaamde buyersmarket. 7 Gedurende de jaren tachtig zette de hier beschreven trend zich door en werd de term demand pull populair. Hieronder wordt verstaan dat die detaillist die de vraag van de consument het beste weet te vertalen naar een aansprekend assortiment, de slag om de klant wint. De afnemer is de drijfveer achter het ontstaan van nieuwe producten. 8 Vernieuwingen en productverbeteringen ontstaan eerder als reactie op problemen en behoeftes van de afnemer (demand pull) dan als gevolg van technologische ontwikkelingen (technology push) Van demand pull naar demand satisfying Het verschuiven van de macht in de bedrijfskolom, van producent richting consument, werd vanaf 1990 nog duidelijker. De consument is nóg minder voorspelbaar geworden en het segmenteren van de markt op basis van doelgroepen blijkt niet meer te werken. Consumenten worden individualistischer en voor de detailhandel wordt het noodzakelijk om over te gaan op momentenmarketing. Detaillisten gaan dus over van productmarketing naar vraagvolging (demand satisfying). De functie van de detaillist is veranderd van herverdeler tot leverancier of samensteller van op de consumentenbehoefte afgestemde, vraagverwante assortimenten, in een daartoe passende aanbodomgeving. 9 6 Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Sixth edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz Verhage, B. (1994), Grondslagen van de marketing. Houten: EPN, blz Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz

16 De veranderende functie van de detailhandel heeft gevolgen gehad voor de bedrijfsvoering van detaillisten. Verschillende processen moesten binnen ondernemingen opnieuw ingericht worden. Als gevolg hiervan maakt de Value Chain van de detailhandel een snelle ontwikkeling door. Met behulp van Effective Consumer Response (ECR) en Category Management tracht de detaillist de lead-time van zijn producten te verkorten om sneller aan de vraag van de consument te kunnen voldoen. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen in het beïnvloeden van de lead-time bleek Supply Chain Management, een vorm van integratie Integratie Integratie kan gedefinieerd worden als het bundelen van beslissingsmacht aangaande het 10 economisch handelen van organisaties. Binnen de bedrijfskolom kan dit op verschillende manieren plaatsvinden. Integratie kan zowel samenwerking als uitschakeling betekenen. In het geval van samenwerking kan dit op verschillende manieren, zowel horizontaal en verticaal. Bij horizontale samenwerking zijn bedrijven in dezelfde geleding van de bedrijfskolom werkzaam en brengen ze identieke of nauw verwante producten en/of diensten voort. Van verticale samenwerking is sprake als bedrijven elkaars leveranciers of afnemers zijn. De ondernemingen voeren met elkaar opvolgende fasen in het productie- en/of distributieproces uit. Door het uitschakelen van voor- of achterliggende schakels kunnen organisaties delen van de functie van de detaillist of producent, overnemen. Voorwaartse integratie houdt in dat organisaties functies aan de consumentkant van de bedrijfskolom overnemen. Achterwaartse integratie betekent het overnemen van functies aan de producentkant. Succesvolle hedendaagse ondernemingen die achterwaartse integratie toepassen zijn Hennes & Mauritz, IKEA en Hema. Voorbeelden voor voorwaartse integratie zijn The Body Shop en Bertolli Jong, H.W. de (1989), Dynamische markttheorie. Bedrijfseconomische Monografieën, No. 49. Leiden: Stenfert Kroese, blz Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz

17 Marktvorm Sellersmarket Buyersmarket Demand Satisfying Periode tot heden Omgeving industrialisatie aanbodoverschot individualisering Macht leveranciers detaillisten verticalen Marketing product push vraagvoorspelling demand pull Functie Bedrijfsvoering Relevante marketingmixvariabelen herverdelen naar tijd, plaats en hoeveelheid gericht op distributie leveren van vraagverwante producten ontwikkeling van retailformules gericht op individu Physieke distributie Physieke Distributie Publiek Productiviteit Personeel Plaats Personeel Product Prijs Presentatie Promotie Figuur 2: Van Sellersmarket naar Demand Satisfying 1.3 Plaats detailhandel in de economische theorie De hiervoor beschreven functieverandering en het bestaan van de detailhandel valt te verklaren met behulp van de transactiekostentheorie. In die gevallen wanneer de kosten van de nieuw tussengevoegde schakel (de detailhandel) lager zijn dan economies of scale, ofwel schaalvoordelen, van de industriële producten, ontstaat de detailhandel. 12 Schematisch hebben Sarkar e.a. 13 dit als volgt weergeven: Intermediair T2 T3 Producent T1 Consument Figuur 3: Het transactiekostenmodel In figuur 3 zijn er drie partijen, de producent, de intermediair (detailhandel) en de consument. Levering van de producent aan de consument staat centraal. Gezien het 12 Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz Sarkar, Steinveld en Bielefeld (1995), uit Van der Kind, R.P. (2004), Retailmarketing, Groningen: Stenford Kroese, blz

18 bestaan van transactiekosten kan dit op meerdere manieren plaatsvinden. De producent kan rechtstreeks aan de consument leveren, maar in het leveringsproces kunnen ook één of meerdere tussenschakels worden opgenomen. Dit is afhankelijk van de hoogte van de totale transactiekosten voor de verschillende mogelijkheden. In principe voegt iedere tussenschakel extra distributiekosten toe. De letters T stellen de transactiekosten voor tussen de partijen. In formule heeft de detailhandel bestaansrecht indien T1 > T2 + T Toekomst van de detailhandel De totale Nederlandse detailhandelsomzet daalde in 2005 met 0,3 procent. 14 Omzet en marges staan sterk onder druk in de detailhandel. Er is sprake van een harde strijd om de euro van de consument. Als gevolg van deze strijd gaan steeds meer kleine en grote ondernemingen failliet. Enerzijds bestaat er schaalvergroting door diverse fusies en overnames evenals meer samenwerking bij het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Anderzijds bestaat er juist schaalverkleining door het afstoten van formules, uitdunnen van assortimenten en creatieve herinvulling van grote winkels. Flexibiliteit zal dus de komende jaren een van de punten van aandacht moeten zijn. 15 De consument denkt tegenwoordig ook niet meer in productgerichte branches maar in consumptie- of koopverwante producten- en dienstengroepen. Naast de traditionele vormen van parallellisatie zoals warenhuizen en supermarkten komen er steeds meer gemakswinkels en winkels voor een bepaald doel (bijvoorbeeld tuincentra of bouwmarkten). De detailhandel zal naast producten ook diensten moeten gaan leveren om in de behoeften van de klant te voorzien. De klant wil namelijk niet alleen een product maar wil een oplossing voor zijn probleem zien. De komende jaren zal een fysiek verkooppunt niet meer voldoende zijn. Andere kanalen zoals Internet, en misschien zelfs de mobiele telefoon moeten worden ingezet om de consument te bereiken. Zowel voor de oriëntatiefase, de transactiefase als de aftersales fase, zullen deze kanalen moeten worden ingezet. De consument verwacht tegenwoordig dat men 24 uur per dag, 7 dagen per week met een onderneming kan communiceren. Daarnaast wil de consument in betrouwbare winkels kopen. Deze winkels verkopen producten waarbij niet aan de kwaliteit hoeft te worden getwijfeld. Tevens wil de 14 bezocht op 2 maart Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) (2004), Trendrapport: Inspelen op de zekerheid van onzekerheden, Den Haag: Hoofdbedrijfschap Detailhandel 18

19 consument kopen bij winkels met medewerkers die weliswaar zogenaamde verkooppraatjes houden, maar die wel eerlijk adviseren. 19

20 2 Positionering Dit hoofdstuk zal het vraagstuk over positionering uiteenzetten. Allereerst wordt de plaats van positionering aangegeven binnen de traditionele marketing. Hierna zal de definitie van positionering worden beschreven. Tevens zullen positioneringonderdelen en een positioneringsmodel worden behandeld, welke gebruikt dienen te worden om tot een juiste positionering te komen in de Nederlandse detailhandel. Voor een koppeling met de detailhandel wordt de theorie voor positionering in de detailhandel besproken. 2.1 Plaats van positionering in traditionele marketingmethode In de loop van de jaren heeft het begrip markt verschillende betekenissen gekregen. De oorspronkelijke betekenis was: een plaats waar kopers en verkopers samenkomen om goederen en diensten uit te wisselen, een echte markt dus. In de huidige marketingcontext wordt het begrip markt verstaan als: alle huidige en potentiële kopers van een product. 16 Organisaties die als aanbieder functioneren op de consumenten- of industriële markt beseffen dat zij niet alle klanten in hun markt tevreden kunnen stellen of tenminste niet allemaal op dezelfde manier. Er zijn teveel klanten, zij zijn teveel verspreid, of te verschillend in behoeften en koopgedrag. Het is dus verstandig om delen van de markt te bepalen waarop de onderneming het beste kan inspelen dan trachten om de gehele markt te bestrijden. 17 In het verleden zijn achtereenvolgens drie verschillende marketingmethoden te herkennen. Allereerst was er massamarketing: de aanbieder produceert één product en distribueert dit massaal aan alle kopers. Ook de promotie van het product vond massaal plaats. De tweede fase was dat ondernemingen twee of meer producten met een verschillende functionaliteit gingen aanbieden aan de markt, zoals verschillende producten van één merk en verschillend in grootte. De huidige marketingmethode is doelgroepmarketing. Hier bepaalt de aanbieder de marktsegmenten, selecteert daaruit één of meerdere segmenten en ontwikkelt producten en een marketingmix die daarop aansluiten Kotler, P. (1993), Marketing: An Introduction, third edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Kotler, P. (1993), Marketing: An Introduction, third edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Kotler, P. (1993), Marketing: An Introduction, third edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz

21 Doelgroepmarketing vereist drie belangrijke stappen (zie figuur 4). De eerste stap is segmentatie. Hier wordt de markt verdeeld in afzonderlijke klantengroepen die een apart product of een aparte marketingmix vereisen. Het bedrijf observeert de verschillende manieren om de markt te segmenteren en stelt een profiel op van de bijbehorende marktsegmenten. De tweede stap is keuze van de doelgroep. Hier wordt de aantrekkelijkheid van elk segment geëvalueerd en worden één of meerdere segmenten uitgekozen waarop de onderneming zich wil gaan richten. De derde en laatste stap is positionering, de kern van deze scriptie. Hier krijgt het product de juiste plaats gegeven in de markt en wordt er een gedetailleerde marketingmix samengesteld. 19 Segmentatie Keuze van de doelgroep Positionering 1. De criteria voor segmentatie bepalen. 2. Het profiel voor de daaruit voortgekomen segmenten opstellen. 3. Maatstaven formuleren om de aantrekkelijkheid van de segmenten te meten. 4. Doelgroepkeuze opstellen. 5 De positionering voor elke doelgroep ontwikkelen 6. De marketingmix voor elke doelgroep samenstellen Figuur 4: Stappen van segmentatie, keuze van de doelgroep en positionering 2.2 Wat is positionering? De positionering van een product is de manier waarop de consumenten het product plaatsen met betrekking tot belangrijke productkenmerken. 20 Ofwel: de plaats van een organisatie of product in het hoofd van de doelgroep (breinpositie) in relatie tot de concurrentie. 21 Uit bovenstaande blijkt dat de aanbieder de behoeften van de doelgroep moet kennen: welke eigenschappen (benefits) van de organisatie en/of haar producten vindt de doelgroep van belang? Vervolgens bestaat de vraag met welke eigenschappen een organisatie in die bepaalde behoefte van de doelgroep beter kan voorzien met de eigen eigenschappen ten opzichte van die van de concurrenten? Kortom, centraal bij positionering staat het selecteren van die eindwaarden waarvoor geldt dat: Kotler, P. (1988), Marketing: An Introduction, third edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Kotler, P. (1994), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Eight edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Alsem, K.J. (1994), Wie beslist over positionering?, Tijdschrift voor Marketing, oktober 1994, p Alsem, K.J. (1994), Wie beslist over positionering?, Tijdschrift voor Marketing, oktober 1994, p

22 - de doelgroep deze belangrijk vindt; - de eigen organisatie of merk er sterk in is; - de concurrentie er minder sterk in is. Vooral de consument staat centraal bij positionering. De consument wordt overspoeld met informatie over producten en diensten. Niet bij elke koopbeslissing wil of kan de consument het hele beoordelings- en afwegingsproces opnieuw doorlopen. De consument vereenvoudigt de besluitvorming door de producten in categorieën in te delen: de producten, diensten en ondernemingen worden gepositioneerd. De positionering van een product, dienst of onderneming is voor een consument een complex samenspel van perceptie, indruk en gevoel die de consument met dit product of dienst ervaart. De consument positioneert de producten of diensten altijd, of er nu marketing aan te pas komt of niet. Aanbieders van deze producten of diensten willen de positionering van deze producten echter niet aan het toeval overlaten. Zij plannen de positionering die het eigen product de gunstigste plaats oplevert in de doelgroep en stellen een marketingmix samen om deze geplande positionering te creëren Positioneringsonderdelen & positioneringsmodel Alleen een definitie geven van het begrip positionering is voor een onderneming niet voldoende. Een definitie geeft niet weer wat de essentie van positioneren is. Om tot de essentie van positionering te komen zijn vier principes ontwikkeld. Deze principes sluiten op hun beurt weer aan bij de definitie van positionering. De vier principes zijn: - A company must establish a position in the minds of its targeted customers. - The position should be singular, providing one simple and consistent message. - The position must set a company apart from its competitors. - A company cannot be all things to all people; it must focus its efforts. 24 Om de bovengenoemde principes meer concreet te maken zijn er een vijftal positioneringsonderdelen 25 welke ingevuld dienen te worden om tot een optimale positionering te komen. Deze zullen hieronder beschreven worden. 23 Kotler, P. (1994), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Eight edition. New Jersey: Prentice-Hall, blz Trout, J. (1996), The New Positioning, The Latest on the World s #1 Business Strategy, New York: McGraw-Hill 25 Carels, A.J. (1990), Nieuw!: het nieuwe produkt; van strategie tot introductie, Leiden: Stenford Kroese, blz

23 Doelgroep De doelgroep betreft de afnemers voor wie het product bestemd is. Informatie moet bekend zijn om een duidelijk profiel van de afnemer te kunnen vaststellen. Op deze manier kan het juiste product worden aangeboden. De omvang van de doelgroep wordt bepaald door het aantal afnemers voor wie het onderscheidende voordeel voldoende van belang is. Belangrijkste onderscheidend voordeel (USP) Ten opzichte van producten die de consument in dezelfde behoeftes voorziet, moet het geleverde product of dienst van een onderneming een duidelijke meerwaarde ( Unique Selling Proposition ) bezitten. Hierdoor zal de afnemer het product juist gaan kopen. Het USP wordt ook wel het middelpunt van positionering genoemd, omdat deze het concrete voordeel van het product of dienst duidelijk maakt. Naast de USP is het van belang om een zogenaamde eindwaarde vast te stellen, dit omdat het producten zijn die een eindwaarde realiseren. Voorbeelden van eindwaarden zijn: geluk, eigenwaarde of liefde. De kracht en duurzaamheid van de USP wordt bepaald door de diepgang van onderzoek naar keuze -en koopgedrag, door de creativiteit waarmee ideeën zijn verzameld en door de discipline die aan de dag is gelegd bij de selectie van ideeën. Productgroep Het is van belang om de productcategorie van het product te identificeren. Hoe wil de onderneming dat de afnemer het product ziet, tussen welke andere producten wil de onderneming het product geplaatst zien? Het is noodzaak de productgroep te identificeren, omdat dit van belang is voor communicatie richting de afnemers. Bij de afbakening van de productgroep moet er worden afgevraagd of de consumptie van de betreffende productgroep van voldoende omvang is, wat de groeiverwachtingen zijn en welke extra groei aannemelijk is in het teken van de nieuwe activiteit. Welke defensieve acties zijn er dan te verwachten van de concurrentie, hoe zwaar is hun belang in deze productgroep? Daarnaast dient er rekening gehouden te worden met het optreden van een kannibaliserend effect. Dit effect ontstaat wanneer de omzet van een productgroep ten koste gaat van een andere productgroep. 23

24 Manier en moment van gebruik Dit positioneringsonderdeel betreft het hoe, waarom en wanneer de ondernemingen de producten door de afnemers wil laten consumeren. Dit onderdeel hangt sterk samen het onderdeel USP. Prijs De prijs waarop gepositioneerd dient te worden, hangt van meerdere factoren af. Allereerst wat wil de consument ervoor betalen? Is de consument bereid om een hogere prijs te betalen voor een hogere kwaliteit of juist niet? Daarnaast hangt de prijs af van wat de concurrent doet in dezelfde productgroep. Bij beide factoren geldt welke marge de onderneming voor de productgroep wil hanteren. Bovengenoemde positioneringsonderdelen moeten worden ingevuld om te komen tot een sterke positionering van een product, dienst of onderneming. Deze zal worden behaald indien het product, dienst of onderneming aansluit bij de wensen van de consument. Om tot invulling van deze onderdelen te komen zullen er diverse analyses moeten worden uitgevoerd om de omgeving in kaart te brengen. Het volgende positioneringsmodel staat hiervoor tot beschikking: 26 Externe analyse omgevingsanalyse Interne analyse afnemersanalyse concurrentieanalyse Sterktes en zwaktes Mogelijkheden en eventuele gevaren Positionering Figuur 5: Positioneringsmodel 26 Alsem, K.J. (1994), Wie beslist over positionering?, Tijdschrift voor Marketing, oktober 1994, p

25 Er dienen dus diverse analyses te worden uitgevoerd om tot een juiste positionering te komen. Globaal zijn deze verdeeld in een externe analyse en een interne analyse van een onderneming. Onder de externe analyse vallen, naast de algemene marktgegevens, de afnemersanalyse, concurrentieanalyse en de omgevingsanalyse. Uit deze analyse zullen diverse mogelijkheden en eventuele gevaren boven water komen. De afnemer moet dus in kaart worden gebracht. Wat is het profiel van de afnemer en wat is zijn of haar bijbehorende gedrag? Wie gebruikt het product? Wanneer en waarom? Wanneer deze vragen allemaal beantwoord kunnen worden zal een onderneming een redelijk profiel van de consument hebben. Een concurrentieanalyse dient te worden uitgevoerd om de sterke en mogelijke zwakke punten van de concurrentie in kaart te brengen. Organisaties dienen op de hoogte te zijn van de mate van concurrentie binnen de bedrijfstak. Waar is de huidige concurrentie op gebaseerd? Zal de concurrentie in de toekomst toenemen of juist niet? Hoe kunnen de concurrenten beïnvloedt worden? De omgevingsanalyse zal onder meer maatschappelijke trends, trends in de bedrijfstak en ontwikkelingen binnen een marktsegment bevatten. Wanneer deze bovenstaande analyses zijn uitgevoerd zal het voor een onderneming duidelijk zijn hoe het product in de markt staat en wat dit product mogelijk in de markt gaat doen. Om tot de sterktes en zwaktes van de eigen onderneming te komen dient er een interne analyse plaats te vinden. Voor een juiste positionering zal tevens worden geanalyseerd wat de positie is van de producten binnen de onderneming. Hier zullen sterke en zwakke punten per product of productgroep naar voren komen. 25

26 3 Positioneringsstrategieën In dit hoofdstuk worden verschillende positioneringstrategieën besproken. Allereerst worden de generieke concurrentiestrategieën van Porter (1980) behandelt. Daarna volgen de acht concurrentiestrategieën van Johnson en Scholes (1997), welke als aanvulling dienen op de strategieën van Porter. Als laatste komen de waardestrategieën van Treacy en Wiersema (1993) aan de beurt. Hierna volgt een paragraaf waar de overeenkomsten en verschillen tussen bovenstaande strategieën worden weergegeven. Voor een koppeling met de detailhandel worden in paragraaf vijf positioneringsstrategieën besproken welke toepasbaar zijn in de Nederlandse detailhandel. 3.1 Generieke concurrentiestrategieën van Porter De essentie van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in de positionering van een onderneming in zijn macro-omgeving. De markt en de positionering die de onderneming wenst in te nemen moeten goed bij elkaar passen. Er zal sprake moeten zijn van een fit. Hiervoor bestaan drie generieke concurrentiestrategieën, te weten: Algeheel kostleiderschap Differentiatie Concentratie (focus) 27 Een onderneming kan soms meerdere van bovenstaande strategieën als hoofddoel nastreven, maar dit is zelden het geval. Een efficiënte uitvoering van één van deze generieke strategieën vereist een totale betrokkenheid en organisatorische steunmaatregelen die afgezwakt worden als er meer dan één hoofddoel is. De generieke strategieën hebben tot doel om betere resultaten te bereiken dan de concurrentie in dezelfde bedrijfstak. De structuur binnen een bedrijfstak kan zijn dat alle ondernemingen hoge winsten behalen, terwijl in andere sectoren het succes van één van de drie generieke strategieën voorwaarde is voor het verkrijgen van slechts een aanvaardbaar resultaat. De drie generieke strategieën staan hieronder schematisch weergegeven en worden verder uitgewerkt in dit hoofdstuk. 27 Porter, M. (1991), Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Amsterdam: Veen, blz

27 Marktbenadering Breed Smal Concurrentievoordeel Lage kosten Differentiatie kostleiderschap differentiatie kostenfocus differentiatiefocus Figuur 6: Generieke concurrentiestrategieën Algeheel kostleiderschap De strategie algeheel kostleiderschap is erop gericht om te komen tot een algemene kostenvoorsprong in een bedrijfstak door een aantal functionele beleidsmaatregelen. 28 Kostleiderschap vereist een agressieve constructie van schaalefficiënte faciliteiten, een krachtig streven naar kostenvermindering door ervaring, strakke beheersing van lasten en overheadkosten, het vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op gebieden als Research en Development (R&D), service, verkoopkracht en reclame. Een groot deel van de aandacht zal gericht moeten zijn op kostleiderschap om voorgaande te bereiken. Lage kosten in vergelijking met de concurrenten moet het hoofdthema worden van de totale strategie waarbij kwaliteit, service en andere aspecten niet uit het oog mogen worden verloren. Als een onderneming lage kosten kan hanteren, kan het resultaten boeken welke boven het gemiddelde van de bedrijfstak liggen ondanks het bestaan van sterke concurrentiekrachten. Tegenover afnemers versterkt een onderneming zichzelf omdat de afnemers alleen macht kunnen uitoefenen om de prijzen te doen dalen tot het niveau van de één na efficiëntste concurrent. Tegenover leveranciers wordt de positie versterkt door een grotere flexibiliteit bij het aanpassen aan verhoogde inputkosten. Daarnaast zullen de factoren die leiden tot positie van lage kosten zorgen voor hoge toetredingbarrières in termen van schaalvoordelen en kostenbesparingen. Tenslotte zorgen lage kosten voor een gunstige positie ten opzichte van substituten. 28 Porter, M. (1991), Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Amsterdam: Veen, blz. 36 &

28 Het bereiken van lage totale kosten vraagt om een groot marktaandeel of andere voordelen, zoals gunstige toegang tot grondstoffen. De uitvoering van deze strategie zal echter (van tevoren) grote kapitaalinvesteringen vergen in aangepaste uitrusting, agressieve prijspolitiek en aanloopverliezen bij het verkrijgen van een marktaandeel. Wanneer een groot marktaandeel is behaald kunnen bijvoorbeeld inkoopbesparingen worden behaald waardoor de kosten nog meer kunnen worden teruggebracht. Indien de gewenste positie van lage kosten is bereikt, zijn de winstmarges hoog. Deze kunnen weer worden geïnvesteerd om de positie te behouden. Er zijn wel enkele risico s verbonden aan de strategie van kostleiderschap. Dit zijn bijvoorbeeld technologische veranderingen en inflatie van kosten Differentiatie Een andere strategie is de strategie van differentiatie. 29 Deze strategie bestaat uit het differentiëren van het product of dienstenpakket van de onderneming waardoor iets gemaakt wordt dat in de gehele bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Dit doel kan op verschillende manieren worden bereikt. Bijvoorbeeld door het fabriceren van een uniek ontwerp, het creëren van een technologische voorsprong of het aanbieden van een uitstekende klantenservice. In het ideale geval differentieert een onderneming zich op meerdere gebieden tegelijk. Hoewel een onderneming zich bij het nastreven van deze strategie sterk kan onderscheiden, mag bij het navolgen van deze strategie zeker het kostenaspect niet uit het oog worden verloren. Wanneer differentiatie bereikt wordt, is dit een strategie om een meer dan gemiddelde winst te behalen in een bedrijfstak. De onderneming creëert een positie waarin weerstand kan worden geboden tegen de concurrentiekrachten. Ten opzichte van de concurrentie isoleert een onderneming zich door middel van de trouw van klanten aan het eigen merk en de daaruit resulterende lagere prijsgevoeligheid. Hierdoor kunnen marges groter worden, waardoor het niet nodig is om de kosten te verlagen. De loyaliteit van klanten en het vereiste om het unieke van een product te overwinnen zorgen ook voor toetredingsbarrières. Tevens zal meer ruimte kunnen worden verkregen bij leveranciers en de macht van afnemers wordt eveneens bemoeilijkt omdat er geen aanvaardbare alternatieven aanwezig zijn in de markt. Een gedifferentieerde 29 Porter, M. (1991), Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Amsterdam: Veen, blz & 47 28

29 onderneming met een hoge klantloyaliteit heeft eveneens een sterke positie ten opzichte van substituten dan zijn concurrenten. Het verkrijgen van differentiatie sluit soms het verkrijgen van een groot marktaandeel uit. Differentiatie gaat immers vaak samen met exclusiviteit wat tegenstrijdig is voor het behalen van een groot marktaandeel. Wanneer een onderneming een differentiatiestrategie volgt, kan deze in de meeste gevallen niet samen gaan met lage kosten. De activiteiten die gericht zijn op differentiatie zullen waarschijnlijk veel kosten met zich meebrengen, zoals uitgebreid marktonderzoek, productontwerp, hoogwaardige materialen of uitstekende service. Aan de differentiatiestrategie zijn ook enige risico s verbonden. Zo kan de behoefte van de afnemer aan de differentiefactor komen te vervallen of gaat door imitatie het effect van differentiatie verloren. Wat betreft de kosten van de gedifferentieerde onderneming en van een lage kosten onderneming kan het zijn dat het kostenverschil te groot wordt om door middel van differentiatie de merkloyaliteit te behouden. Afnemers zien dan af van kenmerken van een bepaald product om op deze manier besparingen te verkrijgen. Dit laatste risico is een behoorlijk risico Concentratie (focus) De derde en laatste generieke strategie bestaat uit de gerichtheid op een bepaalde groep afnemers, een segment van de productlijn of een geografische markt. Net als differentiatie kan ook de concentratiestrategie op verschillende manieren worden nagestreefd. Terwijl de strategieën van kostleiderschap en differentiatie gericht zijn op delen in de gehele bedrijfstak, zijn alle beleidsonderdelen van een concentratiestrategie gericht op resultaten in één enkel deel van de markt. 30 De concentratiestrategie gaat ervan uit dat een onderneming op deze wijze zijn enige strategische doelgroep efficiënter of effectiever van dienst kan zijn dan breder opererende concurrenten. Als resultaat bereikt de onderneming ofwel differentiatie door betere voorziening in behoeften van de bepaalde doelgroep ofwel lagere kosten bij het bedienen van deze doelgroep of juist allebei. Hoewel een concentratiestrategie geen 30 Porter, M. (1991), Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Amsterdam: Veen, blz & 47 29