jaarverslaggeving 2015

Transcriptie

1 jaarverslaggeving 2015

2 Stichting Onderwijs Midden-Limburg Jaarverslaggeving 2015 Ministerie OCW Roermond, mei 2016

3 Inhoudsopgave A Toelichting op onderdelen van het jaarverslag A1 Bestuursverslag 2 A2 Doelen & resultaten scholen 35 A3 Verslag Raad van Toezicht 45 B Jaarrekening 2015 B1 Grondslagen 52 B2 Balans 2015 Stichting Onderwijs Midden-Limburg 56 B3 Staat van baten en lasten 2015 Stichting Onderwijs Midden-Limburg 58 B4 Kasstroomoverzicht B5 Toelichting op de onderscheiden posten van de balans Algemene toelichting Materiële vaste activa Vorderingen Liquide middelen Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden B6 Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen 66 B8 Toelichting op de onderscheiden posten van de staat van baten en lasten Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen Overige baten Bijzondere baten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige instellingslasten Bijzondere lasten Financieel resultaat B9 Wet Normering Topinkomens 72 B10 Kengetallen 75 E Verbonden partijen 78 G Specifieke posten OCW 79 C Overige gegevens C1 Controleverklaring 83 C3 Bestemming van het exploitatieresultaat 85 D Bijlagen D1 Gegevens van de stichting 87 D2 Staat van baten en lasten - Mundium College 88 D3 Staat van baten en lasten - BC Broekhin 91 D4 Staat van baten en lasten - Connectcollege 94 D5 Staat van baten en lasten - Sg. St. Ursula 97 D6 Staat van baten en lasten - College van Bestuur & Stafdienst 100 D7 Gedeclareerde kosten en nevenactiviteiten CvB 103 D8 Doordecentralisatie gemeente Roermond 104

4 Toelichting op onderdelen van het jaarverslag A 1

5 Jaarverslag 2015 A1 Bestuursverslag 1. Missie In het meerjarenbeleidsplan zette SOML de eerste stappen om te komen tot een nieuwe missie. Het traject om te komen tot een nieuwe missie is in 2011 afgerond. Het College van Bestuur heeft de missie na een uitvoerige consultatieronde vastgesteld, de Raad van Toezicht heeft deze goedgekeurd en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad heeft instemming verleend. De missie laat zich in één zin vangen: Plaats voor alle leerlingen, ruimte voor veelvormigheid De volledige missietekst: Uitnodigend en kansen biedend De SOML-scholen in Midden-Limburg geven onderwijs met aandacht en respect voor de levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden zoals die leven in Nederland en met onderkenning van de verscheidenheid daarin. Het zijn open scholen, uitnodigend naar álle leerlingen die het basisonderwijs gevolgd hebben. Elk van de scholen heeft een ander onderwijsaanbod en een eigen onderwijsklimaat. Gezamenlijk bieden de scholen vrijwel alle opleidingsmogelijkheden en vakkenpakketten/specialisaties die mogelijk zijn. De banden tussen de scholen zijn hecht en gebouwd op onderlinge solidariteit en gezamenlijke verantwoordelijkheid. SOML is daarmee flexibel en ook toegerust om in te spelen op toekomstige vragen en verwachtingen van ouders en leerlingen. Daarnaast werken SOML-scholen samen om de maatschappelijke verantwoordelijkheid voor het welzijn en opleidingskansen van de Midden-Limburgse jeugd in al haar verscheidenheid waar te maken. Dat doen de scholen niet alleen: er wordt actief samengewerkt met andere organisaties in de onderwijs- en zorgketen en met het bedrijfsleven. Kwaliteitsverbetering Het onderwijs aan de SOML-scholen voldoet aan hoge kwaliteitsnormen. Kwaliteitsverbetering betekent: beter inspelen op verschillen in individuele leerstijl en een sterke focus van leraren op hoe leerlingen leren. De scholen laten hun resultaten zien en staan open voor de buitenwereld. Ouders vinden in de SOML-scholen altijd een aanspreekpunt. De interne kleinschaligheid binnen de SOML-scholen garandeert dat leerlingen gekend worden en niet ondergaan in anonimiteit. Leer- en oefenplaats voor later Naast de zorg voor goed onderwijs neemt de school ook de uitdaging aan om leerlingen te begeleiden naar volwassenheid. Daar hoort mondigheid bij, maar ook verantwoordelijkheid. Leerlingen moeten zelfstandig deel gaan uitmaken van de maatschappij en daaraan positief gaan bijdragen. De school is daarvoor een leer- en oefenplaats. 2

6 Ontwikkeling van een professionele cultuur SOML-medewerkers spelen daarbij met hun persoon een belangrijke rol. De vraag aan hen om zich authentiek op te stellen en voorbeeldgedrag te tonen, wordt daarmee gerechtvaardigd. Goede leraren zijn een belangrijke hulpbron voor het succes van leerlingen. Daarom investeert SOML voortdurend in kwaliteit van de leraren. SOML-medewerkers maken zich een professionele houding eigen. Leidinggevenden besteden aan die ontwikkeling van een professionele cultuur systematisch aandacht en sturen daarop. 2. Organisatie 2.1 Juridische organisatie SOML is een bestuur met scholen voor katholiek en algemeen bijzonder onderwijs. Het bestuur heeft de bijzondere opdracht de identiteit voor zowel de katholieke als de algemeen bijzondere scholen te bewaken. In de statuten van de stichting is hieraan nadere uitwerking gegeven. De stichting is bij het ministerie bekend met het bevoegd gezagnummer Bij de Kamer van Koophandel staat zij geregistreerd met nummer College van Bestuur Het College van Bestuur is het bevoegde gezag van de vier scholengemeenschappen van SOML en richt zich vooral op het beleid op bovenschools niveau, hetgeen tot uitdrukking komt in het meerjarenbeleidsplan van de stichting en in de daaruit afgeleide jaarlijkse beleidskaders die het College van Bestuur opstelt voor de schooldirecties. Het College van Bestuur handelt conform de Code Goed Onderwijsbestuur, zoals deze door de VO- Raad is opgesteld en in werking is getreden per 1 augustus De samenstelling van het College van Bestuur was als volgt: Voorzitter: Dhr. ir. C.B. (Kees) Hoefnagel, tot 31 augustus 2015 Voorzitter: Dhr. drs. M.J.H.M. (Thieu) Kikken, vanaf 1 september 2015 Lid: Dhr. drs. M.J.H.M. (Thieu) Kikken, tot 31 augustus 2015 Lid: Dhr. P.M.E.G.M. (Paul) Slegers RA, vanaf 1 november 2015 Kees Hoefnagel heeft afscheid genomen van SOML op 1 september om vanaf dat moment te genieten van zijn pensioen. Hij is als voorzitter opgevolgd door Thieu Kikken. De vacante positie van lid College van Bestuur is ingenomen door Paul. Slegers. Dhr. Slegers is afkomstig van Het Hooghuis in Oss, onderdeel van de Stichting Carmelcollege en heeft voordien onder andere gewerkt als Concerncontroller in het HBO bij Fontys Hogescholen. Bij de werving en selectie voor het lid College van Bestuur is specifiek geworven op een profiel met versterkte aandacht voor financiën en bedrijfsvoering, mede omdat SOML de komende jaren naar verwachting een sterke leerlingdaling doormaakt en strategische keuzes te nemen heeft op het domein van de bedrijfsvoering. Het College van Bestuur werkt op basis van een onderlinge taakverdeling. Portefeuilles zijn niet strikt gescheiden om de brede integrale verantwoordelijkheid te kunnen dragen als College van Bestuur. 3

7 De loonkosten van het College van Bestuur (incl. pensioen en werkgeverslasten): Dhr. C.B. Hoefnagel (2015) (2014) Dhr. M.J.H.M. Kikken (2015) (2014) Dhr. P.M. Slegers (2015) - (2014) Relevante nevenfuncties en gedeclareerde onkosten van het College van Bestuur zijn terug te vinden in Bijlage D7. SOML kent de volgende organisatorische indeling: Raad van Toezicht College van Bestuur Stafdienst Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad Connect College (16PE) Sg. St. Ursula (17GT) BC Broekhin (14PS) Mundiumcollege (03XF) 2.3 Raad van Toezicht Het verslag van de Raad van Toezicht is terug te lezen in onderdeel A.3 Verslag Raad van Toezicht. Gedurende 2015 hebben zich geen personele wijzigingen voorgedaan in de samenstelling van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is in 2015 vijfmaal bij elkaar geweest voor een formele vergadering met het College van Bestuur. Naast de Raadsvergaderingen zijn er bijeenkomsten geweest van de auditcommissie en de remuneratiecommissie. De samenstelling en bezoldiging 1 van de Raad van Toezicht in 2015: Dhr. drs. J.W.F.M. Knapen, voorzitter 2015: : Mevr. M.E. Wouterlood-van Pijlen, secretaris 2015: : Bezoldigiging incl sociale lasten werkgever 4

8 Dhr. drs. N.C.J. Hoenen 2015: : Dhr. drs. J.M. Dijkman 2015: : - Dhr. mr. F.L.J. van Vloten 2015: : Scholen van SOML SOML bestaat uit de volgende scholengemeenschappen: BC Broekhin (14PS) BC Broekhin Roermond: Vrijeschool, vmbo-t, havo, vwo BC Broekhin Jenaplan Swalmen/ Reuver: vmbo b/k, vmbo g/t Connectcollege (16PE) vmbo b/k, vmbo g/t, havo, vwo Mundiumcollege (03XF) Lyceum Schöndeln: havo, vwo Niekée: vmbo b/k, vmbo g/t,, uitvoering van het SOML-brede schooloverstijgend project Agora Mavo Roermond, vmbo-t NT2 Mundium, NT2 Sg. St. Ursula (17GT) St. St. Ursula Horn: vmbo-t, havo, vwo Sg. St. Ursula Heythuysen: vmbo b/k, vmbo g/t De scholen fungeren als relatief autonome, resultaatverantwoordelijke eenheden. De voorzitter centrale directie fungeert als eindverantwoordelijk schoolleider. Per locatie is de locatiedirecteur de eerst aangewezen verantwoordelijke, die de dagelijkse leiding van de school en uitvoering van het schoolplan heeft. In onderdeel A.3 staan de gerealiseerde doelstellingen van de scholen weergegeven. Nadat in het schooljaar er horizontale mobiliteit van een tweetal voorzitters van de centrale directies plaatsvond, Dhr. Jan Fasen ging van het Connect College naar het Mundiumcollege en dhr. Bert Martens is overgestapt van het Mundium College naar BC Broekhin, zijn begin 2015 aan de beide andere scholen ook nieuwe voorzitters in dienst getreden: Mw. Petra de Bruin bij St. Ursula en Dhr. Albert Nuss bij het Connect College Daarmee is de unieke situatie gerealiseerd dat aan iedere scholengemeenschap in relatief korte tijd een nieuwe voorzitter is benoemd. 5

9 3. Governance Als lid van de VO-raad houdt SOML zich aan de code Goed Onderwijsbestuur VO. Deze governancecode vormt de basis voor het realiseren van een cultuur en praktijk van goed bestuur in het voortgezet onderwijs. Goed bestuur betekent ter zake kundig en juist moreel gedrag van bestuurders, intern toezichthouders en allen die bij de governance in het voortgezet onderwijs betrokken zijn. Goed bestuur is gericht op de bevordering van de kwaliteit van het onderwijs. Goed onderwijs is immers van cruciaal belang voor de leerling, de medewerker en de ouder. Toezicht en toetsing In 2015 stelde het College van Bestuur en de Raad van Toezicht gezamenlijk het intern toezichtkader vast. Het toezichtkader is het kader waarbinnen de toezichthoudende activiteiten geplaatst worden en geeft richting aan het concrete handelen van de Raad van Toezicht De visie op toezicht laat zicht samenvatten in drie statements: 1. Integraal toezicht 2. Gedeelde waarden Raad van Toezicht en College van Bestuur 3. Overeenstemming over missie, visie, besturingsfilosofie en visie op leiderschap Het toezichtkader moet uitmonden in een toetsingskader. In 2015 is een start gemaakt met het opstellen van het toetsingskader. Opheffing Verenging Midden-Limburg In 2015 is de Vereniging Midden-Limburg (VML) opgeheven. De vereniging had ten doel: het aantrekken van personen met bestuurlijk- en onderwijsmanagement ervaring, teneinde deze personen bestuurlijke functies bij onderwijsinstellingen of aan het onderwijs gelieerde instelling te doen vervullen, in het bijzonder in Midden-Limburg. Heel specifiek was de vereniging in het verleden in het leven geroepen voor de juiste bemensing van Stichting Via Aurea. In 2014 heeft er een fusie plaatsgevonden tussen Stichting Onderwijs Midden- Limburg en Stichting Via Aurea, waardoor VML geen functie meer had. Het bestuur van de vereniging heeft daarop besloten om de vereniging op te heffen. Stakeholdersbeleid In het proces op weg naar het meerjarenbeleidsplan (MJB) heeft SOML er voor gekozen de blik meer naar buiten te richten en meer van buiten naar binnen te halen om de kwaliteit van het onderwijs voor onze leerlingen verder te versterken. In dat kader heeft SOML in 2015 een stakeholderbeleid beschreven. Stakeholders zijn van groot belang voor het onderwijs. Goed onderwijs en een goed functionerende samenleving staan in een directe wisselwerking met elkaar. De scholen van SOML willen een belangrijke en kwalitatieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het talent van leerlingen en medewerkers en zo een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de samenleving. Nieuw reglement GMR vastgesteld Wijzigingen in de Wet Medezeggenschap op School (WMS) en de afloop van de looptijd van het vigerende reglement vormden de noodzaak om een nieuw reglement GMR vast te stellen. De teksten van het nieuwe reglement zijn in januari 2016 goedgekeurd door de GMR. Vervolg bereikdiagnose In 2014 liet SOML een bereikdiagnose uitvoeren. Deze zelfevaluatie was gericht op de bredere samenwerking tussen bestuur en directies, directies en teams, binnen de teams en de ondersteuning 6

10 vanuit het stafbureau onder de loep heeft genomen. Ook de rol van de interne toezichthouder is meegenomen in deze evaluatie. Als follow-up op de bereikdiagnose heeft SOML acties uitgevoerd in lijn met de aanbevelingen van de evaluatie. Ook hebben aanbevelingen als input voor het Meerjarenbeleidsplan gediend. Op basis van de positieve bevindingen zijn ter evaluatie de opbrengsten van de bereik-diagnose in de scholen opgehaald en wordt in het voorjaar van 2016 de afname in de resterende SOML-locaties voorbereid. Externe klachtencommissie Er zijn in 2015 geen klachten ingediend bij de externe onafhankelijke klachtencommissie. Intern zijn er wel meldingen geweest die door de school zijn opgepakt en afgehandeld indien nodig in overleg met het College van Bestuur. De klachtencommissie heeft intern het functioneren geëvalueerd. De beide kamers Roermond en Venlo willen qua werkwijze nader naar elkaar toegroeien. Inspectie van het Onderwijs In 2015 bezocht de Inspectie een vijftal locaties/ afdelingen van SOML. In algemene zin wordt geconcludeerd dat de kwaliteit voldoende tot goed is, maar dat er nog variatie is in opbrengsten, zorg & begeleiding, kwaliteitszorg en aansturing. De inspectie volgt met belangstelling de ontwikkelingen bij Agora en moedigt SOML aan door te gaan met deze ontdekkingstocht naar meer persoonlijk leren. De scholen nemen de adviezen en bevindingen van de Inspectie mee in de verbeterplannen die zij verwerken in de school- en jaarplannen. 7

11 4. Gevoerd beleid SOML heeft een nieuw meerjarenbeleidsplan vastgesteld in Het meerjarenbeleidsplan Leren voor de toekomst is meer dan voorheen een koersplan en vormt het kader voor de uitwerking op alle locaties van SOML. Het plan is mede tot stand gekomen op basis van waardevolle input uit interactieve sessies met stakeholders en biedt mede daardoor een goed fundament voor draagvlak bij de uitvoering. In vier programmalijnen wordt de focus van de beleidsvoering beschreven. Persoonlijk leren wordt steeds belangrijker in ons onderwijs. De keuze voor extra aandacht voor het leren van de leerling vereist evenredig meer inzet op de cruciale randvoorwaarden op zowel personeel als materieel vlak: 1. Het leren van de leerling 2. Het bouwen aan de leeromgeving 3. Investeren in medewerkers 4. Het optimaliseren van de bedrijfsvoering Lees hier het volledige meerjarenbeleidsplan van SOML. Het gevoerde beleid 2015 is gestoeld op de vier programmalijnen: 4.1 Het leren van de leerling Agora Agora is binnen SOML (en daarbuiten) een vorm van Persoonlijk Leren die het minst uitgaat van de bestaande onderwijskaders. De persoonlijke leervraag van de leerling staat centraal. Binnen Agora werken leerlingen van alle niveaus samen in één groep en werken ze eenieder aan hun eigen route. SOML heeft in 2015 een experimenteer status aangevraagd voor Agora. Het ministerie van OCW heeft deze status om formele redenen afgewezen. Wel zijn afspraken gemaakt over afstemming, zodra zich knelpunten voordoen in de sfeer van wet- en regelgeving. De Inspectie van het Onderwijs is bijzonder geïnteresseerd in Agora en heeft met een afvaardiging van de Inspectie zich een dag ondergedompeld in de wereld van Agora om zo een beeld te krijgen van het onderwijsconcept en de wijze waarop de kwaliteit van het onderwijs wordt bewaakt. Het Agora is gestart met de voorbereidingen voor de bovenbouw van het vmbo, aangezien vanaf schooljaar leerlingen die een diploma halen op vmbo-niveau aan hun derde jaar beginnen. Ook de bovenbouw wordt natuurlijk Agoriaans vormgegeven, maar zal niet ontkomen aan de richtlijnen voor examinering die thans binnen het voortgezet onderwijs gelden. Passend Onderwijs Het gebouw van het Kennis- en expertise Centrum (KEC) Roermond is in 2015 opgeleverd. In het KEC wordt kennis rondom onderwijs en (jeugd)zorg gebundeld om maatwerk mogelijk te maken voor ieder kind. Alle deelnemende organisaties delen het geloof in de ontwikkelingskracht van kinderen. Ieder kind heeft talent en dromen en samen worden deze dromen verwezenlijkt. Daarnaast wordt er intensief samengewerkt met alle relevante partijen uit het werkveld. Om de integraliteit te realiseren en te benadrukken is voor het eigendom, de bedrijfsvoering, het onderwijs, de ondersteuning en de aansturing een coöperatie opgericht. SOML onderzoekt of zij zal 8

12 toetreden tot de coöperatie. In 2016 zal daartoe een besluit worden genomen. Tot die tijd blijft SOML via het Samenwerkingsverband vertegenwoordigd in het KEC Project Persoonlijk Leren Naast het project Agora zijn onze scholen innovatief bezig in de richting van Persoonlijk Leren. In 2015 werd de eerste projectfase afgerond. Alle SOML-scholen hebben de opbrengsten van de Broedplaats -fase met elkaar gedeeld. De scholen vertalen de opbrengsten uit die fase in de schoolplannen en zorgen voor inbedding van de vernieuwende ontwikkelingen in het bestaande curriculum en de bestaande didactiek. SOML heeft om de ontwikkelingen verder vorm te geven gezorgd voor een intern innovatiefonds, waar scholen een aanvraag voor kunnen doen (in ieder geval tot 2018). VAVO De besturen van ROC-Gilde Opleidingen en het Voortgezet Onderwijs in Midden- en Noord Limburg hebben besloten het project VAVO een doorstart te geven middels een convenant. De werkgroepen binnen het project doorstart VAVO Midden- en Noord-Limburg zijn gestart. De nieuwe start is gemaakt met ingang van het schooljaar SOML kende in het schooljaar VAVO-deelnemers en in het schooljaar deelnemers. VSV Het aantal VSV-ers is landelijk en ook in Midden- en Noord Limburg in 2015 verder afgenomen. In was er landelijk een daling met tot Binnen onze regio, RMC regio 38, was behoefte aan een systeem om de leerlingen te kunnen volgen die het voortgezet onderwijs zonder certificaat verlaten. Er is gekozen voor de module Overstap VO- MBO van Intergrip, een instrument waarmee de doorstroom van VO naar MBO kan worden gemonitord. De module maakt een koppeling tussen de leerlingvolgsystemen van scholen en registreert onder andere de school waar de leerlingen zich aanmelden. Dit systeem wordt in geïmplementeerd. De beide VSV- regio s in Limburg stemmen in het voorjaar 2016 hun toekomstige route in de VSVaanpak met elkaar af, mede gelet op de veranderingen in de landelijke lijn rondom het VSV-beleid. Samenwerking VO-sector In het kader van het inrichten van een doorlopende leerlijn zijn er contacten met diverse collegainstellingen in het PO, MBO, HBO en WO. In enkele gevallen is er sprake van een intensief overleg zoals in het overleg PO-VO en met ROC Gilde Opleidingen rondom de opleiding Art & Design. Met de HBO en WO partners wordt naast de doorlopende leerlijn bezien of realisatie van een platform Hoger Onderwijs in Roermond haalbaar is. Techniekplan Limburg Het techniekplan Limburg neemt steeds concretere vormen aan. De voorzitters centrale directie van onze scholen participeren in werkgroepen, die zich richten op de diverse aspecten, die nodig zijn om meer verbinding te realiseren tussen funderend en 9

13 beroepskwalificerend onderwijs, overheden (provincie en gemeenten), brancheorganisaties, het bedrijfsleven (Keyport) en het Platform Bèta-techniek: een doorlopende leerlijn in de techniek, verkennen van nieuwe crossovers tussen sectoren, bijvoorbeeld zorgtechniek, centra voor innovatief vakmanschap voor logistiek en installatietechniek en doe-tafels voor maintenance, procestechniek, metaalbewerking en mobiele werktuigen. De instroom van leerlingen/studenten in het technisch onderwijs in Noord- en Midden-Limburg is in fors toegenomen was sprake van een groei van ruim 16% (van 724 naar 845 leerlingen) is een groei gerealiseerd van ruim 21% (van 845 naar 1029 leerlingen). Dit is exclusief 152 aanmeldingen, vanuit het basisonderwijs, voor de doorlopende leerlijn in de vakmanschaproute (6-jarige techniekopleiding) en technologieroute voor schooljaar Eindexamenresultaten School Schooljaar Schooljaar BC Broekhin 94,8% 92,7% Connectcollege 94,9% 94,8% Mundiumcollege 90,1% 94,5% Sg. St. Ursula 94,4% 95,9% SOML totaal 92,7% 94,4% Schooltype SOML Landelijk SOML Landelijk VMBO-B 97,3% 97,5% 97,7% 96,8% VMBO-K 94,6% 95,3% 99,4% 95,0% VMBO-G/T 97,2% 94,3% 95,9% 93,4% HAVO 85,1% 87,6% 90,8% 87,9% VWO 94,1% 92,4% 92,5% 89,8% SOML totaal 92,7% 92,6% 94,4% 91,8 Opbrengstenkaart over 3 jaren (2013 t/m 2015) VMBO-B VMBO-K VMBO G/T HAVO VWO Onderbouwrendement 98% Bovenbouwrendement 93% 85% 87% 66% 66% Gemiddeld cijfer 6,81 6,27 6,48 6,37 6,50 Verschil SE-CE -0,23 0,10 0,16 0,00 0, Het bouwen aan de leeromgeving Strategisch huisvestingsbeleid - visie In 2015 rondde SOML de visie op onderwijshuisvesting af. In deze visie wordt nadrukkelijk de link gelegd met het SOML meerjarenbeleidsplan en de daarin beschreven programmalijnen. De leeromgeving bepaalt direct en indirect het leren van de leerling. SOML wil dat de leeromgeving de leerlingen inspireert en uitdaagt om zichzelf te kunnen zijn en te worden, zodat zij het beste uit zichzelf halen. SOML-scholen hebben daartoe een nieuwe generatie digitale leerplatforms geïmplementeerd die de individuele leerroutes voor leerlingen faciliteren en die docenten de ruimte en de mogelijkheden bieden om regie te nemen op het onderwijsleerproces. De scholen maken actief deel uit van hun omgeving: zij werken samen met externe partners en stakeholders en organiseren onderwijsactiviteiten in samenwerking met die partijen. Daarnaast is er sprake van een structurele leerlingen- en ouderparticipatie. 10

14 Kernzinnen uit de huisvestingsvisie zijn: - de intrinsiek gemotiveerde leerling in regie - in relatie en samenwerking met de omgeving - in samenwerking met bedrijfsleven en onderwijs - samen werken in centre of expertise - onderwijs en open-innovatie als beeldmerk - thuisnabij met platform beroepsspecialisatie in omgeving Strategische huisvestingsbeleid projecten Parallel aan de visie-ontwikkeling zijn er projecten die voortgang vinden vanwege de huisvestingssituatie op dit moment: Oppe Brik: In 2012 besloot SOML om BC Broekhin locatie Swalmen te sluiten en de onderwijsactiviteiten van BC Broekhin Jenaplan te verhuizen/ centreren bij locatie BC Broekhin Reuver, om zo een kwaliteitsimpuls te genereren. In 2015 zijn er verdere stappen gezet in de samenwerking rondom Oppe Brik, waarbij de gemeente, SOML en maatschappelijk ondernemer Rendiz beogen om in de voormalige Greswarenfabriek een nieuwe school te vestigen. In de te realiseren nieuwe school wordt op basis van een unieke samenwerking tussen onderwijs en maatschappelijke ondernemen (met name rondom zorg&welzijn) synergie voordeel behaald. In 2015 heeft de gemeenteraad van de gemeente Beesel ingestemd met een budget van 7,3 mln om dit te kunnen realiseren. De juridische constructen rondom eigendom, bouw en exploitatie van het gebouw worden in 2015 nader uitgewerkt. Besluitvorming door de gemeenteraad en SOML vindt in 2016 plaats. Connectcollege: De gemeente Echt-Susteren en SOML (Connectcollege) zijn een intentieverklaring overeengekomen. In deze verklaring is opgenomen dat beide partijen onderzoeken in welke mate de strategische visie van SOML aansluit op de lokale vragen rondom thema s als arbeidsparticipatie en gemeenschapsvoorzieningen. Er wordt gezocht naar een win-win situatie waarbij de school invulling kan krijgen voor het toekomstige surplus aan vierkante meters en de (huisvestings)ambitie kan waarmaken en de gemeente de school kan zien als epicentrum van gemeenschapsvoorzieningen. Lyceum Schöndeln: Reeds in 2014 is met gemeente Roermond een intentieverklaring ondertekend. Deze intentieverklaring zoekt ook gemeenschappelijke mogelijkheden voor verduurzaming van de onderwijslocatie. In 2015 is het onderzoek verder gegaan en is er binnen de gemeente nadrukkelijker gezocht naar mogelijkheden om het vraagstuk breder te beschouwen dan enkel vanuit de huisvestingsverordening, maar ook vanuit het perspectief van arbeidsparticipatie in relatie tot de ambitie van SOML om te komen tot een Platform voor Hoger onderwijs in Roermond. Keyport Het College van Bestuur is in 2015 toegetreden tot het algemeen bestuur van Keyport Keyport 2020 is een samenwerking tussen ondernemers, overheid en onderwijs (triple helix), een manier van werken om de economische structuur in en voor de regio te versterken. Keyport 2020 bundelt en regisseert de krachten van ondernemers, overheid, onderwijs en kennisinstellingen en fungeert als de centrale visie waarin de drie partijen zich herkennen. SOML herkent in de Triple Helix het vehikel om praktisch vorm te geven aan de ambitie om het onderwijs meer in relatie tot de omgeving vorm te geven. Keyport 2020 voegt waarde toe als verbinder, als smeerolie en spil voor de realisatie van sector(overschrijdende)- en bovenregionale projecten. Keyport 2020 wil het onderwijs faciliteren om op een creatieve manier bruggen te 11

15 bouwen tussen ondernemers en overheid, zodat arbeidsmarkt en uitstroom van leerlingen op elkaar afgestemd zijn. Maar wil het onderwijs ook handen en voeten geven om een actieve rol in kennisvergroting, innovatie en het ontwikkelen van duurzaam lerende organisaties te vervullen. Hybride Cloud In 2014 is SOML gestart om iedere locatie te migreren naar de hybride cloud (deels private-, deel public cloud). In 2015 zijn de laatste locaties gemigreerd en is de nazorgfase van het project gestart. Nu alle leerlingen en medewerkers van SOML kunnen werken in de cloud is er sprake van meer tijden plaatsonafhankelijk werken. Daarnaast heeft SOML gezorgd voor een ICT-infrastructuur die toekomstbestendig is. Naast het technische deel van de migratie is ook de ICT-organisatie gewijzigd, waarbij het beheer van de infrastructuur buiten de deur is belegd. SOML kent de functie ICT-TOA. Een rol die in de nabije toekomst dicht tegen het onderwijs ICT ondersteuning moet bieden, zodat ICT als middel kan bijdragen aan de ontwikkeling van het onderwijs in de richting van Persoonlijk Leren. 4.3 Investeren in medewerkers HR beleidskader Het HR-beleid is gericht op het creëren van maatschappelijke waarde door het aanbieden van excellent onderwijs. Dit HR-beleidskader is dan ook ondersteunend aan de realisatie van onze onderwijskundige doelstellingen. Vanuit de gedachte dat de medewerkers het belangrijkste kapitaal zijn om de (ambitieuze) doelstellingen van SOML te bereiken, worden er op het gebied van personele ontwikkeling diverse speerpunten geformuleerd. SOML wil haar medewerkers voldoende toerusten om het gevraagde werk onder veranderende omstandigheden goed en gezond te kunnen blijven doen. Daartoe wordt het gesprek gevoerd waarin het welzijn van de medewerker centraal staat ten opzichte van wat er van hem gevraagd wordt. Ook worden daar afspraken gemaakt die gaan leiden tot een stevig fundament om het doel van het onderwijs in de maatschappelijke context te realiseren. De HR-speerpunten voor 2015: - Interne- en externe mobiliteit: met het oog op de krimp is in overleg met de vakbonden een nieuw sociaal statuut opgesteld. Tevens is een nieuw mobiliteitsbeleid opgesteld. Het mobiliteitsbeleid en het Sociaal Statuut moeten er toe leiden dat alle daartoe noodzakelijke instrumenten zullen worden ingezet, om binnen de kaders van de continuïteit en de onderwijskundige doelstellingen van SOML een zo effectief mogelijk werkgelegenheidsbeleid te voeren. - Gespreid leiderschap en teamvorming: De transitie in het primaire proces naar persoonlijk leren kan alleen slagen als iedere professional zijn professionele ruimte gebruikt om verantwoordelijkheid te nemen (i.c. leiderschap te tonen) binnen de kaders van de eigen opdracht en die van het team en vervolgens de bereidheid en het vermogen heeft om verantwoording af te leggen over de opbrengsten. Het werken in teams gaat niet vanzelf. Teamleiders zijn ondersteund bij die teamontwikkeling. - Managementstructuur: In 2015 hebben alle locaties de gewenste managementstructuur gepresenteerd. Bij de presentaties is nog onvoldoende rekening gehouden met de organisatieontwikkelingen die moeten leiden tot effectieve en efficiënte werkprocessen op centraal en decentraal niveau. In het kader van de vierde programmalijn van het meerjarenbeleidsplan zal de verbinding opnieuw geagendeerd worden. 12

16 - Leercentrum HEYY: Om de professionalisering van medewerkers van SOML optimaal te faciliteren, is het leercentrum HEYY opgericht, dat steunt op drie pijlers: 1. Ontmoeten organiseer ontmoetingen tussen professionals 2. Samen leren werkend leren en lerend werken met collega s 3. Ontstaan organiseer fysieke en virtuele omgevingen om te leren Sleutelwoorden voor HEYY zijn: ontmoeten, dialoog, vragen, delen, veranderen en innoveren. HEYY ziet in leren een verandering van paradigma van groep en klas naar een werelds paradigma, gebaseerd op fundamentele principes die verandering vanuit de persoon zelf veronderstelt en waarin het individu op maat, naar eigen tempo en niveau bediend wordt. Alles in nauwe verbinding met de samenleving als context van leren en oefenen. Na een ontwikkelperiode is vanaf schooljaar gestart met het aanbieden van ateliers en salons via HEYY. In totaal zijn er vanaf de start in september ateliers aangeboden waaraan 350 hebben deelgenomen. Via de eerste SOML-dag in september 2015 konden alle medewerkers van SOML kennismaken met SOML, hetgeen voor een vliegende start van HEYY heeft geleid. Transitieplan De nieuwe wet op de onderwijstijd kan leiden tot aanpassingen in de jaarplanningen van de scholen. Voor de korte termijn is hiertoe in afstemming met de medezeggenschap een transitieplan opgesteld. Om op termijn te komen tot een nieuw werkverdelingsbeleid, dat Persoonlijk Leren beter faciliteert is een nieuwe opdracht voor de werkgroep geformuleerd. De scholen hebben de ruimte gekregen om te verkennen welk werkverdelingsbeleid het beste past bij de gewenste onderwijsontwikkeling. Evaluatie integraal personeelsbeleid (IPB) SOML hecht grote waarde aan de IPB-gesprekkencyclus. SOML heeft geëvalueerd in welke mate de gesprekkencyclus op kwalitatief niveau wordt afgenomen binnen de scholen van SOML. In de evaluatie kwam een divers beeld naar voren. De uitkomsten per school hebben geleid tot een plan van aanpak per locatie. Het plan is erop gericht om ervoor te zorgen dan alle medewerkers jaarlijks een kwalitatief goed ontwikkel-/ beoordelingsgesprek voeren. Alleen door deze gesprekken te voeren kan SOML gericht op de behoeften investeren in de medewerkers. Organisatiescan Een goed inzetbaarheidsbeleid is noodzakelijk om slagvaardig te kunnen zijn. Ook SOML krijgt te heeft te maken met de toenemende vergrijzing. Senioren regelingen en vervroegd pensioen regelingen staan al jaren onder druk. Steeds langer zullen mensen participeren in werk. De pensioenleeftijd verschuift. SOML heeft behoefte aan goede opgeleide en inzetbare werknemers waarop ze ook in de toekomst kan blijven rekenen. Duurzame inzetbaarheid: vitaal, productief, gemotiveerd en betrokken. Daar blijven we voor gaan. Om medewerkers duurzaam aan het werk houden, moet naast de borging van symptomatische maatregelen, o.a. verzuimprotocol, vooral ook de nadruk worden gelegd op preventieve en gedragsbeïnvloedende maatregelen. SOML heeft een organisatiescan (uitgevoerd door derden) laten uitvoeren om inzichtelijk te maken wat de organisatie al doet op het gebied van preventie, verzuim en gezondheid, maar ook waar verbetermogelijkheden liggen. Per schoollocatie heeft de scan geleid tot een plan van aanpak op dit front. De uitvoering van de plannen is gepland voor Ontslagvergoedingen In 2015 ging SOML met acht personeelsleden een vaststellingsovereenkomst c.q. ontbinding van de 13

17 arbeidsovereenkomst aan. SOML betaalde ,- aan vergoedingen en houdt zich aan de wettelijke regels bij ontslag. SOML heeft eind 2015 besloten om een werkgroep flankerend beleid te laten onderzoeken welke andere mogelijkheden er zijn om ons personeel duurzaam te kunnen laten doorwerken, jongeren aan te trekken en zo een gezonde leeftijdsopbouw na te streven. De gemiddelde leeftijd ligt momenteel twee jaar hoger dan het landelijk gemiddelde binnen de sector. De interne mobiliteit heeft in 2015 een extra impuls gekend door toedoen van een nieuw mobiliteitsbeleid. Sociale veiligheid De voorbereidingen op de nieuwe wet Sociale Veiligheid waren al opgenomen in het SOMLbeleidskader, toen een van de SOML-scholen geconfronteerd werd met een ernstig incident dat uitgebreid in het nieuws kwam, zowel regionaal als landelijk. Van buiten werd de aantijging gelanceerd dat medewerkers van SOML schuldig waren aan ongewenst gedrag. Hierbij werd een voorval met Whatsapp van eerder in het jaar betrokken. Een en ander had veel impact op de schoolgemeenschap in kwestie en heeft het inzicht binnen de stichting versterkt, dat omgang met sociale media, dilemmatraining en het aanhouden van een passende professionele afstand extra aandacht verdienen. Na de evaluatie van het incident in de eerste helft van 2016, zal er een SOMLbreed project rondom sociale veiligheid worden uitgewerkt om de scholen voor te bereiden op en te laten voldoen aan de nieuwe vereisten. 14

18 4.4 Figures Formatie in FTE s OP OOP DIR Formatie 2015 in FTE naar leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van SOML was op ,97 jaar. 70 <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < <= x < Formatie in FTE verdeeld naar bepaalde- en onbepaalde tijd 800,00 700,00 600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 - Onbepaalde tijd Bepaalde tijd ,79 58, ,23 74,

19 Formatie in FTE verdeeld naar geslacht man vrouw In- en uitstroom in FTE instroom uitstroom instroom uitstroom Ziekteverzuim Verzuimpercentage Kort (1 t/m 7) 1,0% 0,9% Verzuimpercentage Middel (8 - t/m 42) 0,7% 0,7% Verzuimpercentage Lang (43 t/m 365) 2,3% 2,1% Verzuimpercentage Langer 1 jr (366 t/m 730) 0,5% 0,4% Verzuimpercentage Langer 2 jaar (>730) 0,1% 0,0% Verzuimpercentage totaal 4,6% 4,1% Verzuimfrequentie 1,37 1, Het optimaliseren van de bedrijfsvoering Optimalisatie automatisering en informatievoorziening SOML streeft er continu naar om de bedrijfsvoering verder te automatiseren, vanwege de verwachte meerwaarde in kwaliteit en efficiency van de processen Op het gebied van de financiële processen heeft SOML de afhandeling van de ouderbijdragen geautomatiseerd: ouders ontvangen via de een factuur die middels moderne betaaltoepassingen kan worden voldaan. Dit heeft ertoe geleid dat vorderingen sneller worden geïnd, er een compleet beeld is van de openstaande posten (op SOMLniveau) en dat er minder oninbare vorderingen zijn door een beter proces van aanmanen. 16

20 In de lijn van het ICT beleidskader 2012 wordt er ook in de kantoorautomatisering gekozen voor Cloud-first. SOML werkt al sinds enkele jaren met SaaS-oplossingen en heeft in 2015 daar een nieuwe stap ingezet door de inkoopfactuurafhandeling ook in de Cloud te verrichten. Daarnaast heeft SOML stappen gezet op het gebied van de informatievoorziening rondom de onderwijskwaliteit, HRM en financiën. Deze worden middels Business Intelligence en Data Visualisation software gebundeld en gebruiksvriendelijk aangeboden (in de Cloud). Een vervolg stap daarin is dat de informatievoorziening nog gekanaliseerd moet worden, zodat gebruikers klik en klaar de informatie kunnen opvragen. Ook op het front van de personeels- en salarisadministratie (psa) ontwikkelt SOML zich verder. In 2015 zijn er nieuwe stappen gezet in de Management SelfService en EmployeeSelfService. Hiermee legt SOML een deel van de verantwoordelijkheid voor juiste data-input bij de afnemers en biedt het als voordeel dat medewerkers en directie toegang hebben tot relevante dossier-onderdelen die eerder alleen toegankelijk waren voor psa-medewerkers. Aanbestedingen In het kader van de Europese- en Nationale aanbestedingswetgeving hebben er vier gunningen plaatsgevonden. Aanbestedingstraject Gegunde partij Met ingang van Europees Leermiddelen Iddink Voortgezet Onderwijs b.v. 01 mei 2015 Volgens Europese aanbestedingswetgeving Groenonderhoud Donker Groen 01 februari 2016 Volgens Europese aanbestedingswetgeving Levering van gas & electra Gas: Essent Electra: DEVP 01 januari januari 2017 Volgens Europese aanbestedingswetgeving Catering Catermaat 01 januari 2016 Volgens Nationale aanbestedingswetgeving De aanbesteding voor de levering van gas en elektra is doorlopen in samenwerking met de gemeentes Weert en Roermond. Werkkostenregeling Sinds 2013 past SOML de Werkkostenregeling (WKR) toe. SOML heeft actief beleid ontwikkeld voor benutting van de vrije ruimte van de WKR in relatie tot employee benefits. Medewerkers worden in staat gesteld om bijvoorbeeld deel te nemen aan een fiets- en pc-plan en sport mogelijkheden tegen fiscaal gunstige condities. Fiscale ruimte ,- Benutting ,- Resterend saldo 5.554,- 17

21 5. Planning & Control Update Financieel beleidskader In 2009 wijzigde SOML het Financieel beleidskader voor het laatst. In de periode tot 2015 zijn er echter enkele nieuwe afspraken gemaakt in overleg met de GMR van SOML die van invloed waren op het Financieel beleidskader. Derhalve is er gewerkt aan een geactualiseerd Financieel beleidskader voor SOML dat is goedgekeurd door de Raad van Toezicht. De belangrijkste wijzigingen ten opzichte van het kader uit 2009 zijn dat: 1. Introductie meerjarenbegrotingen 2. Introductie risicomanagement 3. Introductie bestuursfonds 4. Herdefinitie reserves 5. Effectueren solidariteitsfonds/ -gedachte 6. Introduceren vermogensbeleid (centralisatie-gedachte) Management Control SOML streeft naar een beheersings- en ondersteuningsniveau van Management Control. Met Management Control bedoelt SOML de integrale benadering van het management gericht op de strategie en de doelstellingen en de wijze waarop Control daar ondersteuning aan biedt. Bij Management Control is een Management Control systeem de basis. Dit systeem vormt de methoden, instrumenten en procedures om Management Control uit te voeren c.q. te onderhouden. Door de externe audit van de accountant is vastgesteld dat de interne beheersing van goed niveau is. De accountant legt daarbij de nadruk op de gebieden financiële administratrie, planning & control, inkoop en contractmanagement en HRM. Om de definitieve stap naar management control te zetten of om door te groeien naar het beheersings- en ondersteuningsniveau van Business Partner moeten minimaal de volgende aanbevelingen worden opgevolgd: 1. Verder ontwikkelen van management control competenties bij school directeuren 2. Uniformeren van de processen met betrekking tot de leerlingadministraties over de scholen 3. Verankering van de interne controles in uw organisatie 4. Verbeteren van de beveiliging omtrent de applicatie die SOML hanteert voor de digitale facturering van de ouderbijdragen. Naast deze aanbevelingen adviseert PWC tevens om aandacht te schenken aan: 5. Adequate functiescheiding in Afas 6. Verdere stroomlijning van de financiële- en niet financiële informatiestroom uit MMP a. Managementgesprekken standaardiseren door standaard agenda met minimaal te bespreken onderwerpen b. Minimale handmatige bewerking om te komen tot managementinformatie c. Hanteren van strikte periode-afsluitingen d. Periodieke schriftelijke rapportage door de Controller met betrekking tot de kwaliteit van de prognoses van de schooldirecteuren 18

22 Risicomanagement Voor het bepalen van de som van de risico s van de SOML-scholen zijn in 2015 nieuwe risicofactoren benoemd. Deze risicofactoren sluiten beter aan bij de strategie benoemd in het meerjarenbeleidsplan Het risicoprofiel 2015 van SOML bedraagt 5,2 miljoen (2014 3,6 mln). In vergelijking met 2014 valt op dat met name de risicofactoren bekostiging, huisvesting en leerlingen hoger zijn. Het bekostigingsrisico wordt hoger ingeschat vanwege de wijzigingen in de LWOO-bekostiging, die in de toekomst via het Samenwerkingsverband verloopt, maar waar ook een verevening van het LWOObudget plaatsvindt landelijk. De personele risico s worden ingegeven door de mogelijke overformatie die kan ontstaan. Overformatie is de personele frictie die niet middels SOML-mobiliteit kan worden opgelost. Voor sommige vakgebieden verwachten scholen hier formatieproblemen. H betreft. Daarnaast verwachten de scholen een risico in het gegeven dat men minder flexibel kan omgaan met tijdelijke contracten voor medewerkers, wederom in relatie tot de overformatie, maar ook ingegeven door de nieuwe wet WWZ. Tenslotte zien scholen toenemende risico s door het oplopende langdurige ziekteverzuim. De gemiddelde SOML-leeftijd stijgt de komende jaren nog en reeds in 2015 is zichtbaar dat het langdurig verzuim in de leeftijdscategorie 55+ het hoogst is. Dit verzuim blijkt vooralsnog moeilijk beïnvloedbaar en leidt tot hogere kosten. De huisvestingsrisico s worden hoger ingeschat dan voorgaande jaren omdat de casuïstiek verandert. Concreet is er bij Lyceum Schöndeln nog steeds geen duidelijkheid over een eventuele verbouwing terwijl de noodzaak groter wordt gezien de fysieke staat van het gebouw, maar ook vanwege het willen naleven van de visie op onderwijs. Daarnaast is er bij NT2 onzekerheid en onduidelijkheid over de huisvesting van de nieuwe vluchtelingen die de school zal gaan onderwijzen. De leeftijd van het gebouw van BC Broekhin Roermond en de ervaringen van Lyceum Schöndeln maken het dat de school inmiddels het risico rondom huisvesting hoger inschat. Risico s leerlingen bekostiging onderwijskwaliteit personeel organisatie ict huisvesting 19

23 Risico s

24 6. Leerlingen Ontwikkeling leerlingenaantallen Werkelijk Prognose Inmiddels hebben we te maken met de krimp, die later op gang kwam dan eerder verwacht. Het Connect College ziet de leerlingenaantallen teruglopen tot onder de 1.500, daar waar er schooljaar nog leerlingen waren. Bij Sg. St. Ursula is het leerlingenaantal in het schooljaar ruim leerlingen en houden we in de begroting rekening met een terugloop tot ongeveer leerlingen in De scholen in Roermond zien slechts een beperkte teruggang. Het gevolg van de leerlingendaling op de Rijksbekostiging is een naar verwachting lagere bekostiging van ruim 5 miljoen in 2020 ten opzichte van De scholen dienen in de begrotingsperiode passende maatregelen te treffen om deze daling op te kunnen vangen. Ontwikkelingen leerlingenaantallen per school BC Broekhin Connectcollege Mundiumcollege Sg. St. Ursula Totaal BC Broekhin Connectcollege Mundiumcollege Sg. St. Ursula Totaal 21

25 7. Financiële situatie Exploitatieresultaat 2015 in relatie tot de begroting 2015 Het exploitatieresultaat 2015 bedroeg In de onderstaande tabel wordt de vergelijking met de begroting 2015 gemaakt en worden de afwijkingen nader toegelicht. Exploitatieresultaat Begrotingsresultaat Afwijking Grootste afwijkingen begroting/ resulisatie (afgerond): 1. Rijksbijdragen Overige baten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige instellingslasten Overig Afwijking Rijksbijdragen De Rijksbijdragen zijn hoger dan begroot. Op het eerste oog lijkt de afwijking gering, maar in werkelijkheid hebben er ten opzichte van de begroting aanzienlijke verschillen plaatsgevonden: - Meer Personele lumpsum ( ) als gevolg van de loonstijging 2015, die gedeeltelijk gedekt is in de Rijksbijdragen. Deze was niet voorzien in de begroting Meer verrekening uitkeringslasten (-/-). Deze verrekening van de uitkeringslasten (75% wordt landelijk verrekend) betekent een grotere korting op de Rijksbijdragen van , hetgeen niet was voorzien. - Minder leerlinggebonden financiering (in deze rubriek). De leerlinggebonden financiering ( ) was in de begroting gerubriceerd als Rijksbijdragen, maar komen in werkelijkheid (via de overheid) van het Samenwerkingsverband, zie overige baten) - Lagere bekostiging eerste opvang vreemdelingen. In 2015 was er, met name in het eerste deel van het jaar, nog sprake van een lagere instroom van nieuwkomers bij NT2 Mundium. De lagere instroom ten opzichte van de begroting heeft lagere Rijksbijdragen tot gevolg ( ). 2. Overige baten De overige baten zijn hoger dan begroot. Op de eerste plaats door de leerlinggebonden financiering. Deze was begroot als Rijksbijdragen, maar worden door het Samenwerkingsverband beschikbaar gesteld. Het betreft hier dus enkel een rubriceringsverschil. Naast het rubriceringsverschil is er ook daadwerkelijk sprake van meer bekostiging van het Samenwerkingsverband voor leerlinggebonden financiering, arrangementen passend onderwijs en een bijdragen voor het thema syntheseklassen. Gezamenlijk meer baten. Als gevolg van lagere leerlingenaantallen is de detacheringsopbrengst voor het plaatsen van medewerkers bij het OPDC lager dan begroot ( ). 22

26 3. Personele lasten De personele lasten zijn hoger als gevolg van de loonstijging, zoals overeengekomen in het loonruimtakkoord voor de publieke sector. De loonstijging van structureel 2,18% komt voor SOML neer op een kosten stijging in 2015 van De loonstijging wordt deels gedekt door additionele middelen toegevoegd aan de Rijksbekostiging. Een deel van de loonstijging is betaald uit de vrijval premie Witteveen 2 (verlaging van de pensioenpremie). De loonstijging was door SOML niet begroot. Het restant van het verschil wordt veroorzaakt door hogere kosten deskundigheidsbevordering en inhuur uitzendkrachten (voor vervanging). 4. Afschrijvingen De afschrijvingen zijn voor hoger dan de begrote afschrijvingen. Voor het grootste deel is dit toe te wijzen aan de inhaalafschrijving die SOML heeft gedaan op de aangekochte grond van Niekée. Vanwege de bepaling, opgenomen in de leveringsakte, waaruit blijkt dat de aangekochte grond bij om niet wordt overgedragen aan de gemeente als het bestuur besluit om het gebouw te onttrekken aan onderwijs, wordt met ingang van 2015 afgeschreven op de aanschafwaarde. In 2015 heeft een inhaalafschrijving plaatsgevonden van 2006 t/m De resterende looptijd is 30 jaar. De afschrijvingslast op de grond bedraagt in 2015 ongeveer Overige begrote investeringen zijn uitgesteld of later uitgevoerd waardoor de afschrijflast lager uitvalt dan voorzien. De impact daarvan bedraagt Huisvestingslasten Met name vanwege de lagere klein onderhoudskosten (+/ ) en de energielasten zijn de huisvestingslasten lager (+/ ). De kosten klein onderhoud zijn kosten die, los van de onderhoudscontracten, jaarlijks sterk kunnen fluctueren. Afhankelijk of er veel groot onderhoud (geactiveerd en afschreven) wordt gepleegd kan het klein onderhoud op sommige jaren lager uitvallen. De kosten voor energie zijn lager vanwege de zachte wintermaanden, waardoor er ook duidelijk minder energie is gebruikt. 6. Overige instellingslasten De afwijking wordt veroorzaakt door hogere kosten aan het Samenwerkingsverband in verband met het plaatsen van leerlingen aan het OPDC en het project KEC-werkt (arbeidstoeleiding) ( ) en meer uitgaven aan leermiddelen ( ). 23

27 7.2 Exploitatieresultaat 2015 in relatie tot het exploitatieresultaat 2014 Het exploitatieresultaat 2015 is in tegenstelling tot 2014 positief. In 2014 bekostigde SOML enkele beleidskeuzes gedekt uit de reserves van de stichting. Het ging daarbij onder andere om middelen voor het behoud van jonge medewerkers ( ), de inzet van het bestuursfonds ter stimulering van de ontwikkeling Persoonlijk Leren ( ) maar moest ook een voorziening worden getroffen voor het Persoonsgebonden budget/ basisbudget ( ), hetgeen niet was begroot. De grootste afwijkingen tussen de resultaten 2015 en 2014 worden in de onderstaande tabel weergegeven: Exploitatieresultaat Exploitatieresultaat Afwijking Grootste afwijkingen begroting/ realisatie (afgerond): 1.Rijksbijdragen Overige baten Personele lasten (-/-) 4.Afschrijvingen (-/-) 5.Overige instellingslasten (-/-) 6.Bijzondere lasten (-/-) 7.Bijzondere baten Financiële baten (-/-) 9.Overig (-/-) Afwijking Rijksbijdragen De stijging van de Rijksbijdragen kent een drietal hoofdoorzaken: - hogere leerlingenaantal 1 oktober 2014 (+ 188) t.o.v. 1 oktober 2013 leidt tot een hogere vergoeding van De loonstijging 2015 is deels gedekt uit Rijksbijdragen. De extra bijdrage bedraagt in De gemiddelde personeelslast in de rekenregels voor de personele lumpsum is in 2015 met 1% verhoogd ten opzichte van De impact hiervan bedraagt Overige baten De overige baten stijgen voor een groot deel door de bijdragen vanuit het Samenwerkingsverband: meer voor leerlinggebonden financiering, meer voor arrangementen Passend Onderwijs en meer bijdrage voor de Syntheseklassen, aanvullend bekostigd door het Samenwerkingsverband. Een daling van de detacheringsinkomsten als gevolg van minder externe uitleen, laten de overige baten met dalen ten opzichte van Personele lasten De personele inzet bedroeg gemiddeld 10 fte minder in 2015 dan in Gemiddeld genomen een effect van per fte ( ). De loonstijging 2015 heeft geleid tot een personele lasten stijging van Als gevolg van grotere dotaties aan de personele voorzieningen zijn de lasten in 2015 ook gestegen: correctie voorziening vakantie-uitkering ( ) en de dotatie aan 24