MKB Aanpak 2015 EINDRAPPORT. April Martin Weissmann, BAMBOO In opdracht van het TKI Wind op Zee

Transcriptie

1 MKB Aanpak 2015 EINDRAPPORT April 2015 Martin Weissmann, BAMBOO In opdracht van het TKI Wind op Zee 1

2 SAMENVATTING De doelstelling van het TKI Wind op Zee is om meer MKB als deelnemer aan zich te binden Het MKB in wind op zee is zeer divers van achtergrond, omvang en vestigingslocatie. Het vinden van financiering en een launching customer worden als grootste uitdaging voor het MKB ervaren. - Aanbeveling: richt 80% van de activiteiten op deze 2 uitdagingen. - Aanbeveling: Financiering: faciliteer matchmaking met investeerders, biedt inzicht en overzicht op het gebied van financiering en blijf verbeteringen op gebied van de subsidieregels aanbevelen. - Aanbeveling: Launching Customer: Stimuleer en bouw aan een ecosysteem zoals Energy & Offshore Accelerator. De afstand tussen MKB bedrijven en TKI Wind op Zee is groot - Aanbeveling: Denk, doe en handel zoveel mogelijk als de klant. - Aanbeveling: Zorg voor 1-op-1 contact (Accountmanagement) en werk zoveel mogelijk samen met de natuurlijke partners die dicht bij de MKB-er staan (regio; industrie; cluster). De rol van het InnovatieLink kan aanvullend en complementair zijn voor TKI Wind op Zee zolang doel en praktische inslag (MKB mind-set) maar leidend zijn. - Aanbeveling: Stel een accountmanager aan via InnovatieLink door die invulling te geven bij de TKI s. Prioriteit 1 is het aanstellen van een MKB accountmanager (0,4 FTE) die de MKB aanpak 2015 voor het grootse deel invulling zal moeten gaan geven. 2

3 INHOUDSOPGAVE 1. Intro 1.1 Waarom een MKB aanpak? 1.2 Doel & Opzet 1.3 De 9 onderzoeksvragen 2. MKB doelgroep 2.1 Definitie 2.2 Segmentatie 3. Innovatie uitdagingen MKB 3.1 Desk research 3.2 Interviews 3.3 Conclusie 4. Rol TKI Wind op Zee 4.1 Uitdagingen financiering & launching customers 4.2 Oplossingen & Activiteiten TKI Wind op Zee 4.3 Communicatie & Bereik 5. Rol InnovatieLink 5.1 Rapport 5.2 Voorgestelde samenwerking 6. Planning & Budget MKB aanpak Conclusie & Samenvatting 8. Annex 3

4 1.1 Intro - Waarom een MKB aanpak? Het MKB is de economische motor van Nederland - Het MKB is goed voor 51% van de banen en 56% van het BNP van Nederland. MKB bedrijven doen relatief veel aan innovatie - Ruim 60% van het MKB is actief bezig met innovatie. - Nederland manifesteert zich in toenemende mate als startup land (bijv. de benoeming van Neelie Smit- Kroes door EZ als speciale Startip Envoy (aanjaagster startup klimaat in Nederland) en ondernemerschap wint aan populariteit. Waarom is het MKB belangrijk voor wind op zee? - Noodzaak. De innovatie potentie van wind op zee is groot vanwege de relatieve onervarenheid en omdat er een aanzienlijke markt ontstaat (tot 2023 in Nederland 11 Miljard aan investeringen). Het MKB zal daarbij een belangrijke rol spelen omdat ze innovatief en wendbaar is. - Economische Impact. Het internationale karakter van de wind op zee sector (Nederlandse bedrijven een 25% marktaandeel in Europa in deze industrie) biedt kansen voor het MKB om relatief snel exportmarkten te veroveren. - Banenmotor. De offshore industrie kent vele MKB toeleveranciers. - Mindset. Er zijn relatief veel familiebedrijven actief waardoor er een relatief sterke ondernemersgeest is. - Belofte. Enkele startups die in korte tijd succesvol zijn wat het vermoeden van onbenut potentieel vergroot. 4

5 1.1 Intro - Waarom een MKB aanpak? Redenen voor een MKB aanpak door het TKI Wind op Zee: - Op dit moment is de dienstverlening aan de TKI Wind op Zee klanten slechts beperkt gedifferentieerd, namelijk tussen kennisinstellingen, grote bedrijven en het MKB. Dit terwijl de behoeftes en uitdagingen van deze groepen verschillen. Om het MKB beter te kunnen helpen is daarom een gerichte aanpak en meer maatwerk nodig. - Het MKB wordt moeilijk bereikt. Deels omdat het MKB (toeleveranciers) minder goed zichtbaar is voor het TKI Wind op Zee. Deels omdat de sector nieuw en in opbouw is. Eigenlijk is het een samenkomst van de sector wind op land en de sector maritiem/offshore die samen een nieuw speelveld vormen. De MKB aanpak 2015: - Dit rapport is een analyse van de specifieke problemen waar het MKB tegenaan loopt en welke rol het TKI Wind op Zee kan spelen om deze problemen te overwinnen. Tevens is in dit rapport beschreven hoe het TKI Wind op Zee de MKB bedrijven beter kan bereiken (en hen blijvend aan zich te binden) om de innovatiepotentie van het MKB maximaal te laten renderen. 5

6 1.2 Intro - Doel & Opzet - Doel: Het MKB een grotere rol te kunnen laten spelen bij het realiseren van kostenreductie met 40% in 2020 en het creëren van banen voor de BV Nederland. - Opbouw: Het onderzoek is een combinatie geweest van bronnen onderzoek, interviews/ gesprekken (met MKB bedrijven en MKB samenwerkende organisaties) en een brainstorm sessies met het TKI Wind op Zee. Er is gewerkt aan 9 onderzoeksvragen die aan de basis liggen van deze nieuwe MKB aanpak - zie volgende bladzijde - Focus: Een actiegerichte agenda voor 2015 met het TKI Wind op Zee in een organiserende of een samenwerkende rol. - Planning: De opdracht is in december 2014 gestart en is in april 2015 afgerond in de vorm van dit rapport. - Kennisdeling: N.a.v. dit rapport zal het TKI Wind op Zee de TopSector Energie en InnovatieLink (de organisatie die is opgezet vanuit de TopSector Energie en Chemie met als doel de TKI s te helpen bij het uitvoeren van hun MKB beleid) adviseren m.b.t. hun MKB aanpak. 6

7 1.3 Intro - De 9 onderzoeksvragen De onderzoeksvragen voor de MKB aanpak: 1. Hoe ziet de MKB doelgroep van het TKI Wind op Zee eruit? (marktsegmenten, geografisch, keten, technologisch) 2. Tegen welke innovatieproblemen lopen MKB bedrijven aan? 3. Wat heeft MKB nodig aan innovatie ondersteuning? 4. Wat heeft het MKB nodig om toegang te krijgen tot de wind op zee markt? 5. Welke financiële instrumenten zijn beschikbaar? Welke kan het TKI Wind op Zee ondersteunen of ontwikkelen? 6. Wat zijn bestaande netwerken waarbij het TKI Wind op Zee kan aansluiten? 7. Welke activiteiten moeten eind 2015 zijn uitgevoerd? En welke MKB bedrijven te bereiken? 8. Hoe kan optimaal worden samengewerkt het InnovatieLink? 9. Welke budget is daarvoor nodig? 7

8 1. Intro 1.1 Waarom een MKB aanpak? 1.2 Doel & Opzet 1.3 De 9 onderzoeksvragen 2. MKB doelgroep 2.1 Definitie 2.2 Segmentatie 3. Innovatie uitdagingen MKB 3.1 Desk research 3.2 Interviews 3.3 Conclusie 4. Rol TKI Wind op Zee 4.1 Uitdagingen financiering & launching customers 4.2 Oplossingen & Activiteiten TKI Wind op Zee 4.3 Communicatie & Bereik 5. Rol InnovatieLink 5.1 Rapport 5.2 Voorgestelde samenwerking 6. Planning & Budget MKB aanpak Conclusie & Samenvatting 8. Annex 8

9 2.1 MKB Doelgroep - Definitie Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet de MKB doelgroep van het TKI Wind op Zee eruit? (marktsegmenten, geografisch, keten, technologisch) De Europese definitie voor een MKB bedrijf (2005): een bedrijf met minder dan 250 werknemers, en een jaaromzet van 50 M of minder of een balanstotaal van 43 M of minder. Aanvullende details: - een bedrijf mag zich tóch MKB noemen boven deze grens van 250 werknemers en omzet van 50 M gedurende een termijn van maximaal 2 jaar vanaf het moment waarbij die grens is overschreden. - ondernemingen die > 25% aandelen hebben in een andere onderneming moeten de omvang van dát bedrijf bij de eigen onderneming optellen. - Als > 25% van de aandelen van een onderneming in bezit is van een andere (moeder/zuster) bedrijf, dan moet de omvang (omzet en FTE) van dát bedrijf (zuster/moeder) bij de eigen onderneming worden opgeteld. Als toets of er de onderneming dan nog als MKB kan worden aangemerkt. (uitzondering: bij durfinvesteerders, universiteiten, institutionele belegger ligt de grens van uitstaande aandelen van (moeder/zuster bedrijf) bij > 50). 9

10 2.2 Segmentatie - Hoe ziet de MKB doelgroep eruit? De MKB doelgroep is zeer divers van aard. Om een beeld te krijgen hoe de MKB doelgroep eruit ziet is het nodig om te segmenteren. Dat kan op verschillende manieren: 1. Omvang bedrijf (# werknemers): Micro (1-9), Klein (10-49) of Middenbedrijf (50-250) 2. Technologiegebied: de 5 R&D thema s van het TKI Wind op Zee 3. Industrie tak: Oil& Energy; Renewables & Environment; Management Consulting; Mechanical & Industrial Engeering; Machinery etc. 4. Geografisch: vestigingslocatie in Nederland? (clustergebieden?) 5. Waardeketen: naar ketencategorie uit de supply chain tool De omvang van het bedrijf staat menigmaal synoniem voor de levensfase waarin het bedrijf zit bevindt. Deze jonge bedrijven zijn vaak hoog innovatief en is zeer interessant om hier een beeld bij te krijgen (punt 1.) Daarnaast is er een groep van stabiele MKB-ers (qua omvang) maar die innovatief zijn in een niche van de markt. Om een beeld hiervan te krijgen is een segmentatie naar positie in de waardeketen relevant (punt 5.) De aanvullende segmentatie (punt 2. t/m 4.) heeft een meer informatief/ communicatief doel en is belangrijk vanwege programmatische R&D redenen of vanwege bepaalde subsidievoorwaarden. 10

11 2.2.1 Segmentatie - Naar omvang (1) Binnen het MKB zijn er 3 subsegmenten naar bedrijfsomvang te onderscheiden: Categorie Onderneming Werknemers Jaaromzet Of balanstotaal Micro < 10 < 2 Miljoen < 2 Miljoen Klein < 50 < 10 Miljoen < 10 Miljoen Middelgroot < 250 < 50 Miljoen < 43 Miljoen Micro-bedrijf = Veel activiteiten betreffen nog een zoektocht naar de beste manier om het innovatief idee om te zetten naar een product en hiervoor klanten te vinden. Essentieel hier is het woord zoektocht. Startups zijn vaak onderdeel van het micro-bedrijf, maar niet alle micro-bedrijven zijn startups (bijv zelfstandigen). Kleinbedrijf = een organisatie dat een product heeft ontwikkeld waar repeterende vraag naar is en op basis waarvan men bezig is een bedrijf op te bouwen. Er is komt meer aandacht voor executie, klantgroepen worden herkenbaar. Tegelijkertijd is men nog steeds op zoek naar betere klantbinding, nieuwe marktsegmenten, een 2 de productlijn etc. Essentieel is hier de combinatie van de woorden op zoek en executie. Middenbedrijf = een goed geoliede organisatie met executiefocus op meerdere klant- en productgroepen. Er zijn business units ingericht, functionele teams opgezet (sales, operatie etc.) en er komt ruimte voor staf functies als HR, Bus. Dev., legal, controlling. De cultuur van de onderneming is vanwege de roots als kleinbedrijf - vaak nog die van een ondernemende en innovatieve organisatie (i.t.t.; het grootbedrijf met > 250 werknemers) 11

12 2.2.1 Segmentatie - Naar omvang (2) Veruit de grootste groep (>50%) van het MKB in de topsectoren betreft Micro-bedrijven. (incl. zelfstandigen) Titel: Verdeling micro-, klein- en middenbedrijf over de topsectoren, topsector energie en TKI wind op zee TKI Wind op Zee lijkt relatief veel klein- en midden bedrijven te hebben (linkerkolom: beiden ongeveer 20% van totaal), zeker ten opzichte van het topsector gemiddelde (rechterkolom) TKI Wind op Zee ligt redelijk dicht bij de verdeling van Topsectoren Energie als totaal (middelkolom) Bron TKI Wind op Zee: Steekproef van 1/3 van MKB bedrijven uit eigen bestand (omvang van bedrijven is via Linkedin achterhaald) Bron: TSE en Bedrijven topsectoren: Rapport Omvangen prestaties van het MKB in de topsectoren P. Fris, Panteia, april

13 # deelnemers Segmentatie - Naar R&D thema Het TKI Wind op Zee kent 5 R&D thema s. Aan deze thema s is de kostenreductiedoelstelling gekoppeld Uit RVO cijfers blijkt dat (in absolute zin) thema 5. Operatie & onderhoud het meeste aantal MKB projecten kent, namelijk 10 Titel: participatie van kennisinstelling, MKB, en grootbedrijf naar R&D Thema ( ) In relatieve zin is de participatie van het MKB hoog in thema: (4.) Transport/ installatie/ logistiek (100%) (5.) Beheer & onderhoud (80%) (1.) Ondersteuningsconstructies (50%) Thema "Bron: Jaarrapportage TKI

14 2.2.3 Segmentatie - Naar industrie Segmentatie naar industrie levert een zeer divers beeld op. De top 3 industrie segmenten: 1. Oil & Energy (22%) 2. Renewable & Environment (19%) 3. Management Consulting (13%) Ook Mechanical Engineering, Machinery en Construction zijn redelijk vertegenwoordigd als industrie (elk 10%) Het overall beeld is dat de industrie actief op de wind op zee markt zeer divers van achtergrond is. Er is geen dominant segment aan te wijzen Bron: Een steekproef van bedrijven uit het MKB bestand (1/3) van het TKI Wind op Zee in combinatie met wat deze bedrijven op LinkedIn hebben aangegeven in welke industrie zij actief zijn 14

15 2.2.4 Segmentatie - Naar geografisch Segmentatie naar regio in dit geval provincie - levert een beeld op dat er eigenlijk in Nederland geen echt cluster (naar provincie) voor offshore wind is. Alleen provincie Zuid Holland lijkt met 28% redelijk dominant te zijn Daarnaast is in de steekproef (32 bedrijven) gekeken in welke stad ze zij gevestigd. Delft blijkt met 4 bedrijven de wind op zee hoofdstad van Nederland te zijn (maar eigenlijk te weinig om een stadscluster te noemen) DELFT Bron: Een steekproef van bedrijven uit het MKB bestand (1/3) van het TKI en Linkedin vestigingsgegevens 15

16 2.2.5 Segmentatie - Naar waardeketen Het TKI Wind op Zee heeft een supply-chain tool ontwikkeld dat voor alle deelnemers van het TKI Wind op Zee de gehele waardeketen van wind op zee inzichtelijk maakt. De database wordt op dit moment gevuld. In de tool wordt de volgende segmentatie structuur aangehouden: 1. Windturbinegenerator 2. Balance of Plant 3. Fase 4. Activiteit 1.1 Nacelle 1.2 Bladen 1.3 Mast 2.1 Substations 2.2 Infield kabels 2.3 Export kabels 2.4 Funderingen 3.1 Ontwikkeling 3.2 Constructie 3.3 O&M 4.1 Locatie onderzoek 4.2 Engineering & Consultancy 4.3 Transport & Logistiek 4.4 Kennis & Ontwikkeling 4.5 Inspecties & Onderhoud 4.6 Materialen & apparatuur 4.7 Bouw & installatie 4.8 Diverse ondersteuning Bij koppeling van supply chain tool en de omvang van het bedrijf kan worden afgeleid waar MKB m.n. een sterke positie heeft en waar kansen voor het MKB van innovatie in de waardeketen zitten. Dit overzicht kan in de loop van dit jaar worden verkregen 16

17 1. Intro 1.1 Waarom een MKB aanpak? 1.2 Doel & Opzet 1.3 De 9 onderzoeksvragen 2. MKB doelgroep 2.1 Definitie 2.2 Segmentatie 3. Innovatie uitdagingen MKB 3.1 Desk research 3.2 Interviews 3.3 Conclusie 4. Rol TKI Wind op Zee 4.1 Uitdagingen financiering & launching customers 4.2 Oplossingen & Activiteiten TKI Wind op Zee 4.3 Communicatie & Bereik 5. Rol InnovatieLink 5.1 Rapport 5.2 Voorgestelde samenwerking 6. Planning & Budget MKB aanpak Conclusie & Samenvatting 8. Annex 17

18 3. Innovatie uitdagingen MKB 2. Tegen welke innovatieproblemen lopen MKB bedrijven aan? 3. Wat heeft MKB nodig aan innovatie ondersteuning? 4. Wat heeft het MKB nodig om toegang te krijgen tot de wind op zee markt? Een MKB bedrijf kent verschillende uitdagingen om innovatie succesvol in nieuwe business activiteiten om te kunnen zetten. In dit rapport is er enerzijds een desk-research hiernaar uitgevoerd Anderzijds, zijn er interviews gehouden met verschillende MKB bedrijven over wat zij zelf als grootste uitdaging ervaren om hun innovatie in de markt te zetten (lees: verkocht te krijgen) 18

19 3.1 Innovatie uitdagingen MKB - Deskresearch (1) Het aandeel innoverende bedrijven in de Topsector energie is 43% tegen 53% als gemiddelde van alle Topsectoren. Er zijn geen specifieke data over TKI Wind op Zee maar er zijn een paar overeenkomstige industriekenmerken waarom innoveren in Topsector Energie/ wind op zee lastiger is. Het MKB kent in de wind op zee relatief hoge barriers to entry voor nieuwe toetreders of innovaties die samenhangen met de marktstructuur en het huidige ecosysteem. Bron: Panteia P. Fris (2013 (uit CBS)) Daarnaast is specifiek voor het MKB de financiering sinds de financiële crisis moeilijker geworden. 19

20 3.1 Innovatie uitdagingen MKB - Deskresearch (2) A. Het MKB kent specifieke barriers to entry tot de wind op zee markt. Deze barrières zijn met name: 1. Hoge kapitaal kosten van de innovaties (bijv. >> voor een prototype in wind op zee tegen < in ICT). Titel: Verdeling van groot, midden, klein en microbedrijf in de topsectoren, topsector energie en topsector wind op zee 2. Markstructuur is die van een geconcentreerde markt er zijn relatief weinig klanten waarmee zaken gedaan kan worden. Het maakt het vinden van een launching customer (getalsmatig alleen al) lastig. 3. Standaarden en specificaties zijn stringent vanwege veiligheidsvoorschriften en financiële down-time risico s/ garantie-eisen. De kosten en doorlooptijd voor marktintroducties zijn daardoor hoger respectievelijk langer. Indirect bevordert dit een mindset die risico avers is voor het toepassen van nieuwe innovatieve activiteiten. Noot: het vermoeden is wel dat de dominantie van het grootbedrijf in de wind op zee markt kleiner is dan uit deze cijfers blijkt omdat vermoed wordt dat een onvoldoende volledig beeld is van het aantal MKB bedrijven dat actief is in wind op zee. 20

21 3.1 Innovatie uitdagingen MKB - Deskresearch (3) B. Impact van de economische crisis op innovatie en financiering Innovatie door bedrijven wordt beïnvloed door de conjunctuurontwikkeling. De verwachte uitgaven aan innovatie (meer/minder) volgt bijna perfect de werkelijke conjunctuur: het innovatieklimaat is sinds 2008 verslechterd. Het aantal MKB bedrijven met 1-10 FTE en met minimaal 1 innoverende activiteit is teruggevallen van 62% (2007), naar 44% (2014). Voor MKB bedrijven met FTE naar 82% naar 74%. Het middenbedrijf lijkt robuuster qua innovatie dan het kleinbedrijf (kanttekening; er zijn wel veel meer klein- dan middenbedrijven). Bron: Innovatie in het MKB Ontwikkelingen in de periode , Panteia, november

22 3.1 Innovatie uitdagingen MKB - Deskresearch (4) B. Impact van de economische crisis op innovatie en financiering Het MKB (in NL) wordt traditioneel door banken gefinancierd. In NL is het % afwijzingen van bankfinanciering erg hoog (40%) en is daarmee één van de hoogste in de EU (2014). Het is m.n. het MKB dat hier tegenaan loopt. Dit geldt voor reguliere financiering maar nog meer voor innovatie financiering (hoger risico). Het fenomeen van een terugtrekkende retailbank past in de trend die eerder in VS te zien was. In jaren 90 werd nog 70% van de bedrijven in de VS door een bank gefinancierd, nu is dat nog maar 30%. In de EU is die trend nu ook ingezet. MKB bedrijven moeten daardoor steeds meer naar alternatieve bronnen van financiering kijken. 22

23 3.1 Innovatie uitdagingen MKB - Deskresearch (5) Een goed functionerend ecosysteem voor innovatie kan de barriers of entry helpen verlagen en toegang tot alternatieve vormen van financiering vergroten (wat in het bijzonder als nasleep van de financiële crisis noodzakelijk is). In 2014 is er een strategische verkenning uitgevoerd naar het innovatie ecosysteem van wind op zee. Daaruit blijkt dat het ecosysteem slecht scoort op: a) Venture Capital (score 1): (Risico-) kapitaal b) Marketing & Branding (score 1): Zichtbaarheid en bereik c) Coaching & begeleiding (score 2): mentoring en innovatiemakelaars In H4 zullen aanbevelingen worden gedaan over de rol van het TKI Wind op Zee om deze ecosysteem elementen te verbeteren. 23

24 3.2 Innovatie uitdagingen MKB - Interviews (1) Naast deskresearch zijn er interviews gehouden met zowel MKB-ers als organisaties die dagelijks met MKB bedrijven samenwerken Uit de interviews blijkt het MKB de volgende top-4 aan uitdagingen ervaart: 1. Financiering (30%) 2. Launching Customer (25%) 3. Subsidievrees (12%) 4. Zichtbaarheid (9%) Zie toelichting volgende bladzijde 24

25 3.2 Innovatie uitdagingen MKB - Interviews (2) Uitdaging Toelichting - feedback uit de interviews 1. Financiering (30%) De financiering van innovatie is lastiger geworden door de verminderde kredietverlening van de banken; m.n. de sprong van concept (bewezen haalbaarheid) naar een prototype is moeilijk financierbaar; men is vaak niet bekend met alternatieve financieringsbronnen; men heeft geen ervaring met aantrekken van financiering; vaak wordt in directe omgeving gezocht naar rijke individuen (informals) of ROM-fondsen; subsidies zijn onbetwist zeer noodzakelijk. 2. Launching Customer (25%) Toegang tot de (toekomstige) klant is lastig, niet alle klanten zijn geïnteresseerd in iets nieuws, men ervaart niet altijd voor vol te worden aangezien; men heeft geen kwalitatief goede ingangen; er is een beperkt aantal klanten - grote afhankelijkheid van hen. 3. Subsidievrees (12%) Men vindt subsidie complex; men heeft hiervan geen goed overzicht; geen of slechte ervaring met invullen aanvragen ervan; bang IP bloot te geven; lange doorlooptijd toekenning subsidie; geen direct contact met subsidieverstrekker om project toe te lichten; verplichte samenwerking wordt als last gezien. 4. Zichtbaarheid (9%) Men is niet altijd zichtbaar voor eindklant vaak omdat reputatie nog ontbreekt; bij overheden moeilijker om serieus genomen te worden. Conclusie: Financiering + Launching Customer dekken meer dan 50% van de uitdagingen af. Subsidievrees wordt ook genoemd. Aangemerkt dient te worden dat dit gebaseerd is op de ervaringen met de TKI Wind op Zee tender uit De tenderregels zijn inmiddels versimpeld. 25

26 3.2 Innovatie uitdagingen MKB - Interviews (3) Uit de interviews is een aantal quotes verzameld die voorgaande situaties goed weergegeven. Mijn huisbank doet niets meer, vroeger was dat wel anders, kan het TKI WoZ geen rol op zich nemen? Het is een relatie business, je moet worden gelooft en persoonlijk contact is nodig maar ik heb die toegang tot de grote bedrijven niet en dan zijn er ook nog allerlei afdelingen binnen het bedrijf met verschillende belangen Elk jaar veranderen die subsidies weer, ik heb niet het overzicht of de tijd om dit bij te houden Er zijn 2 groepen MKB-ers. De ene is technisch georiënteerd, inhoudelijk steengoed, maar heeft hulp nodig hoe hij de rest organiseert. De ander groep probeert eerst te verkopen zonder eigen risico, vormen consortia, organiseren iets. Het beste is een combinatie daarvan Grote bedrijven zijn risico avers, daar loop ik tegenaan qua innovatie snelheid Innovatie is pas innovatie als er een klant is die ervoor wil betalen Mijn top-3 uitdaging om naar prototype te komen is: financiering, financiering, financiering 26

27 3.3 Innovatie uitdagingen MKB - Conclusie 2. Tegen welke innovatieproblemen loopt men aan? 3. Wat heeft MKB nodig aan innovatie ondersteuning? 4. Wat heeft men nodig om toegang te krijgen tot wind op zee markt? Het deskresearch en de interviews maken duidelijk dat de grootste problemen liggen op het gebied van het vinden van Financiering en een Launching Customer. Het is de aanbeveling dat het TKI Wind op Zee zich richt op deze 2 hoofduitdagingen. In het volgende hoofdstuk worden de rol van het TKI Wind op Zee besproken bij het bieden van oplossingen op het gebied van het vinden van Financiering en een Launching Customer. 27

28 1. Intro 1.1 Waarom een MKB aanpak? 1.2 Doel & Opzet 1.3 De 9 onderzoeksvragen 2. MKB doelgroep 2.1 Definitie 2.2 Segmentatie 3. Innovatie uitdagingen MKB 3.1 Desk research 3.2 Interviews 3.3 Conclusie 4. Rol TKI Wind op Zee 4.1 Uitdagingen financiering & launching customers 4.2 Oplossingen & Activiteiten TKI Wind op Zee 4.3 Communicatie & Bereik 5. Rol InnovatieLink 5.1 Rapport 5.2 Voorgestelde samenwerking 6. Planning & Budget MKB aanpak Conclusie & Samenvatting 8. Annex 28

29 4. Rol TKI Wind op Zee 5. Welke financiële instrumenten zijn beschikbaar? Welke kan het TKI Wind op Zee ondersteunen of ontwikkelen? 6. Wat zijn bestaande netwerken waarbij het TKI Wind op Zee kan aansluiten? 7. Welke activiteiten moeten eind 2015 zijn uitgevoerd? en hoe deze MKB bedrijven te bereiken? In het 1 ste deel van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende Financieringsmogelijkheden die er zijn en hoe andere organisaties MKB-ers faciliteren bij het vinden van Launching Customers. In het 2 de deel van dit hoofdstuk zal de vernieuwde MKB rol van TKI Wind op Zee worden beschreven en worden vertaald naar een activiteiten programma voor In het 3 de deel van dit hoofdstuk wordt besproken hoe de MKB bedrijven beter te bereiken en binden en welke communicatiestijl daarbij past. 29

30 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: overzicht MKB bedrijven hebben moeite te onderscheiden welk type financiering geschikt is en met wie ze dan moeten gaan praten. Er zijn verschillende websites waar men een overzicht in aanbod tracht te geven: Zo kan het (excel): Zo is misschien beter (zoekfunctie): Links: Overzicht (TKI BBE) van alle regelingen als een excel tabel. Het is een nuttig overzicht maar een MKB-er zal niet snel de 120 financieringsopties doornemen. Rechts: Je vult een aantal kenmerken in van jouw project/ innovatie en hier komt een advies uitrollen welk type financiering mogelijk is (zowel privaat als publiek) Probleem: niet up to date en geen directe doorverwijzing naar de financieringpartijen. 30

31 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: bronnen (1) Het aanbod hangt o.a. af van de levensfase van het bedrijf c.q. de product ontwikkelfase. De aanbieders kunnen worden onderverdeeld over de 3 segmenten van het MKB (micro, klein en middenbedrijf): MICRO KLEINBEDRIJF MIDDENBEDRIJF Herkomst groeifinanciering (anders dan eigen cash flow) hoofdbron alternatief hoofdbron alternatief hoofdbron Subsidies (TKI etc.) Subsidies Subsidies Bank 100% ROM s ROM s VC Eigen vermogen / FFF Angels EV/ FFF Pre-Seed/ SEED Groei Doorgroei Noot I: Crowdfunding, kredietunies, matchmakingorganisaties en Qredits/ regionale kredietverlening zijn als niche niet meegenomen Noot II: Er zijn ook vele stabiele MKB-bedrijven die nauwelijks groeien. Zij hebben geen risicokapitaal nodig maar vaak een 31 behoorlijk eigen reserve/ toegang tot bankkrediet Bank Angels ROM s

32 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: bronnen (2) Toelichting over en de trend in het aanbod van financieringsaanbieders Aanbieder Toelichting: Beschrijving aanbieders financiering Trend aanbod Subsidies (RVO; provincies; EU; stichtingen) Eigen inbreng (zelf, familie, vrienden) Informals (Business Angels) ROM s (regionale ontwikkelingsmaatsc happijen) Venture Capital Bank Via het topsectoren beleid worden de meeste overheidssubsidie verstrekt, de uitgaven zijn redelijk stabiel. De laatste jaren is er meer aandacht specifiek voor MKB bedrijven vanuit de rijksoverheid. Maar ook provincies/ stichtingen (DOEN) hebben een eigen pallet aan MKB subsidies beschikbaar. Voor de financiering van een innovatietraject is er naast een subsidie bijna altijd ook inbreng van eigen kapitaal vereist. Hier wringt voor de ondernemer met name de schoen t.a.v. innovatiefinanciering. Bijna alle ondernemers brengen aan het prille begin van hun onderneming eigen geld in, soms samen met familie of vrienden. Voor het uitvoeren van een pilot of bij opschaling is meestal externe financiering nodig. = Deze groep bestaat enerzijds uit professionele investeerders die vanuit privékapitaal een portfolio aan investeringen hebben opgebouwd. Anderzijds is er een steeds groter wordende groep van (jonge) ondernemers die bijv. hun bedrijf hebben verkocht en hun geld investeren in m.n. startende bedrijven. Het risicoprofiel is zeer hoog. Dit aanbod groeit snel maar de omvang hiervan is nog redelijk beperkt. De ROM s hebben met hun eigen investeringsfondsen de taak om regionale ontwikkeling en innovatie te stimuleren (van start tot aan groeifinanciering). Qua kapitaalkracht hebben de ROM s een belangrijke rol in het aanbod gekregen. De financieringsinstrumenten zijn: subsidies, leningen, inbreng eigen vermogen. De meeste ROM s vereisen ook een inbreng van eigen vermogen door de ondernemer. Per ROM varieert het aanbod. Men is gebonden aan de vestigingslocatie van de MKB-er. Er is een lichte toename in het aanbod. Een Venture Capital bedrijf voorziet kapitaal aan MKB bedrijven met een middelgroot risicoprofiel. Sinds de financiële crisis is VC kapitaal afgenomen/ meer risico avers geworden. Wel groeit het VC kapitaal voor vroege fase bedrijven o.a. dankzij de SEED-regeling waarbij de rijksoverheid voor elke euro privaat kapitaal er één bijlegt. Van de 100 financieringsaanvragen wordt er gemiddeld 1 gehonoreerd. Sinds de financiële crisis kunnen banken minder krediet verstrekken. M.n. Het MKB kan veel moeilijker leningen krijgen. Daar waar een bank vroeger ook nog wel startfinanciering verzorgde op basis van een goed business plan, is dat vandaag de dag bijna ondenkbaar. Door de overheid opgezette organisaties als Qredits, Startlife tc. zijn deels in dit gat gesprongen (microkrediet). Het aanbod van kredietverlening door de banken is fors teruggelopen. Alternatieven kredietverstrekking heeft dat gat niet kunnen opvangen. = = 32

33 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: bronnen (3) Op de vorige bladzijde was te zien dat bij een bepaalde bedrijfsomvang - c.q. product ontwikkelfase - er een andere nadruk ligt op soort financieringsbronnen. Bedrijfsomvang en bedrijfsrisico zijn aan elkaar gekoppeld. Als je kijkt naar de fase waarin de innovatie zich bevindt - dan is het pad van financiering van startup naar volwassen bedrijf te onderscheiden in de onderstaande ontwikkelingsfasen: FINANCIERING CASH FLOW + - ROM FASE VAN INNOVATIE Bron: 33

34 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: conclusie Er zijn verschillende bronnen voor financiering. De levensfase van de innovatie en/of het bedrijf (en daarmee het risicoprofiel) bepaalt welke financieringsbronnen kunnen worden aangesproken. De dominante positie van financiering voor het MKB door de banken is voorbij. Er is vaker maatwerk en een pallet aan samenstelling van investeringsbronnen nodig om innovatie te kunnen financieren. In het begin van de bedrijfsfase zal de afhankelijkheid van subsidies groot zijn. Naast eigen inbreng, is aantrekken van risicokapitaal meestal noodzakelijk. De ROM s en informele investeerders vormen een steeds belangrijkere rol als co-financier van het risicokapitaal. 34

35 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Launching customer (1) Het vinden van een Launching Customer voor een MKB bedrijf is belangrijk omdat het: - de geloofwaardigheid van de innovatie zelf vergroot. - de geloofwaardigheid van het bedrijf vergroot (nog geen track record), eventueel gepaard gaande met P.R. - een bevestiging is voor financiers dat er een daadwerkelijke vraag in de markt is. - MKB bedrijf onder praktijkomstandigheden/ op schaal de innovatie kan toepassen. Uit de interviews kwam naar voren dat het vinden van een Launching Customer als een grote uitdaging wordt gezien. Meer specifiek was daarbij het commentaar: - men ervaart dat men niet altijd voor vol te worden aangezien. - men heeft geen kwalitatief goede ingangen bij de (eind-)klant. - niet alle klanten zijn geïnteresseerd in iets nieuws (risico avers). - er is een beperkt aantal klanten en daarmee een grote afhankelijkheid van weinig spelers. Voordat in H4.2 naar oplossingen wordt gekeken zal eerst beschreven worden wat de ervaringen zijn van andere organisaties op dit gebied (andere TKI s, en regionale organisaties) en wat eventueel door het TKI kan worden overgenomen. 35

36 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Launching customer (2) Hieronder een overzicht van wat andere organisaties doen om de uitdaging van het vinden van een launching customer te overwinnen: Wie? Activiteit Toelichting TKI Maritiem Accelerator model: Climate KIC; NextOEM; Smart Materials TKI ISPT 1. Matchmaking 2. Eigen JIP s 1. Acceleratie Programma 1. Early adopter regeling 2 Accountmanagement Ad 1. Men organiseert (algemene) matchmaking events (vergelijkbaar met het TK Wind op Zee). Ad 2. Men heeft een JIP opgezet rondom een generiek probleem van de eindklant waarbij verschillende MKB bedrijven gevraagd zijn met die klant naar een oplossing te zoeken (dus concreet en vraag gestuurd). Ad 1. Een startup Hub en/of een accelerator programma. Een dagen durend versnellingsprogramma van startups/ kleinbedrijf waarbij men actieve bedrijfscoaching krijgt. De coaches hebben een breed netwerk en kunnen voor intro s bij eindklanten zorgen. De coaches zijn soms ook werkzaam bij grote bedrijven. Ad 1. Subsidieregeling gericht op MKB bedrijven die pilot-technologie testen bij en in samenwerking met grote bedrijven. Ad 2. De betreffende TKI directeur is zelf heel actief om MKB bedrijven te koppelen aan grote bedrijven best vergelijkbaar met accountmanagement. Oost NV 1. Proeftuinen Ad 1. Accountmanagers die vanuit eigen initiatief op basis van een ingeschatte behoefte zowel MKB als groot bedrijf proberen te koppelen. Ze creëren experimenteerruimte Energy Valley Smart Industries 1. Matchmaking Gemini NNOW Ad 1. Supply Chain evenement rondom het Gemini windpark. MKB bedrijven zijn zeer geïnteresseerd te mogen leveren aan Gemini en kunnen tijdens een matchmaking evenement direct contact maken met windparkeigenaren van Gemini om hun bedrijf te presenteren 36

37 4.1 Rol TKI Wind op Zee - Launching customer (3) Het vinden van een launching customer is een grote uitdaging voor MKB bij implementatie van de innovatie. Het TKI Wind op Zee heeft een expliciete taak om organisaties met elkaar te verbinden. Op dit moment is het TKI Wind op Zee reeds actief met verschillende matchmaking events netwerkdagen waarbij MKB bedrijven met een launching customer/ eindklant in contact komen. Er zijn verschillende organisaties (andere dan het TKI Wind op Zee) die hetzelfde probleem op een soms andere manier proberen op te lossen. Het is de aanbeveling om een best practice te formuleren op basis van deze verschillende praktijken van deze organisaties. De best practices zijn vooral gericht om enerzijds MKB bedrijven toegang te bieden tot een launching customer; anderzijds om grote bedrijven te betrekken (of verleiden) om met MKB bedrijven samen te werken. 37

38 4.2 Rol TKI Wind op Zee - Oplossingen & activiteiten Het TKI Wind op Zee heeft 3 strategische kerntaken: Sturen op kostenreductie in wind op zee van 40% Realiseren van economische impact Het versnelling van de energietransitie Om de activiteiten van het TKI Wind op Zee te kaderen is de volgende MKB missie verwoord: MISSIE De MKB activiteiten van het TKI Wind op Zee moeten gericht zijn op persoonlijk MKB contact met een dienstverlenende mindset en zoveel mogelijk in samenwerking met andere organisaties die complementair oplossingsgericht werken aan de 2 grootste uitdagingen van het MKB: het vinden van financiering en launching customers. De voorgestelde activiteiten voor de MKB aanpak 2015 vallen binnen deze kerntaken en missie van het TKI Wind op Zee. In de volgende bladzijden is dit activiteitenprogramma (inclusief planning) weergegeven. NOOT: Aanstelling van een account manager (0,4 FTE) is prioriteit (aanbeveling) nummer 1. Het gros van de activiteiten in de volgende slides moet door die persoon worden uitgevoerd en onder die aanname zijn de voorgestelde TKI Wind op Zee activiteiten opgesteld. 38

39 4.2.1 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: overzicht creëren UITDAGING - Het MKB bedrijf is onvoldoende geïnformeerd over de verschillende bronnen en vormen van financiering. Men ziet door de bomen het bos niet meer door een woud van mogelijkheden. OPLOSSING Verbeteren informatievoorziening taylor made zoekmachine via 1 centrale website waar via 4-5 basisvragen over de innovatiefase een geautomatiseerde overzicht van de financieringsbronnen met contactgegevens verschijnt. SITUATIE NU: TKI Wind op Zee heeft geen zoekmachine waar MKBer op kan zoeken. Het MKB moet zelf allerlei websites af en uitpluizen welke van de 120 financieringsbronnen van toepassing zijn. SITUATIE TOEKOMST: Centrale financieringswebsite. Zoekfunctie gericht op Taylor made financieringsadvies (incl. tender/ MIT) Website TKI waar alle relevante subsidies voor wind op zee staan. NETWERK/ ZELF: Netwerk. Primaire taak voor InnovatieLink (anders gaat elk TKI eigen excel op de eigen website zetten) Zelf: Website TKI Wind op Zee en presentatie/ hand-out creëren met alle subsidiemogelijkheden voor wind op zee. ACTIVITEIT: Aansporen InnovatieLink. Support andere TKI s Website: Q2 aanpassen subsidie overzicht maken Go beslissing: Q1/ Uitvoering: Q

40 4.2.2 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: verbeteren subsidies UITDAGING - Subsidieregels voor het MKB zijn beperkend en complex waardoor men soms afziet van indiening (bijv. de eis dat de projectbijdrage van het eigen vermogen al geheel op de bankrekening van de MKB-er moet staan). OPLOSSING Evaluatie met afgewezen MKB partijen en MKB bedrijven die na een intake bij het TKI Wind op Zee besluiten niet in te dienen. Feedback samenvatten en suggestie voor verbetering aan TSE/ RVO terugrapporten voor tender SITUATIE NU: Contact met RVO over verbetering subsidieregels hetgeen voor tender 2015 goed is verlopen. Strikte interpretatie inbreng eigen vermogen is beperkend voor MKB-ers. SITUATIE TOEKOMST: Verdere versimpeling subsidieregels door feedback te verzamelen en te escaleren naar TSE/RVO/ InnovatieLink NETWERK/ ZELF: Zelf: Feedback verzamelen over bottlenecks die MKB bedrijven ervaren en rapporteren. ACTIVITEIT: Evaluatie in Q3 over de nieuwe subsidieregels tender Lobby/ positie paper/ brief over suggesties voor verbetering aan TSE/ InnovatieLink/ RVO. Specifiek: aankaarten eigen vermogen problematiek bij RVO. 40

41 4.2.3 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: Investment Readiness Level tool (IRL) UITDAGING - MKB-ers hebben moeite om naast de TRL s de business onderwerpen te benoemen die per TRL van belang is. Om financiering binnen te halen moeten beide aspecten parallel lopen. OPLOSSING Het aanbieden van een Investment Readiness Level tool (IRL) waarin de relevante business aspecten zijn weergegeven per TRL fase en dat aansluit op hoe investeerders naar de totale financieringsrisico s kijken. SITUATIE NU: MKB-er kan nu onder de Innovatiemakelaars hierbij specialistische hulp aanvragen (subsidie 50%). SITUATIE TOEKOMST: De IRL tool op de website aanbieden en waarvan de account manager dagelijks gebruik kan maken in zijn overleg met MKB-bedrijven. NETWERK/ ZELF: Zelf: Accountmanager maakt de IRL en zal deze toepassen. ACTIVITEIT: IRL tool opzetten, op de website zetten (met toelichting) en laten gebruiken door de accountmanager: Q3. 41

42 4.2.4 Rol TKI Wind op Zee - Financiering: Investors Day UITDAGING - MKB-ers die subsidie aanvragen zullen ook eigen vermogen moeten inbrengen. Het vinden van financiering is lastig en MKB-ers hebben weinig toegang tot investeerders. OPLOSSING MKB bedrijven een podium bieden door het organiseren van een Investors Day waarbij MKB-bedrijven die de komende 6-12 maanden financiering zoeken een pitch houden voor investeerders (ROM/VC/Informal). SITUATIE NU: MKB-ers zijn incidenteel bekend met risicokapitaal. TKI Wind op Zee en ROM s wisselen geen informatie uit. SITUATIE TOEKOMST: Investors Day: MKB bedrijven een podium geven met pitches voor investeerders. ROM s (investeerders) zijn Deelnemer zijn van het TKI- WoZ en goed verbonden via jaarlijks overleg t.a.v. leads. NETWERK/ ZELF: Netwerk: InnovatieLink organiseert de Investors Day (inclusief pitch-trainingen voor MKB-ers). Zelf: TKI levert pitchende MKB bedrijven aan. Zelf: regelmaat in overleg met ROM s. ACTIVITEIT: Brainstormen met het InnovatieLink over de Investors Day organisatie wat met met TKI Water en de andere Energie TKI s ingevuld kan worden: Q3. Investors Day: Q4 ROM s uitnodigen bij de tender launch/ nieuwsbrief. 2x/jr overleg met ROM s. Start: Q2. 42

43 4.2.5 Rol TKI Wind op Zee - Launching customer: MKB accelerator energy & offshore UITDAGING - MKB bedrijven hebben moeite met het vinden van launching customers. Er is nu geen ecosysteem waar klanten, investeerders, kennis en coaches bij elkaar komen om MKB-bedrijven te helpen. OPLOSSING (mogelijk, is in oprichting) De Energy & Offshore Accelerator (Paardenmarkt Delft) wil een dergelijk ecosysteem gaan organiseren. Het TKI Wind op Zee zou een natuurlijke partner zijn met haar netwerk, achterban en subsidiemogelijkheden. SITUATIE NU: Er is geen MKB accelerator (wel YES! Delft; The Strip die zich alleen richten op start-ups). SITUATIE TOEKOMST: Energy & Offshore Accelerator/ Ecosysteem voor MKB bedrijven met directe toegang tot launching customers en financiering (informals) NETWERK/ ZELF: Netwerk/ zelf: stimuleren van dit accelerator idee en uitwerken hoe het TKI Wind op Zee hierbij kan helpen ACTIE: Overleg met Energy & Offshore accelerator of anderen in Q2 en samenwerking in Q3. Masterclass (in kader van de IM-regeling) en Innovation Award 2015 samen organiseren. In Q

44 4.2.1 Rol TKI Wind op Zee - Launching customer: overzicht creëren UITDAGING - MKB bedrijven hebben niet de faciliteiten en/of toegang tot grote bedrijven om op pilot-schaal (< ) te testen terwijl dit een cruciale fase is naar demonstratie (> ). OPLOSSING Het faciliteren van toegang tot deze faciliteiten door een overzicht te creëren van de mogelijkheden. SITUATIE NU: RDM werf Bilaterale samenwerking onder tenders SITUATIE TOEKOMST: Totaal overzicht opzetten van pilot-lokaties (democlusters) (o.a. RDM werf). TKI: templates ontwikkelen; meedenken met projectvoorstellen; IP etc. NETWERK/ ZELF: Zelf: overzicht locaties op de website. Netwerk: samenwerken met InnovatieLink( Atlas)/ regio/ havenbedrijven. ACTIE: Inventarisatie pilot-lokaties bij grote bedrijven/ kennisorganisaties. In Q3. Templates opzetten (kopieren van ISPT). In Q4. 44

45 4.3 Rol TKI Wind op Zee - Communicatie & Bereik De ambitie van het TKI Wind op Zee is om meer MKB bedrijven aan zich te binden en intensiever samen te werken. Om dit doel te bereiken zal enerzijds de huidige klant beter bediend worden. Anderzijds zullen meer nieuwe klanten bereikt moeten worden. o o Met het beter bedienen van de klant gaat het m.n. om communicatiestijl, instrumentarium, innovatie begeleiding en persoonlijk contact. Ten aanzien van het bereiken van nieuwe klanten gaat het hier m.n. om nauwere samenwerking met organisaties die dicht op de MKB-bedrijven zitten (regio s; industrie-organisaties) en pro-actief accountmanagement. Het startpunt van verbetering en verbreding is om eerst inzicht te hebben in de mind-set van de MKB-er zodat zijn motivatie en behoefte goed begrepen wordt. In de volgende bladzijde wordt hiermee gestart door in te gaan op het beeld dat men op dit moment van het TKI Wind op Zee heeft en hoe het TKI Wind op Zee hiermee kan omgaan. Vervolgens wordt beschreven welke activiteiten het TKI Wind op Zee in 2015 gaat uitvoeren om de huidige klant beter te bedienen en nieuwe klanten te vinden. 45

46 4.3.1 Rol TKI Wind op Zee - Communicatie & Bereik: verbinden en verbeteren UITDAGING - De dienstverlening van het TKI Wind op Zee verder verbeteren qua communicatie & bereik van MKB-bedrijven. OPLOSSING De bestaande klanten beter bedienen door persoonlijk contact via accountmanagers en MKB-ers vaker in de spotlight zetten. SITUATIE NU: De dienstverlening naar kennisinstellingen, grote bedrijven en MKB is identiek. SITUATIE TOEKOMST: Accountmanagers die leads en bestaande klanten voor het TKI Wind op Zee volgen en begeleiden. MKB bedrijven een beter podium binnen het TKI Wind op Zee bieden. NETWERK/ ZELF: Netwerk: het InnovatieLink heeft middelen beschikbaar voor accountmanagers en samenwerken over de inzet. Zelf: Podium bieden aan MKB bedrijven en het aanleveren van een accountmanager. ACTIE: Opzetten CRM, segmentering volledig maken Accountmanagement Contact met tenderparticipanten Nieuwsbrief/ Bulletin board/ Linkedin/ MKB portal web Innovation Award Supply chain meeting Borssele 46

47 4.3.2 Rol TKI Wind op Zee - Communicatie & Bereik: méér MKB bedrijven UITDAGING - De dienstverlening van het TKI verbreden waarbij meer MKB-bedrijven bereikt en betrokken worden bij het TKI Wind op Zee. OPLOSSING Samenwerking met organisaties die dicht bij de MKB-bedrijven staan (regio/ industrie organisaties) en rekrutering. SITUATIE NU: Er wordt samengewerkt met sommige organisaties maar er is geen actieve rekrutering. SITUATIE TOEKOMST: Accountmanagers die samenwerking tussen organisaties bevorderen en pro-actief MKB-bedrijven benaderen. NETWERK/ ZELF: Netwerk: samenwerken met overheid-, regio- en industrieorganisaties: RVO/ IRP/FME/ Maritiem/ WoL/ YES! Zelf: Accountmanagers die actief nieuwe MKB-bedrijven benaderen/ betrekken. ACTIE: Accountmanagement Koppeling tzt aan supply chain tool Rekrutering MKB bedrijven door cross-sector samenwerking Overleg met RVO over vrijgeven wind op zee deelnemers MIT/ WBSO etc. (= leads voor TKI) 47

48 1. Intro 1.1 Waarom een MKB aanpak? 1.2 Doel & Opzet 1.3 De 9 onderzoeksvragen 2. MKB doelgroep 2.1 Definitie 2.2 Segmentatie 3. Innovatie uitdagingen MKB 3.1 Desk research 3.2 Interviews 3.3 Conclusie 4. Rol TKI Wind op Zee 4.1 Uitdagingen financiering & launching customers 4.2 Oplossingen & Activiteiten TKI Wind op Zee 4.3 Communicatie & Bereik 5. Rol InnovatieLink 5.1 Rapport 5.2 Voorgestelde samenwerking 6. Planning & Budget MKB aanpak Conclusie & Samenvatting 8. Annex 48

49 5. Rol InnovatieLink 8. Hoe kan optimaal worden samengewerkt met het InnovatieLink? Syntens had in het verleden een sterke 1 ste lijn positie om een klant tot 16 uur te begeleiden bij innovatie. De MKBer werd bijvoorbeeld d.m.v. een quick scan geholpen met zijn business plan, het toetsten van innovatie relevantie of advies over subsidie- of financieringsmogelijkheden. Dit werd uitgevoerd door kwalitatief goede begeleiders die de vraag achter de vraag kon stellen en met ervaring van de innovatieproblematiek van MKB-ers. Een paar jaar terug is die rol (na bezuinigingen) uitgehold. Er kan nu nog max. 4 uur aan een MKB-er worden besteed. Hierdoor is Syntens defacto een doorverwijs instantie geworden. Met de komst van het InnovatieLink wordt de extra aandacht die voor MKB nodig is onderkend. Het InnovatieLink krijgt een coördinerende 2 de lijn rol waarbij men qua netwerk en kennis steunt op o.a. de TKI s die als de 3 de lijn gaat acteren. 49