Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus?"

Transcriptie

1 Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus? Strategisch hrm komt nog nauwelijks van de grond. En dat komt vooral omdat zowel op de bedrijfsvloer als bij de bedrijfsleiding het draagvlak ervoor ontbreekt. Er is gewoon te weinig inzicht in het hoe en wat van de toegevoegde waarde van de human factor. Ook de implementatie van strategisch hrm is een kwestie van erkennen, begrijpen en doen. Kennis van de bedrijfsprocessen en juiste keuzes bij de invulling van de hrm-toolbox bepalen het succes. Een goede wisselwerking tussen de hrm-functie en het lijnmanagement is daarvoor onontbeerlijk. Eelke Pol Erkennen, begrijpen en doen Daadwerkelijke implementatie van strategisch hrm wordt gekenmerkt door drie dimensies, die gezamenlijk de strategische hrm-kubus vormen: erkennen, begrijpen en doen. De uitdaging is om de strategische hrm-kubus zo groot mogelijk te maken, waarbij erkennen, begrijpen en doen optimaal zijn (zie figuur 1 op de volgende pagina). In dit artikel geven we per dimensie van de kubus een aantal praktische instrumenten en tools weer. Hiermee kunt u in uw eigen organisatie werken aan het optimaliseren, lees: vergroten, van de hrm-kubus. Drs. Eelke Pol MMC is werkzaam als senior organisatieadviseur bij Rijnconsult. Hij is auteur van Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen (Koninklijke Van Gorcum, 2008). Erkennen Bij het erkennen van de rol van de human factor in de organisatie komt direct de vraag aan de orde: erkenning, door wie? Voor het antwoord op die vraag maken we gebruik van een stakeholdersanalyse die enerzijds meet in hoeverre er sprake is van erkenning en anderzijds in hoeverre deze stakeholder feitelijk invloed heeft op strategisch hrm.

2 Begrijpen De erkenning is te laag, meer doe - energie is zinloos De erkenning is goed, nu investeren in Begrijpen Erkennen Doen Erkennen Doen De strategische hrm-kubus is optimaal: mensen maken het verschil Begrijpen Erkennen Doen Figuur 1. Het vergroten van de strategische hrm-kubus Mate van (feitelijke) support voor strategische hrm Supporters Hoe zet ik mijn supporter in voor het goede resultaat? Irrelevant Pragmatisch mee omgaan. Bondgenoten Hoe zet ik mijn bondgenoten in voor het goede resultaat? Te overtuigen partijen Hoe krijg ik ze mee? Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm Figuur 2. Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm 2

3 Vier typen stakeholders Via het model in figuur 2 kunnen we vier typen stakeholders vaststellen, die we hieronder kort behandelen. 1. De irrelevante stakeholders Deze bieden geen of weinig support voor strategisch hrm, maar hun invloed is ook nihil. Kort gezegd: hun weinig constructieve houding kan geen kwaad. 2. De te overtuigen partijen Zij hebben veel (potentiële) invloed op strategisch hrm. Hun support is dus belangrijk. Echter, het blijkt dat hun huidige feitelijke support nihil is; hun handelen draagt niet bij aan het versterken van de human factor. Hier ligt dus een uitdaging: Hoe krijgen we ze mee? 3. De supporters Deze stakeholders zien dat medewerkers het verschil kunnen maken tussen gemiddeld en goed, maar hun potentiële invloed op strategisch hrm is beperkt. Ze hebben bijvoorbeeld weinig macht en kunnen dus anderen hun ideeën niet opleggen. Wel kan er slim gebruik worden gemaakt van hun support. 4. De bondgenoten Deze groep is van groot belang voor strategisch hrm: ze hebben veel (potentiële) invloed op de manier waarop strategisch hrm wordt ingevuld en zijn daarnaast ook overtuigd van het belang van strategisch hrm. Echte bondgenoten dus! Een (fictieve) analyse van het krachtenveld rondom strategisch hrm kan er dan uitzien zoals in figuur 3 is weergegeven. Mate van (feitelijke) support voor strategische hrm Supporters Hoe zet ik mijn supporter in voor het goede resultaat? Klanten Irrelevant Pragmatisch mee omgaan. Vakbonden P&O ondernemingsraad Bondgenoten Hoe zet ik mijn bondgenoten in voor het goede resultaat? Managers Directie Te overtuigen partijen Hoe krijg ik ze mee? Medewerkers Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm Figuur 3. Een (fictieve) analyse van het krachtenveld rondom strategisch hrm

4 In dit voorbeeld (figuur 3) komt het erop neer de directie en de medewerkers te overtuigen van het belang van strategisch hrm. Zij hebben, zo blijkt uit de analyse, immers grote invloed op hrm. Hiervoor kun je de Bondgenoten en de Supporters inzetten. Draagvlak creëren Hoe kunnen we nu een groter draagvlak bij de directie creëren voor strategisch hrm? De eerste vraag die we stellen is: Welke actor heeft de meeste invloed op de directie. Of anders gezegd: waarvoor is de directie het meest gevoelig? Een directie die vooral klantgericht wil overkomen, is gevoelig voor opvattingen van klanten. Feedback van klanten over het gedrag van medewerkers is dan nuttig om de directie op het spoor te zetten van strategisch hrm. Zo kan een klanttevredenheidsonderzoek waaruit blijkt dat het gedrag van bijvoorbeeld frontofficemedewerkers als beneden de maat wordt ervaren, als hefboom dienen voor strategisch hrm. Bij erkennen gaat het om een specifieke vorm daarvan. Erkenning uitspreken is gemakkelijk, maar het gaat natuurlijk om de doorleefde erkenning. Maar hoe schat je dat dan in? Waar moet je op letten als het blijkbaar gaat om het concreet handelen van bijvoorbeeld de directie? Zowel tijd als geld is schaars. De keuze die men maakt in de aanwending van deze schaarse middelen, zijn een indicator voor de erkenning die men heeft voor de human factor. Deze aanwending van tijd en geld kan gericht worden op de factor mens en op de factor materie. Onder materie verstaan we dan alles wat niet direct mensgericht is. Denk hierbij aan processen, systemen, procedures, productie, omzet enzovoort. Zie het model in figuur 4. Daar waar zowel tijd als geld wordt besteed aan de human factor, lijkt de erkenning voor het menselijk kapitaal groot te zijn. Daar waar dit voor zowel tijd Mensen Tijd vooral besteed aan... materie Geld vooral besteed aan... Mensen Materie Erkenning is groot Erkenning is onduidelijk Lippendienst? Erkenning is onduidelijk Afkopen? Erkenning is laag Figuur 4

5 als geld beperkt is, lijkt de erkenning ook beperkt te zijn. Vraagtekens plaatsen we bij de andere twee combinaties. Als er wel geld wordt gespendeerd, maar geen tijd wordt besteed aan de human factor, kan dat een indicatie zijn van afkopen. Wel tijd besteden aan mensen, maar niet bereid zijn ook financieel te investeren, kan een indicatie zijn van lippendienst. Begrijpen Na het erkennen van het feit dat mensen het verschil maken, volgt het begrijpen hoe mensen het verschil maken. Waarom is dit van belang? Strategisch hrm kan in onze visie niet zonder dat je daadwerkelijk de verhouding begrijpt tussen de human factor en het succes van je organisatie. Pas als je begrijpt waarop het succes van de organisatie is gebaseerd, pas als je begrijpt welke rol de human factor daarin speelt en pas als je begrijpt wat mensen daadwerkelijk beweegt en drijft, kan er sprake zijn van strategisch hrm. Immers, anders is er het risico dat je ondanks alle goede bedoelingen de verkeerde dingen doet! Het belang van het begrijpen zit in een aantal verschillende dimensies: de strategische dimensie, de beleidsdimensie en de interpersoonlijke dimensie. Hieronder lichten we ze toe. Strategische dimensie De strategische dimensie heeft te maken met het onderscheidende karakter van je organisatie: waarin wil je echt succesvol zijn? Waarin wil je je kunnen onderscheiden van concurrenten? Of voor een non-profitorganisatie: waarin wil je van waarde kunnen zijn voor je stakeholders? De strategische dimensie kent een wisselwerking tussen organisatie en de human factor. De vraag is immers welke strategische opties er überhaupt mogelijk zijn met het potentieel van mensen dat je als organisatie tot je beschikking hebt. De krapte op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld, dwingt organisaties om veel meer dan vroeger te redeneren vanuit de bestaande populatie medewerkers. Anders dan in het verleden wordt het steeds minder mogelijk om bij een nieuwe strategie maar even een nieuw blik mensen open te trekken. Schuiling e.a. (2007) benoemen dit als volgt: Als organisatiearchitect is hr verantwoordelijk voor het hele traject van visie tot realisatie. Als ondernemer in talenten draagt hr zorg voor een passende bemensing voor de komende vijf jaar. De twee rollen beïnvloeden elkaar én veronderstellen elkaar. Alleen als je weet welke mensen je hebt en kunt krijgen, weet je welke strategie de organisatie zich kan permitteren. De strategische dimensie levert een aantal vragen op voor strategisch hrm: Waar leg je als organisatie je aandacht als het gaat om de factor arbeid? Waar focus je op? Waarin ga je investeren als het gaat om de factor arbeid? Als 5

6 de conclusie van de strategische dimensie bijvoorbeeld is dat de sleutel voor goed strategisch hrm ligt bij de kwaliteit van je leidinggevenden, dan is een investering in management development logisch. Als de conclusie echter is dat vooral de frontoffice het verschil maakt in de klanttevredenheid, dan wordt de aandacht verlegd naar de vaardigheden en competenties van je medewerkers aan de voorkant. Het mag duidelijk zijn dat je hierin keuzes moet maken. Biemans (2007) haalt Baudreau e.a. aan die nadrukkelijk pleiten voor talentsegmentatie. Het belang van een bepaald segment medewerkers voor het succes van de organisatie moet de vorm en inhoud van de hrm-activiteiten voor deze groep medewerkers bepalen. Kouwenhoven e.a. (2005) gebruiken de term dominante thema s voor de P&O-functie. In hun benadering vervullen deze dominante thema s drie functies. Ten eerste zijn zij de vertaling van de ontwikkeling van de organisatie in een aantal aandachtsgebieden waarop het personeelsmanagement zich in de komende periode gaat richten. Ten tweede vormen zij de uitgangspunten voor de concrete inrichting en de activiteiten van het personeelsmanagement. Ten derde zijn ze het uitgangspunt voor de toetsing van de effectiviteit van beleid bij de besturing van de P&O-functie. Keuzes maken is dus noodzakelijk. Alles tegelijkertijd oppakken is zinloos en onmogelijk: zowel de middelen, de managementaandacht als de ondersteuning die vanuit de hrm-afdeling kan worden geboden, zijn beperkt. De beleidsdimensie De beleidsdimensie betreft de vormgeving van het hrm-beleid. We gaan niet in op de feitelijke uitwerking hiervan, maar benadrukken hier de relatie tussen de vormgeving van het hrm-beleid en het hrm-instrumentarium enerzijds en de strategie van de organisatie anderzijds. Een middelgrote private banker richt zich op vermogende particulieren. Deze bank wil zich onderscheiden van de concurrenten, vrijwel allemaal grote banken, door relaties aan te gaan en te onderhouden en door een optimale klanttevredenheid te bereiken. Een typisch voorbeeld van een strategie van customer intimacy. Op basis van deze strategie heeft de directeur HRM de volgende bijdrage vanuit zijn afdeling aan de business geformuleerd: Het ideale hrm-instrumentarium is met name gebouwd rondom de relatiebeheerders. Dit is voor de bank de belangrijkste groep medewerkers. Hrm-beleid en -instrumentarium zijn primair afgestemd op deze groep en secundair getoetst op de overige functiegroepen. Strenge selectie aan de poort van met name de relatiebeheerders: communicatieve vaardigheden, sensitiviteit en een proactieve instelling zijn ononderhandelbare competenties. Binnen de functiegroep relatiebeheerders zijn drie niveaus aangebracht, gebaseerd op de huidige en potentiële omvang van de klant: A, AA en triple A. Doorgroei van een relatiebeheerder naar

7 zwaardere klanten wordt beschouwd als promotie: een zwaardere en interessantere job, meer status en een hoger inkomen. Door deze interne doorgroei kan men de relatiebeheerders gemiddeld 8 jaar aan zich binden. De relatiebeheerders bij een gemiddelde concurrent hebben een gemiddelde functieduur van 5 jaar. In de beoordeling van de relatiebeheerders wordt de tevredenheid van de klant expliciet als criterium meegewogen. De manager van de relatiebeheerders wordt o.a. beoordeeld op de lengte van de dienstverbanden van de relatiebeheerders. Koste wat kost moet voorkomen worden dat er sprake is van een duiventil, omdat de klanten dit niet accepteren. Voor de afdeling Relatiemanagement bestaande uit de manager en 40 relatiebeheerders is één hrm-adviseur beschikbaar. De overige afdelingen kennen een verhouding van één hrm-adviseur op 100 medewerkers. De afdeling Relatiemanagement wordt vanuit de hrm-afdeling gezien als de belangrijkste account. Tool: onderscheidend vermogen met strategisch hrm De volgende aanpak is een handig hulpmiddel om de dimensie Begrijpen te vergroten. De aanpak bestaat uit drie stappen. In de eerste stap worden de belangrijkste marktontwikkelingen in de bedrijfstak beschreven. Dit kan prima plaatsvinden in een sessie met het gehele managementteam van de betreffende organisatie. Vervolgens worden in de tweede stap voor een aantal disciplines de gangbare opvattingen over de human factor in kaart gebracht. Hulpvragen hierbij zijn: Wat verwachten onze concurrenten van medewerkers die in deze discipline werkzaam zijn? Waarop beoordelen onze concurrenten hun medewerkers in deze specifieke discipline? Welke medewerkers nemen onze concurrenten aan? In de derde stap wordt er, creatief en vrij associërend, gebrainstormd over hoe je in het eigen specifieke bedrijf de human factor kunt invullen. Vanzelfsprekend wordt dan zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de gesignaleerde trends uit de bedrijfstak. Veel concurrenten zitten vast aan bestaande patronen, ideeën en opvattingen over de inzet van de human factor. Het is dan dus extra uitdagend na te gaan hoe je zelf wel onderscheidend kunt zijn als het gaat om de mensaspecten in de organisatie. Doen De derde dimensie van onze kubus is: doen. Deze dimensie is het doel van al onze inspanningen. Het gaat er immers uiteindelijk om dat mensen daadwerkelijk het verschil maken tussen gemiddeld en goed. De overige twee dimensies, het Erkennen en het Begrijpen, zijn immers pas zinvol als ze worden omgezet in actie.

8 In deze paragraaf geven we een duidelijke prioriteit aan in de vorm van een driedeling. Eerst zetten we, niet verrassend, de mens centraal (zie figuur 5). Het leidende motto hierbij is: mensen doen de juiste dingen goed en met plezier, nu en in de toekomst. Er is dus sprake van een prioriteitstelling: eerst de mensen, dan het management c.q. de cultuur en ten slotte het hrm-instrumentarium. Dit is niet zonder reden. De belangrijkste rode draad in dit artikel is de stelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde organisatie en een succesvolle organisatie. De kern van deze argumentatie is dat steeds meer organisaties voor hun succes afhankelijk zijn van de kwaliteiten van hun medewerkers. Creativiteit, innovativiteit, vermogen tot samenwerken en een dienstverlenende instelling worden belangrijker dan bijvoorbeeld machines en financiële middelen. En juist de human factor zal de komende jaren schaars worden. Kortom, alle reden om de mens centraal te stellen. Toch zien we in de praktijk bij veel hrm-afdelingen de nadruk van de werkzaamheden en de focus liggen op het hrm-instrumentarium. P&O-adviseurs en -beleidsmedewerkers schrijven uitgebreide beleidsnotities over allerlei onderwerpen als beloningsbeleid, performancemanagement en levensfasebewust beleid. Deze onderwerpen, en andere, zijn stuk voor stuk relevant en nuttig voor organisaties. Een goed performancemanagementsysteem helpt om medewerkers de juiste doelstellingen te laten formuleren en vervolgens inzicht te krijgen in de prestaties. En ook levensfasebewust beleid draagt zeker bij aan een betere fit tussen mens en organisatie, over de verschillende levensfasen van de medewerker heen. De valkuil van deze instrumenten en Stapjes : door een slim en effectief hrm-instrumentarium; beoordelen, belonen enz. De human factor : mate waarin mensen het verschil maken tussen gemiddeld en succesvol Sprongen door bemensen: een optimale fit tussen mens, functie en context, primair: verbeteren en secundair: werven Figuur 5. Sprongen en stapjes 8

9 de inspanningen op dit vlak is echter dat ze af kunnen leiden van de essentie: de human factor zelf. De essentie van een succesvolle organisatie wordt immers gevormd door mensen die het verschil maken. Niet door instrumenten, notities of beleidsvisies. Deze instrumenten kunnen zeker bijdragen aan het succes, bijvoorbeeld door het te versnellen. Maar het blijft bijdragen aan en niet daadwerkelijk zorgen voor het verschil. Immers, als het in de kern niet goed zit, namelijk de human factor zelf, dan is het effect van het hrm-instrumentarium zeer beperkt. Het is als het sleutelen aan een auto met een 90 pk-motor: ongetwijfeld kan een goede monteur door goede banden en een juiste transmissie de auto net wat sneller maken. Maar uiteindelijk verliest deze auto het altijd van een auto met 110 pk-motor. Wat er niet inzit, kom er simpelweg ook niet uit. Het functioneren van de medewerker wordt voor een groot deel bepaald door drie aspecten: de medewerker zelf, de functie die hij vervult en de context waarbinnen hij functioneert. We gaan hieronder kort op deze drie aspecten in. De medewerker zelf is duidelijk: het draait daarbij om kennis, competenties en attitude. Maar dieperliggend ook om overtuigingen en persoonlijkheid. En vooral persoonlijkheid begrenst de mogelijkheden voor ontwikkeling. Sommige competenties, zoals probleemanalyse, zijn niet of nauwelijks ontwikkelbaar omdat ze worden begrensd door intelligentie. Ook de mate van introversie of extraversie begrenst de ontwikkeling van bepaalde relationele competenties. Andere taken, functie-inhoud, nieuwe rollen Functie Context Aanpassen procedures, werkwijzen, stijl van leidinggeven, samenstelling team enz. Mens Competentieontwikkeling, opleiding, training, stages, andere functies enz. Figuur 6. Mens, functie en context: waar zit de sleutel voor verbetering?

10 De functie die iemand vervult, bepaalt als het ware de norm waartegen de medewerker wordt afgezet. De functie bepaalt de eisen die gesteld worden aan kennis, competenties en houding. Een functie in de frontoffice met veel contact met klanten, stelt hoge eisen aan klantgerichtheid, terwijl een functie in de backoffice vaak hogere eisen stelt aan probleemanalyse en oordeelsvorming. Een medewerker die voor een bepaald facet van zijn werk als contactpersoon optreedt richting klanten, maar die door zijn introversie grote moeite heeft met klantcontact, functioneert in zijn rol als contactpersoon wellicht matig. Vaak wordt de medewerker dan naar een training gestuurd. Zijn functioneren kan dan iets verbeteren, maar nog steeds blijft klantcontact zijn zwakke punt. Een andere mogelijkheid is om de rol van contactpersoon over te laten nemen door een collega die extraverter is en die, wellicht na enige training, goed in staat is om 80 procent van de vragen zelf te beantwoorden. De overige 20 procent van de vragen wordt dan doorgespeeld naar de introvertere collega, die door de aard van de vragen vooral in de rol van expert wordt neergezet. Een ogenschijnlijk kleine rolwijziging binnen het team leidt tot een betere performance richting de klant. En daarnaast leidt het tot het reduceren van een knagend onzekerheidsgevoel bij een deskundige, maar introverte, collega. Het derde aspect is de context waarbinnen iemand functioneert. In feite hebben we het hier weer over de gedragscontext. Hierin spelen de cultuur van de organisatie of de afdeling en de stijl van leidinggeven een belangrijke rol. Een ander belangrijk aspect is de groepsdynamica binnen het eigen team. Het gebeurt regelmatig dat één of enkele informele leiders binnen een team een forse stempel drukken op de sfeer van de afdeling. Hun normen en waarden, hun (soms foute) grappen en hun voorkeuren, domineren de gang van zaken. En beïnvloeden daarmee het functioneren van medewerkers. Het is contraproductief deze teamleden, wiens gedrag door hun dominante collega s behoorlijk wordt beïnvloed en daardoor onder de norm raakt, naar een opleiding te sturen: het geeft een verkeerd signaal af aan zowel betrokkene als aan de teamleden. Vergaand, maar wel effectief is het om deze informele leiders uit de groep te plaatsen. In veel gevallen leidt dit tot een compleet andere groepsdynamica waardoor overige teamleden veel beter tot hun recht komen. Dé uitdaging voor de leidinggevende is om te zoeken naar de optimale fit tussen de persoon van de medewerker (en daarmee de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerker), de functie (en daarmee de doelstellingen die de organisatie nastreeft) en de context waarbinnen de medewerker opereert. Wellicht roept dit de vraag op of dit wel strategisch hrm is. Wij denken van wel. Als mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een goede organisatie, moet je op individueel niveau kijken naar de beste fit tussen 10

11 persoon, functie en context. Vanzelfsprekend moet je dan vervolgens afwegingen maken, omdat de ideale individuele fit voor een medewerker kan conflicteren met een ideale individuele fit van een andere medewerker. Ook het afwegen van conflicterende situaties hoort tot de belangrijke taak van een leidinggevende. Doen: managen van de context! Bij managen van de context hebben we het feitelijk over de context waarbinnen de medewerker functioneert. In de vorige paragraaf vormde de context een van de drie aangrijpingspunten voor verbetering, naast de functie en de mens zelf. Bij strategisch hrm gaat het erom dat mensen het verschil kunnen maken tussen gemiddeld en goed. De context waarbinnen de medewerker functioneert, en vooral ook de invloed van het management en de cultuur van de organisatie, bepaalt deels of de medewerkers het verschil inderdaad kunnen maken. Ghoshal en Bartlett (1999) geven in hun intrigerende boek De geïndividualiseerde onderneming aan dat leidinggevenden niet als taak hebben om individueel gedrag van hun medewerkers te veranderen. Dat kunnen zij niet, dat moet de medewerker zelf doen. De belangrijkste taak van de leidinggevenden is dus niet gericht op het gedrag van de medewerker, maar op de interne omgeving of gedragscontext. Het optimaliseren van die context is de eerste prioriteit voor managers en de beste graadmeter voor de kwaliteit van het management van een organisatie. Ghoshal en Bartlett spreken over de wind die in de organisatie waait en beschrijven een zogenaamd oud paradigma en een nieuw paradigma (zie figuur 7). De wind die door de organisatie Ambitie Beperking leren commitment Support Vertrouwen Controle Contract uitvoering zelfvertrouwen Discipline Gehoorzaamheid Nieuw paradigma Figuur 7. Oud en nieuw paradigma Oud paradigma 11

12 waait, moet niet gebaseerd zijn op controle (oud paradigma) maar op ondersteuning (nieuw paradigma); je moet niet denken in beperkingen maar in ambitie; gehoorzaamheid moet worden vervangen door discipline en contract moet worden omgezet in vertrouwen. In een dergelijke cultuur komen mensen optimaal tot hun recht en profiteert de organisatie optimaal van de human factor. We willen in dit kader iets langer stilstaan bij de termen vertrouwen en discipline. Niet alleen Ghoshal en Bartlett benadrukken het belang hiervan, ook anderen als Collins en Gratton doen dat. Vertrouwen Vertrouwen lijkt een wat naïeve houding, waarbij uit een positief mensbeeld alleen naar de zonnige kant van het leven en de medewerker wordt gekeken. Dat is zeker niet de invulling die Ghoshal en Bartlett geven aan de term vertrouwen. De harde feiten, ook als ze onaangenaam zijn, moeten juist óók aan de orde komen. Ook fouten van medewerkers moeten boven water worden gebracht en bespreekbaar worden gemaakt. Zonodig worden daar ook consequenties aan verbonden. Maar het gaat om de basishouding: vertrouwen in wat mensen kunnen, vertrouwen in betrokkenheid en motivatie van mensen en vertrouwen in het zelfredzaam vermogen van mensen. Kijken we naar het bekende SMART-concept dan valt op dat hier niet direct vertrouwen uitspreekt. De nadruk wordt gelegd op doelstellingen vastleggen, zodat je de mate van realisatie ervan kunt controleren. Wij spreken dus liever van vertrouwen in plaats van controle. En in het verlengde daarvan, spreken wij dan ook liever niet van het SMART-principe, maar van het TRUST-principe: Tweezijdig: dialoog tussen leidinggevende en medewerker gericht op het formuleren van doelstellingen waar de medewerker in gelooft en die bijdragen aan de organisatie. Realistisch: doelstellingen moeten haalbaar zijn. Uitdagend: doelstellingen mogen moeite kosten. Support: ondersteuning daar waar nodig; niet om het over te nemen, maar om de juiste gedragscontext te creëren. Transparant: zowel het performancemanagementproces als de feitelijke uitvoering van werkzaamheden worden niet onnodig ingewikkeld en ondoorzichtig gemaakt; verantwoording afleggen is een logische zaak. Discipline Het tweede cultuurelement is discipline. Ook Jim Collins hamert op een sterke discipline. Hij koppelt discipline aan motivatie: mensen die veel zelfdiscipline hebben, hoeven niet of nauwelijks van hogerhand gemotiveerd te worden. Dit betekent dat de leidinggevenden zich vooral bezig kunnen houden met contextmanagement. 12

13 We zoomen specifiek in op de rol van de leidinggevende. Ghoshal en Bartlett onderscheiden drie niveaus van leidinggevenden en geven ook aan dat hun rol, in het licht van het nieuwe paradigma, wijzigt. Zo is de rol van het topmanagement, naast de meer traditionele rol met betrekking tot missie en visie, vooral gericht op het ontwikkelen en bewaken van de normen en waarden van de organisatie. Zij moeten, zeker ook in hun eigen gedrag, duidelijk maken waar de organisatie voor staat, welke omgangsvormen er zijn en wat wel en wat niet aanvaardbaar gedrag is. Topmanagers worden aangeduid als institutionele leiders. Het senior management daarentegen is vooral de coach en de verbindingsofficier. Zij steunen (talentvolle) medewerkers in hun ontwikkeling en faciliteren dit ook. Daarnaast bewaken zij de spanning die er is tussen de kortetermijnresultaten en de middellangetermijnontwikkeling. Ten slotte de operationele managers. Zij staan, met hun mensen, het dichtst bij de markt. Zij moeten dan ook zorgen voor marktbewerking en innovatie, naast het continu verbeteren van de productiviteit van hun eigen team. De rol van HRM ligt voor de drie te onderscheiden managementniveaus (topmanagement, senior management en operationeel management) verschillend. Als sparringpartner wordt op elk niveau een ander accent gelegd (zie figuur 8). Managementniveaus Partnership hrm Topmanagement: naast missie en visie ook in toenemende mate focus op normen en waarden, en de positie van de organisatie in de samenleving (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Wat zijn de verwachtingen en drijfveren van (potentiële) medewerkers en andere stakeholders anno 2008? Senior management: coach en verbindingsofficier. Coachen en faciliteren ontwikkeling van talentvolle medewerkers. Bewaken spanning tussen korte en lange termijn. Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Mede vormgeven van loopbaanpaden, aanpassen functiegebouw aan ontwikkelbehoeften. Vormgeving MD. Operationeel management: markt- en resultaatgericht. Dagelijkse aansturing van medewerkers. Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Vormgeven van hrminstrumenten, advisering met betrekking tot performanceverbetering. Werving. Figuur 8. Drie te onderscheiden managementniveaus (top-, senior en operationeel management) 13

14 Doen: het hrm-instrumentarium afstemmen op basis van een dominant hrm-instrument In het hieronder uitgewerkte voorbeeld heeft de organisatie vastgesteld dat het hrm-instrument Ontwikkeling het dominante hrm-instrument is. Argumentatie hiervoor is dat de arbeidsmarkt voor deze organisatie zeer krap is en dat er daarnaast sprake is van organisatiespecifieke processen en klantspecifieke kennis. Het is dus zaak om de medewerkers aan de organisatie te binden, om hen zo te kunnen opleiden en ontwikkelen. De organisatie heeft de belangrijkste vragen voor de horizontale afstemming tussen de verschillende hrm-instrumenten reeds gesteld: Werving & Selectie: wordt er in de werving & selectie al rekening gehouden met het ontwikkelpotentieel? Immers, medewerkers die niet kunnen of willen ontwikkelen, zijn niet interessant om aan te nemen. Beoordeling: wordt er specifiek beoordeeld op de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt? Vanuit het adagium What you measure is what you get gaat het erom dat ontwikkeling wordt besproken tussen leidinggevende en medewerker. Een medewerker die zich ontwikkeld heeft, moet hiervoor worden beloond (zie Beloning). Voorwaarde voor deze beloning is dat eerst deze medewerker moet zijn beoordeeld. Beloning: wordt ontwikkeling beloond? Is ontwikkeling de grondslag voor beloning? Een organisatie kan kiezen voor verschillende grondslagen voor beloning (Pol,. Beloning van de ontwikkeling kan bijvoorbeeld door de doorgroei in de schaal te laten afhangen van de ontwikkeling. Voor de vraag of dit kan plaatsvinden door medewerkers die zich ontwikkelen te laten promoveren naar een zwaardere functie, is de horizontale samenhang met Functiegebouw weer van belang. Functiegebouw: biedt het functiegebouw ruimte en kansen voor ontwikkeling? Het functiegebouw is een sterk onderschat hrm-instrument. Als functies generieker beschreven worden, of als er zelfs gebruik wordt gemaakt van rollen, biedt dat goede mogelijkheden voor ontwikkeling. Werving & Selectie Wordt in de werving & selectie al rekening gehouden met het ontwikkelpotentieel? Dominant hrm-instrument: ontwikkeling Beoordeling Wordt specifiek beoordeeld op de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt? Biedt de vormgeving van functies ruimte en kansen voor ontwikkeling? Functiegebouw Wordt ontwikkeling beloond? Is ontwikkeling de grondslag voor beloning? Beloning Figuur

15 Vervolgens heeft de organisatie in dit voorbeeld het analysemodel ingevuld (zie figuur 9). De diverse kleuren geven de score weer: zand is positief, blauw is gematigd en rood is negatief. Invloed op ontwikkelen Draagvlak voor aanpassing instrument Benodigde inspanning (tijd, geld enz.) voor aanpassing Volgorde van aanpassing Beoordeling Beoordelen en ontwikkelen liggen in elkaars verlengde Goed, zowel management als medewerkers zijn nu ontevreden Systeemaanpassing + training 2 Beloning Ontwikkeling moet ook in de beloning zichtbaar worden Vakbonden neutraal, ondernemingsraad faliekant tegen Aanpassingen kosten geld, taaie onderhandelingen Voorlopig niet Werving & Selectie We moeten mensen aannemen die zich willen ontwikkelen Goed. Recruiter ziet veel mogelijkheden Geen extra inspanning nodig. Laaghangend fruit 1 Functiegebouw Functies moeten ontwikkeling faciliteren en niet frustreren Vraagteken. Management ziet (nog) geen relatie tussen beide onderwerpen Werkprocessen moeten her en der worden toegepast 3 Figuur 10. Het analysemodel ingevuld De organisatie uit dit voorbeeld kiest ervoor om eerst de Werving & Selectie optimaal te laten aansluiten bij Ontwikkelen. Uit de analyse blijkt immers dat Werving & Selectie ondersteunend is aan Ontwikkelen, dat de recruiter goede mogelijkheden ziet om dit instrument aan te passen en er daarnaast eigenlijk geen verdere inspanning nodig is, in de sfeer van tijd en geld. Daarna wordt Beoordeling in lijn gebracht met Ontwikkelen. Dit instrument heeft een sterke invloed op Ontwikkelen en het draagvlak voor aanpassing is ook goed. Echter, de benodigde inspanning voor aanpassing is wat groter dan bij Werving & Selectie. Om relatief snel een eerste succes te kunnen laten zien, kiest de hrm-afdeling dan ook voor Werving & Selectie. Op basis van deze analyse volgt verder dat het Functiegebouw daarna aan de beurt is. Tot slot kiest men ervoor om Beloning voorlopig niet in lijn te brengen met Ontwikkelen. Het draagvlak hiervoor ontbreekt nog en de benodigde inspanning is groot; wellicht dat een nieuwe ondernemingsraad in een volgende OR-periode, meer mogelijkheden biedt. Literatuur Biemans, P., De traditie voorbij strategisch hrm van twee kanten bekeken, Gids voor Personeelsmanagement, nr. 9, Kouwenhoven, C.P.M., P.L.R.M. van Hooft en L.H. Hoeksema, De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Kluwer,

16 Pol, E., Strategische HRM erkennen, begrijpen en doen, Koninklijke Van Gorcum, Schuiling, G.J., W. Heine, H. van den Bogaart en M. Keuzenkamp, De toekomst van Human Resource Management, HR Strategie, nr. 3,

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

hoe groot is uw kubus?

hoe groot is uw kubus? Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0150 Trefwoorden: Hrm Strategisch personeelsmanagement Bedrijfsproces Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus? Strategisch hrm komt nog nauwelijks van de

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De Sleutel tot het benutten van potentie

De Sleutel tot het benutten van potentie De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE

OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Focus Workshop 2 daagse

Focus Workshop 2 daagse Focus Workshop 2 daagse Doelstelling Het is onze passie om bedrijven te ondersteunen in hun groei en andere ondernemers te helpen hun dromen te realiseren. HaRvest is ontstaan van uit onze overtuiging

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Todat je het onbewuste bewust maakt, zal het je leven leiden en zul je het lot noemen

Todat je het onbewuste bewust maakt, zal het je leven leiden en zul je het lot noemen Todat je het onbewuste bewust maakt, zal het je leven leiden en zul je het lot noemen Carl Gustav Jung Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

Een blik op de toekomst FWG

Een blik op de toekomst FWG Een blik op de toekomst FWG FWG: Doen jullie dat ook? Beoordeling Recruitment Strategische Personeels Planning Functieontwerp/ -beschrijven & Functiewaardering Beloning Management &Talent Ontwikkeling

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Introductie. wensen over.

Introductie. wensen over. Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

Wat is Breinvoorkeuren NBI?

Wat is Breinvoorkeuren NBI? Nederlands agentschap Neethling Brain Instruments www.breinvoorkeuren.nl Wat is Breinvoorkeuren NBI? En hoe is Breinvoorkeuren NBI te gebruiken? Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW:

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement Voorstel Aan : Management Team Zaaknummer : Status : Openbaar / Ter bespreking Datum : 18 maart 2014 Afdeling : Bedrijfsvoering Paraaf Raad: : Nee Medewerk(st)er : C. Hietkamp /J. Smit medewerk(st)er:

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd

1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd MOTIVEREN drs. E.M. van Nouhuys 1 SITUATIE Motiveren komt van het Latijnse 'movere' wat 'bewegen' of vrijer vertaald 'in beweging krijgen' betekent. Concreet betekent dit; redenen geven aan mensen zodat

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Competenties directeur Nije Gaast

Competenties directeur Nije Gaast Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Hoofd Werken & Leren, Vrije Tijd & Dagbesteding

Hoofd Werken & Leren, Vrije Tijd & Dagbesteding Hoofd Werken & Leren, Vrije Tijd & Dagbesteding Ministerie van Veiligheid en Justitie, Dienst Justitiële Inrichtingen Functieomschrijving Wij zijn op zoek naar een hoofd voor de afdeling die kennis heeft

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Ontwikkelen van mensen en organisaties

Ontwikkelen van mensen en organisaties Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie