Passionned Group. Borgen Continue verbetering. Onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Passionned Group. Borgen Continue verbetering. Onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit"

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit Feedback is the breakfast of champions. Kenneth Blanchard Borgen Continue verbetering [Deelnemers onderzoek PDCA/#A5939] Colofon: Daan van Beek M.Sc. Managing Partner Met dank aan: Kwaliteit in Bedrijf

2 1 Inleiding Geschiedenis van verbetercirkels De onderzoeksopzet Wie namen deel aan het onderzoek? Resultaten & bevindingen Belangrijkste bevindingen Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur Verbeteren als een continu proces Het doelbewust nastreven van minder fouten Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering Kent de organisatie een heldere strategie? Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op het waarom Een prestatiegedreven cultuur Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie Regelmatig evalueren van normen en targets Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers Overige opmerkelijke zaken Wist u dat Verdelingen Plan Do Check Act Management, beleid en cultuur Resultaten Correlaties Correlaties met betere financiële resultaten Plan Do Check Act... 99

3 Management, beleid en cultuur Resultaten van de organisatie Vragenlijst PDCA & performance

4 1 Inleiding Het onderzoek naar de relatie tussen verbetermethoden zoals PDCA & performance is afgerond en het resultaat ervan is beschreven in dit onderzoeksrapport PDCA & performance: de Kracht van Kwaliteit. In de zomer van 2011 is het onderzoek in samenwerking met het vaktijdschrift Kwaliteit in Bedrijf gestart. Honderdenzestien gevalideerde respondenten namen deel aan dit onderzoek dat 31 maart jl. is afgesloten. Het verzamelen van de gegevens is uitgevoerd door middel van een vragenlijst die 60 vragen en meer dan 250 antwoordopties bevatte. Dit onderzoeksrapport beschrijft de meest opmerkelijke bevindingen, presenteert de belangrijkste conclusies en doet vervolgens enkele aanbevelingen. In de bijlage treft u de complete vragenlijst aan. 1.1 Geschiedenis van verbetercirkels Hoewel de Deming cirkel (PDCA) pas in de vorige eeuw zijn intrede deed, kan worden geconstateerd dat al in de verre geschiedenis van de mensheid het continu verbeteren aandacht had. Te denken valt aan de uitvinding van het wiel, of nog verder terug de stenen gebruiksvoorwerpen die jagers gebruikten om zich te verdedigen of om dieren uit te schakelen. De vraag moet worden opgeworpen of al die verbeteringen het resultaat waren van een bewuste bewerking of van een toevallige gebeurtenis. Hoe dan ook is er altijd behoefte geweest aan nieuwe producten en diensten die beter, goedkoper, sneller of mooier waren. Al vanaf het prille bestaan van het leven zijn er telkens, bewust of bij toeval, nieuwe dingen ontworpen die het leven aangenamer moesten maken. Dat ging gepaard met specialisatie van beroepen, verstedelijking en kennisintensivering. Een ontwikkeling die overigens niet meer is te stoppen. Continue verbetering zit als het ware in het leven zelf opgesloten. Wanneer begon eigenlijk de wetenschap van continue verbetering? De vroegste signalen dateren van 1600 voor de jaartelling uit China waar handgemaakte producten een kwaliteitscontrole ondergingen. Sommige onderzoekers wijzen op de door de Italiaan Galileo Galilei s ( ) gehanteerde wetenschappelijke methode, andere wijzen naar de filosoof Aristoteles, die de contouren van die methode zou hebben uitgetekend. Ook de Arabier Ibn al-haytham ( ) wordt in dit verband genoemd. De wetenschappelijke methode bestond eruit dat op basis van bestaande kennis, ervaring en inzichten nieuwe hypothesen werden geformuleerd (deductie), deze werden vervolgens getest door observaties van de werkelijkheid om vervolgens te komen tot nieuwe kennis (inductie). De hypothese werd of gefalsificeerd of geverifieerd. Voorspellingen (gebaseerd op hypotheses, aannames, modellen, theorie) Werkelijkheid: observaties, testen, op zoek gaan naar afwijkingen continue verbetering van kennis

5 Doelbewuste continue verbetering is dus eigenlijk begonnen in de late middeleeuwen of het begin van de gouden eeuw in de wetenschap zelf. Het product dat men beoogde te verbeteren was voornamelijk kennis en niet een concreet gebruiksvoorwerp. Het nadenken over systematische verbetering van concrete producten kwam pas aan het einde van de 19 e eeuw goed op gang, met de opkomst van het pragmatisme. Deze stroming heeft het pragmatisch denken op de kaart gezet en vond dat de betekenis van concepten en modellen (kennis) gezocht moest worden in de praktische toepassing ervan en dat de functie van ons denken bestond om onze acties te sturen. Deze stroming zorgde voor de opmaat naar het uiteindelijke kwaliteitsdenken van Deming en de PDCA cyclus. Een ultiem voorbeeld van het pragmatisch denken is dat ideeën en geloof gelijk werden gesteld aan bijvoorbeeld de hand van een mens. Een idee op zich heeft geen grotere waarde dan een vork om soep te eten. Wanneer je merkt dat een vork daarvoor ongeschikt is, heeft het weinig zin om te discussiëren over hoe de vork in de steel steekt of wat de essentie van de soep is om te achterhalen waarom het eten van soep met een vork niet lukt. Je wilt gewoon een lepel. Wat werkt wel en wat werkt niet. Daar gaat het om bij het pragmatisch denken. Later legt dr. Walter A. Stewart de verbinding tussen de wetenschappelijke methode en het pragmatisch denken. In 1939 publiceerde hij de Stewart cyclus. Deze bestond uit drie stappen: 1. Specificatie 2. Productie 3. Inspectie Deze stappen kunnen volgens hem goed gekoppeld worden aan de wetenschappelijke methode. In die zin dat specificatie, productie en inspectie respectievelijk overeen komen met het opstellen van een hypothese, het uitvoeren van een experiment en het testen van de hypothese. William Edwards Deming was degene die het boek waarin Stewart zijn cyclus presenteerde heeft bewerkt. Na daar kennis van te hebben genomen vertaalde Deming op een pans seminar in 1950 de drie stappen van Stewart naar de volgende vier stappen: Ontwerp 2. Productie 3. Verkopen 4. Herontwerp gedreven door marktonderzoek 3 2 Deming benadrukte het belang van de constante interactie tussen ontwerp, productie, verkoop en onderzoek en dat deze vier stappen een continu proces vormen. Hierboven ziet u hoe het Demingwiel eruit ziet. Al snel bedachten de panners een naam: de PDCA cyclus. Zo werd de PDCA cyclus geboren, maar hij bleef nog tot de jaren tachtig van de vorige eeuw bij de panners voordat hij in het Westen werd geïntroduceerd. In 1986 borduurt Deming zelf nog voort op de Stewart cyclus om uiteindelijk in 1993 te komen met de PDSA cyclus. Hij waarschuwde dat Check in het Engels ook een andere betekenis heeft, namelijk tegenhouden, en dat daarom Study moest worden gebruikt. Maar zijn

6 waarschuwing is in de wind geslagen, want wereldwijd wordt voornamelijk de afkorting PDCA gebruikt. Het is interessant om te zien dat de oorsprong van de PDCA cyclus voortkomt uit productontwerp, productie, sales en marktonderzoek (service). Veelal wordt de PDCA cyclus toch gezien als een procestool, die voor alle processen, van groot tot klein, gebruikt kan worden om het optimaliseren. En dat is natuurlijk ook zo, maar de allereerste bedoeling ervan was veel grootser. Ook wordt benadrukt dat de interactie tussen de stappen van essentieel belang is. Hier ligt eigenlijk het geheim van een intelligente organisatie in besloten, waar eenheid en samenhang, naast wendbaarheid, voor een fors deel de performance kunnen bepalen van de organisatie. De kracht van de cyclus is net zo sterk als de zwakste schakel. Kortom: de boodschap is het bevorderen van de interactie - waarvan discussie over de prestaties en feedback erop belangrijke onderdelen zijn - tussen de verschillende stappen en dus slimmer samenwerken! 1.2 De onderzoeksopzet Het onderzoek is in eerste instantie opgezet om te achterhalen of verbetermethoden à la PDCA bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en een betere performance, en wat de meest kritieke succesfactoren bij de invoering ervan zijn. Het kader waarin de verschillende vragen zijn opgesloten is als volgt: Onderdeel Informatie over de organisatie Plan Do Check Act Management, beleid en cultuur Resultaten van de organisatie Uitleg Algemene kenmerken van de organisatie zoals branche en omvang. Vragen die te maken hebben met de missie, strategievorming, doelen stellen en plannen maken. Vragen die te maken hebben met de bedrijfsvoering, de processen en de uitvoering van de plannen. Vragen die te maken hebben met de controlemechanismen en beoordelingsmethodieken om de uitvoering van de plannen (do) te toetsen aan de missie, strategie, doelstellingen en plannen (plan). Vragen over het bijstellen van plannen, doelstellingen en normen (plan), en vragen over bijsturing van de uitvoering (do), bijvoorbeeld het nemen van tegenmaatregelen. Vragen over het beleid rondom verbetermanagement, over de vaardigheden van het management en de cultuur van de organisatie Vragen over de performance van de organisatie in termen van marktaandelen, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en de financiële resultaten. Hoewel dit stramien en de titel van het onderzoek PDCA & performance wellicht de suggestie zou kunnen wekken dat het alleen gaat om de verbetermethode PDCA, zijn alle vragen in het onderzoek zo opgesteld dat organisaties die andere verbetermethoden gebruiken, zoals Lean, Kwaliteitsmanagement, Six Sigma, het INK-model en Kaizen, daar geen hinder van zouden ondervinden bij het beantwoorden van de vragen. De vraagstelling is dus vrij algemeen gehouden,

7 maar specifiek genoeg ingegaan op het principe van continu verbeteren en alles wat daar mogelijk bij zou kunnen komen kijken. Het vragenlijsten zijn beantwoord door medewerkers van de organisatie zelf en het onderzoek dient dan ook gekwalificeerd te worden als een self-assessment. 1.3 Wie namen deel aan het onderzoek? Ruim 4 van de deelnemers viel in de functiecategorie kwaliteitsmanager c.q. kwaliteitscoördinator. De overige functiecategorieën die deelnamen (naar omvang): manager planning & control, financieel directeur, afdelingshoofd, lijnmanager, teamleider, directeur bedrijfsvoering, manager Business Intelligence, algemeen directeur, IT directeur, operationeel directeur en enkele stafmedewerkers. 2 Resultaten & bevindingen In dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderzoeksresultaten beschreven. Daarnaast worden basale inzichten weergegeven die de verdelingen van de antwoorden weergegeven, bijvoorbeeld de distributie van de respondenten over branches of de verdeling van specifieke antwoorden van alle deelnemers. Tot slot worden de relevante correlaties weergegeven tussen bepaalde kenmerken van de organisatie (specifieke antwoorden onderling) en de financiële performance van de organisatie. Om een goede analyse mogelijk te maken zijn de deelnemende organisaties verdeeld in twee groepen: Groep 1 bestaat uit organisaties die hun financiële resultaten de afgelopen 3 jaar (sterk) zagen verbeteren (de toporganisaties); Groep 2 bestaat uit organisaties die hun financiële resultaten de afgelopen 3 jaar (sterk) zagen afnemen (de slecht presterende organisaties). De kenmerken van groep 1 en 2 zijn vergeleken en hieruit kunnen enkele nieuwe opvattingen uit ontstaan m.b.t. kwaliteitsmanagement, verbetercirkels en de performance van de organisatie. Alleen wanneer de determinatiecoëfficiënt tussen groep 1 en groep 2 groter is dan 0,1 punt, kan worden gesproken over een zwakke correlatie; is het verschil groter dan 0,25 punt dan is het een matige correlatie. Boven de 0,5 wordt gesproken van een sterke tot uitzonderlijk sterke correlatie. Dit is weergegeven in onderstaande tabel: Determinatiecoëfficiënt (R 2 ) Typering < 0,1 zeer zwak 0,1 0,25 zwak 0,25 0,5 matig 0,5 0,75 sterk 0,75 0,9 zeer sterk > 0,9 uitzonderlijk sterk

8 De in dit onderzoek gevonden correlaties worden in dit document uitgedrukt als determinatiecoëfficiënt. Deze correlaties met betere financiële resultaten bevinden zich in de categorie zwak en matig (0,1 0,5). Dat wil niet zeggen dat ze daarmee niet relevant kunnen zijn. Immers, een variabele die voor 1 of meer (R 2 >= 0,1) de variatie in de financiële performance kan verklaren is niet niks. Bovendien zijn er meerdere correlaties gevonden die de financiële performance kunnen beïnvloeden. Tot slot zijn de gevonden correlaties getoetst op significantie. Ze zijn nagenoeg allemaal significant, wat de waarde en zeggingskracht van de correlatie vergroot. Met deze set aan significante correlaties en onderliggende factoren kunnen organisaties beter begrijpen op welke manieren hogere prestaties binnen handbereik zouden kunnen komen. Ze vormen als het ware een toolkit om de kwaliteit en performance te vergroten. In de afbeelding hierna is een visualisatie te zien waar de correlaties van alle vragen onderling zijn weergegeven. Hier is goed te zien, aan de groene schuine lijn die naar beneden loopt, dat wanneer de dezelfde variabelen (vragen) tegen elkaar worden uitgezet, een determinatiecoëfficiënt van precies 1 punt hebben. Op deze manier kon vrij snel achterhaalt worden waar de belangrijkste positieve (groen) als negatieve correlaties (rood) gevonden konden worden. Het is van belang om te benadrukken dat in de analyses alleen de kenmerken van de toporganisaties (groep 1) met de kenmerken van de slecht presterende organisaties (groep 2) zijn vergeleken. De middengroep is uit de analyse weggelaten, de organisaties die niet goed maar ook niet slecht presteren (de middenmoters). Hiervoor hebben de onderzoekers gekozen omdat daarmee de verschillen tussen heel goed en heel slecht sterker naar voren komen en de zogenaamde differentiaties bloot kunnen worden gelegd. Kortom: wat kan nu echt het verschil maken om topprestaties te realiseren. 2.1 Belangrijkste bevindingen In deze paragraaf worden de belangrijkste bevindingen weergegeven. Zowel voor de zogenaamde verdelingen als de correlaties. Door de grootschaligheid en de breedte van het onderzoek is het bijna onmogelijk om alle zaken te behandelen. Er wordt dus gekeken naar de meest opvallende zaken. Die zijn in volgorde van belang: Rank Kenmerk R 2 Significant 1 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur 0,27 2 Verbeteren vindt plaats als een continu proces 0,21

9 3 Doelbewust streven naar minder fouten 0,21 4 De doelstellingen zijn goed uitgelijnd op de missie 0,17 5 Kwaliteitscontrole is diep verankerd in de bedrijfsvoering 0,17 6 Er is een heldere strategie en ieder kent zijn bijdrage daarin 0,13 7 Stuurinformatie is vooral gericht op analyse van het waarom 0,13 Voldoende 8 Een prestatiegedreven cultuur 0,12 9 Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen 0,12 10 Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie 0,10 11 Normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen 0,09 Nauwelijks 12 Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers 0,09 Hieronder volgt meer uitleg Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,27 (R 2 ). Het geven van feedback gaat daarbij vaak samen met: Determinatiecoëfficiënt (R 2 ) 0,29 0,28 0,26 Kenmerk Onze organisatie beschouwt het verander- en verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie. Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: Lerende organisatie Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 86% van de toporganisaties het geven van feedback als onderdeel zien van hun organisatiecultuur. Slechts 35% van de slecht presterende organisaties ziet feedback als onderdeel van hun cultuur. Een behoorlijk verschil van 51%.

10 9 86% % % % 1 Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Feedback geef je op gedrag van leidinggevenden en medewerkers en niet hoe iemand is. Een handig kader in dit verband is het zogenaamde JOHARI venster, opgesteld door de twee Amerikaanse onderzoekers Joseph Luft en Harry Ingham. Het venster geeft het verband weer tussen gedrag en feedback. Bekend bij jezelf Onbekend bij jezelf Bekend bij anderen Vrije ruimte Blinde vlek ( slechte adem ) Onbekend bij anderen Verborgen gebied Onbekende zelf Naar mate mensen elkaar beter kennen zal de vrije ruimte groter zijn. Feedback wil de vrije ruimte vergroten. Er zijn een aantal regels waar feedback aan moet voldoen wil het effectief kunnen zijn. m daarbij de volgende tips in acht: 1. Begin waar mogelijk met een gemeend compliment; 2. Er moet een sfeer van vertrouwen zijn tussen jou en de ontvanger van feedback; 3. Koppel resultaten zowel individueel als per team terug; 4. Geef individuele feedback onder vier ogen, dus niet in het bijzijn van anderen; 5. Geef feedback zo snel mogelijk, hoe sneller, hoe effectiever, maar kies wel het juiste moment; 6. Geef feedback gerelateerd aan een doel/subdoel, dus feedback moet specifiek zijn; 7. Laat de feedback geven door de leidinggevende, niet door een staffunctionaris;

11 Passionned 8. Formulier het positief, niet veroordelend; 9. Geef feedback gericht op de toekomst, gericht op gedrag dat iemand kan veranderen; 10. Presenteer de feedback indien deze belangrijk is in een aantrekkelijke grafiek. Feedback is the breakfast of champions. Kenneth Blanchard Verbeteren als een continu proces Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,21 (R 2 ). Verbeteren als een continu proces gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficiënt (R 2 ) Kenmerk 0,20 Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: 0,15 Hogere medewerkertevredenheid Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: 0,13 [Officiële proceseigenaren] Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework 0,13 c.q. verspilling in het proces. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 46% van de toporganisaties het verbeteren als een continu proces zien. Slechts 4% van de slecht presterende organisaties ziet verbeteren als een continu proces. Een behoorlijk verschil van 42% % % 5 46% % Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Hier volgen een aantal tips om verbeteren als een continu proces in uw organisatie te realiseren:

12 1. Geef elke medewerker instructies mee om zijn of haar taken niet alleen goed uit te voeren, maar maak ze ook verantwoordelijk om tegelijk de taken te verbeteren c.q. het proces te optimaliseren; 2. Stuur doelbewust en consequent op het nastreven van minder fouten (zie paragraaf 2.1.3); 3. Geef zo snel mogelijk feedback als er zaken goed gaan of niet goed gaan (zie paragraaf 2.1.1); 4. Blijf zoeken naar verbeteringen, elke week weer; 5. Stel medewerkers in staat om mogelijke problemen verbeteringen te herkennen, kortom: zorg dat de werkvloer beschikt over goede stuurinformatie en prestatie-indicatoren; 6. Gebruik een structurele methode zoals Lean of Six Sigma in combinatie met PDCA, maar zorg dat die methode wordt toegesneden op jouw organisatie en cultuur; 7. Laat het management nadrukkelijk sturen op het voorkomen van verspilling het proces; 8. Stel gezamenlijk realistische verbeterdoelstellingen op, herzie die regelmatig (plan en act van PDCA), stel de ambities niet zomaar naar beneden bij; 9. Verzeker je ervan dat procesverbetering baat heeft, met andere woorden, het heeft weinig nut om een proces te optimaliseren voor een product waar (straks) geen markt meer voor is. 10. Deel de successen met elkaar. We zoeken constant naar verbeteringen en we hebben onze oren gesloten voor behoudende argumenten als zo doen we dat nu eenmaal, aldus president directeur Aad Goudriaan van DAF Trucks. Op de werkvloer blijft men zoeken naar verbeteringen Het doelbewust nastreven van minder fouten Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,21 (R 2 ). Het doelbewust nastreven van minder fouten gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R 2 ) Kenmerk 0,19 Kent de organisatie een heldere strategie? Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, 0,14 bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. 0,13 Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om het doelbewust nastreven van minder fouten te stimuleren. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 57% van de toporganisaties deze doelstelling minder fout nastreeft tegenover slechts 13% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 44%.

13 % % % % Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Hier volgen een aantal tips om doelbewust te sturen op minder fouten: 1. Accuratesse is aangeleerd gedrag. Om dat te bereiken moet je je inspannen, oefenen en de bereidheid tonen om dat gedrag aan te leren. 2. Veranker kwaliteitscontrole diep in het proces, dus leg de verantwoordelijkheid daarvan neer in het primaire proces en niet bij een staffunctionaris. 3. Zorg voor een cultuur waar mensen fouten mogen maken. Als die er niet is, worden fouten weggemoffeld en kunnen deze niet worden ontdekt. Als een fout niet ontdekt kan worden, kan deze ook niet uit het proces gehaald worden. 4. Het voorkomen en vermijden van fouten is een belangrijk primair doel van het management van een organisatie (Shigeo Shingo) 5. Pas de Failure Mode en Effects Analysis (FMEA) toe. Zo spoor je potentiële foutkansen en de mogelijke gevolgen hiervan snel op. Als de foutkans hoog is en een fout ernstige gevolgen heeft, zijn er grotere preventie-inspanningen nodig. 6. Los concrete fouten niet alleen op, maar zoek ook elke keer naar de zogenaamde route cause en zorg dat die niet meer kan optreden. 7. Wanneer het aantal fouten in een proces tot een minimum is gereduceerd, denk vervolgens ook na over het minimaliseren van de kwalijke gevolgen van de resterende fouten. 8. Kwaliteit is in één keer goed, maar in één keer een forse kwaliteitsverbetering doorvoeren is niet altijd haalbaar, omdat een zogenaamde kwaliteitssprong meestal stapsgewijs wordt ontwikkeld en ingevoerd. Hierbij kunnen de resultaten van de tweede stap in de kwaliteitssprong pas

14 , de doelstellingen zijn (goed) uitgelijnd op de missie, maar de doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de missie, er zijn geen of nauwelijks doelstellingen, de doelstellingen zijn niet helder (genoeg) Passionned worden gerealiseerd als de eerste stap is uitgevoerd. Je beseft pas echt bij de tweede stap wat de eerste stap heeft opgeleverd en waar je de derde stap moet zetten. 9. Als ik iets goeds zie, geef ik een compliment. Als ik iets fouts zie, bied ik mijn hulp aan (Nelson Mandela) Met alle moeite waarmee wij sommige van onze fouten verbergen, konden wij ze gemakkelijk afleren. M. Antonioni Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,17 (R 2 ). Dit gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,33 Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. 0,30 Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. 0,28 De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. 0,25 Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om de doelstellingen duidelijk te formuleren in lijn met de missie. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 71% van de toporganisaties de doelstellingen goed heeft uitgelijnd op de missie. Daartegenover staat 39% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 32% % % 35% % 13% 13% 7%

15 Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Tips om de doelstellingen goed uit te lijnen op de missie: 1. Formuleer een korte, krachtige en kraakheldere missie, liefst in één zin. Dat maakt het uitlijnen van doelstellingen stukken gemakkelijker. 2. Een ideale missie voldoet aan het Egel principe van Jim Collins: 1) waar kun je de beste in zijn, 2) wat drijft je economische motor en 3) waar ben je gepassioneerd over? 3. Vraag je af welke doelstellingen jouw organisatie gaan helpen om de missie te verwezenlijken. 4. Doelstellingen zijn SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Specifiek betekent bijvoorbeeld 100 extra klanten binnenhalen, dan iets wazigs als marktaandeel vergroten. 5. Knip de doelstellingen net zolang op in kleinere doelstellingen totdat mensen op de werkvloer goed begrijpen wat er van verwacht wordt. Dit draagt bij aan het belangrijke uitgangspunt dat medewerkers op de werkvloer de missie moeten kunnen najagen, elke dag weer. Dit verhoogt de acceptatie. 6. Presenteer de doelstellingen in relatie tot de missie in een aantrekkelijke vorm bijvoorbeeld een poster. Wanneer je steeds een steen gooit naar elke hond die blaft, kom je nooit bij je doel. Winston Churchill Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,17 (R 2 ). Dit gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,23 Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. 0,22 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. 0,21 Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces. 0,21 Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om kwaliteitscontrole integraal onderdeel te laten uitmaken van de bedrijfsvoering. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 29% van de toporganisaties kwaliteitscontrole diep heeft verankerd in de bedrijfsvoering. Tegenover van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 29%.

16 , controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats, controle op kwaliteit vindt nauwelijks tot niet plaats 57% %, het is diep verankerd in ons proces 13% 14%, controle vindt soms plaats 17% Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Enkele tips om kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement diep te verankeren in het proces: 1. Creëer een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. 2. Laat medewerkers zich bewust zijn van de rol die ze vervullen in het proces. 3. Organiseer bijvoorbeeld een sessie met uw medewerkers over kwaliteitsverbetering. Laat hen zelf met ideeën komen om controles in te bakken in het proces. 4. Stel heldere gebruiksaanwijzingen op (reguliere procedures en controleprocedures) en volg die nauwkeurig op, maar blijf altijd nadenken (of het nog beter kan). 5. Wees ook pragmatisch als het gaat om controle, teveel controle duidt op onvoldoende vertrouwen in de procesketen en weerspiegelt vaak een gebrek aan samenwerking. 6. Zorg voor een goed fundamenteel procesontwerp, dat is de basis van kwaliteitscontrole. Als het proces goed is ontworpen (logisch en flexibel), dan is er minder controle nodig. 7. Zoals een kok tijdens het koken regelmatig ruikt en proeft, neem regelmatig steekproeven. Laat bij gebreken medewerkers hierop direct actie ondernemen. 8. Maak medewerkers en management verantwoordelijk voor het proces en het voorkomen van verspilling daarin, kortom: benoem een proceseigenaar voor ten minste elk belangrijk proces. 9. Beschrijf de (minimum) kwaliteitsnormen in heldere en begrijpelijke taal voor uw medewerkers. 10. Kwaliteitscontrole moet zorgen voor de integriteit van het productieproces. Vergeet niet uw medewerkers ook te beoordelen op integriteit. Ik beschouw een slechte fles Heineken als een persoonlijke belediging. Freddy Heineken, oprichter van de Nederlandse biergigant

17 , en (bijna) elke medewerker beseft zijn/haar bijdrage daarin, maar vooral op papier, er is geen strategie Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder, maar hier wordt (te) vaak van afgeweken Passionned Kent de organisatie een heldere strategie? Hierop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,13 (R 2 ). Het hebben van een heldere strategie (waarin elke medewerker zijn/haar bijdrage beseft) gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,26 Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. 0,21 Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? 0,16 Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen om een heldere strategie te vormen of te behouden. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 46% van de toporganisaties een heldere strategie heeft waarin (bijna) elke medewerker zijn/haar bijdrage beseft. Vooral dat laatste blijkt bijzonder essentieel. Het hebben van een heldere strategie is dus niet voldoende. En een strategie die (op onderdelen) niet helder is kan mogelijk zelfs negatief uitpakken. De 46% van de toporganisaties staat tegenover 13% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 33%. 5 45% 4 46% 39% 35% 3 29% 3 25% 2 15% 1 5% 13% 4% 9% 18% 4% 9% Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Tips om een heldere strategie te formuleren en elke medewerker zijn of haar bijdrage daarin te laten beseffen:

18 1. Een strategie beschrijft op welke manier je doelstellingen wilt bereiken en je missie wilt verwezenlijken. Vraag je af waar jouw organisatie zwaar op leunt of wil leunen. Zijn dat specifieke medewerkers, middelen, specifiek kapitaal of bepaalde keuzes? 2. Teken de strategie in hoofdlijnen uit en laat medewerkers zelf komen met ideeën voor hun specifieke bijdrage daarin. 3. Strategie is een ontdekkingsreis, denk niet dat je in één week de strategie scherp kan hebben. Dit is een proces dat tijd in beslag kan nemen. Het duurt soms maanden of jaren om uit te vinden wat wel en wat niet werkt. 4. Deel en bespreek informatie over het wel en wee van de organisatie periodiek. Leg de koppeling met de strategische uitgangspunten. Geef ook aan waar het bedrijf nu staat en wat er moet gebeuren op tactisch en operationeel niveau. 5. Als de strategie goed en volwassen is, houdt er consequent aan vast. Halfslachtigheid is de vader van neerslachtigheid. De strategische richting werkt als een kompas voor uw medewerkers. Zonder dat kompas gaan ze dwalen en dralen. 6. Heeft iedereen in de organisatie eenzelfde beeld van de strategie? Verifieer dat regelmatig. 7. Kijk rond in uw organisatie en beschrijf ineffectief gedrag dat de strategie blokkeert of laat haperen. Bespreek dit met uw medewerkers en vraag hen om kritiek en input. "Als ik acht uur de tijd zou krijgen om een boom om te hakken, zou ik daarvan zeven uur besteden aan het slijpen van mijn bijl." Abraham Lincoln, 16e president van de VS, ( ) Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op het waarom De keuzes waarop stuurinformatie zich richtte bestonden uit: 1. Monitoren wat er is gebeurd (verleden) 2. Analyse waarom iets is gebeurd (het waarom) 3. Monitoren wat er nu gebeurt (nu) 4. Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst) Alleen op nummer 2, analyse waarom iets is gebeurd, kent een positieve correlatie met goede financiële resultaten van 0,13 (R 2 ). Wanneer stuurinformatie zich vooral richt op het waarom gaat dat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,15 Mensen in onze organisatie mogen fouten maken. 0,15 Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om de stuurinformatie te richten op de analyse, het waarom achter een daling of stijging van een indicator. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 57% van de toporganisaties de stuurinformatie richt op analyse en het waarom achter de cijfers. Tegenover 22% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 35%.

19 9 8 78% % 5 43% % 1 Het is onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level gelijk is aan 0,05 en daarmee precies binnen de grenzen van de conventie blijft. De significantie van deze correlatie is dus aanzienlijk. Tips om informatie en bijbehorende informatievoorziening te richten op het analyseren van het waarom (achter bepaalde trends of afwijkingen): 1. Definieer de managementinformatie die uw medewerkers en managers nodig hebben in de vorm van prestatie-indicatoren (proces en resultaat) c.q. kengetallen. De score op deze indicatoren moet direct beïnvloedbaar zijn door uw medewerkers. 2. Stimuleer de informatiehonger van medewerkers, laat ze trek krijgen in cijfers en statistieken. Stimuleer hen om het waarom achter de cijfers te achterhalen. 3. Voorzie uw medewerkers in een dashboard of rapport dat niet alleen signaleert, maar ook direct kan voorzien in analysemogelijkheden zoals een drill-down naar diepliggende niveaus. 4. Bespreek de cijfers regelmatig met elkaar, vraag mensen in het proces om hun mening en visie. Stimuleer de dialoog over de cijfers. Zo kan de kennis van zaken over klanten, prestaties, haperingen, opbrengsten, et cetera in uw organisatie verder toenemen. 5. Creër een cultuur waarin mensen fouten mogen maken. Als ze die niet mogen maken, zullen ze zeer waarschijnlijk cijfers en statistieken links laten liggen want die leggen mogelijk hun falen bloot. 6. Stel een Business Analist aan die meer geavanceerdere analyses kan maken. 7. Creëer een eenduidig informatieplatform zoals een datawarehouse of een verzameling informatiekubussen. Zorg voor eenduidige definities van prestatie-indicatoren. Get the habit of analysis - analysis will in time enable synthesis to become your habit of mind. Frank Lloyd Wright

20 Passionned Een prestatiegedreven cultuur Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,12 (R 2 ). Een prestatiegedreven cultuur gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R 2 ) Kenmerk Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) 0,34 nagestreefd? [Betere winstmarge of kostenbesparingen] 0,23 Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast. Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: [Lean, 0,18 Six Sigma methoden] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende 0,18 verbetermethoden: [Six Sigma] Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun 0,18 prestatie indicatoren verbeteren. Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed 0,17 aan [Structuren] De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om een prestatiegedreven cultuur te ontwikkelen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 5 van de toporganisaties een bedrijfscultuur heeft die gekenschetst wordt als prestatiegedreven. Tegenover 17% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 33% % % 1 Het is onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,026. De significantie van deze correlatie is dus groot.

21 Tips om een gezonde prestatiegedreven cultuur te ontwikkelen c.q. te behouden: 1. Stel duidelijke (commerciële) doelstellingen op, zowel op organisatie-, team- als individueel niveau. Dit is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan, echter zonder heldere doelstellingen zullen medewerkers niet vanzelf beter hun best gaan doen. 2. Zorg dat de doelstellingen op elkaar zijn uitgelijnd d.w.z. er zijn tussen de verschillende doelstellingen geen essentiële tegenstrijdigheden. 3. Stel ambities niet zomaar naar beneden bij (zie paragraaf 2.1.9). 4. Verstrek benchmarks tussen verschillende productgroepen, afdelingen en teams. Zorg tegelijk voor een proces waarin medewerkers en leidinggevenden van elkaar kunnen leren. Eén kaars kan duizenden andere kaarsen aansteken zonder haar eigen levensduur te verkorten. 5. Streef naar continue verbetering (zie paragraaf 2.1.2). 6. Werk aan een organisatie waarvan de processen snel kunnen worden aangepast. Als het maanden of jaren duurt voordat iets kan worden veranderd, zullen medewerkers afhaken. De prestatiedrift wordt als het ware geblokkeerd. 7. Wakker de prestatiedrift aan door aan te haken op de passie en intrinsieke motivaties van de medewerkers. 8. Wakker de prestatiedrift ook aan door de beloning voor een (klein) deel prestatieafhankelijk te maken. Doe dit niet op individueel niveau maar op team- en organisatieniveau. 9. Vergewis je er van dat het continu streven naar hogere prestaties niet samengaat met perverse effecten of nadelige gevolgen op andere vlakken. De prestaties moeten in balans zijn. Koste wat het kost streven naar een hoger marktaandeel kan bijvoorbeeld leiden tot een veel lagere winstgevendheid. Kortom: als er wordt beloond naar prestatie, zorg dan dat alleen de meest kritieke prestatie indicatoren (KPI s) daarin meewegen. An ounce of performance is worth pounds of promises. Mae West When a team outgrows individual performance and learns team confidence, excellence becomes a reality. Joe Paterno Ambities niet zomaar naar beneden bijstellen Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,12 (R 2 ). Een dergelijke mentaliteit van nooit opgeven gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R 2 ) Kenmerk 0,14 Kent de organisatie een heldere strategie? 0,13 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen ambities niet zomaar naar beneden bij te stellen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 61% van de toporganisaties ambities nooit opgeven. Tegenover 26% van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 35%.

22 % 57% % 29% 2 1 7% 9% 9% 4%, maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft, wij geven nooit op en zijn met die mentaliteit succesvol, wij geven nooit op, maar zien onze prestaties toch zakken, wij geven vaak snel op of verliezen de moed Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Enkele tips om te zorgen dat ambities niet zomaar naar beneden worden bijgesteld: 1. Ook als het even tegenzit, kun de ambitie gehandhaafd blijven. Zorg wel dat gezonde ambitie geen blinde ambitie wordt. Blijf realistisch. 2. Houd vast aan je uiteindelijke ambitie, maar als de situatie er om vraagt, neem even gas terug en probeer uit te vinden of er andere routes zijn om de ambitie te verwezenlijken. 3. Michael Jordan, een bekende basketbalspeler uit de USA, vertelde dat zijn succes voor een groot deel terug te voeren was op de vele fouten die hij had gemaakt. Maar hij gaf nooit op. 4. De snelste manier om te falen is om snel op te geven. 5. Blijf in je dromen en doelen geloven. Ook al heeft ooit slechts 1 persoon op de wereld een vergelijkbaar doel gehaald, geef nooit op. Ook niet als alles even tegenzit. Herzie je keuzes uit het verleden en kijk wat er beter of anders kan. 6. Analyseer het waarom achter een verslechterende situatie. Het is belangrijk om te weten te komen hoe dat komt en wat er vervolgens (eventueel) aan gedaan kan worden. Zie ook paragraaf Zorg voor een cultuur waarin het bovenstaande terug komt, creëer een mentaliteit van nooit opgeven. Vier de successen, maar zorg ook dat medewerkers fouten mogen maken om ervan te kunnen leren. Why do we fall sir? So we might learn to pick ourselves up Alfred Pennyworth, uit de film Batman Begins.

23 , van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat Het wel en wee leeft alleen bij het (top)management Medewerkers voelen zich niet of nauwelijks betrokken Passionned Regelmatig het wel en wee bespreken van de organisatie De stelling was: Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,10 (R 2 ). Het regelmatig het wel en wee bespreken met iedereen in de organisatie gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,29 De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. 0,26 Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. 0,26 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. 0,25 Kent de organisatie een heldere strategie? 0,24 Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om informatie over het wel en wee van de organisatie te bespreken en te delen. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 68% van de toporganisaties regelmatig informatie bespreekt en deelt over het wel en wee van de organisatie. Tegenover 35% van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 33% % % 43% % 14% 22% 1 Het is erg onwaarschijnlijk dat deze correlatie als vanzelf is ontstaan omdat het zogenaamde p-level kleiner is dan 0,01. De significantie van deze correlatie is dus groot. Enkele tips om het wel en wee vaker te bespreken met medewerkers en leidinggevenden:

24 1. Verstrek regelmatig informatie over de resultaatgebieden van de organisatie of de afdeling. Ga hierover in gesprek met elkaar. 2. Toon betrokkenheid bij de betrokkenheid van medewerkers. Stel die op prijs. 3. Ga respectvol met verschillende meningen en invalshoeken om, maar zorg ook voor duidelijkheid, visie en inspiratie die boeit en samenbindt. 4. Wees eerlijk en transparant. Deel positieve informatie, houd de minder positieve informatie niet achter. Integriteit hierin blijkt bijzonder belangrijk, met name voor de leidinggevenden. 5. Organiseer sessies om de betrokkenheid te peilen, te delen en te stimuleren. 6. Aarzel niet om medewerkers te laten profiteren van de winst. Zij runnen uiteindelijk het bedrijf. 7. Grijp zoveel mogelijk momenten aan om met uw medewerkers in gesprek te gaan over de doelstellingen, waar het bedrijf nu staat en hoe de doelstellingen kunnen worden bereikt en wat de bijdrage daaraan van de medewerkers kan zijn. 8. Verlang, nee eis van uw medewerkers en managers openheid van zaken over essentiële dingen, ook al liggen sommige zaken gevoelig. "A total commitment is paramount to reaching the ultimate in performance." Tim Flores - NFL coach There is no persuasiveness more effectual than the transparency of a single heart, of a sincere life. Joseph Barber Lightfoot Regelmatig evalueren van normen en targets Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,091 (R 2 ). Het regelmatig evalueren van normen en targets gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent Kenmerk (R 2 ) 0,54 De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen). 0,38 Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. 0,30 Zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd om de missie te verwezenlijken? 0,28 Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen. 0,26 De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. 0,24 Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. 0,24 Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren. 0,23 De organisatie kent de kritieke factoren die bijdragen aan haar succes. De factoren in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjagers, hetzij als instrument of aanleiding, om te helpen normen en targets regelmatig te evalueren en bij te stellen. In de afbeelding hieronder is te zien dat 57% van de toporganisaties normen en targets consequent evalueert en indien relevant bijstelt. Tegenover 3 van de slecht presterende organisaties. Een verschil van 27%.

25 6 57% % % 2 14% 1 Soms, te weinig De hierboven genoemde correlatie is statistisch gezien niet heel erg significant omdat het zogenaamde p-level groter is dan 0,05, namelijk 0,08. De significantie van deze correlatie is dus relatief klein Scores op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers Daarop is een correlatie gevonden met goede financiële resultaten van 0,091 (R 2 ). Deze is opmerkelijk omdat andere bespreekmomenten - zoals tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg, in de koffiecorner, in de directiekamer, met onze klanten en met onze leveranciers - alleen een zeer zwakke correlatie laten zien (R 2 < 0,008). Het bespreken van de score op de indicatoren 1-op-1 bespreken met medewerkers gaat vaak samen met: Determinatiecoëfficent (R 2 ) Kenmerk 0,16 De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen). Het kenmerk in de tabel zouden gezien kunnen worden als aanjager, hetzij als instrument of aanleiding, om indicatoren in 1-op-1 gesprekken te bespreken, wat vrij logisch is. Immers, wanneer er geen indicatoren zijn, kunnen ook de scores daarop niet worden besproken, met wie dan ook. In de afbeelding hieronder is goed te zien dat 61% van de toporganisaties de scores op de indicatoren 1-op-1 bespreekt met de medewerkers. Tegenover 3 van de slecht presterende organisaties. Een aardig verschil van 31%. Maar is het verschil significant?

26 % % De hierboven genoemde correlatie is statistisch gezien niet heel erg significant omdat het zogenaamde p-level groter is dan 0,05, namelijk 0,16. De significantie van deze correlatie is dus relatief klein Overige opmerkelijke zaken Op basis van de onderzochte correlaties is ook gekeken welke factoren belangrijke invloed lijken uit te oefenen op allerlei andere aspecten van de organisatie. Het gaat hier dan niet specifiek om de correlatie met goede financiële resultaten, maar om alle in dit onderzoek onderzochte factoren. Zo gaat een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden, vaak samen met bijvoorbeeld Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol en Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Er zou van deze factoren wel eens een positieve uitwerking kunnen uitgaan op de totale organisatie (lees: heel veel andere factoren). Die zijn: Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast. Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld. De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt. Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken. Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden. De organisatie kent de (zeer) kritieke factoren die bijdragen aan haar succes. De doelstellingen zijn duidelijk genoeg geformuleerd om de missie te verwezenlijken Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces.

27 Maar er zijn ook factoren de juist een negatieve werking op de totale organisatie lijken uit te oefenen en positieve ontwikkelingen blokkeren. Deze liggen enigszins voor de hand, maar zijn toch interessant genoeg om kennis van te nemen: Louter reactief verbeteren Een passieve organisatiecultuur Veel interne bedrijfspolitiek Organisatiecultuur die gekenschetst kan worden als ad-hoc cratie Geen enkele verbetermethode gebruiken Stuurinformatie (louter) gebruiken om de processen en prestaties te begrijpen Wat betreft dit laatste, daarover kan gedacht worden dat het vandaag de dag wellicht niet meer afdoende is om stuurinformatie louter te gebruiken om zaken te begrijpen. Stuurinformatie moet namelijk doelbewust gericht zijn op analyse, procesverbetering en innovatie Wist u dat Hier volgen tot slot nog enkele wetenswaardigheden uit het onderzoek: Slechts 5 van de deelnemers heeft normen of targets voor belangrijke doelstellingen geformuleerd. Kortom: het lijkt erop dat de helft van de organisaties geen helder kader heeft om te toetsen of ze op de goede weg zijn. Als er wel normen zijn dan heeft 24% van de organisaties moeite om deze te differentiëren. Het opstellen van realistische en acceptabele normen vindt men doorgaans veel minder lastig. Klantgerichtheid is bij 53% van de organisaties terug te vinden tijdens plan- en strategievorming; slechts 15% van de organisaties heeft visie genoemd als cultuurwaarde; slechts 1 van de deelnemers ziet realisme terug tijdens plan- en strategieontwikkeling in hun organisatie. Bij slechts 47% wordt stuurinformatie volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd. Kortom: 53% van de organisaties kan niet sturen op het scherpst van de snede omdat zonder vast omschreven methodiek definities van indicatoren niet scherp genoeg zijn of dat een grote kans bestaat dat onderliggende dataverzamelingen niet kloppen. Slechts 32% vraagt medewerkers om de taken goed uit te voeren en het proces / de taak tegelijk te optimaliseren. Hier ligt nog een grote kans voor veel organisaties om het proces, tegen minimale kosten, stukje bij beetje te verbeteren. 59% van de organisaties gaat pas verbeteren wanneer daartoe echt noodzaak is, vaak als het kalf al verdronken is, dempt men de put. Een dergelijke reactieve houding lijkt geen goede uitvalsbasis om goede resultaten te boeken. In 6 van de gevallen worden besluiten directief genomen, dat wil zeggen: het topmanagement beslist en de werkvloer kan volgen. In driekwart van de organisaties wordt klanttevredenheid (doelbewust) nagestreefd. 62% van de deelnemers gebruikt de PDCA cyclus actief en consequent als verbetermethode.

28 2.2 Verdelingen In de resterende paragrafen worden alle verdelingen gevisualiseerd. Tot welke branche behoort de organisatie? Hoeveel mensen werken er in de organisatie (in FTE's)? Tussen de % Tussen de % Tussen de Meer dan % 15% Tussen de % Minder dan 50 7% 5% 1 15% 2 25% 3 35%

29 2.2.1 Plan Mijn organisatie heeft een duidelijk geformuleerde missie, deze staat in het ondernemingsplan/bedrijfsplan 5, deze is vooral bij het topmanagement bekend, elke medewerker kent deze en probeert daar invulling aan te geven 2 23%, de missie is niet duidelijk (genoeg) 7% Het ondernemings- c.q. bedrijfsplan weerspiegelt goed de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. Op (enkele) onderdelen 5, in de volle breedte 44%, het lijken twee (totaal) verschillende dingen 6% Kent de organisatie een heldere strategie?

30 Er is een strategie, maar die is (op onderdelen) niet helder 27%, en (bijna) elke medewerker beseft zijn/haar bijdrage daarin 25%, er is geen strategie 4%, maar hier wordt (te) vaak van afgeweken 9%, maar vooral op papier 35% De prestaties van de organisatie en de voortgang op de doelstellingen worden gemeten met behulp van indicatoren (kengetallen)., voor de meeste doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd 43% Er zijn wel (veel) indicatoren, maar deze zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan 31%, er zijn geen of weinig indicatoren gedefinieerd, voor alle doelstellingen zijn indicatoren gedefinieerd 11% 15% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Voor elke belangrijke indicator (of doelstelling) is een norm of target gedefinieerd. De helft van de respondenten heeft hier op geantwoord

31 De normen zijn veelal niet voldoende gedifferentieerd (om goed op te kunnen sturen) nvt; 49% ; 27% ; 24% De normen zijn veelal niet realistisch nvt; 49% ; 43% ; 8% De normen zijn veelal niet tijdgebonden nvt; 49% ; 42% ; 9% De normen zijn veelal (nog) niet geaccepteerd door de verantwoordelijken

32 nvt; 49% ; 38% ; 13% Kent de organisatie de (zeer) kritieke factoren die bijdragen aan haar succes?, vooral het (top)management 59%, nagenoeg iedereen kent deze 2, niemand weet wat deze zijn 18%, nagenoeg iedereen kent deze en werkt er naar 3% [Creativiteit/vernieuwend] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 75% ; 25% [Ondernemerschap] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming.

33 ; 78% ; 22% [Planmatig en gestructureerd] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij planen strategievorming. ; 74% ; 26% [Diepgaande kennis van zaken (inhoud)] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 69% ; 31% [Gezamenlijkheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming.

34 ; 7 ; [Visie] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 85% ; 15% [Realisme] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 9 ; [Behoudend/stabiliteit] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming.

35 ; 66% ; 34% [Klantgerichtheid] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 47% ; 53% [Interne bedrijfspolitiek] Welke (cultuur)waarden ziet u vooral terug in uw organisatie bij plan- en strategievorming. ; 75% ; 25%

36 2.2.2 Do Bij het uitvoeren van taken zijn onze medewerkers zich bewust van hun rol. Meestal tot altijd 72% Soms 25% Niet/weinig 3% Wij hebben onze processen beschreven (bijvoorbeeld met een procesmodelleringstool). Voor de meeste primaire en enkele secundaire processen 47% Voor alle primaire en secundaire processen 26% Voor enkele primaire processen 26% Geen enkele proces is beschreven 2% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Er is een sterk bewustzijn dat een fout in een proces elders tot (grote) problemen kan leiden., het bewustzijn is er alleen als (grote) problemen zich voordoen, maar dat bewustzijn vertaalt zich niet in structurele verbeteringen 39% 37%, dit leeft van hoog tot laag en daarop vindt sturing plaats 2, we zijn er niet (actief) mee bezig 4% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% [onze processen en prestaties te begrijpen] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om:

37 ; 49% ; 51% [onze processen en prestaties te verbeteren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om: ; 44% ; 56% [te innoveren] Stuurinformatie gebruiken we doelbewust om: ; 97% ; 3% Stuurinformatie wordt consequent gebruikt voor analyse en actie. Soms 47% Vaak 32% Bijna altijd 15% Bijna nooit 7%

38 Stuurinformatie wordt volgens een vast omschreven methodiek verzameld en gedistribueerd., de meeste stuurinformatie wordt nog ad hoc verzameld en gedistribueerd 53% 3 en deze wordt periodiek getoetst (bijvoorbeeld een EDP audit) 17% [Monitoren wat er is gebeurd (verleden)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: ; 28% ; 72% [Analyse waarom iets is gebeurd (waarom)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: ; 66% ; 34% [Monitoren wat er nu gebeurt (nu)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op:

39 ; 52% ; 48% [Voorspellen wat er morgen zou kunnen gebeuren (toekomst)] Stuurinformatie is in onze organisatie vooral gericht op: ; 81% ; 19% Door het management wordt nadrukkelijk gestuurd op het voorkomen van rework c.q. verspilling in het proces. Dat gebeurt soms 46%, de medewerkers 'lopen de gaten in de processen dicht' 25% Dat gebeurt vaak 24%, het voorkomen van rework is vast onderdeel van het werk 5% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Onze medewerkers wordt gevraagd om:

40 taken goed uit te voeren 5 taken goed uit te voeren en tegelijk het proces te optimaliseren 32% taken uit te voeren 1 taken goed uit te voeren, tegelijk het proces te optimaliseren en tegelijk te 8% [Een portal om beter te kunnen samen te werken] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 71% ; 29% [Een workflowmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 74% ; 26% [Een documentmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

41 ; 53% ; 47% [Operationele stuurinformatie over het proces] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 65% ; 35% [Een CRM systeem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 73% ; 27% [Lean, Six Sigma methoden] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

42 ; 78% ; 22% [Officiële proceseigenaren] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 52% ; 48% [Casemanagers] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 91% ; 9% [Een kwaliteitsmanagementsysteem] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over:

43 ; 39% ; 61% [Gedreven medewerkers die de gaten in het proces dichtlopen] Om het proces goed uit te voeren en/of te verbeteren beschikken wij over: ; 41% ; 59% Check Kwaliteitscontrole is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering., controle vindt periodiek en steeksproefsgewijs plaats 55%, controle vindt soms plaats 21%, het is diep verankerd in ons proces 17%, controle op kwaliteit vindt nauwelijks tot niet plaats 7% Worden medewerkers door hun leidinggevenden (consequent) aangesproken op de prestaties die zij realiseren?

44 , zowel op positieve als negatieve prestaties 66%, nauwelijks 22% Alleen op negatieve prestaties 11% De score op de indicatoren wordt periodiek besproken: Tijdens het regulaire managementoverleg/afdelingsoverleg ; 28% ; 72% Tijdens 1 op 1 gesprekken (leidinggevende-medewerker) ; 6 ; 4 In de koffiecorner ; 92% ; 8% In de directiekamer ; 64% ; 36% Met onze klanten ; 87% ; 13% Met onze leveranciers ; 91% ; 9%

45 Leidinggevenden stimuleren medewerkers om prestaties te verbeteren., dit gebeurt consequent maar niet of nauwelijks in gezamenlijkheid 33%, maar alleen als het uitkomt 3, dit gebeurt consequent en in gezamenlijkheid 22% /te weinig 15% 5% 1 15% 2 25% 3 35% Leidinggevenden proberen bewust de competenties die nodig zijn voor prestatieverbetering van hun medewerkers te ontwikkelen. Soms 52%, vaak 36% Er is niet of nauwelijks aandacht voor competenties 12% Leidinggevenden of medewerkers worden als volgt beoordeeld: Persoonlijke ontwikkelplannen worden jaarlijks bijgesteld en hierop wordt 57% Incidenteel een evaluatiegesprek 25% Slecht presterende medewerkers mogen doorgaans blijven waar ze zitten Slecht presterende medewerkers krijgen een andere (meer passende) Plaatsing gebeurt vrij willekeurig 2% 5% 11% De feedback die onze klanten verschaffen op onze dienstverlening wordt als zeer waardevol gezien.

46 , elke klacht wordt serieus genomen en er wordt tegelijk gekeken of het proces kan worden verbeterd De klacht wordt opgelost, maar vormt geen aanleiding om het proces te verbeteren, klanten & klachten worden gezien als lastig. Alleen als de klant blijft aanhouden wordt de klacht verholpen. 5% 32% 63% Social media (zoals twitter, facebook, etc.) zetten wij consequent in om feedback te krijgen., wij doen er (nog) weinig tot niets mee Wij zijn nog met social media aan het experimenteren, wij monitoren consequent alle berichten die over onze organisatie of, ons productportfolio is niet geschikt voor social media, en dit is tevens aanleiding om ons beleid of proces aan te passen 2% 9% 12% 39% 39% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% Informatie over het wel en wee van de organisatie wordt periodiek gedeeld en besproken., van hoog tot laag, iedereen is betrokken of het goed gaat 44% Het wel en wee leeft alleen bij het (top)management 37% Medewerkers voelen zich niet of nauwelijks betrokken 19% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Onze organisatie beloont leidinggevenden en medewerkers als de score op hun prestatie indicatoren verbeteren.

47 , niemand wordt beloond bij betere prestaties Zowel leidinggevenden als medewerkers worden beloond. Alleen het (top)management wordt beloond. 1 41% 43% Alle leidinggevenden worden beloond. 4% Alleen medewerkers worden beloond. 2% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% Act Onze organisatie beschouwt het verander- en verbetervermogen van de organisatie(onderdelen) zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie. Het staat af en toe op de agenda van het management 54%, hier wordt gericht op gestuurd en ontwikkeld 32%, er is nauwelijks aandacht voor 14% Onze organisatie implementeert doorgaans veranderingen c.q. verbeteringen met succes., maar (heel) soms mislukken implementaties nog 52%, te vaak mislukken implementaties 21%, maar daar hebben we (altijd) externe ondersteuning bij nodig, ook met externe ondersteuning lukt het ons heel moeilijk om, implementeren beheersen we zeer goed 5% 8% 15% Normen en targets worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld.

48 4 Soms 35%, te weinig 25% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% De strategie of het beleid wordt periodiek herijkt., dit is een continu proces 53% Af en toe, alleen bij problemen 31% Bijna nooit 16% [Reactief] Verbeteren geschiedt: ; 41% ; 59% [Planmatig / proactief] Verbeteren geschiedt: ; 73% ; 27%

49 [Continu] Verbeteren geschiedt: ; 73% ; 27% [Als er goede ideeën zijn] Verbeteren geschiedt: ; 65% ; 35% Na analyse van én communicatie over de prestaties worden, indien relevant, bijsturings- of tegenmaatregelen genomen., op ad hoc basis 57%, dit gebeurt continu 27% / dit gebeurt te weinig 16% In onze organisatie worden ambities eerder bijgesteld naar beneden dan naar boven.

50 , maar alleen als de markt of omgeving daar aanleiding toe geeft 44%, wij geven nooit op en zijn met die mentaliteit succesvol 35%, wij geven nooit op, maar zien onze prestaties toch zakken 12%, wij geven vaak snel op of verliezen de moed 9% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 [De noodzaak & achterliggende visie(s)] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: ; 43% ; 57% [Spirit en het creëren van draagvlak] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: ; 57% ; 43% [Structuren] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan:

51 ; 59% ; 41% [Capaciteiten en competenties] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: ; 64% ; 36% [Systemen] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: ; 59% ; 41% [Succes] Bij een structurele verbetering of verandering wordt consequent aandacht besteed aan: ; 78% ; 22%

52 Onze processen en organisatie kunnen snel worden aangepast (5 = volledig oneens; 1 = volledig eens). 5 9% 4 39% 3 34% 2 13% 1 4% Besluitvorming over (grote) veranderingen en verbeteringen vindt in onze organisatie als volgt plaats: Directief, top-down 6 Interactief, top-down in combinatie met bottom-up 37% Democratisch, bottom-up 3% Management, beleid en cultuur [Lerende organisatie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 68% ; 32% [Innovatief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

53 ; 8 ; [Passief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 81% ; 19% [Destructief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 98% ; 2% [Gericht op ontwikkeling] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 73% ; 27%

54 [Prestatiegedreven] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 71% ; 29% [Gericht op samenwerken] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 71% ; 29% [Sensitief] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 94% ; 6% [Ad hoc-cratie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

55 ; 71% ; 29% [Als een grote familie] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 77% ; 23% [Lef en risiconemend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 99% ; 1% [Gericht op kwaliteit] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden:

56 ; 67% ; 33% [Risicomijdend] Onze organisatie(cultuur) kan het beste met de volgende termen gekenschetst worden: ; 69% ; 31% Mensen in onze organisatie mogen fouten maken., maar dat moet niet te vaak voorkomen 44%, er is een cultuur van fouten kun je leren 43%, men is in het algemeen bang om fouten te maken 13% 5% 1 15% 2 25% 3 35% 4 45% 5 Het geven van feedback is onderdeel van onze organisatiecultuur. ; 43% ; 57%

57 [Inspireren (plan)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5 3% 4 39% % 1 6% [Mobiliseren (do)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5 9% 4 39% 3 33% 2 17% 1 3% [Waarderen (check)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld): 5 1% 4 22% 3 47% 2 25% 1 4% [Reflecteren (act)] Hoe waardeert u de vaardigheden van de leidinggevenden in uw organisatie op de volgende zaken (5 = uitstekend ontwikkeld; 1 = niet ontwikkeld):

58 5 2% 4 13% 3 34% 2 41% Resultaten [PDCA cyclus] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 38% ; 62% [INK model / EFQM] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 74% ; 26%

59 [Lean] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 72% ; 28% [Six Sigma] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 91% ; 9% [Kaizen] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 93% ; 7% [Balanced Scorecard] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden:

60 ; 76% ; 24% [Strategiekaarten / strategy maps] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 89% ; 11% [We gebruiken geen enkele verbetermethode] Wij gebruiken actief en consequent één of meer van de volgende verbetermethoden: ; 85% ; 15% De hiervoor aangekruiste verbetermethode(n) word(t)en toegepast sinds (alleen wanneer er een verbetermethode werd aangekruist (n=99):

61 Drie jaar terug 15% Twee jaar terug 21% Een jaar terug 15% Langer dan 3 jaar terug 48% [Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 61% ; 39% [Hogere klanttevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 59% ; 41% [Minder fouten] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

62 ; 73% ; 27% [Betere winstmarge of kostenbesparingen] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 83% ; 17% [Lagere werkvoorraden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 92% ; 8% [Snellere doorlooptijden] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

63 ; 75% ; 25% [Hogere productiviteit] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 78% ; 22% [Hogere medewerkertevredenheid] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 81% ; 19% [Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor:

64 ; 9 ; [Lager ziekteverzuim] Het gebruik van één of meer verbetermethode(n) heeft zichtbaar gezorgd voor: ; 87% ; 13% ================ [Hogere kwaliteit van producten c.q. dienstverlening] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 42% ; 58% [Hogere klanttevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

65 ; 25% ; 75% [Minder fouten] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 69% ; 31% [Betere winstmarge of kostenbesparingen] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 59% ; 41% [Lagere werkvoorraden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

66 ; 87% ; 13% [Snellere doorlooptijden] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 66% ; 34% [Hogere productiviteit] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 69% ; 31% [Hogere medewerkertevredenheid] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd?

67 ; 62% ; 38% [Meer omzet c.q. een hogere marktaandeel] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 73% ; 27% [Lager ziekteverzuim] Welke van de hieronder genoemde organisatiedoelstellingen worden (doelbewust) nagestreefd? ; 64% ; 36% De financiële resultaten van de organisatie zijn de afgelopen drie jaar (conform jaarverslag) (5 = sterk afgenomen; 1 = sterk toegenomen):

68 5 3% 4 16% 3 56% 2 21% 1 3% Correlaties Bij de opzet van het onderzoek een jaar geleden heeft nieuwsgierigheid een zekere rol gespeeld. Welke relaties zijn er te leggen tussen het toepassen van verbetermethoden zoals PDCA en de financiële prestaties van een organisatie. Of dat een min of meer verplicht nummertje zoals een ondernemings- c.q. bedrijfsplan zou kunnen helpen om de strategie sneller en effectiever uit te voeren Correlaties met betere financiële resultaten Groep 1 betreft deelnemers die hebben aangegeven dat de financiële resultaten conform jaarverslag de afgelopen 3 jaar (sterk) zijn toegenomen. Groep 2 betreft deelnemers waarvan de resultaten conform jaarverslag de afgelopen 3 jaar (sterk) zijn afgenomen. De verschillen in de antwoorden tussen deze twee groepen is bijzonder interessant, want dat kan mogelijk duiden op een (zware) indicatie dat iets essentieel is voor het bereiken van een financieel gezonde organisatie Plan Mijn organisatie heeft een duidelijk geformuleerde missie.

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou?

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement (INK versie)

Kwaliteitsmanagement (INK versie) Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

12 gouden regels voor KPI s

12 gouden regels voor KPI s 12 gouden regels voor KPI s ITsmart Business Intelligence Whitepapers Over ITsmart ITsmart is al 10 jaar gespecialiseerd in Business Intelligence oplossingen. Business Intelligence (BI) is het vormgeven

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Communiceren is teamwork

Communiceren is teamwork Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

DOELEN STELLEN. drs. H.F.H. Bulder 1 SITUATIE

DOELEN STELLEN. drs. H.F.H. Bulder 1 SITUATIE DOELEN STELLEN drs. H.F.H. Bulder SITUATIE Would you tell me please, which way I ought to go to from here?, asked Alice That depends a good deal on where you want to go to, said the Cat I don't much care

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

De methode doet het nog steeds niet

De methode doet het nog steeds niet Arjen Uittenbogaard en Jasper Doornbos Procesverbetering is leren: leren door mensen en leren door groepen. Dit verhaal heeft als thema: leren moet je organiseren. Leren is het falen van verwachtingen,

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Vandaag Vandaag Reden voor Monitoring en Evaluatie: M&E Wat is M&E? Monitoren en evalueren: theorie en praktijk Tips

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

De Financial; De P en C van de Organisatie. Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014

De Financial; De P en C van de Organisatie. Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014 De Financial; De P en C van de Organisatie Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014 De Klant Centraal Stellen wordt erkend als prio 1 in de financiële sector Lean is de Klant Centraal Lean is Continu

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst?

Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst? Dwarse kwaliteitsprocessen. Ervaringen en de toekomst? Donderdag 16 april 2015 netwerkbijeenkomst van Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) Organiseren in processen Veel

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie