8 Managementvaardigheden en competenties
|
|
- Gijs Kok
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 8 Managementvaardigheden en competenties Communicatie Samenwerking Linda Hamer en Barry Derksen kennis van de organisatie door ICT kennis van ICT door de organisatie in en over organisaties heen educatie en lering protocolvastheid kennisdeling effectiviteit samenwerking Toegevoegde waarde ICT-metingen Corporatie metingen gekoppelde metingen dienst niveau overeenkomsten (SLA) benchmarken formele assessments / evaluaties continue verbeteringen Besturing strategische planning strategische ICT-planning organisatiestructuur budget control ICT-investering management stuurgroep prioriteitstelling proces B U S I N E S S & I C T - A L I G N M E N T Corporatie perceptie waarde ICT rol van ICT in strategische planning gezamenlijke doelstellingen, risico s, beloningen, sancties ICT-programma management stijl van relatie / vertrouwen bedrijfssponsor / voortrekkers Scope & Architectuur traditioneel, mogelijkheden scheppend, sturend articulatie ICT-standaarden architectuur-integr:atie (functioneel, bedrijfsbreed, over organisatorische grenzen) transparantie architectuur, flexibiliteit managen ICT-ontwikkelingen Competenties innovatie, ondernemerschap culturele kracht en macht management stijl veranderbereidheid carrière mogelijkheden, training en educatie sociaal, politiek, vertrouwen in interpersoonlijke omgeving aanname en behoud van personeel Belangrijke gereedschappen voor het realiseren van alignment in de rugzak van een manager en medewerker zijn relativeringsvermogen en zelfkennis. Om deze competenties te verbeteren kan onder andere gebruik worden gemaakt van Management Drives, een methode om drijfveren te meten. In dit deel gaan wij in op deze methodiek en de betekenis daarvan voor het verbeteren van alignment. Waarom is de ene persoon gericht op harmonie, iets voor anderen willen betekenen en is de ander iemand die zaken rationeel wil kunnen begrijpen? Dat is een samenloop van biologische factoren, psychologische ontwikkeling en sociale invloeden. Niet gemakkelijk te verklaren en zeker niet in algemeenheden te vatten. Hetzelfde geldt voor zaken waar iemand een hekel aan heeft. De ene persoon krijgt al vroeg in zijn carrière te maken met sterk sturende leiders en krijgt daardoor een hekel aan bijvoorbeeld degelijkheid en daadkracht, terwijl de ander in dezelfde situatie dat gedrag helemaal niet als autoritair ervaart. Dit is niet zomaar te verklaren. Maar wat zijn nu drijfveren en hoe spelen die een rol in de werkomgeving? Een drijfveer is datgene wat iemand in beweging zet. Het is een filter tussen waarneming en actie, tussen alle mogelijke reacties die iemand kan geven op een situatie en de reactie zelf. Het is niet alleen mogelijk individuele drijfveren te meten maar ook die van teams, afdelingen of zelfs een hele organisatie. Deze meting kunnen we doen met Management Drives, een instrument dat daarvoor specifiek ontwikkeld is. In figuur 1 is zichtbaar gemaakt dat drijfveren van toepassing zijn op individueel niveau (zelfkennis) op groepsniveau (teambuilding et cetera) en op organisatieniveau (cultuur en organisatieontwikkeling). Aan de rechterzijde zijn die vakgebieden aangegeven die gebruik kunnen maken van, of kunnen beïnvloeden met, de Management Drives methode. Dit betreft
2 de vakgebieden: leiderschap, projectmanagement, personeelsmanagement en verandermanagement. Door zorgvuldig om te gaan met drijfveren en een goede verbinding te maken op zowel groeps- als individueel niveau voor business en ICT-alignment is het mogelijk om het in de figuur zichtbaar gemaakte kleurenpalet op elkaar af te stemmen zodat een beter wederzijds begrip en betere communicatie ontstaat. Door bijvoorbeeld op groepsniveau (business- en ICT-groepen) te analyseren en te verbeteren kan worden gewerkt aan business en ICT teambuilding. Dit hoofdstuk richt zich op het verbeteren van competenties die een rol spelen bij alignment, gebruik makend van Management Drives. Figuur 1 De werkingssfeer van drijfveren in een organisatie Alignment en zelfkennis, teambuilding en organisatieontwikkeling Alignment realiseren betekent niet alleen inhoudelijk de business of ICT leren begrijpen, maar bovenal begrip hebben voor en kennis van de mens erachter. Begrijpen waarom bepaalde overtuigingen diepgeworteld in het business- of ICT-gebied aanwezig zijn. Daarvoor is zelfkennis een noodzakelijke basis. Met Management Drives maken we deze zelfkennis begrijpelijk door te kijken waar iemand zijn werkenergie van krijgt en wat deze energie kost. Ook krijgen we inzicht in de mate waarin iemand mee kan gaan in veranderingen, alsmede de stijl van beslissen. De drijfveren die iemand heeft bepalen in hoge mate hoe hij zijn werk doet, met wie hij wel of niet wil (of soepel kan) samenwerken en de manier waarop hij communiceert met anderen. Tevens geven zij inzicht in het effect dat iemand heeft op anderen en zegt het iets over de leiderschapstijl die hij hanteert. Een van de belangrijkste vraagstukken met betrekking tot leiderschap is hoe iemand ervoor zorgt dat zijn of haar eigen waardensysteem positief bijdraagt aan het functioneren van het team. Hoe voorkomt een (project)manager dat hij zijn eigen denken als het enige juiste ziet? Hiermee loopt hij namelijk het risico dat hij geen ruimte laat voor anderen, zelf energie verliest en de potenties van zijn of haar mensen niet ten volle benut. De afstand die hierdoor wordt gecreëerd vormt een potentiële basis voor (verdere toename van) misalignment. In het vak (project)management onderscheiden we twee methoden van leiding geven. Een structurerende en een conceptualiserende methode. Bij de structurerende methode zien we een weergave van activiteiten in controleerbare deelactiviteiten waarover en waarop volgens vaste patronen wordt gerapporteerd en gestuurd. Bij de conceptualiserende methode werkt dit heel anders. Hier zal de (project)manager de medewerkers laten inzien welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Hij laat de manier van uitvoeren geheel over aan het eigen inzicht van de medewerker. Hierdoor begrijpt de medewerker wat de bedoeling is en is hij zelf in staat de instrumenten en methoden te kiezen om het doel te bereiken. Hierbij is het wel noodzakelijk dat de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt om deze taken naar behoren uit te voeren. Hoe bovenstaande methoden van projectsturing worden toegepast is uiteraard gerelateerd aan de voorkeurstijlen van leidinggeven zoals Management Drives deze kent en zoals deze op de volgende bladzijden staan weergegeven. Met behulp van Management Drives zijn we in staat te voorspellen welke voorkeursstijl een (project)manager of medewerker heeft en welke behoefte aan leiderschap zijn projectteam of afdeling
3 kent. Zo kunnen we voorspellen of het waardensysteem van de (project)manager positief bijdraagt aan het functioneren van het team of dat het juist een negatief effect heeft. Door een groepsprofiel op te stellen én de resultaten daarvan te durven gebruiken, wordt de effectiviteit van het gehele team geborgd. Dit heeft tot gevolg dat de kans dat het beoogd projectresultaat gerealiseerd wordt aanzienlijk toeneemt. Zes voorkeurstijlen van Management Drives GEEL GROEN ORANJE Inspirator Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en langere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant wat betreft de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE). Kracht: strategisch en delegerend Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen Groepsleider Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep Ondernemer Heeft doelen scherp voor ogen en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers BLAUW ROOD PAARS Regelaar Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdt tijdlijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn Macht georiënteerde leider Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar Goeroe, hogepriester Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creëert groot commitment Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think Figuur 2 Bron: Uw Drijfveren (Management Drives) en De waardenmatrix (Versnel en Koppenol) Waarom meten we managementdrives? Het belangrijkste argument is dat de beste resultaten worden bereikt in een team waarbinnen de chemie goed is. Om dit te bereiken is inzicht in de rollen, de rolverdeling en de dynamiek van het team vereist. Niet onbekend zijn de situaties waarin een team niet succesvol is omdat er geen chemie is of omdat de ego s te groot zijn of dat de gevoelens niet op elkaar aansluiten. Resultaten behalen is dan een moeilijk begaanbare weg en leidinggeven wordt dan echt een uitdaging. Met het meten van de managementdrives en het sco
4 ren op de kleuren worden managers en teamleden geholpen door inzicht te geven in de individuele drijfveren van het team en het management. Daarmee kan men zijn handelen beter op elkaar afstemmen, waardoor de samenwerking beter vorm krijgt. Het resultaat van de vragenlijst is een score op de drijfveren, zoals in figuur 3 is weergegeven. In figuur 4 is een geanonimiseerd uitgesproken profiel weergegeven. Eerst worden via een vragenlijst de drijfveren van mensen gemeten. Drijfveren zijn denkpatronen die het persoonsprofiel bepalen. Datgene wat iemand drijft, bepaalt in grote mate het gedrag, de waarneming en de motivatie om dingen wel of niet te doen. Een mens richt zich van nature op die zaken waar hij of zij graag energie in steekt. Dit bepaalt veelal tevens de gehanteerde management- en besluitvormingsstijl. Mensen verbinden Contacten leggen Communiceren Draagvlak zoeken Harmonie creëren Zwakkeren helpen Analyseren Conceptualiseren Strategie formuleren Innoveren Inspireren Vrijheid zoeken Figuur 4 logica Structureren Organiseren Zekerheden creëren Kwaliteit verzekeren Plannen Afspraken nakomen Figuur 3 Vooruitgang boeken Ambities hebben Doelen formuleren Uitdagingen aangaan Resultaten halen Efficiency creëren Kracht gebruiken Tempo maken Knopen doorhakken Conformeren Druk opbouwen Domein bewaken Veiligheid creëren Familiegevoel creëren Traditie levend houden Identiteit behouden Vakmanschap opdoen Ervaring doorgeven In dit voorbeeld zien we een logicapatroon (de volgorde van grootte waarin een drijfveer zich aandient; in dit geval dus oranje, geel, rood, groen) waarbij die vier kleuren met name invloed lijken te hebben op iemands gedrag. Hoewel oranje en geel dominant zijn (dit kan betekenen dat deze persoon doelen en resultaten verbindt met goede ideeën en een slimme aanpak) zal hij of zij vervolgens druk en tempo creëren door het zelf te doen (rood) of door de samenwerking te zoeken (groen). Naast de drijfveren in dit voorbeeld kan ook worden gekeken naar de verwerpingen van dit profiel. Een verwerping is de negatieve waarneming van een drijfveer. Je zou het een allergie kunnen noemen: een gevoeligheid voor een bepaalde drijfveer, vooral als een ander het bijbehorende gedrag laat zien. Dit is weergegeven in figuur 5, waarbij het duidelijk is dat dit profiel zich niet richt op regels en procedures. Deze persoon krijgt dan ook pukkeltjes van regelgeving en procedures
5 Figuur 5 Een verwerping op Groen betekent: een hekel aan soft gedoe en slappe excuses. Prima dat mensen emoties en een privé-leven hebben, maar op het werk hebben we iets anders te doen, nietwaar? Een verwerping op Oranje betekent: een hekel aan oppervlakkig gedoe en het gedrag van mensen die zo nodig beter moeten zijn dan anderen. kijk mij eens goed zijn, mijn auto is groter, dit resultaat is dankzij mij bereikt. Een verwerping op Geel betekent: een hekel aan getheoretiseer en het steeds maar complexer maken van zaken. Kunnen we niet eenvoudig en praktisch houden? Waarom altijd die theoretische debatten? Een verwerping op Blauw betekent: een hekel aan regeltjes en procedures waaraan men zich steeds schijnt te moeten onderwerpen. Regels zijn er voor iedereen en ook voor u! Bah, stelletje bureaucraten. Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder verwerping Een verwerping op Rood betekent: een hekel aan het gebruik van macht, conflict en politieke spelletjes. Dat egoïstische, irrationele machtsgedrag is toch nergens voor nodig? Conflicten brengen ons toch niet verder? Een verwerping op Paars betekent: een hekel aan tradities en rituelen. Natuurlijk zijn dat verleden en tradities heel belangrijk, maar we kunnen er niet aan vast blijven houden. En al die rituelen, wat een onzin eigenlijk. Het mag duidelijk zijn dat de drijfveren sterk verschillen per persoon en daardoor ook verschillende sterke punten opleveren, alsook positieve en negatieve aspecten. Als dit inzicht in het team van managers, en eventueel medewerkers, is gecreëerd, levert dat nieuw inzicht voor meer begrip van het team. Dit levert de belangrijkste aanknopingspunten op voor het effectief laten werken van alignment. Naast meten en inzicht geven, is het meestal verstandig om enkele sessies in teamverband of individueel te laten begeleiden door een coach of performancemanager die deze verschillen kan blootleggen en bespreekbaar zal maken. Mede hiermee kan snel inzicht worden verkregen in wat er in een groep gebeurt, hoe de rolverdeling ligt en wat er kan worden gedaan om een hogere effectiviteit en een betere alignment te realiseren. Een praktijkvoorbeeld hiervan is te vinden bij woningcorporatie Ymere in Amsterdam. De programmamanager daar gebruikt de Management Drives methode om zijn team van negen leidinggevenden divers maar ook in balans te houden. Dit team bestaat uit acht projectmanagers en één architect. Hij heeft veel aandacht geschonken aan de samenstelling van het team. Immers, als het team uit eenzelfde type mensen zou bestaan, dan zijn er ook dezelfde blinde vlekken en dat werkt niet goed, zelfs niet als het allemaal resultaatgerichte aanpakkers zijn (sterk oranje). Binnen dit programma is er dan ook bewust voor gekozen om met behulp van Management Drives bovenstaande zaken inzichtelijk en bespreekbaar te maken. De verschillende meningen zorgen ervoor dat men het niet per se altijd eens is. Bij Ymere is gebruik gemaakt van individuele terugkoppeling voor zelfinzicht en plenaire terugkoppeling voor de groep om zaken te expliciteren. Met dit inzicht is de groepssamenwerking versterkt en is iedereen beter in staat om op- en aanmerkingen van anderen te plaatsen ten opzichte van het eigen perspectief. Het programma loopt door in Succesvol Voorafgaand aan de eerste drijfverensessie vullen de deelnemers de vragenlijst in. Dit is een online vragenlijst waarbij de deelnemer met een persoonlijk wachtwoord en inlogcode twintig vragen kan beantwoorden. Hij moet punten verdelen over de stellingen die worden gepresenteerd. De test moet in zijn geheel worden gemaakt. De deelnemer krijgt de uitslag niet direct online teruggekoppeld maar tijdens de introductiesessie of individueel. De uitslag wordt nooit voorgesproken met een manager. Niet omdat de uitslag geheim zou zijn, maar uit zorgvuldigheid. In een gemeenschappelijke sessie worden de individuele profie
6 len met elkaar gedeeld. Tijdens dit proces gebeurt er al heel veel rondom herkenning en begrip; zowel wat betreft de drijfveren van de ander als het effect daarvan op jezelf. Na meting van de individuele drijfveren kunnen de resultaten worden verwerkt tot een groepsprofiel en worden weergegeven in een groepsgemiddelde. Figuur 6 geeft een voorbeeld van een groepsgemiddelde. ambitieus scherp op positie resultaatgericht conflictbereid besluitvaardig ongeduldig traditioneel vaderlijk / moederlijk veiligheid biedend Figuur 6 structurerend regelend ordenend strategisch conceptueel innovatief communicerend sociaal meelevend De mate waarin een bepaalde drijfveer voorkomt in het groepsgemiddelde geeft ook aan hoeveel aandacht er is voor de drijfveer. Bij de bespreking van de groep is onder andere aandacht voor: - de potentiële kracht en zwakte van de groep - de rol van de leidinggevende - een top vijf van do s en don ts - de toegevoegde waarde van andere drijfveren Naar aanleiding van de uitkomsten van het groepsgemiddelde wordt gekeken naar de belangrijkste ontwerpaspecten van een team. Kort gezegd: de stappen van missie en visie naar strategie, doelen en focus om vervolgens bij de interne organisatiestructuur en de individuele mens te komen. Alignment en Management Drives Van oudsher zijn ICT-ers sterk technisch georiënteerde mensen. Om business en ICT-alignment te kunnen bewerkstelligen is een goede samenstelling van het kleurenpalet gewenst. Hoe Management Drives hierbij kan ondersteunen wordt duidelijk gemaakt aan de hand van de volgende toelichting, waarbij we alleen kijken naar de hoofdkleur (normaliter heeft iedereen een samenstelling van kleuren, zoals ook in het eerder genoemde voorbeeld duidelijk is gemaakt). Het behoeft geen betoog dat de ICT een integraal onderdeel is van ons dagelijks leven, zowel in ons werk als privé. Daarom is alignment steeds belangrijker geworden om dit in goede banen te leiden. Onze kinderen groeien op met de Wii of Xbox en hanteren de Ipod, Iphone, de computer en vele andere ICTgerelateerde apparaten alsof het niets voorstelt. ICT heeft invloed op alle gebieden: lifesciences, bankieren, het bouwen van huizen bouwen, interacties in de wijk en alle andere aspecten van een woningcorporatie en het functioneren van de mensen daarbinnen. De opvatting dat ICT alleen iets is voor de techies of de nerds is reeds decennia geleden naar de prullenbak verwezen. Momenteel zijn het de psychologen en andere inhoudelijk deskundigen die bepalen hoe en waarmee de ICT ondersteunend is aan de verdergaande verwevenheid van ICT met ons leven. Het is dan ook onlogisch om te denken dat een ICT-man of -vrouw iemand is die vooral getypeerd wordt door de kleur blauw uit het kleurenpalet. Dat dekt immers slechts een beperkt veld van de (on)mogelijkheden van ICT. Het is juist de groene vertaler die de Japanse Wii het huis inbrengt, de paarse psycholoog die met zijn of haar inzicht in het gedrag van mensen dat vastgelopen ICT-project toch weet vlot te trekken. Die rode manager die met gevoel voor het proces en de mens ICT weet te managen as a business, die specialist van de financiële administratie die weet hoe ERP inhoudelijk zou moeten werken om de cijfers goed te kunnen consolideren. De gele statisticus die samen met de oranje bedrijfskundige de juiste managementinformatie naar voren weet te brengen. Kortom, ICT biedt een scala van mogelijkheden aan een zo kleurrijk mogelijk palet van mensen die gericht zijn op alignment. Van bijvoorbeeld de blauwe tester tot de uitgesproken oranje CIO en van de oranje systeembeheerder via de blauwe programmeur tot
7 de gele ICT-auditor die vooral logisch redenerend en, met het recht tot het stellen van elke vraag, ICT tot de mogelijkheden laat komen die we vandaag de dag hebben. Net als bij de katoenindustrie, de boekdrukkunst, de stoomtrein en de elektromotor is de eerste vijftig jaar de hoofdzakelijk blauwe techneut de baas. Hij is gast bij de paus en wordt steenrijk. Na deze eerste vijftig jaar met mensen al Bill Gates en Nina Brink is met ICT alleen nog een gezonde boterham te verdienen. De vakbonden komen binnen en het wordt een normale industrie. Op dit moment wordt het geld verdiend door mensen die creatief kunnen omgaan met ICT, die inhoud toevoegen en business en ICT optimaal op elkaar kunnen afstemmen. Dat is bijvoorbeeld succesvol gedaan door TomTom, Alex, Marktplaats, Hyves en MySpace. ICT en business zijn hier aligned, wat het mogelijk maakt om producten en diensten om een slimme manier te verkopen. De technologie zelf wordt meer ondersteunend en kan worden gemanaged als aligned. Zorg dus vooral voor een kleurrijk palet van mensen met veel mogelijkheden tot kruisbestuiving waarmee alignment kan worden gerealiseerd. Bronnen 1. Keijser en Vervat: Drijfveren in de praktijk 2. Versnel en Koppenol: De waardenmatrix. 3. Management Drives: Uw drijfveren 4. Derksen, Noordam, Van der Vlist: Trends in IT , op tijd investeren in de juiste technologie Conclusie en aanbevelingen Management Drives is een methode om op organisatie-, groeps- en individueel niveau te kijken naar drijfveren en verwerpingen. Door dit inzicht is een organisatie beter in staat om een kleurenpalet van mensen samen te stellen en daarmee op mensniveau de alignment tussen business en ICT te analyseren en te verbeteren. De vastgestelde kleuren op een van de niveaus bepalen niet of iets slecht of goed is. Wel kan worden vastgesteld dat er binnen een team wellicht de verkeerde kleurensamenstelling is voor de doelen die bereikt moeten worden. Om alignment te realiseren zijn er immers doeners nodig maar ook denkers, of in de kleuren uitgedrukt: een gezonde balans tussen groen, geel, oranje, rood, blauw en paars. Er is dus geen verkeerde of beste kleur, maar het kan wel zijn dat een kleur oververtegenwoordigd is of juist ontbreekt waardoor het moeilijk wordt om de gewenste mate van alignment te realiseren
De beste teams zijn kleurrijk
&it Management competenties thema >>>Quickscan managementstijlen voorkeuren verwerpingen samenstelling team juiste balans De beste teams zijn kleurrijk Business & IT alignment is nog immer een belangrijk
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens
Nadere informatieLogica en gedrag. mens. idee. doelen
Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij
Nadere informatiePersoonlijk leiderschap begint bij uw drijfveren
Persoonlijk leiderschap begint bij uw drijfveren Vertrouwelijk Persoonlijk leiderschap, begint met uw eigen profiel R-schaal (p36/37) De R-schaal geeft de mate aan waarin u bezig bent met reflectie en
Nadere informatieManagement Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren
Management Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren People manager Mensgericht Visionair Kennisgericht Ondernemer Resultaatgericht Bestuurder Gericht op zekerheid Autoriteit
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieMedezeggenschap met Visie, Passie en Actie. WMS-congres, Ede 11 november 2015
Medezeggenschap met Visie, Passie en Actie WMS-congres, Ede 11 november 2015 10 Menschen 10 Menschen gingen in einer und derselben Richtung. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10. Da mußte etwas los sein. Denn
Nadere informatieUw drijfveren. Congres Geen getob aan de top 29 mei 2012. Lineke Bos (Besturenraad) Steven Hoyer (Besturenraad Astrid Oostrom (Management Drives)
Uw drijfveren Congres Geen getob aan de top 29 mei 2012 Lineke Bos (Besturenraad) Steven Hoyer (Besturenraad Astrid Oostrom (Management Drives) Management Drives en Onderwijs Management Drives meet drijfveren
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieSamenvatting Herstructurering
Samenvatting Herstructurering 29 mei 2012 Congres Geen getob aan de top Ouko Beuving (Besturenraad) Herma Roelink (Management Drives) Dilemma s Hoe geef ik sturing aan verandering? Vanuit groen: praten,luisteren
Nadere informatieVerbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!
Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieDiversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010
Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,
Nadere informatieProfile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.
0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieBenut het volledig potentieel van je mensen en organisatie!
Benut het volledig potentieel van je mensen en organisatie! Vergroten van (persoonlijk) leiderschap met de Management Drives app Welke drijfveren zijn aan zet in Workforce Management? 1e ronde parallelsessie:
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieLeiderschap in de zorg. Jaco Erasmus
Leiderschap in de zorg Jaco Erasmus Leiderschap in de zorg van good to great De zorgsector zit tegenwoordig als een van de laatste grote sectoren in een proces van structurele hervorming en verder professionaliseren.
Nadere informatieCommuniceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld
Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieWat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid
Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Vandaag - verschillende perspectieven Van Dale Wat zijn drijfveren? Oorsprong Management Drives Oorsprong Clare Graves Levels of human Existence Ontwikkelen
Nadere informatieCRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE
CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager
Nadere informatieDe DISC marketing leefstijl segmentatie
De DISC marketing leefstijl segmentatie Gebaseerd op een verkorte module van de DISC test en daardoor geschikt voor het beschrijven van de acht hoofdsegmenten of grotere groepen (consumenten onderzoek)
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieManagement Drives en. Daadkrachtig & Waarderend Leiderschap. Gebaseerd op Appreciative Inquiry.
Management Drives en Daadkrachtig & Waarderend Leiderschap Gebaseerd op Appreciative Inquiry a.oostrom@managementdrives.com 06 24 52 93 19 1 Drijfveren in het onderwijs Als het goed is heeft iedereen van
Nadere informatieSterk in ontwikkeling van mens en organisatie., Sint Agnietenstraat 17, 4001 NB Tiel Peter Linssen, directeur
Sterk in ontwikkeling van mens en organisatie, Sint Agnietenstraat 17, 4001 NB Tiel 0344-664760 Peter Linssen, directeur 06 205 425 13 info@ember.nl IJsbergtheorie Kennis Vaardigheden Wat doe je? Opvattingen
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatieTraining Persoonlijke Kracht!
Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma
Nadere informatieAngelsaksische en Rijnlandse logica
Michael Baken Angelsaksische en Rijnlandse logica Bron: Stop de Amerikanen door Hans Versnel en Jan Jaap Brouwer, Terra 2011 Handelen en consequenties 3-1-2014 Angelsaksisch Mensen moeten de gevolgen van
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieSoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]
SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele
Nadere informatieLedencongres Geen getob aan de top
Ledencongres Geen getob aan de top Zelfinzicht voor onderwijsleiders, bestuurders en toezichthouders 29 mei 2012 Ontdek hoe u uw onderwijsinstelling versterkt door de kracht van uw mensen in te zetten!
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatiePianoo. Investeren in de dialoog
Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatieDe drijfveren die we onderscheiden, worden met. kleurcodes aangeduid. Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes drijfveren.
= G DRUFVEREN Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met kracht proberen om rechtlijnig, consequent en 'in balans' te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden. Iedereen is egoïstisch en
Nadere informatieTeam Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Nadere informatieBrengt Organisaties in Beweging
Brengt Organisaties in Beweging IJsbergmodel Freud Kennis Vaardigheden Wat doe je? Opvattingen Normen/ Waarden Wat vind je? Eigenschappen Motieven / Drijfveren Wat wil je? Bewust Onbewust Stelling Als
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieIntermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie
Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde
Nadere informatieOPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE
YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt
Nadere informatiePERSOONLIJK PROFIEL. Concept Rapport TheTrueTalentTeam 1
PERSOONLIJK PROFIEL Concept Rapport TheTrueTalentTeam 1 Me. persoonlijk profiel Concept Rapport TheTrueTalentTeam 1 0.1 26-10-2016 TheTrueTalentTeam pagina 1 Natuurlijke Kracht en Natuurlijk Potentieel
Nadere informatieManagement Potentieel Index (MPI)
(MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieKleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles
Kleurrijk Netwerken Click to edit Master text styles Ik wil best met je koffiedrinken, maar what s in it for me? Ik vind dat werkgevers zich veel beter aan de sollicitatiecode moeten houden! Click to edit
Nadere informatieOnline tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek
Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Persoonlijke ontwikkeling Competentie- & loopontwikkeling Interpersoonlijke communicatie Spice up your life: test
Nadere informatiePersoonlijke drijfveren Herkennen erkennen benutten
Persoonlijke drijfveren Herkennen erkennen benutten 1 G O O F VA N A M E L SVO O RT G A @ 2 E N G A G E. N U W W W. 2 E N G A G E. N U Mensen zijn verschillend. Ik dacht dat we een afspraak hadden Dat
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieTMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse
Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt
Nadere informatieInvesteren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-
Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality
Nadere informatiePROGRAMMA-MANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST
Programmamanagement en zingeving PROGRAMMA-MANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST PERSOONLIJK PROFIEL maart 2013 Professionalisering project- en programmamanagement Leiderschap en teamontwikkeling
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieDenkt udat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet.
Denkt udat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. 1 WAT ISMANAGEMENT DRIVES? DE MANAGEMENT DRIVES TEST Management Drives (MD) is een unieke methode om naar organisaties tekijken. MD laat uheel
Nadere informatieCoaching 4 Engagement
Coaching 4 Engagement Vergroot je veerkracht en neem de regie voor professionele groei Herken de schaduwkanten van je drijfveren Erken je kracht en kwaliteiten Benut de constructieve kant van je drijfveren
Nadere informatieDe Ondernemende Commissaris Testlounge.
u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieNL COACH CONGRES 01/12/2017
Persoonlijke ontwikkeling van de sportcoach 60graden feedback assessment NL COACH CONGRES 0//07 MARK.KAPTEIN@SPORTCOACHEXCEL.NL YARA@PUREPERFORMANCECOACHING.NL WELKOM Be here Be safe Be well Doel vandaag
Nadere informatieVERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN
VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieWELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)
WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment
Nadere informatieManagementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012
Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl
Nadere informatieCOMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog?
In projectmanagement trainingen wordt ruimschoots aandacht besteed aan plannen, controleren, managen van verwachtingen etc. Maar kun je het dan ook toepassen? Zolang het over het projectmanagement instrumentarium
Nadere informatieVerkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?
Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s
Nadere informatieSTIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
Nadere informatieDEKAPENTA. Dekapenta: een nieuwe manier om naar mensen in organisaties te kijken DEKAPENTA
DEKAPENTA Dekapenta betekent vijftien in het Grieks. De test die Dekapenta heeft ontwikkeld bestaat uit vijftien typen, zeven voor vrouwen en acht voor mannen. Samen vijftien. Dekapenta! Dekapenta: een
Nadere informatieAntreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant
RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten
Nadere informatieDrijfveren en verkopen
Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op
Nadere informatieProfielschets directeur
Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie
Nadere informatieRapport Sales 360. Test Kandidaat
Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieWelkom bij jezelf. Powered by
Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die
Nadere informatieHet Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen
Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart
Nadere informatie1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Persoonlijke effectiviteit 1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Nadere informatieLeadership By Responsibility
Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieSITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM
Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere
Nadere informatie0 feedback competentieanalyse
0 feedback competentieanalyse Kandidaat-rapportage Bart Kamerling VAG Chef Werkplaats 23/9/2015 6 oktober 2015 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatie