8 Managementvaardigheden en competenties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "8 Managementvaardigheden en competenties"

Transcriptie

1 8 Managementvaardigheden en competenties Communicatie Samenwerking Linda Hamer en Barry Derksen kennis van de organisatie door ICT kennis van ICT door de organisatie in en over organisaties heen educatie en lering protocolvastheid kennisdeling effectiviteit samenwerking Toegevoegde waarde ICT-metingen Corporatie metingen gekoppelde metingen dienst niveau overeenkomsten (SLA) benchmarken formele assessments / evaluaties continue verbeteringen Besturing strategische planning strategische ICT-planning organisatiestructuur budget control ICT-investering management stuurgroep prioriteitstelling proces B U S I N E S S & I C T - A L I G N M E N T Corporatie perceptie waarde ICT rol van ICT in strategische planning gezamenlijke doelstellingen, risico s, beloningen, sancties ICT-programma management stijl van relatie / vertrouwen bedrijfssponsor / voortrekkers Scope & Architectuur traditioneel, mogelijkheden scheppend, sturend articulatie ICT-standaarden architectuur-integr:atie (functioneel, bedrijfsbreed, over organisatorische grenzen) transparantie architectuur, flexibiliteit managen ICT-ontwikkelingen Competenties innovatie, ondernemerschap culturele kracht en macht management stijl veranderbereidheid carrière mogelijkheden, training en educatie sociaal, politiek, vertrouwen in interpersoonlijke omgeving aanname en behoud van personeel Belangrijke gereedschappen voor het realiseren van alignment in de rugzak van een manager en medewerker zijn relativeringsvermogen en zelfkennis. Om deze competenties te verbeteren kan onder andere gebruik worden gemaakt van Management Drives, een methode om drijfveren te meten. In dit deel gaan wij in op deze methodiek en de betekenis daarvan voor het verbeteren van alignment. Waarom is de ene persoon gericht op harmonie, iets voor anderen willen betekenen en is de ander iemand die zaken rationeel wil kunnen begrijpen? Dat is een samenloop van biologische factoren, psychologische ontwikkeling en sociale invloeden. Niet gemakkelijk te verklaren en zeker niet in algemeenheden te vatten. Hetzelfde geldt voor zaken waar iemand een hekel aan heeft. De ene persoon krijgt al vroeg in zijn carrière te maken met sterk sturende leiders en krijgt daardoor een hekel aan bijvoorbeeld degelijkheid en daadkracht, terwijl de ander in dezelfde situatie dat gedrag helemaal niet als autoritair ervaart. Dit is niet zomaar te verklaren. Maar wat zijn nu drijfveren en hoe spelen die een rol in de werkomgeving? Een drijfveer is datgene wat iemand in beweging zet. Het is een filter tussen waarneming en actie, tussen alle mogelijke reacties die iemand kan geven op een situatie en de reactie zelf. Het is niet alleen mogelijk individuele drijfveren te meten maar ook die van teams, afdelingen of zelfs een hele organisatie. Deze meting kunnen we doen met Management Drives, een instrument dat daarvoor specifiek ontwikkeld is. In figuur 1 is zichtbaar gemaakt dat drijfveren van toepassing zijn op individueel niveau (zelfkennis) op groepsniveau (teambuilding et cetera) en op organisatieniveau (cultuur en organisatieontwikkeling). Aan de rechterzijde zijn die vakgebieden aangegeven die gebruik kunnen maken van, of kunnen beïnvloeden met, de Management Drives methode. Dit betreft

2 de vakgebieden: leiderschap, projectmanagement, personeelsmanagement en verandermanagement. Door zorgvuldig om te gaan met drijfveren en een goede verbinding te maken op zowel groeps- als individueel niveau voor business en ICT-alignment is het mogelijk om het in de figuur zichtbaar gemaakte kleurenpalet op elkaar af te stemmen zodat een beter wederzijds begrip en betere communicatie ontstaat. Door bijvoorbeeld op groepsniveau (business- en ICT-groepen) te analyseren en te verbeteren kan worden gewerkt aan business en ICT teambuilding. Dit hoofdstuk richt zich op het verbeteren van competenties die een rol spelen bij alignment, gebruik makend van Management Drives. Figuur 1 De werkingssfeer van drijfveren in een organisatie Alignment en zelfkennis, teambuilding en organisatieontwikkeling Alignment realiseren betekent niet alleen inhoudelijk de business of ICT leren begrijpen, maar bovenal begrip hebben voor en kennis van de mens erachter. Begrijpen waarom bepaalde overtuigingen diepgeworteld in het business- of ICT-gebied aanwezig zijn. Daarvoor is zelfkennis een noodzakelijke basis. Met Management Drives maken we deze zelfkennis begrijpelijk door te kijken waar iemand zijn werkenergie van krijgt en wat deze energie kost. Ook krijgen we inzicht in de mate waarin iemand mee kan gaan in veranderingen, alsmede de stijl van beslissen. De drijfveren die iemand heeft bepalen in hoge mate hoe hij zijn werk doet, met wie hij wel of niet wil (of soepel kan) samenwerken en de manier waarop hij communiceert met anderen. Tevens geven zij inzicht in het effect dat iemand heeft op anderen en zegt het iets over de leiderschapstijl die hij hanteert. Een van de belangrijkste vraagstukken met betrekking tot leiderschap is hoe iemand ervoor zorgt dat zijn of haar eigen waardensysteem positief bijdraagt aan het functioneren van het team. Hoe voorkomt een (project)manager dat hij zijn eigen denken als het enige juiste ziet? Hiermee loopt hij namelijk het risico dat hij geen ruimte laat voor anderen, zelf energie verliest en de potenties van zijn of haar mensen niet ten volle benut. De afstand die hierdoor wordt gecreëerd vormt een potentiële basis voor (verdere toename van) misalignment. In het vak (project)management onderscheiden we twee methoden van leiding geven. Een structurerende en een conceptualiserende methode. Bij de structurerende methode zien we een weergave van activiteiten in controleerbare deelactiviteiten waarover en waarop volgens vaste patronen wordt gerapporteerd en gestuurd. Bij de conceptualiserende methode werkt dit heel anders. Hier zal de (project)manager de medewerkers laten inzien welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Hij laat de manier van uitvoeren geheel over aan het eigen inzicht van de medewerker. Hierdoor begrijpt de medewerker wat de bedoeling is en is hij zelf in staat de instrumenten en methoden te kiezen om het doel te bereiken. Hierbij is het wel noodzakelijk dat de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt om deze taken naar behoren uit te voeren. Hoe bovenstaande methoden van projectsturing worden toegepast is uiteraard gerelateerd aan de voorkeurstijlen van leidinggeven zoals Management Drives deze kent en zoals deze op de volgende bladzijden staan weergegeven. Met behulp van Management Drives zijn we in staat te voorspellen welke voorkeursstijl een (project)manager of medewerker heeft en welke behoefte aan leiderschap zijn projectteam of afdeling

3 kent. Zo kunnen we voorspellen of het waardensysteem van de (project)manager positief bijdraagt aan het functioneren van het team of dat het juist een negatief effect heeft. Door een groepsprofiel op te stellen én de resultaten daarvan te durven gebruiken, wordt de effectiviteit van het gehele team geborgd. Dit heeft tot gevolg dat de kans dat het beoogd projectresultaat gerealiseerd wordt aanzienlijk toeneemt. Zes voorkeurstijlen van Management Drives GEEL GROEN ORANJE Inspirator Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en langere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant wat betreft de wijze waarop dingen gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE). Kracht: strategisch en delegerend Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen Groepsleider Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep Ondernemer Heeft doelen scherp voor ogen en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers BLAUW ROOD PAARS Regelaar Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdt tijdlijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn Macht georiënteerde leider Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar Goeroe, hogepriester Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creëert groot commitment Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think Figuur 2 Bron: Uw Drijfveren (Management Drives) en De waardenmatrix (Versnel en Koppenol) Waarom meten we managementdrives? Het belangrijkste argument is dat de beste resultaten worden bereikt in een team waarbinnen de chemie goed is. Om dit te bereiken is inzicht in de rollen, de rolverdeling en de dynamiek van het team vereist. Niet onbekend zijn de situaties waarin een team niet succesvol is omdat er geen chemie is of omdat de ego s te groot zijn of dat de gevoelens niet op elkaar aansluiten. Resultaten behalen is dan een moeilijk begaanbare weg en leidinggeven wordt dan echt een uitdaging. Met het meten van de managementdrives en het sco

4 ren op de kleuren worden managers en teamleden geholpen door inzicht te geven in de individuele drijfveren van het team en het management. Daarmee kan men zijn handelen beter op elkaar afstemmen, waardoor de samenwerking beter vorm krijgt. Het resultaat van de vragenlijst is een score op de drijfveren, zoals in figuur 3 is weergegeven. In figuur 4 is een geanonimiseerd uitgesproken profiel weergegeven. Eerst worden via een vragenlijst de drijfveren van mensen gemeten. Drijfveren zijn denkpatronen die het persoonsprofiel bepalen. Datgene wat iemand drijft, bepaalt in grote mate het gedrag, de waarneming en de motivatie om dingen wel of niet te doen. Een mens richt zich van nature op die zaken waar hij of zij graag energie in steekt. Dit bepaalt veelal tevens de gehanteerde management- en besluitvormingsstijl. Mensen verbinden Contacten leggen Communiceren Draagvlak zoeken Harmonie creëren Zwakkeren helpen Analyseren Conceptualiseren Strategie formuleren Innoveren Inspireren Vrijheid zoeken Figuur 4 logica Structureren Organiseren Zekerheden creëren Kwaliteit verzekeren Plannen Afspraken nakomen Figuur 3 Vooruitgang boeken Ambities hebben Doelen formuleren Uitdagingen aangaan Resultaten halen Efficiency creëren Kracht gebruiken Tempo maken Knopen doorhakken Conformeren Druk opbouwen Domein bewaken Veiligheid creëren Familiegevoel creëren Traditie levend houden Identiteit behouden Vakmanschap opdoen Ervaring doorgeven In dit voorbeeld zien we een logicapatroon (de volgorde van grootte waarin een drijfveer zich aandient; in dit geval dus oranje, geel, rood, groen) waarbij die vier kleuren met name invloed lijken te hebben op iemands gedrag. Hoewel oranje en geel dominant zijn (dit kan betekenen dat deze persoon doelen en resultaten verbindt met goede ideeën en een slimme aanpak) zal hij of zij vervolgens druk en tempo creëren door het zelf te doen (rood) of door de samenwerking te zoeken (groen). Naast de drijfveren in dit voorbeeld kan ook worden gekeken naar de verwerpingen van dit profiel. Een verwerping is de negatieve waarneming van een drijfveer. Je zou het een allergie kunnen noemen: een gevoeligheid voor een bepaalde drijfveer, vooral als een ander het bijbehorende gedrag laat zien. Dit is weergegeven in figuur 5, waarbij het duidelijk is dat dit profiel zich niet richt op regels en procedures. Deze persoon krijgt dan ook pukkeltjes van regelgeving en procedures

5 Figuur 5 Een verwerping op Groen betekent: een hekel aan soft gedoe en slappe excuses. Prima dat mensen emoties en een privé-leven hebben, maar op het werk hebben we iets anders te doen, nietwaar? Een verwerping op Oranje betekent: een hekel aan oppervlakkig gedoe en het gedrag van mensen die zo nodig beter moeten zijn dan anderen. kijk mij eens goed zijn, mijn auto is groter, dit resultaat is dankzij mij bereikt. Een verwerping op Geel betekent: een hekel aan getheoretiseer en het steeds maar complexer maken van zaken. Kunnen we niet eenvoudig en praktisch houden? Waarom altijd die theoretische debatten? Een verwerping op Blauw betekent: een hekel aan regeltjes en procedures waaraan men zich steeds schijnt te moeten onderwerpen. Regels zijn er voor iedereen en ook voor u! Bah, stelletje bureaucraten. Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder verwerping Een verwerping op Rood betekent: een hekel aan het gebruik van macht, conflict en politieke spelletjes. Dat egoïstische, irrationele machtsgedrag is toch nergens voor nodig? Conflicten brengen ons toch niet verder? Een verwerping op Paars betekent: een hekel aan tradities en rituelen. Natuurlijk zijn dat verleden en tradities heel belangrijk, maar we kunnen er niet aan vast blijven houden. En al die rituelen, wat een onzin eigenlijk. Het mag duidelijk zijn dat de drijfveren sterk verschillen per persoon en daardoor ook verschillende sterke punten opleveren, alsook positieve en negatieve aspecten. Als dit inzicht in het team van managers, en eventueel medewerkers, is gecreëerd, levert dat nieuw inzicht voor meer begrip van het team. Dit levert de belangrijkste aanknopingspunten op voor het effectief laten werken van alignment. Naast meten en inzicht geven, is het meestal verstandig om enkele sessies in teamverband of individueel te laten begeleiden door een coach of performancemanager die deze verschillen kan blootleggen en bespreekbaar zal maken. Mede hiermee kan snel inzicht worden verkregen in wat er in een groep gebeurt, hoe de rolverdeling ligt en wat er kan worden gedaan om een hogere effectiviteit en een betere alignment te realiseren. Een praktijkvoorbeeld hiervan is te vinden bij woningcorporatie Ymere in Amsterdam. De programmamanager daar gebruikt de Management Drives methode om zijn team van negen leidinggevenden divers maar ook in balans te houden. Dit team bestaat uit acht projectmanagers en één architect. Hij heeft veel aandacht geschonken aan de samenstelling van het team. Immers, als het team uit eenzelfde type mensen zou bestaan, dan zijn er ook dezelfde blinde vlekken en dat werkt niet goed, zelfs niet als het allemaal resultaatgerichte aanpakkers zijn (sterk oranje). Binnen dit programma is er dan ook bewust voor gekozen om met behulp van Management Drives bovenstaande zaken inzichtelijk en bespreekbaar te maken. De verschillende meningen zorgen ervoor dat men het niet per se altijd eens is. Bij Ymere is gebruik gemaakt van individuele terugkoppeling voor zelfinzicht en plenaire terugkoppeling voor de groep om zaken te expliciteren. Met dit inzicht is de groepssamenwerking versterkt en is iedereen beter in staat om op- en aanmerkingen van anderen te plaatsen ten opzichte van het eigen perspectief. Het programma loopt door in Succesvol Voorafgaand aan de eerste drijfverensessie vullen de deelnemers de vragenlijst in. Dit is een online vragenlijst waarbij de deelnemer met een persoonlijk wachtwoord en inlogcode twintig vragen kan beantwoorden. Hij moet punten verdelen over de stellingen die worden gepresenteerd. De test moet in zijn geheel worden gemaakt. De deelnemer krijgt de uitslag niet direct online teruggekoppeld maar tijdens de introductiesessie of individueel. De uitslag wordt nooit voorgesproken met een manager. Niet omdat de uitslag geheim zou zijn, maar uit zorgvuldigheid. In een gemeenschappelijke sessie worden de individuele profie

6 len met elkaar gedeeld. Tijdens dit proces gebeurt er al heel veel rondom herkenning en begrip; zowel wat betreft de drijfveren van de ander als het effect daarvan op jezelf. Na meting van de individuele drijfveren kunnen de resultaten worden verwerkt tot een groepsprofiel en worden weergegeven in een groepsgemiddelde. Figuur 6 geeft een voorbeeld van een groepsgemiddelde. ambitieus scherp op positie resultaatgericht conflictbereid besluitvaardig ongeduldig traditioneel vaderlijk / moederlijk veiligheid biedend Figuur 6 structurerend regelend ordenend strategisch conceptueel innovatief communicerend sociaal meelevend De mate waarin een bepaalde drijfveer voorkomt in het groepsgemiddelde geeft ook aan hoeveel aandacht er is voor de drijfveer. Bij de bespreking van de groep is onder andere aandacht voor: - de potentiële kracht en zwakte van de groep - de rol van de leidinggevende - een top vijf van do s en don ts - de toegevoegde waarde van andere drijfveren Naar aanleiding van de uitkomsten van het groepsgemiddelde wordt gekeken naar de belangrijkste ontwerpaspecten van een team. Kort gezegd: de stappen van missie en visie naar strategie, doelen en focus om vervolgens bij de interne organisatiestructuur en de individuele mens te komen. Alignment en Management Drives Van oudsher zijn ICT-ers sterk technisch georiënteerde mensen. Om business en ICT-alignment te kunnen bewerkstelligen is een goede samenstelling van het kleurenpalet gewenst. Hoe Management Drives hierbij kan ondersteunen wordt duidelijk gemaakt aan de hand van de volgende toelichting, waarbij we alleen kijken naar de hoofdkleur (normaliter heeft iedereen een samenstelling van kleuren, zoals ook in het eerder genoemde voorbeeld duidelijk is gemaakt). Het behoeft geen betoog dat de ICT een integraal onderdeel is van ons dagelijks leven, zowel in ons werk als privé. Daarom is alignment steeds belangrijker geworden om dit in goede banen te leiden. Onze kinderen groeien op met de Wii of Xbox en hanteren de Ipod, Iphone, de computer en vele andere ICTgerelateerde apparaten alsof het niets voorstelt. ICT heeft invloed op alle gebieden: lifesciences, bankieren, het bouwen van huizen bouwen, interacties in de wijk en alle andere aspecten van een woningcorporatie en het functioneren van de mensen daarbinnen. De opvatting dat ICT alleen iets is voor de techies of de nerds is reeds decennia geleden naar de prullenbak verwezen. Momenteel zijn het de psychologen en andere inhoudelijk deskundigen die bepalen hoe en waarmee de ICT ondersteunend is aan de verdergaande verwevenheid van ICT met ons leven. Het is dan ook onlogisch om te denken dat een ICT-man of -vrouw iemand is die vooral getypeerd wordt door de kleur blauw uit het kleurenpalet. Dat dekt immers slechts een beperkt veld van de (on)mogelijkheden van ICT. Het is juist de groene vertaler die de Japanse Wii het huis inbrengt, de paarse psycholoog die met zijn of haar inzicht in het gedrag van mensen dat vastgelopen ICT-project toch weet vlot te trekken. Die rode manager die met gevoel voor het proces en de mens ICT weet te managen as a business, die specialist van de financiële administratie die weet hoe ERP inhoudelijk zou moeten werken om de cijfers goed te kunnen consolideren. De gele statisticus die samen met de oranje bedrijfskundige de juiste managementinformatie naar voren weet te brengen. Kortom, ICT biedt een scala van mogelijkheden aan een zo kleurrijk mogelijk palet van mensen die gericht zijn op alignment. Van bijvoorbeeld de blauwe tester tot de uitgesproken oranje CIO en van de oranje systeembeheerder via de blauwe programmeur tot

7 de gele ICT-auditor die vooral logisch redenerend en, met het recht tot het stellen van elke vraag, ICT tot de mogelijkheden laat komen die we vandaag de dag hebben. Net als bij de katoenindustrie, de boekdrukkunst, de stoomtrein en de elektromotor is de eerste vijftig jaar de hoofdzakelijk blauwe techneut de baas. Hij is gast bij de paus en wordt steenrijk. Na deze eerste vijftig jaar met mensen al Bill Gates en Nina Brink is met ICT alleen nog een gezonde boterham te verdienen. De vakbonden komen binnen en het wordt een normale industrie. Op dit moment wordt het geld verdiend door mensen die creatief kunnen omgaan met ICT, die inhoud toevoegen en business en ICT optimaal op elkaar kunnen afstemmen. Dat is bijvoorbeeld succesvol gedaan door TomTom, Alex, Marktplaats, Hyves en MySpace. ICT en business zijn hier aligned, wat het mogelijk maakt om producten en diensten om een slimme manier te verkopen. De technologie zelf wordt meer ondersteunend en kan worden gemanaged als aligned. Zorg dus vooral voor een kleurrijk palet van mensen met veel mogelijkheden tot kruisbestuiving waarmee alignment kan worden gerealiseerd. Bronnen 1. Keijser en Vervat: Drijfveren in de praktijk 2. Versnel en Koppenol: De waardenmatrix. 3. Management Drives: Uw drijfveren 4. Derksen, Noordam, Van der Vlist: Trends in IT , op tijd investeren in de juiste technologie Conclusie en aanbevelingen Management Drives is een methode om op organisatie-, groeps- en individueel niveau te kijken naar drijfveren en verwerpingen. Door dit inzicht is een organisatie beter in staat om een kleurenpalet van mensen samen te stellen en daarmee op mensniveau de alignment tussen business en ICT te analyseren en te verbeteren. De vastgestelde kleuren op een van de niveaus bepalen niet of iets slecht of goed is. Wel kan worden vastgesteld dat er binnen een team wellicht de verkeerde kleurensamenstelling is voor de doelen die bereikt moeten worden. Om alignment te realiseren zijn er immers doeners nodig maar ook denkers, of in de kleuren uitgedrukt: een gezonde balans tussen groen, geel, oranje, rood, blauw en paars. Er is dus geen verkeerde of beste kleur, maar het kan wel zijn dat een kleur oververtegenwoordigd is of juist ontbreekt waardoor het moeilijk wordt om de gewenste mate van alignment te realiseren

De beste teams zijn kleurrijk

De beste teams zijn kleurrijk &it Management competenties thema >>>Quickscan managementstijlen voorkeuren verwerpingen samenstelling team juiste balans De beste teams zijn kleurrijk Business & IT alignment is nog immer een belangrijk

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Logica en gedrag. mens. idee. doelen

Logica en gedrag. mens. idee. doelen Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Medezeggenschap met Visie, Passie en Actie. WMS-congres, Ede 11 november 2015

Medezeggenschap met Visie, Passie en Actie. WMS-congres, Ede 11 november 2015 Medezeggenschap met Visie, Passie en Actie WMS-congres, Ede 11 november 2015 10 Menschen 10 Menschen gingen in einer und derselben Richtung. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10. Da mußte etwas los sein. Denn

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Uw drijfveren. Congres Geen getob aan de top 29 mei 2012. Lineke Bos (Besturenraad) Steven Hoyer (Besturenraad Astrid Oostrom (Management Drives)

Uw drijfveren. Congres Geen getob aan de top 29 mei 2012. Lineke Bos (Besturenraad) Steven Hoyer (Besturenraad Astrid Oostrom (Management Drives) Uw drijfveren Congres Geen getob aan de top 29 mei 2012 Lineke Bos (Besturenraad) Steven Hoyer (Besturenraad Astrid Oostrom (Management Drives) Management Drives en Onderwijs Management Drives meet drijfveren

Nadere informatie

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw

Nadere informatie

Samenvatting Herstructurering

Samenvatting Herstructurering Samenvatting Herstructurering 29 mei 2012 Congres Geen getob aan de top Ouko Beuving (Besturenraad) Herma Roelink (Management Drives) Dilemma s Hoe geef ik sturing aan verandering? Vanuit groen: praten,luisteren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1. 0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Leiderschap in de zorg. Jaco Erasmus

Leiderschap in de zorg. Jaco Erasmus Leiderschap in de zorg Jaco Erasmus Leiderschap in de zorg van good to great De zorgsector zit tegenwoordig als een van de laatste grote sectoren in een proces van structurele hervorming en verder professionaliseren.

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Vandaag - verschillende perspectieven Van Dale Wat zijn drijfveren? Oorsprong Management Drives Oorsprong Clare Graves Levels of human Existence Ontwikkelen

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Persoonlijke drijfveren Herkennen erkennen benutten

Persoonlijke drijfveren Herkennen erkennen benutten Persoonlijke drijfveren Herkennen erkennen benutten 1 G O O F VA N A M E L SVO O RT G A @ 2 E N G A G E. N U W W W. 2 E N G A G E. N U Mensen zijn verschillend. Ik dacht dat we een afspraak hadden Dat

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles Kleurrijk Netwerken Click to edit Master text styles Ik wil best met je koffiedrinken, maar what s in it for me? Ik vind dat werkgevers zich veel beter aan de sollicitatiecode moeten houden! Click to edit

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Angelsaksische en Rijnlandse logica

Angelsaksische en Rijnlandse logica Michael Baken Angelsaksische en Rijnlandse logica Bron: Stop de Amerikanen door Hans Versnel en Jan Jaap Brouwer, Terra 2011 Handelen en consequenties 3-1-2014 Angelsaksisch Mensen moeten de gevolgen van

Nadere informatie

De drijfveren die we onderscheiden, worden met. kleurcodes aangeduid. Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes drijfveren.

De drijfveren die we onderscheiden, worden met. kleurcodes aangeduid. Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes drijfveren. = G DRUFVEREN Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met kracht proberen om rechtlijnig, consequent en 'in balans' te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden. Iedereen is egoïstisch en

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Denkt udat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet.

Denkt udat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Denkt udat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. 1 WAT ISMANAGEMENT DRIVES? DE MANAGEMENT DRIVES TEST Management Drives (MD) is een unieke methode om naar organisaties tekijken. MD laat uheel

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Brengt organisaties in beweging

Brengt organisaties in beweging Brengt organisaties in beweging analyse met Profile Dynamics inzet, prestatie en uitstraling gedrag zichtbaar Wat doe je? normen en opvattingen eigenschappen en drijfveren onzichtbaar Wat vind je? Wat

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

5 Tips voor Succesvolle Verandertrajecten

5 Tips voor Succesvolle Verandertrajecten 5 Tips voor Succesvolle Verandertrajecten voor managers, bestuurders, kwartiermakers, directieleden en andere beslissers Blz. 1 Inhoudsopgave Over UnityOne... 3 Succesvol veranderen... 5 Tip 1: De integrale

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Persoonlijke ontwikkeling Competentie- & loopontwikkeling Interpersoonlijke communicatie Spice up your life: test

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Inhoud van drijfveren als deze sturend (sterk aanwezig) of steunend (minder sterk aanwezig) zijn

Inhoud van drijfveren als deze sturend (sterk aanwezig) of steunend (minder sterk aanwezig) zijn Inhoud van drijfveren als deze sturend (sterk aanwezig) of steunend (minder sterk aanwezig) zijn Drijfveren krijgen een andere lading naarmate ze meer of minder dominant in een profiel aanwezig zijn. Dat

Nadere informatie

Coaching 4 Engagement

Coaching 4 Engagement Coaching 4 Engagement Vergroot je veerkracht en neem de regie voor professionele groei Herken de schaduwkanten van je drijfveren Erken je kracht en kwaliteiten Benut de constructieve kant van je drijfveren

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Vragenlijst leerstijlen (model van Kolb/Juch)

Vragenlijst leerstijlen (model van Kolb/Juch) pag.: 1 van 6 Vragenlijst leerstijlen (model van Kolb/Juch) Bron: www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/vragenlijst-leerstijlen.htm Auteur: onbekend Een leerstijl is de manier waarop

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie