Aantrekkelijk Werkgeverschap voor de gemeente Dordrecht

Transcriptie

1 Aantrekkelijk Werkgeverschap voor de gemeente Dordrecht College Onderzoeksprogramma Personeelsbeleid Veldhuis van den Bergh december 2008

2 Aantrekkelijk Werkgeverschap voor de gemeente Dordrecht College Onderzoeksprogramma: Onderzoek Personeelsbeleid Inhoud Pagina 1. Inleiding Het onderzoek Een organisatie in ontwikkeling Leeswijzer 2 2. De Dordtse ambities en uitdagingen Grootstedelijke uitdagingen op kleine schaal Arbeidsmarkt en het personeelsbestand Aantrekkelijk werkgeverschap 4 3. Kenmerken van goed personeelsbeleid Goed personeelsbeleid is afgeleid van de organisatiestrategie Goed personeelsbeleid houdt rekening met de omgeving van de organisatie Goed personeelsbeleid is afgestemd op de eigenschappen van de organisatie Goed personeelsbeleid bestaat uit onderling geïntegreerde instrumenten 5 4. Het personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht Domeinen van personeelsbeleid Goed personeelsbeleid is afgeleid van de organisatiestrategie Goed personeelsbeleid houdt rekening met de omgeving van de organisatie 4.4 Goed personeelsbeleid is afgestemd op de eigenschappen van de organisatie 4.5 Goed personeelsbeleid bestaat uit onderling geïntegreerde instrumenten Aanbevelingen Stuur aan de hand van een strategische personele planning 5.2 Richt de instrumenten op de organisatiedoelen Verbeter het beleid continu 5.4 Presenteer de instrumenten consistent en eenvoudig 5.5 Onderhoud verbondenheid met het SCD prioriteiten in de ontwikkeling van beleid en instrumenten 21 Bijlage 1 Overzicht van het personeelsinstrumentarium 23

3 Bijlage 2 Methoden 28 Bijlage 3 Bronnen 30 Bijlage 4 Geïnterviewde personen 31 Bijlage 5 Achtergrondinformatie 32

4 1. Inleiding Dit jaar kwam de gemeente Dordrecht binnen op de plaats van het Intermediair Beste Werkgevers onderzoek non-profit. Een mooi resultaat, maar ambitieus als de gemeente is, streeft zij naar een plaats in de top Toetreden tot de top van het Intermediair onderzoek is geen doel maar een middel. Door zich te profileren als een aantrekkelijke werkgever wil de gemeente Dordrecht nu en in de toekomst goed personeel werven en behouden. Dit collegeonderzoek personeelsbeleid gaat op zoek naar de wijze waarop de gemeente haar personeelsbeleid kan verbeteren, zodat deze ambitie gerealiseerd wordt. 1.1 Het onderzoek Aan Berenschot is gevraagd het personeelsbeleid te onderzoeken en concrete verbeteringen voor te stellen. De centrale vraag voor de gemeente Dordrecht is hoe zij een aantrekkelijke werkgever kan zijn voor haar medewerkers en welke beleidsinstrumenten hierbij effectief zijn. dat kader zijn vijf onderzoeksvragen geformuleerd: Waaruit bestaat het huidige personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht? 2. Met welke instrumenten wordt het huidige personeelsbeleid uitgevoerd? 3. welke mate worden de instrumenten ook daadwerkelijk toegepast? 4. Wat is het effect van deze instrumenten? 5. Welke (unieke) aanbevelingen kunnen worden gedaan om het personeelsbeleid effectiever te maken? We hebben in ons onderzoek gebruik gemaakt van verschillende bronnen: Interviews met medewerkers van de gemeente Dordrecht en het Servicecentrum Drechtsteden. Beleidsdocumenten en documentatie van de verschillende personeelsinstrumenten van de gemeente Dordrecht. Kwantitatieve gegevens verkregen via het Servicecentrum Drechtsteden ter vergelijking met de Ken- & Stuurgetallen database voor personeelsmanagement van Berenschot. Dordrecht is vergeleken met gemeenten van verschillende omvang uit onze database. Kwantitatieve gegevens verkregen uit het (MTO). Voor dit onderzoek hebben wij enkele vragen toegevoegd om meer inzicht te krijgen over de tevredenheid over het personeelsbeleid. 1.2 Een organisatie in ontwikkeling in dit rapport geven onderzoekers van Berenschot adviezen over de verbetering van het personeelsbeleid en de instrumenten. We presenteren deze adviezen aan de hand van uitdagingen en problemen die we zien in de organisatie en het personeelsbeleid. Doordat we op deze wijze te werk gaan kan de lezer de indruk krijgen dat het personeelsbeleid en de wijze waarop dat wordt ingezet niet goed zijn. Dat is een verkeerde indruk: de gemeente en haar partners op regionaal niveau hebben heel veel om trots op te zijn. De gemeente is innovatief en staat ook zo bekend. Er

5 zijn veel spannende en ambitieuze initiatieven, waarvan sommige al vruchten afwerpen. Wij noemen graag de twee belangrijkste ontwikkelingen: De oprichting van het Servicecentrum Drechtsteden (SCD) heeft een grote impact op de manier waarop medewerkers van de gemeente Dordrecht werken. Hoewel het SCD nog niet alle diensten op het juiste niveau kan bieden lijkt dat op dit moment slechts een kwestie van Dordrecht heeft zich ontwikkeld tot een belangrijke speler in de regio. Ook op het terrein van het personeelsmanagement heeft dit grote gevolgen. Belangrijk hierbij zijn de successen van het Loopbaancentrum Drechtsteden en de harmonisaties van het personeelsbeleid die reeds hebben plaatsgevonden in de regio. Deze dynamiek was een extra uitdaging voor de onderzoekers. de organisatie is zo veel gaande dat het geven van unieke aanbevelingen soms lastig bleek. Uiteindelijk is dit onderzoek een serie foto's, genomen in een tamelijk korte periode. Bij het verzamelen van de resultaten konden we niet anders dan uitgaan van de gegevens die de organisatie ons op dat moment leverde. Gebruik ons advies daarom vooral bij het stellen van prioriteiten in alle initiatieven die ontplooid worden. 1.3 Leeswijzer hoofdstuk 2 geven we een beschrijving van de uitdagingen van de gemeente Dordrecht waar het personeelsbeleid in dient te ondersteunen. Hoofdstuk 3 beschrijft de kenmerken van goed personeelsbeleid volgens Berenschot. hoofdstuk 4 geven we een overzicht van de verschillende beleidsterreinen en zetten we het personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht af tegen de kenmerken uit hoofdstuk 3. hoofdstuk 5 formuleren we zes aanbevelingen die bijdragen aan excellent personeelsbeleid voor de gemeente Dordrecht.

6 2. De Dordtse ambities en uitdagingen Dit hoofdstuk biedt een overzicht van de ambities en uitdagingen van de gemeente. paragraaf 2.1 behandelen we kort de ambities van de gemeente Dordrecht. Paragraaf 2.2 beschrijft hoe de arbeidsmarkt en het huidige personeelsbestand uitdagingen bieden bij het verwezenlijken van de ambities. In paragraaf 2.3 gaan we in op aantrekkelijk werkgeverschap bij de gemeente Dordrecht ais antwoord op de uitdagingen op de arbeidsmarkt. De ambities en uitdagingen worden in dit hoofdstuk zonder analyse of interpretatie van de onderzoekers gepresenteerd. Analyse en interpretatie komt aan bod in hoofdstuk Grootstedelijke uitdagingen op kleine schaal de gemeente Dordrecht spelen grootstedelijke uitdagingen op kleine schaal. Deze situatie biedt de gemeente een unieke positie voor het bedenken en uitwerken van innovatieve oplossingen. Om dit waar te maken stelt de gemeente ambitieuze doelen. De doelen en de wijze waarop de gemeente ze bereiken staan beschreven in het meerjarenplan werkt en de beleidsnotitie Naast de ambitie tot de beste gemeentelijke werkgevers te behoren (het onderwerp van dit adviesrapport), zijn de volgende ambities geformuleerd: a) Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke dienstverleners van Nederland. De gemeente mét inwoners werken in plaats van voor inwoners. De Dordtse Aanpak staat garant voor een continue dialoog met de Dordtenaren. de missie van de gemeente Dordrecht staan de drie kernwaarden die moeten bijdragen aan het realiseren van de genoemde ambities: betrouwbaar, wendbaar en innovatief. Op deze manier de gemeente tot de beste gemeentelijke dienstverleners horen. b) Dordrecht is de kampioen van verbonden organisaties. Dordrecht speelt een belangrijke rol in het regionale netwerk. De gemeente is één van de belangrijkste afnemers van het Servicecentrum Drechtsteden. Dordrecht wil een voortrekkersrol in de regio spelen zonder de belangen van de andere gemeenten en samenwerkingsverbanden in de regio uit het oog te verliezen. c) Dordrecht is een innovatieve gemeente. De gemeente heeft duidelijke ideeën over de wijze waarop de ambities verwezenlijkt worden. Dordrecht is altijd op zoek naar innovatieve oplossingen. Innovatiekracht is een eigenschap van de medewerkers. De organisatie en de cultuur bepalen in belangrijke mate de benutting van deze innovatiekracht. 2.2 Arbeidsmarkt en het personeelsbestand De ambities van de gemeente vragen om voldoende en kwalitatief hoogwaardig personeel. Tegelijkertijd maken interne en externe ontwikkelingen het werven en behouden van personeel steeds moeilijker: De selectieve schaarste op de arbeidsmarkt neemt toe, waardoor vooral hoog opgeleid personeel steeds moeilijker te vinden en te binden is. De concurrentie die Dordrecht aan moet gaan met andere organisaties is steeds heviger.

7 Tegelijkertijd stroomt ervaren personeel uit. Meer nog dan bij andere gemeenten is de gemiddelde leeftijd van werknemers bij de gemeente Dordrecht hoog. Wanneer medewerkers de organisatie verlaten, gaat veel kennis verloren. Naast de problemen die dit met zich mee brengt, biedt dit ook kansen mee om oude gewoonten te doorbreken. 2.3 Aantrekkelijk werkgeverschap Om de ambities waar te maken en de uitdagingen het hoofd te bieden kiest de gemeente Dordrecht ervoor om zich als een aantrekkelijk werkgever te profileren. Door een zo aantrekkelijk mogelijke werkgever te zijn de gemeente goed personeel werven en binden. Aantrekkelijk werkgeverschap hangt samen met kwalitatief hoogwaardig personeelsbeleid. Een aantrekkelijke werkgever zijn is bovendien niet genoeg: de arbeidsmarkt moet het ook weten en zien. Daarom heeft de gemeente een duidelijk doel geformuleerd. Dordrecht wil toetreden tot de top 10 van het Intermediair onderzoek voor beste werkgevers in de non-profit sector.

8 3. Kenmerken van goed personeelsbeleid In dit hoofdstuk bespreken we de vier kenmerken van goed personeelsbeleid volgens Berenschot (paragraaf 3.1 tot 3.4). Onze visie is gebaseerd op literatuur en onze expertise. Dit hoofdstuk vormt de basis van ons advies en dient tegelijkertijd als houvast voor toekomstige evaluaties uitgevoerd door medewerkers van de gemeente Dordrecht. 3.1 Goed personeelsbeleid is afgeleid van de organisatiestrategie De manier waarop de gemeente haar doelen bereiken is geformuleerd in de organisatiestrategie. Een korte samenvatting van de strategie van de gemeente Dordrecht vindt u hoofdstuk 2. Goed personeelsbeleid stelt de medewerkers in staat de organisatiestrategie te realiseren. Hiervoor is het noodzakelijk dat de is afgeleid van de organisatiestrategie (ziefiguur3.1). Het beleid en instrumentarium zijn vervolgens afgeleid van de personeelsstrategie. Het ingezette beleid en instrumentarium dragen bij aan de gewenste resultaten. Door de resultaten te meten kunnen beleid en strategie continu verbeterd worden. ;' X xxx Figuur 3 1 Van organisatiestrategie naar resultaten 3.2 Goed personeelsbeleid houdt rekening met de omgeving van de organisatie De personele strategie werkt alleen als die is afgestemd op de omgeving. De twee belangrijkste omgevingsfactoren voor het personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht zijn de arbeidsmarkt en de regionale samenwerking. De analyse van de omgeving van de organisatie analoog aan de analyse van de Opportunities en Threats (kansen en bedreigingen) in een SWOT analyse. 3.3 Goed personeelsbeleid is afgestemd op de eigenschappen van de organisatie Effectief personeelsbeleid respecteert de kenmerken en ontwikkelingen binnen de gemeente Dordrecht. De cultuur en het personeelsbestand zijn een uitgangspunt voor het beleid. Bij het ontwikkelen van beleid en instrumenten dient bij deze ontwikkeling aangesloten te worden. Hiervoor is het noodzakelijk om een kwantitatieve en kwalitatieve analyse te maken van het zittend personeel. De analyse van de kenmerken van het personeelsbestand is analoog aan de analyse van de Strengths en de Weaknesses (kracht en zwakte) een SWOT analyse. 3.4 Goed personeelsbeleid bestaat uit onderling geïntegreerde instrumenten De domeinen die het instrumentarium beslaat moeten volledig zijn en op elkaar aansluiten. De instrumenten mogen geen tegenstellingen bevatten. Daarnaast is de wijze waarop de instrumenten zijn vastgelegd en gepresenteerd consistent. De instrumenten worden op eenzelfde manier vastgelegd en gepresenteerd. HRM

9 Voor de analyse van het instrumentarium gebruiken we het model in figuur 3.2: Figuur 3.2: Analyse van het Om effectief te zijn moet personeelsbeleid van voldoende kwaliteit zijn. Daarnaast moet het beleid daadwerkelijk worden toegepast. Hanteerbaarheid van het beleid en toepassing door leidinggevenden en medewerkers bepalen de effectiviteit van het beleid.

10 4. Het personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht Dordrecht beschikt over diverse beleidsnotities en personeelsinstrumenten waarmee leidinggevenden en medewerkers vorm en inhoud kunnen geven aan de arbeidsrelatie. De instrumenten beogen werknemers te helpen om hun werk doelgericht, gezond en met plezier uit te voeren. Daarnaast wordt er binnen de gemeente hard gewerkt aan de opzet van nieuw beleid en instrumenten. Een voorbeeld is het talentenprogramma, waarvoor de werving volop in gang is. Ook op Drechtstedelijk niveau vinden tal van ontwikkelingen plaats. De service eenheid werkt aan de ontwikkeling van diverse onderdelen van personeelsbeleid. In dit hoofdstuk richten we ons op het personeelsbeleid en het instrumentarium dat op dit moment binnen de gemeente Dordrecht beschikbaar is. Hierbij geven we antwoord op vier onderzoeksvragen: Waaruit bestaat het huidige personeelsbeleid van de gemeente Dordrecht? 2. Met welke instrumenten wordt het huidige personeelsbeleid uitgevoerd? 3. welke mate worden de instrumenten ook daadwerkelijk toegepast? 4. Wat is het effect van de toepassing van deze instrumenten? paragraaf 4.1 geven we een overzicht van het personeelsbeleid en de bijbehorende instrumenten. Daarna bespreken we aan de hand van de kenmerken van goed personeelsbeleid het beleid en de verschillende instrumenten (paragraaf 4.2 tot 4.5). Hierbij gaan we tevens in op de mate waarin de instrumenten worden toegepast en op de effecten van de instrumenten. Daarbij moet worden opgemerkt dat er opvallend weinig wordt vastgelegd, wat het evalueren van de toepassing (onderzoeksvraag 3) bemoeilijkt. 4.1 Domeinen van personeelsbeleid onderstaande tabel hebben we de verschillende domeinen van personeelsbeleid weergegeven: Strategische personele planning Instroom: Doorstroom: Uitstroom: Arbeidsmarktcommunicatie mobiliteit Exit gesprekken Werving Ontwikkeling en opleiding Externe mobiliteit Selectie Functioneren en beoordelen Sociaal plan Introductie Motivatie en betrokkenheid Traineeprogramma Leiderschapsprogramma Personele managementinformatie Tabel 4.1: Domeinen van personeelsbeleid

11 de bijlage vindt u een kort overzicht van de beschikbare instrumenten. De overkoepelende strategische personele planning en personele managementinformatie zijn niet losse instrumenten opgenomen. 4.2 Goed personeelsbeleid is afgeleid van de organisatiestrategie Goed personeelsbeleid is afgeleid van de organisatiestrategie. Zoals beschreven in hoofdstuk 2, heeft de gemeente Dordrecht een aantal belangrijke uitdagingen. Of de gemeente in staat is deze ambities te realiseren, is afhankelijk van het gedrag van medewerkers. Personeelsbeleid stelt medewerkers in staat om deze ambities te realiseren. a) Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke dienstverleners van Nederland. Om de eerste ambitie te realiseren, moet het personeelsbeleid goede dienstverlening en de kernwaarden betrouwbaar, wendbaar en innovatief ondersteunen. Het huidige personeelsbeleid kent veel instrumenten die kunnen bijdragen aan deze ambitie op het gebied van instroom (selectie) en doorstroom (opleiding, functioneren en beoordelen). De gemeente moet medewerkers selecteren op de mate waarin zij in staat zijn de Dordtse aanpak uit te dragen, of dit op korte termijn kunnen ontwikkelen. Tegelijkertijd moet de potentiële medewerker in het sollicitatie- en introductieproces al kennismaken met de dienstverlenende cultuur en werkwijze van de gemeente Dordrecht. Vervolgens moet de gemeente onder meer via het personeelsbeleid sturen op de gewenste wijze van dienstverlening. De koppeling van de organisatiedoelen aan het personeelsbeleid kan nog verder uitgewerkt worden. De kernwaarden van de gemeente zien we nog beperkt terug in het personele instrumentarium. Verder blijkt uit interviews en het (MTO) dat er zijn. Wanneer leidinggevenden in het MTO gevraagd wordt naar hun tevredenheid over het personeelsbeleid, zien we de volgende respons (zie ook figuur 4.1): Van de leidinggevenden is 64% over het algemeen tevreden over het personeelsbeleid. 53% van de leidinggevenden vindt dat het beleid de doelen helpt te realiseren. 39% geeft aan dat het personeelsbeleid bijdraagt aan het effectief inzetten van hun medewerkers. 28% zegt dat het beleid toepasbaar is in de praktijk.

12 Over het algemeen ben ik tevreden over het personeelsbeleid Het personeelsbeleid draagt bij aan het realiseren van de doelstellingen van onze organisatie Het personeelsbeleid draagt bij aan het effectief inzetten van mijn medewerkers De service eenheid weet wat er leeft op de werkvloer Het personeelsbeleid goed toepasbaar in mijn dagelijkse praktijk Ik ben voldoende betrokken bij de ontwikkeling van het personeelsbeleid Figuur Ontevreden Neutraal Tevreden Tevredenheid over het personeelsbeleid Een ruime meerderheid van de leidinggevenden (64%) geeft aan dat ze tevreden zijn over het personeelsbeleid. Ook is er een meerderheid van 53% die aangeeft dat het personeelsbeleid bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Dit percentage neemt af; er is dus een verschil tussen algemene tevredenheid over het personeelsbeleid en de tevredenheid over de mate waarin het personeelsbeleid bijdraagt aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Hier is dus nog wat te winnen voor het personeelsbeleid. Ook de toepasbaarheid van het beleid kan nog verbeterd worden. Slechts 28% van de leidinggevenden vindt het beleid toepasbaar in de praktijk, waarbij 30% hier ontevreden over is. Opvallend is het verschil tussen de grotere algemene tevredenheid over het personeelsbeleid en de minder grote tevredenheid over bijvoorbeeld de toepasbaarheid van beleid. De vraag is dan waar de algemene tevredenheid van leidinggevenden op gericht is. Uit interviews blijkt dat leidinggevenden regelmatig hun instrumentarium ontwikkelen omdat ze het bestaande instrumentarium niet kennen of onwerkbaar vinden. De tevredenheid kan dan verklaard worden doordat de leidinggevenden geen al te hoge verwachtingen hebben van de gespecialiseerde afdelingen. b) Dordrecht is de van verbonden organisaties. De gemeente Dordrecht werkt samen met andere organisaties binnen het SCD aan het personeelsbeleid. Het SCD ontwikkelt beleid en instrumenten voor alle verbonden organisaties. Daarnaast is het Loopbaan Centrum Drechtsteden (LCD) opgericht om actief met mobiliteit in de regio aan de slag te gaan. De aansluiting bij het SCD vraagt om een andere manier van werken, zowel voor de gemeente Dordrecht als voor medewerkers van het SCD (die voorheen veelal in dienst waren van de aangesloten organisaties). De gemeente is niet langer geheel vrij in het ontwikkelen van

13 personeelsbeleid. Daarnaast is er een behoefte om het staande personeelsbeleid van de verschillende afnemers van het SCD te harmoniseren. Deze ontwikkelingen vinden plaats in een tijd waarin het SCD bovendien nog niet geheel uitontwikkeld is. Het uitbesteden van bevoegdheden aan een SCD dat momenteel niet in staat is om alle initiatieven op te pakken leidt tot spanningen tussen de twee organisaties. Een mogelijk gevolg van deze spanning is de perceptie van leidinggevenden van de gemeente Dordrecht dat de niet voldoende weet wat er leeft op de werkvloer (zie figuur 4.1). De stuurgroep HRM vervult een belangrijke rol bij de aansluiting van gemeente en SCD. De stuurgroep bewandelt hierin een lijn tussen daadkracht en draagvlak van de verschillende gemeenten en samenwerkingsverbanden heeft de stuurgroep vaart gemaakt en een aantal belangrijke beslissingen genomen (verwoord in de strategische HRM agenda). Tegelijkertijd vindt slechts 22% van de leidinggevenden dat ze voldoende betrokken zijn bij de ontwikkeling van het personeelsbeleid (zie figuur 4.1). Naast de spanningen tussen de organisaties biedt de samenwerking met het SCD vooral heel kansen. De aangesloten gemeenten en samenwerkingsverbanden profiteren van de voortrekkersrol die de gemeente Dordrecht vervult en andersom. Ervaringen en best practices komen overal voor, en de gemeente Dordrecht kan hier veel voordeel uit halen. c) Dordrecht is een innovatieve gemeente. De werkzaamheden en taken van de gemeente veranderen voortdurend. Daarnaast verandert de context waarbinnen de gemeente deze taken uitvoert. Dit vraagt om innovatie van de organisatie, met medewerkers die een flexibele houding hebben en ondernemend zijn. Medewerkers bepalen immers de innovatiekracht van de gemeente. Om deze innovatiekracht te ontwikkelen en volledig te benutten moeten medewerkers over de juiste competenties beschikken. Ook moet de organisatie zo ingericht zijn dat er ruimte is voor nieuwe initiatieven en variatie. Tenslotte moet de cultuur voldoende veiligheid bieden om medewerkers het gevoel te geven dat hun ideeën gewaardeerd worden en dat fouten er bij horen. Verschillende instrumenten ondersteunen de innovatiekracht: Klussenplein. Een digitale ontmoetingsplek van klussenhouders en klussenuitvoerders. Dit geeft medewerkers de gelegenheid om zich breed te oriënteren en te ontwikkelen. Bovendien worden nieuwe samenwerkingsrelaties binnen de organisatie gelegd. Maand van de Innovatie. Gedurende de maand van de innovatie zijn verschillende activiteiten georganiseerd om aandacht voor innovatie te stimuleren. Ideeëncentrale. Medewerkers kunnen online ideeën indienen voor de gemeente Dordrecht. Winnende ideeën worden beloond met een prijs en worden verder uitgewerkt voor toepassing binnen de gemeente. Daarnaast spelen nog diverse andere initiatieven om innovatie te stimuleren. Opvallend is wel dat naast de innovatieve doelstellingen van de gemeente, tegelijkertijd het begrote opleidingsbudget vergelijkbaar is met (ongeveer per medewerker per jaar) is het opleidingsbudget overschreden. Er volgde geen aanpassing van het 10

14 budget voor De vraag is of de gemeente voor innovatie kan kiezen zonder het opleidingsbudget te verhogen. Uit een analyse van de documentatie van de verschillende instrumenten, het MTO en de interviews, concluderen wij dat de koppeling met de organisatiestrategie concernbreed onvoldoende aanwezig is. Alleen instrumenten zich richten op de organisatiedoelen kan het gewenste effect van beleid en instrumenten bereikt worden. Bovendien ervaren leidinggevenden alleen dan een toegevoegde waarde van het personeelsbeleid. 4.3 Goed personeelsbeleid houdt rekening met de omgeving van de organisatie De ontwikkelingen in en rond de gemeente Dordrecht zijn talrijk. De belangrijkste omgevingsfactor voor het personeelsbeleid is de krappe arbeidsmarkt. De gemeente Dordrecht realiseert zich dit goed en heeft onder meer de volgende initiatieven ontplooid (De en bijbehorende adviezen zijn uitgewerkt door Linde Eggink van Boer & Croon): Het talentprogramma, een programma waarin jonge talenten onder intensieve begeleiding de kans krijgen interessante posities in de organisatie te bekleden. Het formuleren van de ambities om in de top van beste gemeentelijke werkgevers te staan en de criteria van Investors in People te hanteren. Er is nog geen beleid ontwikkeld op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Veelal wordt nog gebruik gemaakt van traditionele wervingskanalen, waarbij onvoldoende rekening wordt gehouden met de doelgroep. Hierin vinden wel ontwikkelingen plaats. Er worden diverse activiteiten op de arbeidsmarkt ontplooid voor de werving van talenten voor het talentprogramma. Ook breder is er echter behoefte aan een dat aansluit bij de doelen en ambities van de gemeente. Het is belangrijk dat de gemeente samen met het SCD optrekt, omdat in de regio aantrekkelijkere loopbaanpaden mogelijk zijn dan binnen de gemeente. Wanneer de gemeente Dordrecht zich wil meten met andere organisaties wat betreft het personeelsbeleid, kan gebruik gemaakt worden van HR benchmarking. Hierbij kan het gaan om benchmarking ten aanzien van het personeelsbestand, de personele functie of specifieke werkterreinen van 4.4 Goed personeelsbeleid is afgestemd op de eigenschappen van de organisatie Gemeenten kennen in het algemeen een relatief onevenwichtige personeelsopbouw; de gemiddelde leeftijd is 44,3 jaar. Daarnaast hebben zij te kampen met een hoge uitstroom. Naast wervingsknelpunten die in de krappere arbeidsmarkt bestaan, is de vervangingsvraag van gemeenten gemiddeld 7,5% per jaar. Dit betekent dat binnen zeven jaar meer dan de helft van het zittende personeel vervangen zal zijn. Dit geldt ook voor de gemeente Dordrecht. 11

15 Het personeelsbestand van de gemeente Dordrecht heeft een aantal opvallende kenmerken: Het personeelsbestand is ook voor een gemeente relatief oud: 38% van de medewerkers is 50 jaar of ouder. Dit leidt in de (nabije) toekomst tot een grote vervangingsvraag. De precieze kwalitatieve en kwantitatieve vervangingsvraag is echter niet duidelijk door het ontbreken van een organisatiebrede personele planning. Daarnaast vraagt het relatief oudere personeelsbestand aandacht voor deze categorie medewerkers. Op dit moment is er geen beleid dat zich richt op het inzetbaar houden van de oudere medewerkers. o% 5% 10% 15% 20% Figuur 4.2: Leeftijdsopbouw Net als bij andere gemeenten zijn medewerkers lang in dienst. Bij de gemeente Dordrecht heeft een dienstverband van langer dan 25 jaar. Een lange diensttijd brengt het risico met zich mee dat mensen vastzitten in hun functie en schaal, waardoor er weinig doorstroom plaatsvindt. Bovendien maakt dit de gemeente kwetsbaar. Specialistische informatie kan zo afhankelijk worden van enkele personen. Figuur 4.3: 30% 12

16 De uitstroom is aanzienlijk hoger dan de instroom. Dit wordt deels verklaard door de reorganisatie en het afstoten van diensten in de afgelopen jaren. Gezien de krappe arbeidsmarkt is de grote uitstroom wel een spannende ontwikkeling. De gemeente Dordrecht heeft bovendien geen beleid ten aanzien van gesprekken, waardoor er beperkt inzicht is in de redenen van uitstroom. Het verzuim is hoog in vergelijking met andere gemeenten. Het verzuim (exclusief zwangerschapsverlof) lag in 2007 op 6,6%. Voor alle gemeenten (met meer dan inwoners) is dit gemiddeld 5,5%. De gemeentelijke verzuimnorm voor gemeenten met of meer inwoners ligt op 4,9%. Meer informatie over werkdruk en werkstress vindt u in figuur 4.6. De gemeente Dordrecht heeft op dit moment een contract met de arbodienst. Gemeente Alle Dordrecht gemeenten organisaties Figuur 4.4: en uitstroom Gemeente Referentie- Alle Dordrecht gemeenten organisaties Figuur Ziekteverzuim 13

17 De opdrachten die ik krijg zijn vaak moeilijk te combineren ik heb vaak meer werk te doen dan ik aankan Ik moet regelmatig overwerken omdat ik mijn werk anders niet af krijg Door de hoeveelheid werk kom ik vaak niet aan mijn pauzes toe Mijn leidinggevende heeft oog voor het welzijn van de medewerkers Mijn werk brengt mij in emotioneel moeilijke situaties voel mij vermoeid ais ik opsta en er weer een werkdag voor me ligt Ik voel mij emotioneel uitgeput door mijn werk Wanneer ik thuiskom van mijn werk, ben ik volledig uitgeput Tevredenheid over de a Neutraal Oneens 4.5 Goed personeelsbeleid bestaat onderling geïntegreerde instrumenten Figuur 4.6: Werkdruk en werkstress Bij de gemeente Dordrecht is veel te verbeteren in de integratie en presentatie van de afzonderlijke instrumenten. De documentatie is verspreid beschikbaar, volgens verschillende formats en van verschillend niveau (beleid, instructies en formulieren) en in sommige gevallen Bovendien zijn documenten vaak verouderd. het MTO geeft 20% van de medewerkers aan voldoende informatie te hebben over het Naast deze algemene vragen bevat het MTO een aantal vragen over de tevredenheid over het instrumentarium: Opleiding en ontwikkeling. Medewerkers zijn over het algemeen tevreden over hun ontwikkeling in hun werk en een meerderheid krijgt voldoende gelegenheid om trainingen en opleidingen te volgen. 39% zegt bovendien voldoende mogelijkheden voor individuele ontwikkeling te hebben. 14

18 kan mij in mijn werk Er zijn voor mij voldoende mogelijkheden voor individuele ontwikkeling binnen mijn afdeling/team ik krijg voldoende gelegenheid om trainingen en opleidingen te volgen De opleidingen en trainingen die ik volg sluiten goed aan bij mijn loopbaanperspectief Mijn leidinggevende denkt mee over mijn professionele ontwikkeling ontwikkeling De mogelijkheden voor interne mobiliteit dienen verder ontwikkeld te worden. 31% van de medewerkers zegt voldoende loopbaanperspectieven te hebben; 27% zegt dat afspraken over de loopbaan goed worden nagekomen. Uit de benchmark van het MTO blijkt dat Dordrecht op beide punten onder het landelijk gemiddelde scoort. De regionale samenwerking heeft de potentie om interessante loopbaanpaden te bieden aan medewerkers. Tevredenheid over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Ik heb voldoende loopbaanperspectieven op mijn werk ben tevreden over de ondersteuning van mijn werkgever bij mijn persoonlijke loopbaanmogelijkheden Loopbaanafspraken worden goed nagekomen Ik krijg voldoende gelegenheid om mijn loopbaanwensen te bespreken met mijn leidinggevende Ontevreden Neutraal Tevreden Figuur 4.8: Loopbaanmogelijkheden Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Medewerkers zijn overwegend tevreden over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Daarentegen zijn er onvoldoende mogelijkheden voor financiële doorgroei en zijn niet alle medewerkers tevreden over het meetellen van hun individuele prestaties bij beloning. 15

19 Tevredenheid over de primaire arbeidsvoorwaarden (salaris of beloning) Tevredenheid over de secundaire arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld werktijden, vakantiedagen of... ben tevreden over mijn pensioenregeling zijn voor mij binnen deze organisatie voldoende mogelijkheden voor doorgroei Mijn individuele prestatie telt voldoende mee bij mijn beloning vind dat mijn salaris goed past bij het niveau van functie Vergeleken met andere organisaties waar ik zou kunnen werken ligt salans op het juiste niveau ben tevreden over de informatie over onze arbeidsvoorwaarden Tevreden Figuur 4.9: Primaire en secondaire arbeidsvoorwaarden Bij het onderzoeken van de toepassing van de instrumenten bleek dat veel informatie niet of slecht is vastgelegd of dat het moeilijk is vastgelegde informatie op te halen. Veelal zijn geen data beschikbaar over het percentage medewerkers waarbij instrumenten worden ingezet. Dit vormt een obstakel bij het continu verbeteren van het personeelsbeleid. 16

20 5. Aanbevelingen dit hoofdstuk gaan we in op de vijfde onderzoeksvraag: Welke (unieke) aanbevelingen kunnen worden gedaan om het personeelsbeleid effectiever te maken? We behandelen zes aanbevelingen die met elkaar kunnen leiden tot excellent personeelsbeleid bij de gemeente Dordrecht (paragraaf 5.1 tot 5.6). De eerste drie aanbevelingen zijn abstracter en gericht op de personeelsstrategie van de gemeente en de managementinformatie. De laatste drie aanbevelingen zijn concreet en richten zich op het instrumentarium en de samenwerking met het SCD. 5.1 Stuur aan de hand van een strategische personele planning Er is geen organisatiebreed beeld van het huidige en het toekomstige personeelsbestand. Daardoor is er geen zicht op de verwachte en benodigde in- en uitstroom. Hoewel het duidelijk is dat door de uitstroom de organisatie veel kennis en ervaring zal moeten missen, is het onduidelijk welke kennis en ervaring verloren zal gaan. Het doel van een strategische personele planning is het inzichtelijk maken van de huidige en gewenste samenstelling van het personeelsbestand. Dit helpt de gemeente bij het sturen van de in-, door- en uitstroom. de strategische personele planning komen de volgende aspecten aan bod op verschillende aggregatieniveaus van de organisatie (regionaal, concernbreed, sectorbreed): de toekomstige uitstroom, zowel kwantitatief als kwalitatief; de gevolgen van reorganisaties op het personeelsbestand; de gevolgen van initiatieven (zoals het op het personeelsbestand; de ontwikkeling van het zittende personeel. Strategische personeelsplanning geeftrichtingaan acties om de ideale mix van medewerkers te bereiken. Voor het maken van een strategische personele planning zijn meerdere instrumenten beschikbaar. We lichten kort de Berenschot Human Capital toe. X ' ' Figuur Berenschot Human Capital Roadmap 17

21 De Human Capital Roadmap is een gefaseerde aanpak waarin de organisatiedoelen worden vertaald naar het benodigde personeelsbestand. Door een analyse te maken van de gewenste ontwikkeling van de organisatie (1), het huidige personeelsbestand (2) en de omgeving waarin de organisatie opereert (3), kunnen verschillende scenario's met betrekking tot de ontwikkeling van het werknemersbestand (4) worden doorgerekend. Op basis van deze scenario's stellen en de lijn de knelpunten (5) tussen vraag en aanbod vast. Deze knelpunten zijn zowel kwantitatief (aantallen fte's, leeftijds- en diensttijddistributie, kwalitatief (competenties, cultuur en "geschiktheid") van aard. Uit de knelpuntenanalyse volgen aanknopingspunten voor de belangrijkste actiepunten (6). Op basis van deze actiepunten wordt een actieplan opgesteld, dat ertoe leidt dat de gemeente nu en in de toekomst de juiste medewerkers heeft om de te realiseren. 5.2 Richt de instrumenten op de organisatiedoelen Personeelsbeleid en instrumentarium hebben alleen toegevoegde waarde wanneer zij bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie. Het beleid moet medewerkers in staat stellen om bij te dragen aan de organisatiestrategie. Zorg daarom dat beleid en instrumenten in dezelfde richting wijzen de organisatiedoelen. Hierbij is het belangrijk dat de organisatiedoelen bij medewerkers bekend zijn en dat de organisatiedoelen vertaald worden naar persoonlijke doelen. de praktijk gebeurt het vaak dat vanuit hun expertise aan de slag gaan met beleid en instrumenten. Het risico is dat instrumenten niet aansluiten bij de klantbehoeften en organisatiedoelen. Dit gebeurt ook bij de gemeente Dordrecht, zoals beschreven in de tevredenheid over het beleid (figuur 4.1). Het gevolg is vaak dat het beleid niet toegepast wordt en dat leidinggevenden zelf aan de gaan met het ontwikkelen van instrumenten. Om het instrumentarium beter te richten op de organisatiedoelen, is geschikt instrument. Door de competenties te benoemen is het eenvoudiger het beleid en de instrumenten zo in terichtendat zij het gewenste gedrag uitlokken. Voor aansluiting bij de organisatiestrategie suggereren wij de volgende competenties: Dienstverlenend; Innovatief, Betrouwbaar; Samenwerkend. 5.3 Verbeter het beleid continu een lerende organisatie verbetert het beleid continu. Daarom is het noodzakelijk dat de resultaten van het beleid inzichtelijk zijn. Personele managementinformatie is dan ook cruciaal om te kunnen evalueren of de organisatiedoelen bereikt worden en de uitgezette acties effectief zijn. In termen van het HR zoals besproken in paragraaf 3.1 is het belangrijk om metingen te verrichten op drie verschillende niveaus. Op het eerste niveau worden ken- en gebruikt om terug te koppelen van resultaatniveau naar beleidsniveau. Voorbeelden zijn geregistreerde ontwikkelgesprekken. Op dit niveau wordt de toepassing van het beleid en het instrumentarium inzichtelijk gemaakt. een 18

22 Op het tweede niveau worden ken- en stuurgetallen gebruikt om terug te koppelen naar de personeelsstrategie. Heeft het ingezette beleid de gewenste effecten op het personeelsbestand of de wijze waarop gestuurd wordt in de organisatie? Staat Dordrecht in de top Op het derde niveau worden ken- en stuurgetallen gebruikt om terug te koppelen naar het niveau van de organisatiestrategie. Heeft het personeelsbeleid de gewenste effecten voor de organisatie. Worden medewerkers daadwerkelijk innovatiever? Is de dienstverlening van Dordrecht op peil? Een voorbeeld van de noodzaak van beschikbaarheid van personele managementinformatie bespreken we hier aan de hand van exit gesprekken. Ten eerste moet gemeten worden in hoeveel gevallen van uitstroom ook daadwerkelijk een exit gesprek wordt gevoerd. Wanneer met vertrekkende medewerkers niet altijd een exit gesprek gevoerd wordt, dient analyse plaats te vinden waarom dit het geval is. het omdat de leidinggevende hier geen tijd voor kan of wil vrijmaken? Is het instrument niet bekend bij de leidinggevende? Of sluit het niet aan? Er zijn van redenen te bedenken waarom een dergelijk gesprek niet gevoerd wordt, met tal van maatregelen om ervoor te zorgen dat deze gesprekken in de toekomst wel gevoerd worden. Feit is dat als het niet gemeten wordt, het onmogelijk is om bij te sturen. Ook moeten de redenen voor uitstroom geregistreerd worden. Pas wanneer bekend is om welke redenen medewerkers de organisatie verlaten, kan hierop beleid ingezet worden. het Intermediair onderzoek eindigde Dordrecht op een lagere plaats dan noodzakelijk doordat niet gewenste informatie aangeleverd kon worden. Ook in het College Onderzoek is regelmatig gebleken dat het lastig is om informatie te krijgen. Soms wordt informatie niet vastgelegd (zoals de en soms is de informatie wel opgeslagen maar is het lastig deze uit de systemen te krijgen (zoals de startsalarissen Vanuit de bij Intermediair, maar ook om continue verbetering te realiseren, is de beschikbaarheid van personele managementinformatie noodzakelijk. Dit biedt bovendien de mogelijkheid om door middel van HR benchmarking voor beleid te identificeren. 5.4 Presenteer de instrumenten consistent en eenvoudig Leidinggevenden en medewerkers moeten in een oogopslag kunnen zien uit welke instrumenten het beleid bestaat. Dit vraagt om een heldere presentatie van het beleid. Een goede presentatie van het instrumentarium stelt medewerkers in staat eigenaar te zijn van hun ontwikkeling: personeelsbeleid analoog aan de Dordtse aanpak. Ons advies is daarom om een overzicht van instrumenten op te stellen dat op een goede vindbare plek op intranet geplaatst wordt. Elk instrument wordt vervolgens aan de hand van een eenduidig format gepresenteerd. Om het personeelsbeleid actueel te houden, dient een verantwoordelijke per instrument aangewezen te worden. Deze verantwoordelijke vertaalt organisatieontwikkelingen naar het instrumentarium. Daarnaast dient een periodieke herziening van het instrumentarium plaats te vinden (een soort APK voor het personeelsbeleid). 19

23 Wij adviseren het format te beperken tot maximaal 4 A4, met daarin de volgende elementen: De naam van het instrument; De datum van de laatste wijziging; De verantwoordelijke voor het instrument; Een korte omschrijving van het van het instrument en de samenhang met de organisatiedoelen en andere instrumenten; Een omschrijving van de werkwijze; Een lijst van veelgestelde vragen; De datum waarop periodieke herziening van het instrument plaats vindt. Om beleid en instrumenten aan te laten sluiten op de dagelijkse praktijk in organisatieonderdelen, dienen alleen de kaders uitgewerkt te worden. Geen medewerker is hetzelfde en er bestaan grote verschillen tussen sectoren. Derichtlijnenmoeten duidelijk zijn, maar daarbinnen moet ruimte beschikbaar zijn om te variëren naar sector- of medewerkerspecifieke situaties. Dit maakt het mogelijk om het beleid op alle niveaus in de organisatie toe te passen en te differentiëren naar medewerkers. 5.5 Onderhoud verbondenheid met het SCD De samenwerking met het SCD is in ontwikkeling. Er is vanuit het SCD waardering voor de voortrekkersrol die Dordrecht op een aantal terreinen van personeelsbeleid vervult. De gemeente Dordrecht deelt de opgedane ervaringen met het SCD voor het uitrollen van deze beleidsterreinen naar de regio. Samenwerking met het SCD is cruciaal voor de kwaliteit en de uitvoering van het personeelsbeleid. Wij adviseren de gemeente Dordrecht om de samenwerking verder uit te bouwen en te bestendigen. Om beleid en advies goed aan te laten sluiten bij de behoeften van de gemeente Dordrecht adviseren wij een stevige verankering van in de gemeente Dordrecht. Op dit moment is deze verankering geborgd door de concernmanager die tevens Dordrecht vertegenwoordigt in de HR stuurgroep. Het is van belang dat deze vertegenwoordiger op het juiste niveau binnen de gemeente Dordrecht zich inzet voor het belang van personeelsbeleid en betrokkenheid bij de ontwikkeling van vanuit de gemeente Dordrecht stimuleert. Alleen dan kan deze verankering via de concernmanager breder in de gemeente Dordrecht plaatsvinden. Ook leidinggevenden hebben immers een cruciale rol in de aansluiting tussen beleid en uitvoering. Als beleid niet aansluit bij de dagelijkse praktijk is dat ook het gevolg van leidinggevenden bij de gemeente Dordrecht die hun wensen en verwachtingen ten aanzien van personeelsbeleid onvoldoende duidelijk maken. Het kan zijn dat er binnen de gemeente Dordrecht thema's spelen die nog niet op regionaal in de kaderstelling geregeld zijn. de gemeente Dordrecht in dit geval beleid en instrumenten wil ontwikkelen, biedt het in hoofdstuk 3 toegelichte model een toetsingskader voor de noodzaak hiervan. Dit model geeft aan dat alleen wanneer de organisatiestrategie vraagt om uitwerking in P-beleid - en dit niet op regionaal niveau al geregeld is - de ontwikkeling van eigen beleid gewenst is. Wanneer het noodzakelijk is om eigen beleid met bijbehorende instrumenten te 20

24 ontwikkelen, dient het SCD nauw betrokken te worden bij de ontwikkeling, zodat uitrol in de regio mogelijk is. De ontwikkeling van beleid binnen Dordrecht vormt dan een pilot voor de regio. Daarnaast is het verstandig een termijn af te spreken, waarbinnen het ontwikkelde instrumentarium overgedragen wordt aan het SCD. Dordrecht is niet op alle personele beleidsterreinen voorloper binnen het SCD. Ook andere organisaties beschikken over best practices, waar de gemeente Dordrecht van kan leren. Bij het ontwikkelen van beleid voor de gemeente Dordrecht moet hiervan zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden. 5.6 Stel prioriteiten in de ontwikkeling van beleid en Er is al veel beleid en instrumentarium op P&O gebied beschikbaar binnen de gemeente Dordrecht. Tegelijkertijd hebben we tijdens ons onderzoek geconstateerd, dat er op een aantal terreinen nog instrumentarium of geïmplementeerd moet worden. Instrumenten die dringend om (door)ontwikkeling vragen zijn: Strategische personele planning (zie aanbeveling 1). Personele managementinformatie (zie aanbeveling 3). De eerste winst van het verbeteren van de personele managementinformatie is dat dan vragen van het Intermediair onderzoek beantwoord kunnen worden. Dit heeft een directe stijging op de ranglijst tot gevolg. Gezondheid: werkdruk en verzuim. Uit het MTO blijkt dat dit een belangrijke factor is die verbetering behoeft. Het ziekteverzuim bij de gemeente Dordrecht blijkt bovendien hoger te liggen dan bij andere gemeenten. helpt bij het richten van de selectie en ontwikkeling en beloning van medewerkers, waarbij wordt aangesloten bij de organisatiedoelen. De organisatiedoelen worden vertaald naar het gewenste gedrag. Andere belangrijke instrumenten zijn: Interne mobiliteit (in de regio). Om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor zowel potentiële nieuwe medewerkers als zittende medewerkers, is het van belang dat er transparante en aantrekkelijke loopbaanpaden binnen de gemeente en de regio inzichtelijk worden. Het bieden van inzicht in de mogelijkheden binnen de organisatie en regio vergroot de aantrekking- en bindingskracht van de organisatie. Het gaat hierbij om een globaal overzicht met mogelijke loopbaanpaden binnen de organisatie en de regio. Arbeidsmarktcommunicatie. Binnen de gemeente Dordrecht wordt al gewerkt aan vormen van arbeidsmarktcommunicatie. Hierbij is communicatie via verschillende kanalen, afgestemd op de doelgroep, van belang. De wijze waarop gecommuniceerd wordt op de arbeidsmarkt is nog niet uitgewerkt in een organisatiebreed beleid. Het verdient aanbeveling om de arbeidsmarktcommunicatie organisatiebreed op te pakken. its Diversiteitsbeleid is een van de verbeterpunten uit het Intermediair onderzoek. Ook vanuit de gemeenteraad zijn er inmiddels vragen gesteld over het voeren van een diversiteitsbeleid. Dit vraagt om een kritische doorlichting van het personeelsbeleid, waarbij aandacht wordt besteed aan de wijze waarop het gelijke kansen biedt voor medewerkers met 21

25 verschillende eigenschappen, bijvoorbeeld wat betreft geslacht en etniciteit. Daarnaast zullen eventuele aanvullende acties ondernomen moeten worden om diversiteit in de organisatie te bevorderen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een belangrijk instrument voor de gemeente Dordrecht gezien het grote aantal oudere medewerkers. De vraag is hoe de gemeente deze medewerkers zo goed mogelijk inzetbaar kan houden. De uitdaging is dan om niet alleen de te kiezen, waarbij medewerkers ontzien worden in het dagelijkse werk. Ook moet gekeken worden naar de wijze waarop oudere medewerkers door ontwikkeling kunnen werken aan hun inzetbaarheid. Beloningsbeleid. Het MTO geeft aan dat medewerkers van Dordrecht niet zo tevreden zijn over hun arbeidsvoorwaarden. Een aandachtspunt daarbij is de wijze waarop individuele prestaties beloond worden. Prestatiebeloning is daarbij een instrument wat uitkomst kan bieden. Hierbij hoeft het niet te gaan om het werken met variabele beloning op basis van targets. Een eerste stap is het kritisch kijken naar het toekennen van periodieken en daarbij te differentiëren tussen medewerkers. Exit gesprekken. Gezien de krappe arbeidsmarkt is het van belang om te monitoren waarom medewerkers de gemeente Dordrecht verlaten. Door het voeren van exit gesprekken kunnen maatregelen genomen worden om ongewenst verloop tegen te gaan. Ten slotte is er een aantal instrumenten waar aandacht aan besteed moet worden, waarbij de prioriteit minder hoog is: collega's bij aanname nieuwe medewerkers. Dit is een van de aanbevelingen uit het Intermediair onderzoek. de praktijk bestaan de selectiecommissies vaak wel mede uit collega's, maar dit wordt niet geregistreerd. Introductie. Op dit moment is er een introductie instructie beschikbaar, maar dit wordt nog beperkt uitgevoerd. Om nieuwe medewerkers een welkom gevoel te geven en snel hun weg in de organisatie te laten vinden, is het van belang dat zij middels een introductiebeleid goed opgevangen worden in de eerste periode van hun nieuwe baan. feedback. Dit instrument, dat het Intermediair Onderzoek als verbeterpunt benoemt, kan onderdeel uitmaken van het beleid rond ontwikkeling, functioneren en beoordeling. Van de bovenstaande instrumenten staat een deel ook op de prioriteitenlijst van het SCD en de stuurgroep HRM. Voor zover er overlap bestaat, dient aangesloten te worden bij het regionale beleid. 22

26 Bijlage 1 Overzicht van het personeelsinstrumentarium Beleidsterrein Beleid/ instrument Omschrijving Doel Aanvullende documenten Werving en selectie Wervingsprocedure Beleidskader met betrekking tot het proces van werving. Helderheid verschaffen over de stappen in het wervingsproces en positionering van roepen. Selectiebeleid Werkervaringsplaat sen en stagebeleid Visie, doelstellingen, randvoorwaarden en het proces met betrekking tot het selecteren van externe en interne kandidaten voor het invullen van een vacature bij de gemeente. Gemeente Dordrecht presenteert zich actief als stagebieder bij onderwijsinstellingen met een bewust beleid, waarbij vanuit één (digitaal) centraal punt werkervaringsplatasen primair vanuit de vraag van de organisatie voortvloeien en secundair vanuit het aanbod van de onderwijsinstelling. Medewerkers aantrekken die voldoen aan de functie-eisen en een positieve bijdrage leveren aan het bereiken van de gewenste organisatiecultuur (wendbaar, innovatief, betrouwbaar) en zich betrokken voelen de maatschappij. Verbeteren van het imago van de gemeente als werkgever. Scoreformulieren, sollicitatiecode, tips en tools. Ontwikkeling Opleidingsplan Notitie met handreikingen om strategisch om te gaan met ; training en scholing. Strategische zorgt er voor dat training en vorming aansluit op de doelen 23

27 en te behalen resultaten die de organisatie zich heeft gesteld. Aan de hand van het opleidingsplan kan men op sectorniveau meer methodisch omgaan met training en scholing. Persoonlijk ontwikkel plan Het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) is gericht op het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Het is een plan dat medewerker en leidinggevende ondersteunt bij het realiseren van de juiste tussen de capaciteiten van de medewerkers en de personele behoefte van de organisatie. Een goed gebruik van POP leidt tot meer motivatie, zorgt ervoor dat werken vooral uitdagend blijft en werkt preventief bij het ontstaan van loopbaanproblemen. format POP, voorbereidingsformulier, voorstel Introductie POP gesprekken, handleiding. Dordtse school De Dordtse school biedt leidinggevenden een breed aanbod aan trainingen en cursussen. De cursussen belichten aspecten van management, organisatie en werk binnen de gemeente Dordrecht. Ook zijn er algemene cursussen Brochure. Functioneren en beoordelen Waarderingsgesprekken Een waarderingsgesprek een tweezijdig gesprek tussen leidinggevende en medewerker over het functioneren van de medewerker. Het is de bedoeling dat iedere medewerker eenmaal per jaar een waarderingsgesprek voert met zijn leidinggevende. Maken en evalueren van Gespreksblad waarderingsgespr verslag waarderingsgesprek. 24