Werkgeversenquête 2 Zorg en WJK 2011

Transcriptie

1 Werkgeversenquête 2 Zorg en WJK 2011

2

3 Werkgeversenquête 2 Zorg en WJK 2011 Frank Schoenmakers Zoetermeer, 8 juni 2012

4

5 Inhoudsopgave Voorwoord 5 1 Inhoud Inhoud van de tweede werkgeversenquête Populatie en steekproef Vragenlijst en telefonische dataverzameling Databewerking 8 2 Positie van de afdeling HR HR-afdelingen en HR Shared Service Centra Beleidsproces rol en positie HR-afdelingen 13 3 HR-beleid per subsector Zorg WJK 23 4 Knelpunten 29 Bijlage I Tabellen beleid per branche 35 3

6

7 Voorwoord Het onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en WJK wordt in opdracht van de volgende instellingen uitgevoerd door een consortium, bestaande uit Panteia (EIM, Research voor Beleid, Stratus), SEOR en E,til: Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Sport Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsbeleid Verpleeg-, Verzorgingstehuizen en Thuiszorg (A+O VVT) FCB Dienstverlenen in arbeidsvraagstukken Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg (StAG) Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ) Stichting O&O-fonds Geestelijke Gezondheidszorg (OOfGGZ) Calibris, kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport UWV WERKbedrijf. Voor de aansturing van het programma is een stuurgroep samengesteld, bestaande uit: Aart Bertijn (VGN, namens StaG) Aloys Kersten (Ministerie van VWS) Anja Cremers (NU'91, namens StAZ) Arie Vreeburg (UWV WERKbedrijf) Jaap Scholten (NVZ, namens StAZ) Jan Weiland (Ministerie van VWS) Jeanette Daggelder (GGZ Nederland, namens OOfGGZ) Johan Siegert (FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken) Lars Pothast (Calibris) Louis Rutten (FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken) en Paul de Jonge (Actiz, namens A+O VVT). Onderdeel van het onderzoeksprogramma zijn twee enquêtes: onder werkgevers en onder werknemers. De uitvoering en eerste analyse van de enquêtes is in handen van Research voor Beleid en Stratus Marktonderzoek. De stuurgroep heeft een begeleidingscommissie in het leven geroepen om de uitvoering van de enquêtes en de totstandkoming van dit rapport te begeleiden. Die bestond naast de stuurgroepleden Siegert (voorzitter), Bertijn, Cremers en Scholten uit: Conny Taes (Calibris) Dung Ngo (GGZ Nederland) Maarten Looijestijn (Ministerie van VWS). De leden van deze commissie worden hierbij hartelijk bedankt voor hun nuttige en constructieve bijdrage. Voor u ligt een beknopt rapport over de tweede werkgeversenquête in Deze tweede enquête was gericht op medewerkers die op concernniveau van instellingen in zorg en WJK voor het HR-beleid verantwoordelijk zijn. Onderwerpen van deze enquête waren de inrichting van de HR-functie, de gebruikte HR-instrumenten en de knelpunten in de uitvoering van de HR-taken. 5

8 Dit rapport is een tabellenrapport en geeft een blik op de verzamelde gegevens. Het rapport bevat geen analyses en interpretaties. Die analyses en interpretaties in combinatie met andere bronnen vinden plaats in het kader van de verschillende producten van het programma, zoals het integrerend rapport, de regioportretten en mogelijke specifieke deelonderzoeken. De data van dit deelonderzoek worden ter beschikking gesteld via de website AZW-info: Douwe Grijpstra Directeur Research voor Beleid, projectleider enquêtes onderzoeksprogramma AZW 6

9 1 Inhoud 1.1 Inhoud van de tweede werkgeversenquête Het onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en WJK is door het Ministerie van VWS, vijf sociale fondsen in zorg en WJK, Calibris en UWV WERKbedrijf ingericht om de arbeidsmarkt in de sector in kaart te brengen. Het programma wordt uitgevoerd door een consortium, bestaande uit Panteia (EIM, Research voor Beleid, Stratus), SEOR en E,til. Het programma bestaat uit de volgende onderdelen: Continue dataverzameling Werkgevers- en werknemersenquêtes Prognoses Integrerend rapport Regioportretten Website azwinfo.nl Additioneel onderzoek Helpdeskfunctie. De enquêtes onder werknemers en werkgevers zijn nodig omdat de informatieverzameling over de arbeidsmarktsituatie uit bestaande bronnen niet alle benodigde informatie oplevert. De hieruit verkregen data maken het mogelijk om enerzijds een verdiepingsslag te kunnen slaan waarbij de bestaande bronnen kunnen worden aangevuld en verbeterd en anderzijds meer duiding te kunnen geven aan de veelal cijfermatige data. De vragenlijst is, om vergelijking met eerdere resultaten mogelijk te maken, grotendeels gelijk gehouden met die van eerdere metingen. De dataverzameling richtte zich op het niveau van concerns van instellingen. 1.2 Populatie en steekproef Het respondentenbestand voor deze tweede werkgeversenquête kent twee bronnen: Voor de steekproeftrekking van de eerste werkgeversenquête van 2011 is gebruikgemaakt van LISA, een databestand met gegevens over alle vestigingen in Nederland waar betaald werk wordt verricht. Bij deze eerste enquête is aan respondenten gevraagd om medewerking te verlenen aan de tweede enquête. Destijds is eveneens gevraagd naar een contactpersoon op concernniveau indien de respondent van de eerste enquête niet op concernniveau functioneert. Teneinde voldoende potentiële respondenten te verkrijgen, is een extra steekproef uit het LISA-bestand getrokken. Aan deze tweede groep is bij de benadering meteen gevraagd om een contactpersoon bij het hoogste niveau in de organisatie. Deze benaderingswijze heeft geleid tot de opbouw van een bestand van concerns. 7

10 1.3 Vragenlijst en telefonische dataverzameling De vragenlijst is gebaseerd op de vragenlijst die is gebruikt voor de werkgeversenquête Om de vergelijkbaarheid van de verzamelde data te waarborgen, sluit de huidige vragenlijst hier zo veel mogelijk bij aan. Het telefonische veldwerk heeft plaatsgevonden in de periode december 2011 en januari De vraaggesprekken zijn afgenomen door ervaren interviewers. Zij zijn kort voor aanvang van het veldwerk mondeling geïnstrueerd. Ook hebben zij een toelichting op schrift ontvangen. Er is zeer veel geïnvesteerd in het bereiken van de juiste persoon op het juiste niveau in de organisatie. Daarbij bleek het zeer regelmatig voor te komen dat benaderde locaties tot een concern behoorden, waarnaar al eerder door andere locaties was doorverwezen. Omdat dit niet altijd duidelijk was voor de enquêteur heeft dit er hier en daar toe geleid dat concernafdelingen HR meermalen zijn benaderd. Er zijn uiteindelijk 922 gesprekken gerealiseerd. 1.4 Databewerking Over de aantallen concerns en de verdeling daarvan in de populatie over grootteklassen en branches is geen informatie beschikbaar. Wel is per branche vastgesteld hoeveel werknemers de responderende concerns hebben. Duidelijk is dat de responderende concerns qua omvang van de werkgelegenheid die hen is toe te rekenen, steeds een behoorlijk deel van de branches afdekken. Vanwege de afwezigheid van een steekproefbestand van concerns is het echter niet mogelijk exacte statistische marges te geven. Teneinde uitspraken te kunnen doen over de gehele populatie en over de branches zorg en WJK, is er vervolgens voor gekozen de respons te wegen naar branche. Uit de LISA-bestanden is bekend hoeveel werknemers de vestigingen in de branches hebben. Dit maakte het mogelijk per branche een weegfactor te berekenen. Aan elk concern in de respons is de voor de betreffende branche geldende weegfactor toegekend. Tabel 1.1 geeft een beeld van deze herwegingsvariabelen. Tabel 1.1 Weegfactoren Gehandicaptenzorg 1,27 Geestelijke gezondheidszorg 1,10 Ziekenhuizen 2,41 Academische Ziekenhuizen 4,30 Verpleging en Verzorging 1,04 Thuiszorg 1,36 Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening 1,52 Jeugdzorg 0,52 Kinderopvang 0,97 Bron: Research voor Beleid,

11 Het veranderen van de onderzoekseenheid van vestiging naar concern heeft meegebracht dat de branchetoedeling complexer is geworden. Zoals te verwachten, geven respondenten regelmatig aan dat hun concern in meer branches actief is. Tabel 1.3 laat zien in welke branches concerns actief zijn. Dat gebeurt door tegen elkaar af te zetten: de branche waarin de vestiging is gesitueerd, die heeft doorverwezen naar het betreffende concern; de branches waarin het geïnterviewde concern zegt actief te zijn. Tabel 1.2 Branche volgens oorspronkelijke vestiging naar branche volgens eigen zeggen Branche oorspronkelijke vestiging volgens informatie uit LISA Branche naar eigen zeggen 1 Ghz 2 GGZ 3/4 Zkh 5 VV 6 TZ 7 WMD 8 Jz 9 Ko Totaal 1 Zkh 3% 13% 74% 6% 8% 4% 5% 0% 9% 2 GGZ 23% 85% 32% 6% 15% 14% 27% % 18% 3 VV 24% 9% 35% 96% 71% 24% 11% 1% 34% 4 TZ 15% 6% 14% 81% 87% 23% 13% 1% 30% 5 Ghz 79% 18% 7% 5% 8% 9% 35% 1% 15% 6 WMD 15% 24% 9% 21% 31% 67% 42% 31% 34% 7 Jz 17% 21% 5% 1% 23% 25% 65% 3% 16% 8 Ko 7% 4% 2% 1% 13% 11% 15% 93% 27% Totaal 183% 180% 178% 217% 256% 177% 213% 130% 183% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% We zien dat veel concerns zeggen in meer branches actief te zijn. Gemiddeld gaat het om ongeveer twee branches per concern. Hoewel grote concerns iets meer branches noemen, is het niet zo dat kleine organisaties altijd in slechts één branche actief zijn. Het gemiddelde bij de kleine organisaties ligt even hoog. We zien logischerwijs veel overlap tussen Verpleging & Verzorging en Thuiszorg. Voor de weging is de oorspronkelijk bij de vestiging behorende branche gebruikt. Een weging naar grootteklasse heeft niet plaatsgevonden. Voor de rest van het rapport geldt dat de aanduiding van de branches waartoe concerns behoren, is gebaseerd op de door de respondenten aangegeven informatie over de concernactiviteiten. Concerns die in meer branches actief zijn, tellen in al deze branches mee. Op deze manier geeft het rapport een representatief beeld van de inrichting van de HR-functie en het HR-beleid in de verschillende branches. 9

12 10

13 2 Positie van de afdeling HR Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de rol van afdelingen en personeel van de HR-afdelingen binnen concerns in de zorg en WJK. Onder human resources verstaan we wat ook vaak wordt aangeduid met P&O, personeel en organisatie. Dus als we spreken over de HR-afdeling, dan bedoelen we daar in voorkomende gevallen de afdeling P&O mee. En wanneer we spreken over HR-adviseurs dan bedoelen wij daarmee hetzelfde als personeelsconsulenten. 2.1 HR-afdelingen en HR Shared Service Centra Teneinde een nauwkeurig beeld van de omvang van de HR-afdelingen te verkrijgen, is zowel gevraagd naar het totale personeelsbestand van deze afdelingen als naar het personeel dat zich met het primaire proces van de afdeling bezighoudt. Overhead c.q. ondersteuning wordt daarmee buiten beschouwing gelaten. Het deel dat overblijft, noemen we HR-adviseurs. In Tabel 2.1 wordt weergegeven hoeveel fte s personeel gemiddeld worden beheerd per fte voor HR-adviseurs. Tabel 2.1 Gemiddeld aantal fte's per HR-adviseur in fte's uitgesplitst naar branche Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK 253,9 233,9 279,5 277,8 229,9 187,2 221,2 178,9 251,2 194,8 N=84 N=155 N=296 N=258 N=127 N=296 N=138 N=238 N=525 N=511. In de zorg is het aantal fte s per adviseur aanmerkelijk hoger dan in de WJK. De twee sectoren die er uit springen, zijn de VV en de Thuiszorg. Een organisatie kan een centrale plek inrichten waar bepaalde HRwerkzaamheden van verschillende afdelingen of vestigingen zijn ondergebracht, bijvoorbeeld de salarisadministratie en/of de personeelsadministratie. Zo n centrale plek noemen we een HR Shared Service Centrum. Tabel 2.2 Maakt een eventueel HR Shared Service Centrum onderdeel uit van uw afdeling? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Ja 18% 12% 13% 12% 13% 7% 8% 11% 12% 9% Nee 82% 88% 88% 88% 87% 93% 92% 89% 88% 91% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N=84 N=155 N=296 N=258 N=127 N=296 N=138 N=238 N=525 N=511. In de zorg wordt iets meer gebruikgemaakt van HR Shared Service Centra dan in de WJK. Het percentage concerns dat een dergelijk centrum heeft, beweegt zich 11

14 in elke subbranche en sector rond de 10%. Alleen in de ziekenhuissector komt het met 18% vaker voor. Tabel 2.3 Voor welk onderdeel of welke onderdelen maakt u gebruik van het HR Shared Service Centrum? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK werving en selectie 87% 63% 86% 88% 81% 86% 73% 81% 81% 80% arbeidsvoorwaarden 93% 74% 86% 84% 81% 86% 73% 78% 84% 77% opleidingen en scholing 73% 32% 73% 72% 75% 76% 36% 67% 65% 61% arbo 73% 58% 78% 78% 69% 95% 64% 85% 71% 82% HR-reporting (managementinformatie) 73% 68% 84% 84% 88% 81% 91% 81% 81% 82% salarisadministratie 60% 79% 73% 78% 56% 86% 73% 85% 71% 82% personeelsadministratie 87% 89% 92% 94% 100% 90% 91% 89% 92% 89% ontslagprocedures 73% 63% 84% 84% 75% 90% 64% 81% 74% 77% anders 13% 16% 19% 22% 25% 19% 45% 11% 19% 20%. Als er een Shared Service Centrum is, wordt dit voor de grote meerderheid van de onderdelen van het werkterrein van human resources tegelijk ingezet. Alleen het onderdeel opleiding en scholing maakt minder vaak dan andere werkzaamheden deel uit van een dergelijk centrum. Met name in de GGZ en de Jeugdzorg behoort dit vaak niet tot de taken van een HR-SSC. We zien dat Shared Service Centra bij ongeveer 10% van de concerns voorkomen. Het uitbesteden van een deel van het werk van HR-afdelingen komt veel vaker voor. In beide subsectoren besteedt ongeveer 50% van deze afdelingen van concerns werk uit. In de zorg iets minder dan in de WJK. Tabel 2.4 Vindt uitbesteding van een deel van het werk van de HR-afdeling plaats? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Ja 44% 50% 40% 38% 41% 51% 45% 53% 44% 51% Nee 56% 50% 60% 62% 59% 49% 55% 47% 56% 49% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N=84 N=155 N=296 N=258 N=127 N=296 N=138 N=238 N=525 N=511.. Welk deel van het werk wordt uitbesteed, is weergegeven in Tabel

15 Tabel 2.5 Welk deel van het werk van de HR-afdeling wordt uitbesteed? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK personeelsadministratie 8% 17% 12% 15% 19% 14% 15% 14% 14% 13% werving en selectie 16% 17% 18% 18% 12% 9% 15% 8% 16% 10% arbo 54% 54% 45% 47% 29% 37% 42% 42% 47% 39% salarisadministratie 57% 67% 55% 57% 62% 75% 66% 82% 60% 76% anders 30% 33% 35% 36% 40% 30% 37% 22% 34% 26%.. De salarisadministratie is het meest voorkomende deelgebied dat wordt uitbesteed. In de zorg wordt dit door 60% van de concerns uitbesteed en in de WJK door driekwart van de concerns. De uitvoering van werkzaamheden in het kader van arbobeleid wordt eveneens vaak uitbesteed. In de zorg bij ongeveer de helft van de concerns en in de WJK bij iets meer dan een derde van de concerns. Personeelsadministratie en werving en selectie wordt door het overgrote deel van de concerns in eigen huis uitgevoerd. 2.2 Beleidsproces rol en positie HR-afdelingen In deze paragraaf wordt ingegaan op de rolverdeling binnen een concern tussen de HR-afdeling en lijnorganisatie c.q. directie en management. Tabel 2.6 Aan wie legt het hoofd van de HR-afdeling verantwoording af? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Direct aan de directie/ Raad van Bestuur (RvB) 89% 90% 91% 91% 91% 91% 86% 94% 90% 90% NIET direct aan directie/ RvB, maar aan tussenliggende functies 11% 10% 9% 9% 9% 9% 14% 6% 10% 10% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N=84 N=155 N=296 N=258 N=127 N=295 N=138 N=233 N=525 N=505.. De positie van human resources binnen een organisatie is wellicht af te lezen van de aansturing van dit concernonderdeel. In vrijwel alle gevallen en in alle branches legt het hoofd HR direct aan de directie verantwoording af. De positie van de afdeling blijkt eveneens uit de navolgende tabel

16 Tabel 2.7 Hoe komt het HR-beleid in uw organisatie tot stand? Is dat: Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK de directie/raad van Bestuur in samenspraak met de afdeling 80% 75% 79% 80% 77% 70% 79% 61% 78% 68% de directie/raad van Bestuur bepaalt het beleid 11% 15% 12% 12% 14% 19% 14% 26% 13% 21% de afdeling HR bepaalt het beleid 2% 3% 5% 3% 4% 5% 3% 5% 3% 5% anders: 7% 6% 5% 5% 5% 6% 4% 8% 6% 6% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N=84 N=155 N=296 N=258 N=127 N=296 N=138 N=238 N=525 N=511.. Vooral in de zorg wordt HR-beleid in samenspraak van directie en HR-afdeling ontwikkeld. In meer dan driekwart van de concerns is dit het geval. In de WJK komt dit iets minder vaak voor, hoewel nog steeds meer dan de helft van de concerns het overeenkomstig inricht. Alleen in de Kinderopvang komt het iets vaker voor dat de directie bepaalt. Dan nog is dit in slechts een kwart van de concerns het geval. Tabel 2.8 Hoe zijn beleid en uitvoering met betrekking tot HR in uw organisatie verdeeld? Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Antwoord A 5% 5% 3% 4% 4% 5% 3% 10% 3% 6% Antwoord B 6% 8% 10% 9% 7% 9% 11% 8% 8% 9% Antwoord C 25% 22% 25% 23% 24% 21% 20% 17% 23% 18% Antwoord D 51% 53% 53% 55% 50% 51% 56% 47% 55% 52% Antwoord E 13% 13% 9% 9% 16% 14% 11% 19% 11% 15% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N=84 N=154 N=296 N=258 N=127 N=294 N=138 N=234 N=524 N=505 Antwoord A: afdeling HR schrijft het beleid en voert het uit. Antwoord B: afdeling HR schrijft het beleid en het management voert het uit. Antwoord C: afdeling HR schrijft het beleid in samenspraak met het management en het management voert het uit. Antwoord D: afdeling HR schrijft het beleid in samenspraak met het management, het management voert het uit en de afdeling HR toetst achteraf. Antwoord E: (nog) anders... Ook bij de implementatie van het beleid speelt de afdeling HR in de meeste concerns een belangrijke rol. De daadwerkelijke uitvoering is dan taak van het management, maar in ongeveer de helft van de concerns toetst de afdeling HR achteraf. Dit geldt voor alle branches. Alleen de Kinderopvang wijkt in geringe mate 14

17 af. Aan de respondenten zijn twee stellingen voorgelegd over de rol van de afdeling HR. Tabel 2.9 De afdeling HR is er primair voor belangenbehartiging van het personeel Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK oneens 64% 50% 52% 47% 45% 43% 59% 33% 51% 42% 21% 33% 32% 37% 39% 39% 33% 35% 32% 37% eens 15% 17% 16% 15% 17% 18% 8% 33% 17% 21% 2,4 2,5 2,4 2,5 2,5 2,7 2,2 3,0 2,4 2,7 Totaal N=78 N=152 N=294 N=256 N=125 N=290 N=136 N=231 N=546 N=521.. Tabel 2.10 De afdeling HR is er primair voor ondersteuning van het organisatiebeleid Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK oneens 8% 5% 10% 10% 6% 11% 12% 7% 9% 10% 13% 25% 22% 28% 22% 27% 27% 29% 23% 26% eens 78% 70% 68% 62% 73% 63% 61% 64% 68% 64% 3,9 3,8 3,8 3,7 3,9 3,7 3,7 3,8 3,8 3,8 Totaal N=78 N=152 N=294 N=256 N=125 N=291 N=136 N=231 N=546 N=521.. De afdeling HR wordt vooral gezien als ondersteuner van het organisatiebeleid. Gemiddeld zijn de meeste concerns het eens met deze stelling. We zien wat dit betreft weinig verschil tussen branches. In mindere mate zien HRverantwoordelijken de afdeling HR als vertegenwoordiger van het personeel. 15

18 16

19 3 HR-beleid per subsector Dit hoofdstuk gaat in op vraagstukken rondom de personeelsvoorziening in de sectoren zorg en WJK. Hoe staat het met openstaande vacatures in de sector, in hoeverre sluit het aanbod van personeel aan op de vraag en welke (andere) knelpunten ervaren werkgevers in de personeelsvoorziening? In Bijlage I zijn overeenkomstige tabellen voor elk van de acht branches opgenomen. 3.1 Zorg Tabel 3.1 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen 5 (beleid ge- 1 (geen be- 2 (plannen; 3 (beleid ge- implemen- leid; geen nog geen be- schreven; nog 4 (beleid (bij- teerd; eerste onderwerp leid geschre- geen imple- na) in imple- resultaten van discussie) ven) mentatie) mentatiefase) beschikbaar) Intern voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures 13% 3% 3% 7% 73% Jaarlijkse cyclus van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken 1% 2% 5% 14% 77% Koppeling tussen functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek? 55% 16% 7% 8% 14% Duurzame inzetbaarheid van personeel 15% 34% 23% 14% 14% Leeftijdsbewust personeelsbeleid 25% 27% 18% 15% 13% Arbobeleid 2% 1% 9% 18% 70% Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 1% 4% 7% 18% 69% Loopbaan- c.q. carriërebeleid 20% 31% 22% 13% 13% Apart opleidingsbeleid 6% 5% 6% 18% 65%.. Ongeveer driekwart van de concerns in de zorg heeft voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures en een jaarlijkse cyclus van gesprekken geïmplementeerd. Bij twee derde van de concerns is er arbobeleid, gezondheidsmanagement en een apart opleidingsbeleid. Een aantal andere beleidsterreinen zijn nog in verschillende stadia van ontwikkeling. Vooral de koppeling tussen de beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek is bij veel concerns nog onbekend. Bij meer dan de helft van de concerns lopen hierover nog geen discussies. 17

20 Tabel 3.2 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de arbeidsmarkt van Schaal- van score* Wij hebben kennis van onze lokale arbeidsmarkt 5% 16% 79% 4,1 Over het algemeen kunnen wij met succes op de lokale arbeidsmarkt inspelen 5% 20% 75% 4,0 Wij zijn actief in de lokale arbeidsmarktcommunicatie 25% 23% 52% 3,4 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 2% 14% 83% 4,2 Wij adverteren regelmatig in de regionale media 33% 18% 48% 3,3 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op om bekendheid te geven aan onze organisatie 28% 22% 50% 3,4 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 9% 25% 66% 3,8. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Om en nabij driekwart van de instellingen in de zorg geeft aan goed op de lokale arbeidsmarkt te functioneren. Twee derde is van oordeel gemakkelijk aan personeel te kunnen komen. Meer dan 80% stelt als werkgever goed te staan aangeschreven. Actieve communicatie is bij aanmerkelijk minder concerns aan de orde. Ongeveer de helft van de concerns geeft aan activiteiten te ontplooien. 18

21 Tabel 3.3 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functieprofielen en functiebeschrijvingen van Schaal- van score* Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 7% 11% 82% 4,3 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 6% 17% 77% 4,2 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 7% 16% 77% 4,2 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 30% 22% 48% 3,4 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 24% 21% 55% 3,5 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 14% 19% 67% 3,8 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc. 11% 16% 72% 4,0. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. In de meerderheid, in meer dan driekwart, van de concerns bestaan functieeisen, functieprofielen, functiebeschrijvingen, enz. Bij ongeveer een kwart van de concerns zijn die echter niet actueel, up-to-date en/of compleet. In vergelijking met de WJK is dit minder vaak het geval. Het gebruik is met een derde van de concerns ook iets minder dan in de WJK. 19

22 Tabel 3.4 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functionering en beoordeling van Schaal- van score* In functioneringsgesprekken wordt gebruikgemaakt van zogenaamde POP s en/of andere afspraken tussen medewerker en leidinggevende 19% 27% 54% 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 24% 20% 56% 3,6 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 5% 6% 90% 4,5 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 7% 2% 91% 4,6 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 8% 17% 76% 4,1 De leidinggevenden die de gesprekken houden, zijn daarvoor goed getraind 9% 27% 64% 3,8. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Vrijwel alle concerns in de zorg geven aan functiewaarderingssystemen consequent toe te passen. Integratie in de planning & controlcyclus is in ongeveer een kwart van de concerns niet aan de orde. Het gebruik van POP s en training van leidinggevenden voor de gesprekken is bij een deel van de concerns minder of niet van. Tabel 3.5 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot ARBO van Schaal- van score* Er wordt onder auspiciën van de afdeling HR regelmatig een risico-inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 12% 10% 78% 4,2 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk onderzoek 6% 11% 83% 4,3 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 9% 11% 81% 4,3. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. In de zorgsubsector is de uitvoering van arbobeleid volgens meer dan driekwart van de concerns op orde. 20

23 Tabel 3.6 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot opleiding van Schaal- van score* De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 18% 21% 61% 3,7 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 3% 9% 89% 4,5. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Opleiden wordt door vrijwel alle concerns in de zorg belangrijk gevonden. Bij het geven van speciale opleidingsadviezen speelt in bijna driekwart van de concerns de afdeling HR een rol. Deze percentages liggen duidelijk hoger dan in de subsector WJK (zie verder). Tabel 3.7 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot medewerkerstevredenheidsonderzoek van Schaal- van score* Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 9% 7% 84% 4,4 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 4% 12% 84% 4,4 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 9% 12% 79% 4,2. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. De overgrote meerderheid van de concerns in de zorg houdt medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Het percentage is iets hoger dan in de WJK. Volgens de overgrote meerderheid van die concerns wordt daar ook iets mee gedaan. 21

24 Tabel 3.8 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot overige aspecten van Schaal- van score* Beleid met betrekking tot strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 28% 29% 43% 3,2 De afdeling HR speelt met betrekking tot gezondheidsmanagement een belangrijke rol 11% 17% 73% 4,0 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 12% 13% 75% 4,1. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Strategisch personeelsbeleid speelt bij minder dan de helft van de concerns in de zorg een belangrijke rol. Bij een groot deel van de concerns is dit dus niet het geval. 22

25 3.2 WJK Tabel 3.9 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen 5 (beleid ge- 1 (geen be- 2 (plannen; 3 (beleid ge- implemen- leid; geen on- nog geen be- schreven; nog 4 (beleid (bij- teerd; eerste derwerp van leid geschre- geen imple- na) in imple- resultaten be- discussie) ven) mentatie) mentatiefase) schikbaar) Intern voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures 12% 6% 5% 6% 71% Jaarlijkse cyclus van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken 2% 4% 6% 14% 75% Koppeling tussen functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek? 47% 15% 8% 11% 19% Duurzame inzetbaarheid van personeel 24% 28% 18% 13% 16% Leeftijdsbewust personeelsbeleid 32% 25% 16% 12% 15% Arbobeleid 3% 5% 7% 18% 68% Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 5% 4% 10% 16% 65% Loopbaan- c.q. carriërebeleid 28% 25% 20% 11% 17% Apart opleidingsbeleid 9% 8% 8% 15% 60%.. Ongeveer driekwart van de concerns in de WJK heeft voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures en voor een jaarlijkse cyclus van gesprekken. Bij twee derde van de concerns is er arbobeleid, gezondheidsmanagement en een apart opleidingsbeleid. Een aantal andere beleidsterreinen zijn nog in verschillende stadia van ontwikkeling. Vooral de koppeling tussen de beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek is bij veel concerns nog onbekend. Bij iets minder dan de helft van de concerns lopen hierover geen discussies. Het beeld van de WJK komt daarmee vrijwel overeen met de zorg. 23

26 Tabel 3.10 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de arbeidsmarkt van Schaal- van score* Wij hebben kennis van onze lokale arbeidsmarkt 7% 18% 75% 4,1 Over het algemeen kunnen wij met succes op de lokale arbeidsmarkt inspelen 7% 17% 76% 4,1 Wij zijn actief in de lokale arbeidsmarktcommunicatie 37% 19% 44% 3,1 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 4% 15% 81% 4,2 Wij adverteren regelmatig in de regionale media 46% 18% 37% 2,8 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op om bekendheid te geven aan onze organisatie 31% 17% 52% 3,4 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 6% 21% 72% 4,0. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. De relatie van WJK-concerns met de arbeidsmarkt ziet er ongeveer hetzelfde uit als in de zorg. Om en nabij driekwart van de instellingen in de WJK geeft aan goed op de lokale arbeidsmarkt te functioneren. In deze subbranche is zelfs een nog groter deel (bijna driekwart) van de concerns van mening gemakkelijk aan personeel te kunnen komen. Actieve communicatie is ook in de WJK bij minder concerns aan de orde. 24

27 Tabel 3.11 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functieprofielen en functiebeschrijvingen van Schaal- van score** Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 10% 8% 82% 4,3 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 3% 12% 85% 4,4 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 3% 10% 86% 4,4 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 21% 20% 58% 3,7 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 18% 21% 61% 3,7 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 8% 14% 78% 4,2 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc. 9% 16% 75% 4,1. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. In de WJK geldt eveneens voor de meerderheid van de concerns dat er functieeisen, functieprofielen, functiebeschrijvingen, enz. zijn. In deze subbranche zijn deze bij veel meer concerns dan in de zorg actueel, up-to-date en/of compleet. De beschrijvingen worden door driekwart van de concerns regelmatig gebruikt. 25

28 Tabel 3.12 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functionering en beoordeling van Schaal- van score* In functioneringsgesprekken wordt gebruikgemaakt van zogenaamde POP s en/of andere afspraken tussen medewerker en leidinggevende 20% 22% 58% 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 20% 17% 62% 3,8 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 8% 8% 84% 4,4 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 14% 4% 82% 4,3 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 7% 14% 79% 4,3 De leidinggevenden die de gesprekken houden, zijn daarvoor goed getraind 11% 25% 64% 3,8. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Het beeld in de WJK verschilt niet van het beeld in de zorg. Ook de meeste WJKconcerns geven aan functiewaarderingssystemen consequent toe te passen. Het gebruik van POP s en training van leidinggevenden voor de gesprekken is ook bij een deel van deze concerns minder of niet van. Tabel 3.13 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot ARBO van Schaal- van score* Er wordt onder auspiciën van de afdeling HR regelmatig een risico-inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 14% 10% 76% 4,1 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk onderzoek 8% 12% 80% 4,3 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 14% 12% 74% 4,1. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Net als in de zorgsubsector is de uitvoering van arbobeleid ook in de WJK volgens meer dan driekwart van de concerns op orde. 26

29 Tabel 3.14 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot opleiding van Schaal- van score* De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 26% 20% 55% 3,4 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 7% 15% 78% 4,2. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Opleiden wordt door meer dan driekwart van de concerns in de WJK belangrijk gevonden. Bij het geven van speciale opleidingsadviezen speelt in meer dan de helft van de concerns de afdeling HR een rol. In de zorgsubsector liggen deze percentages hoger. Tabel 3.15 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot medewerkerstevredenheidsonderzoek van Schaal- van score* Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 18% 8% 74% 4,0 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 3% 11% 85% 4,4 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 10% 16% 75% 4,1. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Driekwart van de concerns in de WJK houdt medewerkerstevredenheidsonderzoeken en volgens de overgrote meerderheid van die concerns wordt daar ook iets mee gedaan. In de subsector zorg doet een iets groter deel van de concerns onderzoek naar medewerkerstevredenheid. 27

30 Tabel 3.16 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot overige aspecten van Schaal- van score* Beleid met betrekking tot strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 25% 30% 46% 3,3 De afdeling HR speelt met betrekking tot gezondheidsmanagement een belangrijke rol 13% 17% 70% 3,9 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 13% 12% 76% 4,1. * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij 'helemaal niet van ' 1 punt scoort en 'helemaal wel van ' 5 punten.. Strategisch personeelsbeleid speelt bij een belangrijk deel van de concerns in de WJK een belangrijke rol. Bij een groot deel van de concerns is dit echter niet het geval. Het beeld in de WJK verschilt daarmee niet van dat in de zorg. 28

31 4 Knelpunten Dit hoofdstuk belicht de knelpunten die instellingen ervaren bij het gevoerde personeelsbeleid. De knelpunten in deze enquête onder concerns zijn dezelfde als de knelpunten die aan de vestigingen zijn voorgelegd in de eerste werkgeversenquête. In het voorliggende rapport heeft geen confrontatie van de uitkomsten van de twee enquêtes plaatsgehad. Een dergelijke analyse kan onderdeel zijn van verder onderzoek. De overeenkomstige resultaten zijn te vinden in paragraaf 4.1 van Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en WJK, Werkgeversenquête Zorg en WJK 2011 Rapport, Zoetermeer, februari

32 Tabel 4.1 Ervaren knelpunten Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK het aantrekken van (nieuw) personeel 45% 33% 57% 57% 18% 26% 30% 23% 42% 26% het vasthouden van zittend personeel 14% 17% 26% 28% 16% 16% 21% 13% 21% 15% het afstoten van overtollig personeel 31% 36% 27% 29% 24% 40% 45% 34% 29% 38% onder- of overkwalificatie van personeel 24% 33% 36% 35% 35% 31% 28% 23% 33% 29% onvoldoende beschikbaarheid van personeel a.g.v. verlof/vakantie 29% 23% 44% 45% 25% 27% 18% 26% 35% 28% coördinatieproblemen door aanstellingsomvang medewerkers 32% 25% 37% 36% 45% 27% 25% 24% 33% 24% beperkingen als gevolg van arbeidstijdenregelingen 29% 23% 27% 28% 28% 19% 23% 13% 26% 18% vergrijzing van het personeel 50% 34% 54% 51% 50% 39% 26% 17% 48% 30% inzetbaarheid van het personeel 37% 36% 43% 43% 41% 30% 29% 23% 40% 26% ziekteverzuim en/of WAO-instroom 18% 26% 38% 39% 41% 36% 37% 29% 34% 34% beheersing van de werkdruk 56% 55% 49% 49% 48% 51% 62% 35% 52% 47% productiviteit van het personeel 30% 43% 26% 24% 22% 28% 33% 20% 29% 26% loonkosten 35% 34% 27% 27% 25% 35% 34% 26% 29% 32% arbeidsconflicten en spanningen in de organisatie 7% 13% 12% 12% 8% 16% 17% 12% 12% 14% het aantrekken en/of behouden van etnische minderheden 6% 17% 13% 13% 20% 14% 25% 9% 14% 14% verplegend, verzorgend of agogisch personeel (zonder toereikende kwalificatie) 11% 9% 19% 19% 17% 8% 8% 6% 15% 8% overgang naar nieuwe werkwijze, bijv. Welzijn Nieuwe Stijl 36% 34% 33% 33% 34% 29% 32% 20% 34% 27% GEEN knelpunten 11% 9% 5% 6% 12% 7% 7% 16% 7% 10% (nog) anders, te weten: 6% 13% 6% 7% 12% 10% 14% 10% 9% 11% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% In de zorg stelt 7% van de concerns geen knelpunten te ervaren en in de subsector WJK is dit 10%. De beheersing van de werkdruk wordt door zeer veel, meer dan de helft, van de concerns genoemd. Slechts in de Kinderopvang is dit percentage aanmerkelijk lager. Alle andere knelpunten worden in totaal door een derde of minder concerns genoemd. Indien we de percentages echter uitsplitsen naar subsector en branche, zien we grote verschillen. Het aantrekken van personeel is in de zorg en met name in de branches Verpleging en Verzorging en Thuiszorg een belangrijk knelpunt. In deze branches, maar ook in de Gehandicaptenzorg en in de Ziekenhuizen, is de vergrijzing van het personeel een belangrijk knelpunt. 30

33 Het voorkomen van knelpunten zegt echter slechts ten dele iets over het belang van de knelpunten. Aan de responderende concerns is derhalve gevraagd de genoemde knelpunten te rangschikken naar belang. Daartoe is gevraagd naar het belangrijkste, het op een na belangrijkste en het op twee na belangrijkste knelpunt. Teneinde deze belangentoedeling te kwantificeren, is de volgende berekening gebruikt: Indien een knelpunt: als belangrijkste wordt beoordeeld, worden aan het aspect 3 punten toegekend. als op een na belangrijkste 2 punten. als op twee na belangrijkste 1 punt. In theorie kan een knelpunt een maximum puntenaantal behalen indien alle respondenten een knelpunt als belangrijkste beoordelen. Het aan het knelpunt toebedeelde puntenaantal wordt gedeeld door het maximum te behalen puntenaantal. Dit percentage drukt vervolgens het relatieve belang van het knelpunt uit. Tabel 4.2 Knelpunten uitgedrukt in mate van belang Zkh GGZ VV TZ Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK beheersing van de werkdruk 19% 23% 12% 13% 15% 21% 29% 15% 16% 20% het aantrekken van (nieuw) personeel 15% 12% 30% 33% 7% 11% 11% 10% 23% 12% ziekteverzuim en/of WAO-instroom 8% 12% 17% 17% 21% 17% 19% 16% 16% 18% vergrijzing van het personeel 24% 16% 21% 21% 22% 14% 9% 7% 19% 11% loonkosten 12% 14% 6% 6% 7% 14% 12% 11% 8% 12% het afstoten van overtollig personeel 8% 12% 4% 4% 4% 14% 15% 15% 6% 14% inzetbaarheid van het personeel 12% 9% 9% 9% 14% 8% 6% 7% 10% 7% overgang naar nieuwe werkwijze, bijv. Welzijn Nieuwe Stijl 10% 7% 7% 7% 9% 9% 7% 6% 8% 8% coördinatieproblemen door aanstellingsomvang medewerkers 7% 4% 10% 10% 11% 8% 6% 7% 8% 6% productiviteit van het personeel 10% 11% 5% 5% 4% 7% 9% 5% 7% 6% onder- of overkwalificatie van personeel 2% 7% 8% 8% 7% 6% 4% 3% 7% 5% het vasthouden van zittend personeel 4% 4% 9% 9% 3% 5% 10% 4% 6% 5% onvoldoende beschikbaarheid van personeel a.g.v. verlof/vakantie 4% 4% 6% 6% 5% 5% 2% 6% 5% 6% beperkingen als gevolg van arbeidstijdenregelingen 2% 2% 3% 4% 6% 1% 3% 3% 3% 2% arbeidsconflicten en spanningen in de organisatie 2% 2% 2% 1% 2% 2% 5% 3% 2% 3% verplegend, verzorgend of agogisch personeel (zonder toereikende kwalificatie) 2% 1% 4% 3% 3% 1% 1% 1% 3% 1% het aantrekken en/of behouden van etnische minderheden 1% 3% 1% 1% 4% 2% 4% 1% 2% 2%.. 31

34 In de zorg springen vier knelpunten er duidelijk uit. We zien dat de concerns het aantrekken van nieuw personeel en de vergrijzing van het personeel als belangrijkste knelpunten zien. Als derde en vierde knelpunten zien we de beheersing van de werkdruk en het ziekteverzuim. Vergrijzing van het personeel is in de ziekenhuissector het belangrijkste knelpunt. In de WJK zien we een iets gedifferentieerder beeld. Zes knelpunten scoren meer dan 10%. Wat opvalt is dat er minder knelpunten blijken te zijn op arbeidsmarktgebied. De beheersing van de werkdruk is het belangrijkste knelpunt. Vooral in de Jeugdzorg springt dit knelpunt eruit. Het in de zorg als vierde belangrijk genoemde knelpunt, het ziekteverzuim c.q. de WAO-instroom, scoort in de WJK hoger. De navolgende tabel geeft per branche en per subsector een overzicht van de drie meest genoemde en van de drie belangrijkste knelpunten. 32

35 Tabel 4.3 Knelpunten Top 3 Zkh GGZ VV TZ GHz WMD Jz Ko Zorg WJK Top 3 meest genoemd beheersing van de werkdruk vergrijzing van het personeel het aantrekken van (nieuw) personeel beheersing van de werkdruk productiviteit van het personeel inzetbaarheid van het personeel het aantrekken van (nieuw) personeel vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk het aantrekken van (nieuw) personeel vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk coördinatieproblemen door aanstellingsomvang medewerkers beheersing van de werkdruk het afstoten van overtollig personeel vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk het afstoten van overtollig personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom beheersing van de werkdruk het afstoten van overtollig personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom beheersing van de werkdruk vergrijzing van het personeel het aantrekken van (nieuw) personeel beheersing van de werkdruk het afstoten van overtollig personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom Top 3 belang vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk het aantrekken van (nieuw) personeel beheersing van de werkdruk vergrijzing van het personeel loonkosten het aantrekken van (nieuw) personeel vergrijzing van het personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom het aantrekken van (nieuw) personeel vergrijzing van het personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom vergrijzing van het personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom beheersing van de werkdruk beheersing van de werkdruk ziekteverzuim en/of WAO-instroom vergrijzing van het personeel beheersing van de werkdruk ziekteverzuim en/of WAO-instroom het afstoten van overtollig personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom beheersing van de werkdruk het afstoten van overtollig personeel het aantrekken van (nieuw) personeel vergrijzing van het personeel ziekteverzuim en/of WAO-instroom beheersing van de werkdruk ziekteverzuim en/of WAO-instroom het afstoten van overtollig personeel 33

36 34

37 BIJLAGE I Tabellen beleid per branche Over de aantallen concerns en de verdeling daarvan in de populatie over grootteklassen en branches is geen informatie beschikbaar. Wel is per branche vastgesteld hoeveel werknemers de responderende concerns hebben. Duidelijk dat de responderende concerns qua omvang van de werkgelegenheid die hen is toe te rekenen steeds een behoorlijk deel van de branches afdekken. Vanwege de afwezigheid van een steekproefbestand van concerns is het echter niet mogelijk exacte statistische marges te geven. Beleid Ziekenhuizen Tabel B1.1 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen 1 (geen beleid; 2 (plannen; 3 (beleid geschreven; nog 4 (beleid (bijna) in geen onderwerp van disleid geschre- geen imple- implementatiefase) nog geen becussievenmentatie) Intern voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures Jaarlijkse cyclus van functionerings en/of beoordelingsgesprekken Koppeling tussen functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek? Duurzame inzetbaarheid van personeel Leeftijdsbewust personeelsbeleid 5 (beleid geïmplementeerd; eerste resultaten beschikbaar) 13% 1% 4% 11% 71% 1% 2% 4% 15% 77% 55% 14% 7% 7% 17% 13% 27% 27% 20% 13% 25% 19% 24% 18% 14% ARBO-beleid 4% 1% 10% 14% 71% Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 2% 4% 4% 17% 74% Loopbaan- c.q. carriërebeleid 14% 27% 21% 19% 18% Apart opleidingsbeleid 5% 6% 8% 23% 58% Strategische personeelsplanning 20% 24% 24% 21% 11% Management Developmentprogramma 33% 17% 18% 6% 27% 35

38 Tabel B1.2 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de arbeidsmarkt van Wij hebben kennis van onze lokale arbeidsmarkt 7% 10% 83% 4,2 Over het algemeen kunnen wij met succes op de lokale 8% 11% 81% 4,0 arbeidsmarkt inspelen Wij zijn actief in de lokale arbeidsmarktcommunicatie 29% 21% 50% 3,4 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de 1% 14% 85% 4,4 regio Wij adverteren regelmatig in de regionale media 32% 21% 46% 3,3 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op om bekendheid te geven 27% 23% 50% 3,4 aan onze organisatie In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk 6% 24% 70% 3,9 aan personeel komen * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten Tabel B1.3 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functieprofielen en - beschrijvingen van Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten 4% 13% 83% 4,4 en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 7% 23% 70% 4,0 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde 11% 21% 68% 4,0 functie-eisen Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 27% 21% 51% 3,4 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 27% 17% 57% 3,5 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 19% 15% 65% 3,7 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, 14% 15% 70% 3,9 opleiding, etc * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten 36

39 Tabel B1.4 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot functionering en beoordeling van In functioneringsgesprekken wordt gebruik gemaakt van zogenaamde POP-s en/of andere afspraken tussen 14% 23% 63% 3,8 medewerker en leidinggevende De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van 24% 21% 55% 3,5 de jaarlijkse planning & controlcyclus Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie 7% 7% 86% 4,4 consequent toegepast Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij 8% 5% 87% 4,5 de afdeling HR Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie 11% 17% 73% 4,0 gehouden De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn 11% 23% 67% 3,8 daarvoor goed getraind * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten Tabel B1.5 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot ARBO van Er wordt onder auspiciën van de afdeling HR regelmatig een Risico Inventarisatie 10% 8% 82% 4,3 gehouden op het ge- bied van ARBO Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk onderzoek 8% 12% 81% 4,3 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 6% 12% 82% 4,3 * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten Tabel B1.6 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot opleiding van De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 20% 20% 60% 3,7 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 6% 10% 85% 4,3 * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten 37

40 Tabel B1.7 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot medewerkerstevredenheidsonderzoek niet van van Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 10% 10% 81% 4,3 Met de uitslag van zo-n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans 5% 14% 80% 4,3 iets gedaan De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 5% 9% 85% 4,3 * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten Tabel B1.8 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot overige aspecten van Beleid met betrekking tot strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de 39% 19% 42% 3,1 organisatie een belangrijke rol De afdeling HR speelt met betrekking tot gezondheidsmanagement een belangrijke 4% 19% 77% 4,2 rol In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen 13% 13% 73% 4,0 medewerkers vertrekken * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten 38

41 Geestelijk Gezondheidszorg Tabel B2.1 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen 1 (geen beleid; geen onderwerp van discussie) 2 (plannen; nog geen beleid geschreven) 3 (beleid geschreven; nog geen implementatie) 4 (beleid (bijna) in implementatiefase) 5 (beleid geïmplementeerd; eerste resultaten beschikbaar) Intern voorkeursbeleid bij het vervullen van vacatures 16% 5% 5% 10% 64% Jaarlijkse cyclus van functionerings en/of beoordelingsgesprekken 2% 3% 8% 21% 66% Koppeling tussen functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek? 41% 21% 9% 12% 16% Duurzame inzetbaarheid van personeel 14% 33% 22% 17% 14% Leeftijdsbewust personeelsbeleid 32% 25% 14% 16% 13% ARBO-beleid 3% 1% 12% 20% 63% Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 3% 5% 12% 20% 61% Loopbaan- c.q. carriërebeleid 14% 27% 30% 14% 15% Apart opleidingsbeleid 7% 7% 7% 21% 57% Strategische personeelsplanning 14% 33% 25% 17% 10% Management Developmentprogramma 33% 13% 15% 11% 28% Tabel B2.2 Mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de arbeidsmarkt van Wij hebben kennis van onze lokale arbeidsmarkt 8% 23% 69% 3,9 Over het algemeen kunnen wij met succes op de lokale 4% 21% 75% 4,1 arbeidsmarkt inspelen Wij zijn actief in de lokale arbeidsmarktcommunicatie 37% 27% 35% 3,0 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de 3% 17% 80% 4,1 regio Wij adverteren regelmatig in de regionale media 51% 19% 31% 2,7 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op om bekendheid te geven 41% 20% 39% 2,9 aan onze organisatie In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk 6% 22% 72% 4,0 aan personeel komen * Schaalscore: gemiddelde van de antwoorden op de onderliggende 5-puntsschaal waarbij helemaal niet van 1 punt scoort en helemaal wel van 5 punten 39