Lol in je werk werkt. Medewerkers binnenhalen en vasthouden. Door Manfred Devilee

Transcriptie

1 Medewerkers binnenhalen en vasthouden Lol in je werk werkt Door Manfred Devilee De arbeidsmarkt trekt aan. Voorbij zijn de tijden waarin sollicitanten tientallen brieven moesten schrijven voor ze een baan hadden. De bomen lijken weer tot in de hemel te groeien, potentiële werkgevers vechten om de sollicitant, die de keuze heeft uit vier, vijf banen. En de leaseauto die vastzit aan de ene baan is nét wat flitsender dan die hoort bij de andere baan. In een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt komt het aan op het binden en boeien van medewerkers. Plezier in het werk is wat dat betreft een boeiende factor. In dit artikel volgen we de weg die een organisatie kan gaan om medewerkers lol in het werk -weer terug- te geven. Lol hebben in je werk is niets anders dan je gerespecteerd voelen door je baas en je collega s voor je unieke inzet in je team of afdeling. Dit respect is cruciaal voor je welbevinden c.q. de lol in je werk. Je kunt iets betekenen voor een ander en weet dat ook te realiseren, terwijl die ander een beroep doet op jouw kwaliteiten en gebruik maakt van je interesses. Er is sprake van een meerwaarde als jouw bijdrage in het team of de afdeling er toe doet én je werk aansluit bij je passie; bij datgene waarvoor je, zonder externe prikkels zoals (meer) geld of een leaseauto, in ieder geval al gemotiveerd bent. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is het vaak niet in een groot deel van de Nederlandse organisaties. De kunst van leiderschap Er is een boeiende spanning tussen ondernemers en managers 1. De eerste soort is steeds bezig nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en in de markt te zetten. Hij bekommert zich minder om bedrijfskundige vraagstukken als hoe deze producten en diensten worden geproduceerd en welk personeelsbeleid daarbij past. De manager is vooral bezig met het reilen en zeilen van het bedrijf en bekommert zich om management vraagstukken zoals beheer en regelingen. Daartussen bevindt zich de leider die het midden zoekt tussen management en ondernemen. Naast managementvraagstukken heeft de leider aandacht voor het strategische beleid van de organisatie, de bedrijfsresultaten én investeert hij in zijn mensen 2. Het is hierbij de kunst om ook vanuit het aanwezige medewerkerpotentieel (interesses en kwaliteiten) de markt te bewerken. De leider laat hierbij graag zijn medewerkers aan het woord als het gaat om innovatieve ideeën en de kansen die dat biedt voor de omgeving van de organisatie. Hij reageert dus niet alleen op de omgeving, maar beïnvloedt 3 deze omgeving ook. Als je daarbij als leider gebruik weet te maken van de kwaliteiten en interesses van je medewerkers heb je een duidelijk concurrentievoordeel. Daarnaast kan de leider ook veel van zijn medewerkers leren als het gaat om efficiency- en effectiviteitvraagstukken. In gesprek met zijn medewerkers ontdekt hij waar op dit gebied winsten zijn 1 Rene ten Bos, Nijenrode management review nr Adema, Verbinden Leiderschap, 2005

2 te behalen om het concurrentievoordeel verder te vergroten. Als de leider daarbij het HRM beleid strategisch inzet, laat hij zijn medewerkers meteen delen in de successen die het bedrijf of de organisatie behaalt. Het vieren van deze successen, waarbij medewerkerinspanningen gekoppeld worden aan de bedrijfsresultaten, geeft een grote impuls aan medewerkertevredenheid en dus aan lol in het werk. De kunst van eigenaarschap De samenleving vraagt meer en meer om volwassen mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun rol in de maatschappij. Verwacht wordt dat mensen zelfstanding besluiten nemen over hoe zij hun leven willen inrichten en dat zij daar zelf de volle verantwoordelijkheid voor nemen. Het betalen van je maandelijkse hypotheekaflossing is daar een voorbeeld van. Wanneer deze mensen als medewerker toetreden tot een arbeidsorganisatie is dat niet anders. Het is niet zo dat zij hun zelfstandigheid acuut verliezen op het moment dat ze de poort van de werkgever binnenlopen. Want ook bij de organisatie waar ze werken wordt van hen verwacht dat ze afspraken nakomen en het werk leveren waarvoor ze betaald worden. Elke medewerker wordt daarbij beoordeeld op de inzet van zijn kwaliteiten en wordt daarvoor naar rato beloond, uitgaande van het toepassen van goed leiderschap. De medewerker wordt tevens in staat gesteld zich verder professioneel te ontwikkelen, te reflecteren op zijn bijdrage aan de organisatie en daarvan te leren. Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich lerend opstelt, dat wil zeggen: dat hij op zoek gaat naar zijn kwaliteiten en interesses om deze in te zetten voor de organisatie. Vragen als Wat kan ik? en Wat wil ik? staan hierbij centraal. Als de medewerker één van beide of beide vragen niet kan beantwoorden, gaat hij op zoek naar antwoorden. Hij laat zich bij het zoeken naar antwoorden ondersteunen door zijn leidinggevende. Van de medewerker wordt vervolgens verwacht dat hij keuzes maakt om zo in zijn kracht te komen en te blijven. Biedt de organisatie voor hem te weinig ruimte om zich verder te kunnen ontwikkelen, om een stuk zingeving voor zichzelf en de organisatie in te vullen, dan zoekt de medewerker een andere omgeving om zichzelf verder te kunnen ontplooien. Het kunnen en het willen zijn twee belangrijke aspecten als het gaat om lol in je werk. Wat is er nu mooier dan die dingen te doen in je werk waar je van kan zeggen: daar ga ik voor (willen) én ik weet zeker dat ik het kan (kunnen)! Dat is voor een medewerker zijn belangrijkste én tevens meest authentieke marketingmix: het zelfvertrouwen dat hij uitstraalt in wat hij kan en wat hij wil bereiken. Op die manier krijgt hij zijn collega s en leidinggevende mee in de dingen die hij belangrijk vindt. Het is dan weer de schone taak van de leidinggevende om dat in goede banen te leiden. Om enig inzicht te krijgen in dit fenomeen zijn het WILLEN en KUNNEN in de figuur hieronder tegen elkaar afgezet in een 2 dimensionaal assenstelsel. Dit model biedt zowel de leidinggevende als de medewerker inzicht in wat er aan de hand kan zijn als de effectiviteit van de medewerker te wensen overlaat (je kan bijvoorbeeld wel maar je wilt niet) en wat de leidinggevenden en de medewerker er aan kunnen doen om in het kwadrant rechtsboven te komen: de situatie waarin een medewerker het meest effectief is in 3 Het Kansrijk, Roel Steenbergen, 1995

3 de dingen die hij doet. Uiteindelijk is het streven om alle medewerkers in dit kwadrant te ontmoeten en te ervaren dat er gemotiveerde medewerkers aan het werk zijn die er lol in hebben. KUNNEN Kan wel & Wil niet: Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie Kan & Wil! Kopgroep. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Leidinggevenden gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie Kan niet & Wil wel: Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten WILLEN Niet de lasten wel de lusten! Naast de arbeidsinhoud zijn ook andere, meer voorwaardenscheppende zaken van belang voor het hebben en houden van lol in je werk. Het gaat dan om zaken als salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en de omstandigheden waaronder je je werk moet doen. Daarover moet je ook afspraken kunnen maken met je baas en je baas met jou. Dat gaat tegenwoordig op een andere manier dan vroeger. Het solidariteitsbeginsel van destijds wordt in de samenleving steeds meer losgelaten en ingeruild voor een vergaande vorm van individualisering. Werknemersbelangen zijn hierdoor veel minder uniform en vragen om een maatwerkaanpak. We zien dat de traditionele vakbonden meer en meer terrein en leden verliezen. Onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden komen steeds meer decentraal te liggen. Een leidinggevende en zijn medewerker maken in veel gevallen samen maatwerkafspraken over passende arbeidsvoorwaarden, gebaseerd op organisatiebeleid en bewaakt door de ondernemingsraad. Het invoeren van een strategisch HRM beleid faciliteert de leidinggevende en de medewerker hierbij (bijvoorbeeld op basis van een cafetariamodel). Naast afspraken over werk, professionele ontwikkeling en opleidingen, maakt de leidinggevende met de medewerker in een jaargesprekcyclus afspraken over zijn arbeidsvoorwaarden. Maatwerk is hierbij gegarandeerd. De leidinggevenden kan op die manier invulling geven aan een stuk leeftijdsbewust personeelsbeleid en inzet en arbeidsvoorwaarden

4 passend maken. Een medewerker van vijftig heeft in veel gevallen geen behoefte meer aan kinderopvang, maar wel aan een half jaar studieverlof (sabbatical). Een jonge medewerker van 25 jaar heeft minder behoefte aan vaste werktijden dan medewerkers tussen de dertig en vijfenveertig die schoolgaande kinderen hebben. Het passend maken van afspraken over de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden leidt ertoe dat medewerkers niet of minder gehinderd worden in het uitoefenen van hun werk en het nakomen van de gemaakte prestatieafspraken. Het levert op zich niet meer lol op in hun werk, maar draagt ertoe bij dat zij zich meer kunnen richten op hun werk, zonder zich zorgen te maken over allerlei randverschijnselen 4. Daarbij doet zich een merkwaardig fenomeen voor. Met de inrichting van de organisatie wordt een rechtvaardige verdeling van het salaris beoogd. Functie- en loongebouw zijn met elkaar (in theorie) in overeenstemming. Toch zijn medewerkers snel van mening dat ze hetzelfde doen voor minder geld dan een collega. Openheid over de passendheid van beloning voor de werkzaamheden van de medewerker is de enige manier om deze veronderstelde onrechtvaardigheid aan de medewerker te kunnen uitleggen. Dat is belangrijk om als medewerker lol in je werk te blijven houden. Het vraagt van de leidinggevende kennis van het functiewaarderingssysteem van de organisatie én de kunst om goede, meetbare prestatieafspraken te maken. Dan alleen zal er begrip zijn bij medewerkers. Zij blijven dan niet zitten met een ongemakkelijk gevoel en krijgen ruimte om de lol in het werk te behouden. Naar een geïntegreerd HRM beleid De arbeidsmarkt wordt de komende jaren door ontgroening en vergrijzing steeds krapper. Om medewerkers te behouden voor de organisatie en nieuwe medewerkers te kunnen aanstellen, is het belangrijk medewerkers te interesseren in de organisatie en ze een hoge medewerkertevredenheid te kunnen garanderen. In dit artikel zijn daarvoor een aantal ingrediënten aan bod gekomen. Het verdient aanbeveling deze ingrediënten te integreren in een systeem waarbij doelen van mensen gekoppeld worden aan de doelen van de organisatie. De top van de organisatie moet de bestaansreden van de organisatie duidelijk in beeld hebben, een visie hebben op de wijze waarop zij die wil realiseren en daarvoor een strategie kunnen uitstippelen. Dit is als het ware de aorta van de organisatie. De bijdragen vanuit allerlei onderdelen van de organisatie moeten daarbij in beeld kunnen worden gebracht, wil de top van de organisatie hierop kunnen sturen om zo hun bestaansreden te kunnen waarmaken. Dat geldt voor financiën, ICT en communicatie maar zeker ook voor HRM. Het HRM beleid of personeelsbeleid moet als het ware aansluiten op de bloedsomloop van de organisatie en daar haar bijdrage kunnen leveren. Dat betekent dat HRM beleid nooit een afgeleide mag zijn van het middelenbeleid. Strategisch HRM beleid is te allen tijde een aspect van het bedrijfsvoeringbeleid. Haar kracht ligt in het adviseren van alle medewerkers over de drie sporen van HRM beleid (zie kader). Leidinggevenden nemen op die manier bij het realiseren van de organisatiedoelen medewerkers serieus en visa versa. Het belangrijkste voertuig hiervoor is de cyclus van jaarlijks afspraken maken over prestaties en het beoordelen daarvan. Zo krijgt de medewerker zicht op wat zijn betekenis is voor de organisatie én krijgt de organisatie zicht op de toegevoegde waarde van de medewerker bij het

5 realiseren van de organisatiedoelen. De medewerker ontdekt wat hij nog verder kan ontwikkelen en de organisatie krijgt in beeld welke soort ondersteuning de medewerker daarbij nodig heeft. Een lerende houding van medewerkers en leidinggevenden is belangrijk omdat de organisatie in respons op zijn omgeving ook steeds in ontwikkeling is en medewerkers nodig heeft die kunnen meebewegen. Dat betekent dat je medewerkers lol in hun werk geeft als je hen eerst laat verlangen naar de zee, alvorens je hen leert een schip te bouwen. Gemeente Zwolle, een successtory Na een reorganisatie in 2002 die leidde tot een structuurwijziging, wilde de directie van de gemeente Zwolle ook de cultuur veranderen. Aan de afdeling HRM van de gemeente Zwolle werd gevraagd een organisatie ontwikkelingsprogramma voor de ambtelijke organisatie te ontwerpen. Uitgangspunten van dit HRM programma zijn: mensen hebben een natuurlijke behoefte aan groei en ontwikkeling; de strategie van de organisatie is leidend voor de ontwikkelingsrichting van de medewerkers; zoeken naar een evenwicht tussen belangen van de organisatie én belangen van medewerkers en de organisatie pakt kansen en uitdagingen in haar omgeving die voor de organisatie goed zijn én medewerkers nieuwe uitdagingen bieden. Vervolgens werden doelstellingen voor het Zwolse HRM beleid opgesteld die accenten legden op de door college en directie gewenste cultuur. Deze doelstellingen werden ondergebracht in drie sporen en verankerd in de strategie van de Zwolse ambtelijke organisatie. Deze sporen zijn Leiderschap en eigenaarschap, Binden en boeien en Reflecteren en leren. Het eerste en derde spoor (Leiderschap en eigenaarschap en Reflecteren en leren) richten zich op het met elkaar in gesprek gaan over wederzijdse verwachtingen en leren van fouten. Fouten maken mag, maar liever niet twee maal dezelfde fout Bij deze sporen komen zaken aan de orde als: een recht vaardig loon en functiegebouw; duidelijke verwachtingen over gedrag (competentiemanagement); een cyclus van gesprekken om jaarlijks afspraken te kunnen maken over te leveren prestaties, de voortgang daarvan te kunnen bespreken en de afspraken aan het eind van elk jaar te kunnen beoordelen en een management development traject over leiderschap voor de Zwolse leidinggevenden. Het tweede spoor (Binden en boeien) richt zich op de in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met name het eerste en derde spoor faciliteren de wijze waarop medewerkers en leidinggevenden in Zwolle met elkaar willen omgaan; het gaat om het naar elkaar toe uitspreken van de wederzijdse verwachtingen. Dat betekent dat leidinggevenden in het Zwolse een beeld hebben van de kwaliteiten van hun medewerkers en deze kwaliteiten weten te koppelen aan de uitdagingen waarvoor de 4 Herzberg

6 afdeling staat. Medewerkers ervaren dat hun leidinggevende hun kwaliteiten (h)erkent en voelen zich daardoor gerespecteerd. Zij hebben plezier in het werk en zijn gemotiveerd om zich voor de volle 100% in te zetten om de gemaakte prestatieafspraken te realiseren. Het Zwolse model klinkt niet alleen in theorie mooi, maar werpt ook in de praktijk vruchten af. In de non-profit sector behoort Zwolle tot de beste werkgevers. Onder gemeenten scoort Zwolle zelfs het hoogst. Dat blijkt uit het Intermediair Onderzoek Beste Werkgevers 2007, waarin Zwolle een vierde plaats behaalde. Ook mag de gemeente sinds kort als enige gemeente in Nederland- het Investors in People keurmerk voeren.