Onderzoeksrapport. Beheer wijzigingsproces. Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum Versie: 1.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderzoeksrapport. Beheer wijzigingsproces. Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum 11-4-2012. Versie: 1."

Transcriptie

1 Versie: 1.0 Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum Beheer wijzigingsproces

2 Voorwoord Op de Hogeschool Rotterdam vindt in het 2e jaar van de opleiding Bedrijfskundige Informatica (of tegenwoordig vaker gebruikt: Business, IT & Management) project 7/8 plaats. Tijdens dit project plegen wij onderzoek op de ICT-afdeling van het bedrijf B&S in Dordrecht. Het onderzoek heeft betrekking op het proces voor verwerking van wijzigingsverzoeken (Request For Change, of RFC) en wij zullen aan de hand van dit onderzoek een adviesrapport opstellen. Onze opdrachtgever is de heer T. Vennema en begeleider de heer R. van Loo van het bedrijf B&S in Dordrecht. Gelegen aan de Rijksstraatweg 7 en het telefoonnummer is Aan het begin van het project was M. Er de begeleider vanuit Hogeschool Rotterdam, dit is later overgenomen door de heer E. Monteiro. Deze personen zullen uiteindelijk het onderzoeks- en adviesrapport gaan keuren en hier een oordeel over geven. De projectgroep bestaat uit de volgende personen: Tim Lansbergen (projectleider) Ruben van der Tas Jan Los Richard Lagewaard Het wordt vanuit meerdere oogpunten bekeken om een zo goed en efficiënt mogelijk advies te kunnen aanbieden. Dordrecht, 12 april 2012 Tim Lansbergen, Ruben van der Tas, Jan Los, Richard Lagewaard. 2

3 Samenvatting onderzoeksrapport Inhoud Het is van belang voor de organisatie dat het informatiesysteem goed functioneert en dat alle gebruikers hierover tevreden zijn. Mocht een persoon niet tevreden zijn of mocht er sprake zijn van een wetswijziging, nieuwe business of optimalisatie dan kan er een wijzigingsverzoek (Request For Change of RFC) worden ingediend bij een ICT-medewerker. Dit verzoek wordt allereerst geregistreerd en geprioriteerd. Vervolgens wordt het gecommuniceerd met andere belanghebbende partijen en wordt de wijziging uitgewerkt, getest en indien het goed functioneert geïmplementeerd in het draaiende systeem en afgerond. Knelpunten In dit proces van verwerken van wijzigingsverzoeken zijn de volgende knelpunten gevonden welke in dit onderzoeksrapport verder zullen worden uitgewerkt; - Blauwdrukken Als een wijzigingsverzoek binnenkomt, moet de programmeur een blauwdruk maken. Hij moet hierbij rekening houden met o.a. de business configuratie en dan de blauwdruk uitwerken. In het geval van Impuls is er maar één programmeur beschikbaar, het is vanzelfsprekend minder efficiënt om de programmeur de blauwdrukken te laten maken aangezien hij al erg veel tijd kwijt is aan het uitwerken van de wijzigingen. - Meldingen blijven te lang in de wachtrij staan Er is niet genoeg tijd beschikbaar om alle wijzigingsverzoeken te kunnen voltooien. Alleen wijzigingen die verplicht zijn en met hoge prioriteit worden behandeld. Hierdoor blijven verzoeken met een lagere prioriteit staan - Communicatie met Delfzijl wat betreft integratie database B&S kent twee vestigingen, namelijk een in Dordrecht en een in Delfzijl. Deze vestigingen gebruiken ieder een ander systeem voor het behandelen van wijzigingsverzoeken. Mocht zich een wetswijziging voordoen dan moet dit verplicht worden behandeld. Doordat er twee verschillende systemen in gebruik zijn wordt dit in dit geval dubbel gedaan. 3

4 Inhoud 1. Inleiding Functieprofiel Huidig proces RFC Knelpunten Overzicht knelpunten Blauwdrukken Wachtrij en prioritering Voorbeelden wijzigingen Overzicht statussen Financiële toelichting Conclusie Literatuurlijst Bijlagen... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4

5 1. Inleiding In dit onderzoeksrapport zal een analyse beschreven worden naar het proces van verwerking van de wijzigingsverzoeken (vanaf hier genoemd als: RFC (Request For Change)). Eerst zal een probleemanalyse worden gedaan, doormiddel hiervan kunnen knelpunten in het proces benoemd en uitgewerkt worden. De onderzoeksvraag luidt dan ook: Welke knelpunten doen zich voor in proces van verwerking van de wijzigingsverzoeken? Het doel van dit rapport is het neerzetten waar de problemen zich bevinden en wat deze inhouden, zodat een goed overzicht kan worden verkregen in de knelpunten. Door middel van gesprekken/interviews met stakeholders kan informatie gewonnen worden over de problemen, zowel in de vorm van digitale documenten als de woorden van de personen. Ook is de officiële website van B&S gebruikt voor het verkrijgen van informatie. Het onderzoek wordt voornamelijk gepleegd op de ICT-afdeling van B&S in Dordrecht. De hierboven uitgelegde onderzoeksmethode is de meest aangewezen methode omdat er veel gebruik is gemaakt van de interne werknemers van B&S. Hieronder staat een overzicht met wat er per hoofdstuk te verwachten is: - Huidig proces RFC; In dit hoofdstuk zal het huidige proces worden beschreven van het binnenkomen van een RFC tot het implementeren van de wijziging. - Knelpunten/procesproblemen; Hierin worden de knelpunten beschreven binnen het huidig proces. - Onderzoeksresultaten; In dit hoofdstuk zullen de resultaten aan de hand van het onderzoek worden uitgelegd. - Conclusie; Hier zal een samenvatting van de knelpunten gegeven worden. Het uiteindelijke rapport is bestemd voor B&S Dordrecht. 5

6 2. Functieprofiel Gebruikersorganisatie Deze partij bevat alle medewerkers die gebruik maken van de systemen Codeless en Impuls Unix. Zij werken elke dag met deze systemen en zien wat er verbeterd kan worden aan het systeem. Als een gebruiker een fout ontdekt of een wijziging wil doorvoeren in het systeem, geven zij dit door aan de ICT medewerker. Het is belangrijk dat gebruikers aangeven wat er beter kan in het systeem, want daardoor zal de kwaliteit van het systeem blijven verbeteren. ICT medewerker De volgende partij is het proces is de ICT medewerker. De ICT medewerker registreert de melding die gemaakt is door de gebruiker. Deze meldingen worden daarna doorgestuurd naar de wijzigingsbeheerder. Ook voert de ICT medewerker tests uit om te controleren of de fouten zijn gecorrigeerd en of de wijzigingen zijn doorgevoerd. Wijzigingsbeheer Het wijzigingsbeheer houdt het verloop van alle wijzigingen bij. Er wordt een planning gemaakt voor het uitwerken van de RFC. Dit wordt gedaan door middel van ranking. Hoe hoger de prioriteit, hoe eerder de wijziging doorgevoerd moet worden Leverancier De leverancier werkt de meldingen uit die worden doorgegeven door het wijzigingsbeheer. Als de wijziging is uitgewerkt, stuurt de leverancier de wijziging terug naar het wijzigingsbeheer. Ook installeert de leverancier de nieuwe wijziging en worden er tests opgesteld voor de ICT medewerker en de gebruiker. Als de resultaten van de tests positief zijn, installeert de leverancier de wijziging op de gehele gebruikersomgeving. 6

7 3. Huidig proces RFC Algemeen De beschrijving van het huidige proces zal worden ingedeeld in fasen. Elke fase zal een omschrijving bevatten met de betrokken partijen. Uiteindelijk zal doormiddel van een basisstroomdiagram alles in samenvatting worden uitgelegd. Fase 1: Communiceren gewenste wijziging Betrokken partijen: - Gebruikersorganisatie - ICT-medewerker Een medewerker van de gebruikersorganisatie wil dat er een wijziging wordt doorgevoerd in het systeem Codeless of Impuls Unix. De medewerker van de gebruikersorganisatie communiceert de gewenste wijziging door aan een ICT-medewerker. De ICT-medeweker registreert een melding in een acces-database. De melding omvat een omschrijving en een prioritering. Fase 2: Uitwerken van de wijziging Betrokken partijen: - Wijzigingsbeheer - Leverancier Voordat de leverancier kan beginnen met het uitwerken van de melding moet er eerst een planning worden gemaakt. Aan de hand van deze planning wordt er elke week bepaald, welke wijzigingen door worden gegeven aan de leverancier. De melding wordt ingepland en wordt uiteindelijk uitgewerkt door de leverancier. Wijzigingsbeheer moet nu de melding gaan inplannen voor het realiseren van de wijziging in Codeless of Impuls om het te testen. De leverancier zorgt ervoor dat gemaakte wijziging ook wordt doorgevoerd in het systeem Codeless of Impuls om te gaan testen. Fase 3: Testen van de wijziging Betrokken partijen: - Leverancier - ICT-medewerker - Gebruikersorganisatie De leverancier heeft zoals hierboven vermeld de wijziging doorgevoerd in het systeem om te gaan testen. De ICT-medewerker gaat de eerste test uitvoeren. De gebruikerstest wordt door zowel de ICT-medewerker als een medewerker van de gebruikersorganisatie uitgevoerd. Aan de hand van de testresultaten wordt er gezamenlijk een conclusie getrokken of het een succesvolle test betreft of niet. Als dit niet het geval is dan wordt feedback gegeven aan de programmeur en pakt hij het onder hetzelfde meldingsnummer weer op. Als de test wel succesvol wordt bevonden dan kan de wijziging worden geïnstalleerd. 7

8 Fase 4: Afronden van de wijziging Betrokken partijen: - Leverancier - Wijzigingsbeheer - Gebruikersorganisatie De wijziging is geïnstalleerd door de leverancier. Wijzigingsbeheer voert nog één keer een navraag uit over de wijziging. Dit doet hij natuurlijk aan de gebruikersorganisatie. Zij kunnen akkoord gaan met de wijziging of het afwijzen. In geval van afwijzen wordt er opnieuw melding geregistreerd en begint het proces opnieuw. Als er akkoord wordt gegaan met wijziging dan kan wijzigingsbeheer de wijziging afhandelen. Het proces is nu klaar. Op de volgende pagina is het proces uitgebeeld. 8

9 9

10 4. Knelpunten 4.1 Overzicht knelpunten Hieronder zullen de knelpunten in het proces beknopt worden beschreven. In het hoofdstuk Oplossingen voor knelpunten worden de mogelijke oplossingen voor deze punten beschreven. 1. Blauwdrukken worden niet uitgewerkt op papier De gebruiker van het systeem ontdekt dat er een wijziging doorgevoerd moet worden. Hij communiceert dit door met een ICT medewerker en hij maakt hier melding van. Deze melding wordt doorgestuurd naar de wijzigingsbeheerder. De wijzigingsbeheerder stuurt dit vervolgens door naar de programmeur. Bij deze melding voegt de gebruiker een beschrijving toe, waarin staat wat er veranderd moet worden en hoe dit eruit zou moeten komen te zien. Deze beschrijving is zeer gering, dus de programmeur moet zelf de blauwdrukken maken voor de wijziging. Omdat er maar 1 programmeur is, heeft deze veel werk te doen. Hij moet zelf blauwdrukken maken, rekening houden met de business configuratie en vervolgens deze blauwdruk uit gaan werken. Dit kost veel tijd en dus ook geld. Op deze manier worden blauwdrukken niet snel uitgewerkt op papier. Er is maar 1 persoon die blauwdrukken maakt, in het geval van Impuls, waardoor de blauwdrukken niet snel gerealiseerd worden. 2. Meldingen blijven te lang in de wacht rij staan Op dit moment worden alle wijzigingsverzoeken gecategoriseerd in vijf type wijzigingen. Namelijk zeer hoog, hoog, gemiddeld, laag en zeer laag. Er wordt per week een planning gemaakt door het wijzigingsbeheer voor de programmeur. In deze planning staat hoelang de programmeur de tijd heeft om een bepaalde wijziging te ontwikkelen en door te voeren. Echter is er niet genoeg tijd beschikbaar om alle wijzigingsverzoeken in de weekplanning te stoppen, omdat de programmeur daar tijd te kort voor komt. Hierdoor worden alleen de wijzigingen die een zeer hoge prioriteit hebben behandeld en blijven de minder hoog geprioriteerde meldingen liggen. 3. Communicatie met Delfzijl wat betreft integratie databases Zowel de ICT-afdeling van Dordrecht als de ICT-afdeling van Delfzijl krijgen eigen wijzigingenverzoeken binnen. Ook lopen de bedrijfsprocessen van Dordrecht en Delfzijl nog helemaal niet gelijk. De fusie bevindt zich nog in een beginnende fase. Dordrecht maakt gebruik van een acces database en Delfzijl maakt gebruik van een Sharepoint omgeving. Dit zorgt ervoor dat wijzigingen in sommige gevallen dubbel worden uitgevoerd. Als er bijvoorbeeld een nieuwe wet wordt doorgevoerd dan zou het mogelijk moeten zijn dat een wijziging tegelijker tijd wordt doorgevoerd in Dordrecht en Delfzijl. Echter verschillen de bedrijfsprocessen tussen deze twee vestingen erg veel van elkaar door onder andere verschillende IT-systemen en bedrijfsprocessen. 10

11 4.2 Blauwdrukken Voor het knelpunt Blauwdrukken is onderzoek verricht. Er is onderzocht hoe het proces verloopt vanaf de aanvraag van een wijziging tot het moment dat de programmeur uiteindelijk gaat programmeren. Dit proces verloopt via de mail. Allereerst geeft de gebruiker aan dat er een wijziging gemaakt moet worden. Hieronder staat vermeld hoe een aanvraag eruit ziet. In dit voorbeeld gaat het om flessen wijn die nu per stuk besteld kunnen worden. Via deze wijziging moet het mogelijk zijn om de flessen wijn per x aantal stuks te kunnen bestellen. 11

12 Deze mail wordt gestuurd naar het wijzigingsbeheer en vervolgens wordt de programmeur ingelicht. De programmeur gaat vervolgens bepalen hoeveel tijd hij nodig heeft om de wijziging uit te werken. Dit doet hij door middel van een mail naar het wijzigingsbeheer. Hieronder volgt een voorbeeld. Het wijzigingsbeheer registreert vervolgens het opgegeven aantal uren van de programmeur. Hierna wordt voor de programmeur een weekplanning gemaakt. Er wordt voor hem beschreven welke wijzigingen hij voor een bepaalde week moet uitvoeren, uitzoeken en uitwerken. Ook staat op deze planning welke wijzigingen hij in de testfase moet zetten en welke geïnstalleerd moeten worden. Als de programmeur zijn werk voltooid heeft, begint de testfase. De programmeur stuurt een mail naar de gebruiker met de mededeling dat de wijziging op de testomgeving is gezet en dat de gebruiker kan gaan testen. De gebruiker kan nu gaan testen en zal de resultaten van zijn test terug mailen naar de programmeur. Als de gebruiker de wijziging heeft goedgekeurd mailt hij dit terug naar de programmeur. De programmeur kan vervolgens de wijziging op status productie zetten en stappen zetten naar implementatie van de wijziging. Als de wijziging succesvol is geïmplementeerd, wordt de status gewijzigd naar gereed. 12

13 Het contact van dit proces verloopt grotendeels via mail. In het huidige proces wordt bij het aanmelden van een incident of wijziging alleen een kleine beschrijving gegeven door de gebruiker en dit wordt via wijzigingsbeheer doorgestuurd naar de programmeur. De programmeur moet aan de hand van deze kleine beschrijving bedenken en indelen hoe de wijziging eruit moet komen te zien en geprogrammeerd moet worden. Dit is een taak die standaard niet bij de functie van de programmeur hoort. Dit kost de programmeur dan ook veel tijd en moeite. Daarbij komt dan ook nog dat zo n uitwerking niet altijd volgens wens van de gebruiker is. In veel van de gevallen bij kleinere wijzigingen wordt dit ontwerp dan ook niet op papier uitgewerkt maar heeft de programmeur deze uitwerking in het hoofd. Bij grote wijzigingen of nieuwe applicatieonderdelen wordt vaak nauw contact gehouden met de gebruiker, dit vermindert de kans dat het resultaat niet volgens wens is aanzienlijk, maar dit kost veel tijd. In de meeste organisaties zitten tussen de gebruiker en de programmeur meerdere functies. Namelijk een business analist, informatieanalist en functioneel ontwerper. De business analist en informatie analist doen aan de hand van de meldingen analyses of het wijzigingsverzoek mogelijk is, relevant is, nodig is en waar het invloed op heeft. Aan de hand van deze informatie maakt de functioneel ontwerper dan een functioneel ontwerp die voor de programmeur duidelijk laat zien wat er moet veranderen en hoe het er uit moet komen te zien. 13

14 4.3 Wachtrij en prioritering In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten getoond van het knelpunt meldingen blijven te lang in de wachtrij staan. Er wordt begonnen met een kleine toelichting van het knelpunt waarna er twee wijzigingen worden toegelicht die het probleem goed uitlichten. Als laatste wordt er een overzicht gegeven van alle wijzigingen met hun status. Dit geeft namelijk een goed overzicht van probleem. Bij de gebruikersorganisatie ontstaat in de meeste gevallen de wens voor een wijzig. Er wordt dan een wijzigingsverzoek g d naar wijzigingsbeheer. Hier wordt dit verzoek dan geregistreerd en geprioriteerd. Hierna wordt dit verzoek doorgestuurd naar de programmeur welke hiervoor zijn tijdsbepaling terugstuurt naar wijzigingsbeheer. Hier wordt dan de planning gemaakt. Het probleem is echter dat er te weinig capaciteit beschikbaar is om alle wijzigingen uit te werken. Hierdoor worden wijzigingsverzoeken steeds verschoven en blijven ze in de planning staan. Hieronder staan twee voorbeelden van meldingen die niet afgehandeld zijn Voorbeelden wijzigingen Wijziging 2213 Wijzigingsnummer 2213 is gemeld op Echter staat de status van deze wijziging nog steeds op opdracht begroot. Dit komt doordat onderstaande melding 2213 teveel tijd in beslag nemen om het te programmeren. De wijziging is aangevraagd door Rick van Loo. De wijziging is niet noodzakelijk. De wijziging zorgt er namelijk voor dat er efficiënter gewerkt kan worden door voorraad en barcodes in één keer van het ene naar het andere productnummer over te zetten. De programmeur heeft deze wijziging naast zich neer gelegd vanwege het feit dat het teveel tijd kost en niet noodzakelijk is. 14

15 Wijziging 2674 Wijzigingsnummer 2674 is gemeld op De wijziging betreft een groot aantal kleine wijzigingen die in zijn totaliteit veel tijd kosten voor de programmeur om te worden uitgewerkt en gerealiseerd. Deze wijziging geeft nog maar eens goed aan dat er te weinig capaciteit aanwezig is om grote wijzigingen die veel tijd kosten te realiseren. 15

16 4.3.2 Overzicht statussen Onderstaand tabel geeft een overzicht van alle statussen die mogelijk zijn in de database van het wijzigingbeheer. Hierbij wordt ook vermeld hoeveel wijzigingen op een bepaalde status staan. De tabel geeft aan dat er tot nu toe(1 mei 2012) 2623 wijzigingen zijn aangevraagd. statusn Aantal StatusN Aantal 01 - Opdracht geregistreerd In testfase (actie:b&s) Opdracht verzonden Gereed na oplevering nieuwe client (ING) Uitwerken (Impuls) Gereed na oplevering nieuwe metadata (ING) 10 - Opdracht begroot Workaround beschikbaar Klaar om te plannen Installatie In behandeling (Impuls) Gereed melding naar gebr, wacht op akkoord 31 - In de planning (Impuls) Klaar voor archiveren In de planning voor begroting (Impuls) Hold In behandeling (B&S) Opdracht ingetrokken / geannuleerd 206 Om een beter overzicht te geven van alle wijzigingen worden ze ingedeeld in drie statussen, namelijk: - Klaar voor archiveren(2173) - Opdracht ingetrokken(206) - Overige wijzigingen(244) Alle overige wijzigingen bevatten dus een status die nog niet is afgehandeld of ingetrokken. Deze wijzigingen zijn dus nog in behandeling. Ze kunnen de status opdracht geregistreerd tot aan akkoord/handtekening ontvangen bevatten. Hier valt de status opdracht ingetrokken niet onder. Dat 206 van deze wijzigingen nog niet zijn afgehandeld is een probleem voor de organisatie. Dit aantal zal alleen nog maar oplopen. Zoals al eerder in dit rapport vermeld is komt dat door capaciteitstekort aan programmeurs. De cirkel geeft nog maar eens goed aan dat het nodig is om tot een oplossing te komen voor dit probleem Status wijziging 206; 8% 244; 9% Klaar voor archiveren Opdracht ingetrokken 2173; 83% Overige wijzigingen 16

17 4.4 Financiële toelichting In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar de begrote uren en de uren die werkelijk zijn besteed aan het verwerken van de wijzigingsverzoeken. Aan de uren is een modaal loon aan gekoppeld van 18,- per uur. Er is hiervoor gebruikt gemaakt van een MS Access database. In het jaar 2012 zijn van 1 januari tot 23 april 159 meldingen gedaan. Uit de database is ook informatie te halen over hoeveel tijd aan deze meldingen is besteed en hoeveel tijd is begroot. In totaal is er aan 82 meldingen tijd besteed en zijn er in totaal 30 meldingen begroot. Van de 82 meldingen waar tijd is besteed zijn er 24 begroot. Dit betekent dat er 6 meldingen begroot zijn waar nog geen tijd aan is besteed. Het aantal begrootte uren van de 6 meldingen waar nog geen tijd aan is besteed is 20. Het totaal aantal begrootte uren komt neer op 128. Dat betekent dat er voor 24 meldingen, 108 uur is begroot. De werkelijke tijd die is besteed aan de 24 begrootte meldingen is 98 uur. Het werkelijk aantal uren dat is besteed aan het verwerken van meldingen is 312. Van de 82 meldingen zijn er 32 gereed gemeld. Dit betekent dat er 32 meldingen afgerond zijn. Het totaal aantal uren dat aan deze 32 meldingen is besteed is 139,25. Van de 32 meldingen die gereed zijn gemeld waren er 13 meldingen begroot. De tijd die hiervoor was begroot is 49 uur. En de werkelijke tijd die aan die 13 meldingen is besteed is 39 uur. Dit betekent dat er 11 van de 24 begrootte meldingen nog niet gereed zijn en dat daar 59 uur voor is begroot en 59 uur aan is besteed. Overzichtelijk in een tabel: Aantal meldingen Werkelijke uren Begrootte uren Totaal aantal meldingen Meldingen begroot Meldingen behandeld o Meldingen niet begroot o Meldingen begroot o Meldingen begroot & nog niet gereed o Meldingen gereed ,25 49 o Meldingen gereed & begroot o Meldingen gereed & niet begroot ,25 0 Uit deze gegevens is op te maken dat de persoon die de inschatting doet van benodigde uren, geen slechte schatting doet, maar er zijn teveel meldingen die niet zijn begroot maar waar wel tijd aan is besteed. Het begrootte aantal uren gekoppeld aan het modale uurloon komt neer op 128 x 18 = 2304,-. Hetgeen dat werkelijk besteed is aan het verwerken van de meldingen is 312 x 18 = 5616,-. Overzichtelijk in een tabel: Uurloon Totale kosten Geplande uren ,- 2304,- Werkelijke uren ,- 5616, x 100 / 2304 = 243,75. Er is 243,75% meer tijd besteed aan het verwerken van de meldingen dan dat er gepland stond. 17

18 Uit het bovenstaande is duidelijk op te maken dat de programmeur te weinig tijd heeft om zich volledig te concentreren op het programmeren. Dit tekort aan tijd heeft te maken met de andere taken die van hem verwacht worden zoals het maken van een blauwdruk. Alle bovenstaande cijfers zijn uit de eerste 4 maanden van Dit betekent dat er 214 uur meer is besteed dan stond gepland. Daarnaast is nog maar een klein deel van alle meldingen gereed. Deze uren tekort blijven oplopen en er staan van voorgaand jaar ook nog meldingen open. In feite wordt de capaciteit van een fulltime werknemer gemist, die deze taken wellicht van de programmeur zou kunnen overnemen. Dit resulteert erin dat de programmeur werk uit handen wordt genomen en zo heeft die persoon meer tijd tot zijn beschikking om daadwerkelijk aan het programmeren te besteden. 18

19 5. Conclusie De afgelopen weken heeft de adviesgroep SITA onderzoek gepleegd naar het proces van verwerken van wijzigingsverzoeken. Doormiddel van dit onderzoek zijn de knelpunten opgesteld en hier is een uitgebreide uitleg aan gegeven. Meldingen blijven te lang in de wachtrij staan. Er zijn vijf klassen beschikbaar voor het prioriteren van de meldingen, namelijk zeer hoog, hoog, gemiddeld, laag en zeer laag. Iedere week wordt een planning gemaakt voor de programmeur door het wijzigingsbeheer. In deze planning wordt aangegeven hoeveel tijd de programmeur beschikbaar heeft om een melding te programmeren en te implementeren. Alleen meldingen met zeer hoge prioriteit of meldingen die verplicht moeten worden behandeld door bijvoorbeeld een wetswijziging worden uitgevoerd. Hierdoor worden meldingen met een lagere prioriteit niet behandeld en deze blijven in de wachtrij staan. Blauwdrukken worden niet uitgewerkt op papier. De gebruiker van het systeem maakt een melding van een wijziging die diegene vindt dat er doorgevoerd moet worden. Bij deze melding maakt de gebruiker een beschrijving, hierin staat wat er moet worden gewijzigd en hoe dit eruit moet komen te zien. Dit is echter een zeer geringe omschrijving dus de programmeur moet zelf nog gaan nadenken en blauwdrukken maken voor de wijziging. Het is de programmeur zijn taak om te programmeren, niet op blauwdrukken te maken. Het kost veel tijd en dus veel geld om de programmeur dit te laten doen en er gaat hierdoor tijd verloren die hij ook aan programmeren had kunnen besteden. De onderzoeksvraag luidde: Welke knelpunten doen zich voor in proces van verwerking van de wijzigingsverzoeken? Dit kan gerealiseerd worden door oplossingen door te voeren voor de bovengenoemde knelpunten. 19

20 Literatuurlijst Geraadpleegde schriftelijke bronnen Janssen, P. (2008), IT-service management volgens ITIL(3 de druk). Amsterdam: Pearson Education. Kroenke, D. M. (2007), Databases beginselen, ontwerp en implementatie. Amsterdam: Pearson Education. Geraadpleegde digitale bronnen B&S, Dordrecht (geraadpleegd vanaf 1 maart 2012 tot 30 mei 2012); Gertjan Schop, (geraadpleegd op 11 maart 2012); Database Requests For Change, B&S, Dordrecht (geraadpleegd van 24 april 2012 tot 30 mei 2012); Fedor Wagenaar, SQL (geraadpleegd van 24 april 2012 tot 30 mei 2012); Mumin Er, Modulewijzer (geraadpleegd van 8 februari tot 30 mei 2012); Geïnterviewde personen Stefan Overman Verkregen informatie: o Meer gestructureerde communicatie tussen Codeless en B&S o Positieve reactie op het project Rik van Loo Verkregen informatie: o Voorbeeld wijziging o Voorbeeld programmeursplanning o Huidig proces o Feedback Belinda Bakker Verkregen informatie: o Database o Huidig proces 20

21 Bijlagen Bijlage I Algemene informatie B&S B&S is een internationale groothandel en distributeur. Het bedrijf levert levensmiddelen (diepgevroren, gekoeld en droog), accijnsgoederen (drank, tabaksproducten en luxe consumentengoederen) en non-food (schoonmaakproducten, toiletartikelen en wegwerpproducten) aan zeer uiteenlopende markten. Naast de grote verscheidenheid aan A-merken introduceerde B&S in 2007 het huismerk GoodBurry. Dit huismerk bevat meer dan 100 producten. De producten hebben een professionele uitstraling en het biedt een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding. Het entrepot van B&S (het B&S Global Transit Center) heeft zich gespecialiseerd in vervoer, opslag en distributie van consumentengoederen van elke plek in de wereld naar elk gewenste eindbestemming. Bij B&S Global Transit Center wordt gewerkt volgens HACCP-richtlijnen en er worden kwaliteitscontroles uitgevoerd. Het biedt opslag bij meerdere temperaturen en diverse mogelijkheden voor vervoer. Er wordt momenteel gebruik gemaakt van de meest compacte opslagmethode die beschikbaar is en dit heeft de opslagcapaciteit met 33% verhoogd. Door te investeren in nieuwe technologieën en synergievoordelen te creëren, streeft B&S Global Transit Center naar verdere optimalisering. Als groothandel en distributeur levert B&S Fast Moving Consumer Goods aan verschillende klanten in nichemarkten als scheepsleveranciers, duty-free winkels, luchtvaartmaatschappijen, cruiseschepen en militaire posities. B&S onderscheidt zich door zijn inzet en toewijding. Typerend voor dit bedrijf zijn de betrouwbare service, waardevolle en brede kennis en bovenal de beste prijs. Hierdoor kan B&S iedere uithoek van de wereld bereiken. Het hoofdkantoor staat slechts 20 kilometer van de haven van Rotterdam, een knooppunt van kennis en state-of-the-art faciliteiten. De twee belangrijkste succesfactoren zijn de omvang van het bedrijf en de diversificatie. Door de grote diversiteit in producten die geleverd worden is de klantenkring van B&S erg groot. 21

22 Geschiedenis Het fundament van het succes van B&S komt voort uit een 140 jaar lange ervaring. Drie afzonderlijke organisaties die werkzaam waren in verschillende nichemarkten zijn samengesmolten tot wat nu B&S is. Deze fusie die in 2001 plaatsvond zorgde voor indrukwekkende schaalvoordelen en betekende de start van het one-source-supply concept. Afzonderlijke organisaties hebben met hun kennis en netwerken B&S verder uitgebreid en versterkt. Köpcke, 1872: Voormalig scheepskapitein August Köpcke start met het leveren van producten aan schepen als scheepsleverancier. Bosman, 1912: Meneer Bosman start met het leveren van zuivelproducten aan de detailhandel. Vervolgens breidt hij deze handel uit door levensmiddelen te verkopen aan scheepsleveranciers. Paul, 1948: Meneer Paul opent een duty-free handel in de haven van Rotterdam dit maakt het voor scheepslieden mogelijk om belastingvrij sterke drank en sigaretten te kopen. B&S, 2001: Met een drievoudig netwerk, faciliteiten en expertise in huis, is er een nieuwe en veel sterkere entiteit gecreëerd: B&S. Identiteit B&S heeft een aantal fundamentele kenmerken opgesteld waarvan het bedrijf zegt dat dit de identiteit bepaald, namelijk de volgende: Betrouwbaar: Klanten kunnen te allen tijde rekenen op een hoogwaardige kwaliteit en dienstverlening. Uniek: Flexibel: Efficiënt: Professioneel: Ambitieus: Succesvol: B&S is uniek in zijn benadering van de markt. Door de diversificatie loopt B&S minder risico voor economische veranderingen. B&S biedt ondersteuning waar het kan. De klant komt altijd op de eerste plaats, ongeacht wat zijn probleem is. B&S hanteert een efficiënte en doelgerichte aanpak om hun motto Get it right the first time te kunnen waarmaken. Om de professionaliteit te kunnen waarborgen krijgt iedere medewerker een positie die aansluit op zijn of haar persoonlijke vaardigheden. B&S trekt intelligente en ondernemende mensen aan, ze biedt de medewerkers ruimte om te groeien met het bedrijf. B&S is vooral succesvol wat betreft het inspelen op wensen van de klant. Dankzij de grote klantenkring kan B&S kortingen geven op bestellingen met grote volumen, hier profiteert iedereen weer van. 22

23 Missie en visie Missie: Vertaald: Visie: Vertaald: B&S aims to be the preferred partner for all niche markets around the globe that need consumer goods delivered at the right time to the right place. B&S heeft als doel om de nummer één partner te zijn voor alle niche markten over de wereld die consumenten goederen nodig hebben op het juiste moment en de juiste plaats. Our vision is to be the leader in the consumer goods wholesale industry. We strive continuously to strengthen our assortment, operations management and delivery ability. Onze visie is om de leider te zijn in de industrie van consumenten goederen verkoop. We streven continu naar verbetering in ons assortiment, operations management en de mogelijkheid tot leveren. 23

24 Bijlage II Klaverblad model Het klavermodel schetst de vier inrichtingselementen van een organisatie die met elkaar in evenwicht moeten zijn om gewenste resultaten op korte en lange termijn te bereiken. In dit model worden organisaties beschouwd als een systeem waarbij invoer wordt omgezet in output (producten of diensten) ten behoeve van klanten of afnemers. Het klaverbladmodel richt zich op de organisatie-inrichting. Het inrichtingselement processen Producten of diensten die geleverd worden aan klanten zijn de uitkomst van processen die plaatsvinden in de organisatie. De producten, diensten en de onderliggende processen geven invulling aan het bestaansrecht van een organisatie. De organisatie die deze producten en diensten tegen een voor klanten aanvaardbare prijs en kwaliteit kan aanbieden, verwerft bestaansrecht. 24

25 We onderscheiden drie typen processen: standaard, samengestelde en maatwerkprocessen (Hartog, Molenkamp en Otten, 1998). Standaard processen worden gekenmerkt door een eenduidig product en een routinematige procesgang. Deze processen kennen één standaard procesgang. Een samengesteld proces levert producten met een beperkte en vooraf gedefinieerde variatie, die tot stand komt door vooraf gedefinieerde keuzemomenten in de procesgang. Maatwerkprocessen leveren een breed productassortiment, waarbij de procesgang grotendeels, zo niet volledig, wordt bepaald door klantspecificaties. Voor het inrichten van toekomstrobuuste processen is deze opsplitsing belangrijk. Een organisatie moet in staat zijn om voor de korte termijn haar klanten een product/dienst te leveren waarmee ze concurrerend kan zijn ten opzichte van concurrenten. Als de klantenwensen stabiel zijn, dan volstaat uitsluitend een organisatie met daarin zoveel mogelijk gestandaardiseerde processen. Als de klantwensen (binnen bandbreedtes) wijzigen en op maat voor klant(groep)en moeten worden aangepast, dan moet worden gezocht naar maatwerkmogelijkheden (combinaties van gestandaardiseerde halffabricaten). Er ontstaat dan meer flexibiliteit om productvarianten voort te brengen (samengestelde processen). Als blijkt dat de omgeving veel dynamischer en minder voorspelbaar is, dan zullen maatwerkprocessen een veel dominantere plaats hebben binnen de organisatie. Daarmee kan snel worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. De processen van een organisatie worden toekomstrobuuster ingericht als er minder wordt gestreefd naar standaardisatie. Praktisch betekent dit bijvoorbeeld dat managers meer sturen op outputspecificaties en minder op detail (werkinstructies). Dit geeft medewerkers zelf continu de mogelijkheid om het operationele proces te organiseren en bij te sturen als dat nodig is. Een tweede mogelijkheid is om de processen te beschouwen als legostenen. Ieder proces bestaat uit subprocessen of activiteiten. De inhoud van deze subprocessen is vooraf goed gedefinieerd en de input voor en de output van deze subprocessen zijn gedetailleerd omschreven. Nu wordt het mogelijk om het proces snel aan te passen, door de subprocessen ten opzichte van elkaar te verschuiven. Dit fenomeen wordt ook wel business process management (BPM) genoemd. Ook kunnen de processen losser gemaakt worden van de onderliggende geautomatiseerde systemen, bijvoorbeeld door handmatige activiteiten uit te voeren (niet alles werkt geautomatiseerd beter) of door de proceslogica te scheiden van de software. Processen en ICT zijn dan snel aanpasbaar. Ook belangrijk in dit kader is het vrijmaken van tijd en geld voor kennisdeling (van vaak ongestructureerde kennis) tussen medewerkers, zodat zij ervaringen van elkaar kunnen uitwisselen en hergebruiken en er een gericht leerproces in de organisatie ontstaat. Het inrichtingselement personeel & cultuur In de klassieke Tayloriaanse manier van kijken naar personeel gaat het om arbeidsdeling, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers. Deze aspecten krijgen invulling door functiebeschrijvingen op te stellen en procedures te schrijven in aansluiting op de administratieve organisatie. Deze technisch-inhoudelijke kant is maar één kant van de organisatie-inrichting. De andere (zachte) kant van organisatie-inrichting is de organisatiecultuur. De cultuur omvat de waarden en normen die worden gehanteerd; ze komen tot uitdrukking in de stijl van leidinggeven, de capaciteiten en vaardigheden van de medewerkers, de vormgeving van de onderlinge communicatie 25

26 en dergelijke. Enerzijds stelt de organisatie eisen in termen van kennis, vaardigheden en (kwantitatieve) beschikbaarheid. Anderzijds stellen de medewerkers zelf ook eisen in termen van zinvol, verantwoordelijk en aantrekkelijk werk en opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden. Als je een proces gaat herontwerpen dan is het de vraag of de taken die worden gedefinieerd nog aansluiten bij de eisen van de medewerkers. Er zijn immers meerdere soorten medewerkers. We onderscheiden in dit artikel generalisten en specialisten. Generalisten overzien het hele proces en voeren liever alle activiteiten uit voor één (eind)product dan zich te specialiseren in één of een aantal activiteiten. Specialisten richten zich liever op één of een aantal taken en voeren die zeer goed uit. Tegenwoordig wordt in organisaties vaak uitgegaan van de individuele verantwoordelijkheden zelfsturing van de mens binnen een organisatie. Een voorbeeld van toekomstrobuuster worden op dit gebied is het organiseren van klant(groep)teams van generalisten en specialisten die continu samenwerken, wat zorgt voor een cultuur die zich volledig en flexibel aansluit op de wijzigende behoeften van de klant. Omdat de verdeling tussen generalisten en specialisten door nieuwe werken organisatievormen niet meer gelijk loopt met de hiërarchische taakverdeling, zijn generalisten niet meer automatisch synoniem met managers. Het inschakelen van meer (hoogopgeleide) generalisten in de processen van de organisatie zorgt ervoor dat de inhoud van werkzaamheden snel kan veranderen als de omgeving dat vereist. Deze medewerkers kunnen zich snel in een nieuw onderwerp inwerken. Volberda en Van den Bosch (2005) maken hierbij voor managers een onderscheid tussen gespecialiseerde routines en dynamische vaardigheden. Deze laatste vragen van managers en medewerkers een brede en diepe kennisbasis, een hoog absorptievermogen, brede denkkaders en veel experimenteerdrift en hogere-ordeleren. Met de mens als zelfsturend onderdeel van de organisatie wordt het mogelijk om te streven naar continue ontwikkeling en verbetering van de prestaties van een organisatie. Naast de mogelijkheid om top-down vernieuwingen en verbeteringen door te voeren geeft dit namelijk de mogelijkheid om de medewerkers bottom-up veranderingen te laten initiëren, te laten uitwerken en te implementeren. Belangrijke voorwaarden voor het ontstaan van synergie tussen deze organisatieveranderingen zijn vaak een gezamenlijk gedragen visie en krachtig leiderschap om de veranderingen op elkaar af te stemmen. Volberda en Van den Bosch (2005) onderscheiden voor innovatie in organisaties dan naast crosshiërarchische vaardigheden door verticaal management ook het ontwikkelen van crossfunctionele vaardigheden door horizontaal management (bijvoorbeeld voor kennisuitwisseling) en crossculturele vaardigheden door ideologisch management. Het inrichtingselement informatietechnologie Informatietechnologie moet vooral de benodigde flexibiliteit van processen ondersteunen. Zo worden samengestelde processen idealiter ondersteund door gebruikersvriendelijke en snel aanpasbare ICT-toepassingen (bij voorkeur aan te passen door een gebruiker of productmanager zelf), die op pc s of via netwerken aan de gebruiker ter beschikking worden gesteld. Standaardprocessen worden idealiter ondersteund door (grootschalige) ICT-toepassingen. Deze typische backofficeprocessen worden zo veel mogelijk geautomatiseerd uitgevoerd. Deze toepassingen zijn en worden ontwikkeld volgens grootschalige en gefaseerde systeemontwikkelingsmethoden. Op plaatsen in de organisatie waar de kennis van de organisatie wordt beheerd en waar snel en flexibel moet kunnen worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen, moet ICT flexibel en snel 26

27 aanpasbaar zijn. Dit speelt vaak een rol in mid-offices of innovation offices, waar de frontofficetechnologie moet worden gekoppeld aan de backofficetechnologie. We noemen deze koppeling in een technisch mid-office ook wel Enterprise Applicatie Integratie (EAI). EAI is een filosofie, een soort architectuur, waarmee applicatie-integratie nu en in de toekomst wordt vereenvoudigd, min of meer onafhankelijk van de specifieke applicatie. Vandaar de term Integratie Architectuur, die je bij EAI vaak tegenkomt. Onder druk van de behoefte om functionaliteit te integreren verschuift de focus; de nadruk komt meer op de lijmlaag tussen de componenten te liggen dan op de componenten zelf. Dit geldt voor alle lagen van de architectuur: van informatie tot technische infrastructuur. Een toekomst robuustere ICT-architectuur maakt dan ook gebruik van in recente perioden ontwikkelde ICT-elementen die hieraan tegemoetkomen. Bijvoorbeeld platforms die infrastructuurcomponenten integreren op basis van modulaire systemen, die ook eenvoudig weer ontvlochten kunnen worden. Ook het gebruik van open standaarden voor gegevensuitwisseling maakt ICT toekomstrobuuster. Immers, hiermee kan ICT-functionaliteit snel worden aangesloten op andere functionaliteiten of data, op basis van de afgesproken uitwisselingsstandaard. Dit geldt zowel binnen als buiten de organisatie. Het inrichtingselement beheersing Het traditionele antwoord op prikkels uit de omgeving is de organisatiestructuur, als ultieme gestolde vorm van toegepaste besturingsprincipes die processen, personeel & cultuur en ICT dienen te beheersen. Hieronder bespreken we kort een aantal organisatiemodellen in relatie tot de toekomstrobuustheid binnen een organisatiestructuur. Functionele organisatiestructuur In deze organisatiestructuur worden taken verdeeld op basis van de aard van de activiteiten, ofwel de fase van bewerking. De natuurlijke samenhang tussen de opeenvolgende activiteiten wordt daarbij verbroken. In deze vorm zijn een hoge bezettingsgraad en schaalvoordelen mogelijk. Besluitvorming vindt bijna altijd centraal plaats en de medewerkers hebben een hoge inhoudelijke deskundigheid. Het risico voor toekomstrobuustheid zit in de competentievalkuil van ingesleten routines en vaste investeringen en in de traagheid van besluitvorming over organisatiebrede vernieuwing. Product (of geografische of markt)-structuur In deze organisatiestructuur zijn de activiteiten verdeeld op basis van de producten. Alle activiteiten die moeten worden verricht voor een product(groep) worden hierbij samengevoegd. Er is een grote klantgerichtheid met veel decentrale besluitvorming, maar de bezettingsgraad en schaalvoordelen zijn relatief laag. Medewerkers hebben veelal een lage inhoudelijke deskundigheid. Het belangrijkste risico voor toekomstrobuustheid zit in een maatwerkoplossing voor klantvragen, die ook (grotendeels) standaard en goedkoper had kunnen zijn. Matrixorganisatie Het idee van de matrixorganisatiestructuur is dat de kennis van de organisatie zoveel mogelijk wordt geborgd en anderzijds dat de matrixorganisatie snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen en deze 27

28 snel kan implementeren in de organisatie. Deze structuur verenigt de verticale functionele indeling met een horizontale productstructuur. Deze structuur wordt wel toegepast in organisatieonderdelen waar veelal projectmatig wordt gewerkt, zoals in research- en developmentomgevingen. In horizontale richting wordt gewerkt aan producten of markten. De verticale richting levert de expertise vanuit verschillende disciplines. Het risico voor toekomstrobuustheid zit in de interne gerichtheid. De medewerkers in de organisatie hebben namelijk te maken met twee bazen, een vakinhoudelijke en een projectbaas. De organisatie zelf brengt inefficiency met zich mee omdat er veel afhankelijkheden worden gecreëerd. Hierdoor ontstaan veel informele verticale en horizontale afstemmingen over zowel huidige prestaties als over verandering. Frontoffice-, innovation office- en backofficemodel In figuur 6 worden het frontoffice, de backoffice en de innovation office naast elkaar geschetst in een organisatiehuis. Het frontoffice is vaak ingericht naar klantgroepen of producten en het doel is om via één kanaal zoveel mogelijk aan de verschillende klantwensen tegemoet te komen. Met de frontofficeprocessen moet de organisatie in staat zijn snel en flexibel in te spelen op de (veranderende) eisen en wensen van de klant. Frontofficeprocessen zijn vaak uit standaardbouwstenen samengestelde processen. In het frontoffice is sprake van zeer brede taakspecialisatie en lage formalisatie van gedrag. Om dit type structuur mogelijk te maken is een hoge graad van opleiding noodzakelijk. Het innovation office, of ook wel het mid-office, is de plaats in de organisatie waar de kennis van de organisatie wordt beheerd. Ingewikkelde vragen vanuit het frontoffice (tweedelijnsvragen) worden hier afgehandeld.. Daarnaast heeft het mid-office de taak om nieuwe ontwikkelingen of mogelijkheden snel te signaleren, te beoordelen op passendheid en risico s en te realiseren in de bestaande organisatie. De processen hebben hier als kenmerk een hoge mate van flexibiliteit. Het backoffice voert voornamelijk standaardprocessen uit. Er is dan sprake van een relatief smalle taakspecialisatie: het betreft routinematige werkzaamheden die minder brede kennis vereisen. Taken zijn relatief eenvoudig; de beperkte mate van opleiding en training die hiervoor nodig is, is gericht op het (nog) efficiënter uitvoeren van het takenpakket. De backofficeprocessen zijn grotendeels geautomatiseerd. Recente onderzoeken laten zien dat structuur eenvoudig moet zijn (Nohria, Joyce en Roberson, 2003) en in lijn met de strategie (en omgekeerd) (Roberts, 2004). Meer toekomstrobuustheid ontstaat dan ook vooral door de organisatie te beschouwen als een doos legoblokken. Deze hoeven zeker niet elk dezelfde vorm en ook niet dezelfde besturing te kennen. We zien dat ook steeds vaker gebeuren in bijvoorbeeld business process outsourcing en in het vormen van shared service centers. Belangrijk is dat de structuur meebeweegt met een besturing die gericht is op de balans tussen korte en lange termijn. Bronnen: - Noordam, P, et al, Managen van toekomstrobuustheid: de paradox van besturing en beheersing, Management Executive, juli/augustus Atos Consulting, White paper: transformaties in de verzekeringsbranche,

29 Bijlage III 29

30 Bijlage IV Format Aanmelden Incidenten / Wijzigingen Versie: 0.1 Status: Concept 30

31 Revisies Versie Datum Door Omschrijving Stefan Overman Eerste opzet 31

32 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 Aanmelden Incidenten... 3 Aanmelden Wijzigingen... 32

33 1. Inleiding Dit document beschrijft welke informatie Codeless nodig heeft om incidenten en wijzigingen te kunnen behandelen. Indien deze informatie bij de initiatie van een melding beschikbaar is, dan kan er sneller en beter een inschatting gemaakt worden van de te besteden tijd. Ook zullen er achteraf minder vragen gesteld worden, waardoor de oplostijd verkort wordt. Het aanleveren van de informatie die gevraagd wordt in hoofdstuk 2 en 3 zal het proces versnellen en verbeteren. Het kan wel voorkomen dat er achteraf om extra informatie gevraagd wordt, met name bij grote wijzigingen kan dit voorkomen. Dit document is opgesteld met de visie op Codeless, maar kan ook gebruikt worden bij Unix meldingen. 2. Aanmelden Incidenten Een incident betreft een fout (bug) in de software. Hierbij kan gedacht worden aan foutmeldingen die getoond worden op een scherm, fouten in de software waardoor de data onjuist is en dergelijke. Om een incident goed te kunnen behandelen is de volgende informatie nodig: 1. Titel melding De titel bestaat uit een korte duidelijke omschrijving van het probleem of wijziging. 2. Reproductiestappen: Geef stap voor stap aan welke handelingen nodig zijn om tot hetzelfde resultaat te komen die in de melding beschreven wordt. 3. Verwacht resultaat: Na de reproductie stappen wordt aangegeven wat het verwachte resultaat is van de reproductiestappen. Wat zou het resultaat moeten zijn als het systeem correct werkt? 4. Daadwerkelijk resultaat: Beschrijf wat het daadwerkelijke resultaat is van de reproductiestappen. De fout wordt hier beschreven en eventueel volgt er extra uitleg over het verschil met het verwachte resultaat. 5. Ondersteunende bestanden: - Screenshots van foutmelding helpen vaak om de reproductiestappen of het resultaat te ondersteunen. - Foutmeldingen van Codeless worden in de Eventlog geregistreerd. De inhoud van deze meldingen helpt Codeless de oorzaak van het probleem te vinden. - Overige bestanden die gebruikt zijn in het proces zoals import/export bestanden. 6. Impact: 33

34 Geef aan hoe belangrijk het is om dit probleem op te lossen, dit kan aan de hand van een prioriteit. Een omschrijving van andere processen die door deze fout worden geblokkeerd, kan helpen bij de beeldvorming van de fout. Ook graag vermelden of er een workaround mogelijk is, dit kan invloed hebben op de impact. 34

35 3. Aanmelden Wijzigingen Een wijziging is een toevoeging of een aanpassing in de huidige functionaliteit van de software. Een wijziging is geen fout in de software, maar kan wel ontstaan uit een Incident. Bij een wijziging is de volgende informatie belangrijk: 1. Titel melding De titel bestaat uit een korte duidelijke omschrijving van het probleem of wijziging. 2. Beschrijving van gewenste functionaliteit: Wat moet de nieuwe functionaliteit doen, en welke eisen zijn hieraan verbonden. Denk hierbij aan statussen, veld controles, berekeningen e.d. 3. Invloed van en op andere processen: Welke processen worden door deze nieuwe functionaliteiten beïnvloed en andersom, welke processen hebben invloed op de nieuwe functionaliteit. 4. Locatie van nieuwe functionaliteit: Waar in het proces wordt deze functie aangesproken? 5. Data omschrijving: Welke data wordt er in de nieuwe functionaliteit gebruikt en waar komt deze vandaan (uit andere functies, zelf in te vullen door de gebruiker, velden die berekend worden). 6. Worden er ergens knoppen voor gebruikt of worden er batch verwerkingen gedaan (grote selecties). 7. Eventueel een schermprintje met daarop aangegeven waar bepaalde velden moeten komen. 35

36 Bijlage V Onderzoeksrapport Type Request For Change In dit hoofdstuk worden de soorten RFC s toegelicht. Wetgeving Als er een wetswijziging wordt gemaakt door de overheid/regering zal het systeem hierop moeten worden aangepast. Fout Als er een fout zich in het systeem bevindt moet er een request for change worden aangevraagd. Nieuwe business Als B&S een nieuwe markt gaat betreden moet er een request for change worden aangevraagd. Optimalisatie Als B&S het systeem wil optimaliseren moet er een request for change worden aangevraagd. 36

Adviesrapport. Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum 11-4-2012. Hogeschool Rotterdam, Business, IT & Management

Adviesrapport. Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum 11-4-2012. Hogeschool Rotterdam, Business, IT & Management Auteurs Tim Lansbergen Jan Los Richard Lagewaard Ruben van der Tas Datum 11-4-2012 Hogeschool Rotterdam, Business, IT & Management Opdrachtgever: B&S Dordrecht Begeleider B&S: Rik van Loo Begeleider school:

Nadere informatie

Wat zou het toch mooi zijn als managers overbodig zouden zijn. Medewerkers

Wat zou het toch mooi zijn als managers overbodig zouden zijn. Medewerkers Het adequaat reageren op de vraag naar nieuwe producten en diensten door de omgeving en het beheersen van een staande organisatie staan bij een effectieve besturing echter niet los van elkaar. Sommige

Nadere informatie

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Beheer helpdesk... 3 1.1. Settings... 3 1.2. Applicaties... 4 1.3. Prioriteiten... 5 1.4. Gebruik mailtemplates...

Nadere informatie

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken De business organisatie heeft altijd stijgende verwachtingen van uw IT organisatie. Meer dan ooit is het van

Nadere informatie

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders Inhoud 1 Inleiding... 2 2 In- en uitloggen... 3 2.1 Webadres GBO Helpdesk... 3 2.2 Inloggen... 3 2.3 Wachtwoord wijzigen... 4 2.4 Uitloggen... 4 3 Incidenten... 5 3.1 Incident aanmelden... 5 3.2 Bijlage

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

MELDINGEN & VERGUNNINGEN

MELDINGEN & VERGUNNINGEN BEHEER / AFHANDELING / TOEZICHT Optimaal procesmanagement bij werkzaamheden aan kabels en leidingen Efficiënte verwerking van administratieve processen bij meldingen en vergunningen Gebruiksvriendelijke

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

OpenText RightFax. Intuitive Business Intelligence. Whitepaper. BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax

OpenText RightFax. Intuitive Business Intelligence. Whitepaper. BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax OpenText RightFax Intuitive Business Intelligence Whitepaper BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax Beschrijving van de oplossing, functionaliteit & implementatie Inhoud 1 Introductie 2 Kenmerken

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties Releases en change-management bij maatwerkapplicaties door Wim - 01-26-2011 http://www.itpedia.nl/2011/01/26/releases-en-change-management-bij-maatwerk-applicaties/ Op grote maatwerk informatiesystemen

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren. software consultancy training

Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren. software consultancy training Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren software consultancy training De markt heeft nood aan een flexibele en complete planningsoplossing. De invoering van de dienstencheques

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie BUSINESS CASE Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie Veenman, leverancier van afdrukapparatuur en document management oplossingen, heeft in 2012 succesvol het nieuwe ERP-systeem

Nadere informatie

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 Op weg naar een hoger niveau testorganisatie Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 1 Start Test resource pool Test factory Basic Change Method Seite 2 Einde Start Test resource pool Test factory Basic

Nadere informatie

ICT Beheermodel informatiesystemen Drechtsteden Baseline inrichting ICT beheermodel Drechtsteden

ICT Beheermodel informatiesystemen Drechtsteden Baseline inrichting ICT beheermodel Drechtsteden Drechtsteden Technische Architectuur (DTA) ICT Beheermodel informatiesystemen Drechtsteden Baseline inrichting ICT beheermodel Drechtsteden Status : Definitief 1.0 Redactie : DTA Datum : 29-08-2007 1 Versiebeheer

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Dienstbeschrijving. Efficon Shared Services

Dienstbeschrijving. Efficon Shared Services Dienstbeschrijving voor Efficon Shared Services Datum: 7 juni 2012 Versie: 1.0 Uitgebracht door: 4Minds Services & Solutions Adres Duwboot 5 Email: support@4minds.nl Website: www.4minds.nl Support: 030-221

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. PlanRad productinformatie januari 2004 1

Inhoudsopgave. PlanRad productinformatie januari 2004 1 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 1. Pelosa: optimaal rendement in uw organisatie 2 2. PlanRad: het personeelsinformatiesysteem voor de kinderopvang 2 3. Relatiebeheer 3 4. Planning module 3 5.

Nadere informatie

BIJLAGE A: TAAK 1: IMPLEMENTATIE PECKELSHEIM Voor de uitvoering van deze taak waren in het projectvoorstel de activiteiten in Tabel B.1 gedefinieerd. Tabel A.1: Activiteiten Taak 1 1.1. Aanpassen en complementeren

Nadere informatie

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE ontwikkelt en verkoopt zetmeelproducten op wereldwijde schaal. Het verkoopteam werkte met een gefragmenteerde CRM (Customer Relationship

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement 1 Algemene bepalingen 1.1 Partijen Deze Service Level Agreement (verder te noemen: SLA) is een overeenkomst die is gesloten tussen: WAME BV, gevestigd te Enschede aan de Deurningerstraat

Nadere informatie

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn!

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Ready to go Pagina 1 van 12 Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Copyright Pagina 2015, 2 van 12 perbit bv Alle rechten zijn gereserveerd.

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

1 Inleiding. 3 Handmatig... invoeren zaken basis 4 Verwerken... zaken 5 Afhandelen... van zaken. 7 Uitgebreidere... zaak opties

1 Inleiding. 3 Handmatig... invoeren zaken basis 4 Verwerken... zaken 5 Afhandelen... van zaken. 7 Uitgebreidere... zaak opties 2 Supportdesk Pro Introductie Inhoudsopgave I Supportdesk Pro 3 1 Inleiding... 3 2 Werkwijze... 3 II Zaken 4 1 Introductie... 4 2 Zaken beheren... 4 3 Handmatig... invoeren zaken basis 4 4 Verwerken...

Nadere informatie

xpression stappen voor succesvolle implementatie en migratie! ITvisors is gecertificeerd implementatiepartner van EMC xpression

xpression stappen voor succesvolle implementatie en migratie! ITvisors is gecertificeerd implementatiepartner van EMC xpression xpression Klanten willen steeds vaker via internet of mobile devices met organisaties communiceren. Organisaties zijn dus genoodzaakt om hun communicatie hierop aan te passen. Want een betere communicatie

Nadere informatie

Handleiding Support. Versie 3.0 0164 271 281

Handleiding Support. Versie 3.0 0164 271 281 Handleiding Support Faster Forward Support November 2014 support@fasterforward.nl Versie 3.0 0164 271 281 Voorwoord Faster Forward levert u software waarmee u dagelijks aan het werk bent. Omdat wij het

Nadere informatie

Elektronisch factureren

Elektronisch factureren Elektronisch factureren Inleiding Elektronisch Factureren in RADAR is mogelijk vanaf versie 4.0. Deze module wordt niet standaard meegeleverd met de RADAR Update maar is te bestellen via de afdeling verkoop

Nadere informatie

Financieringsverstrekkersportaal. Aansluitdocument

Financieringsverstrekkersportaal. Aansluitdocument Financieringsverstrekkersportaal Aansluitdocument Colofon Documentnaam: Fink financieringsverstrekkersportaal aansluitdocument Versie: 0.3 Datum: 17 september 2015 Versiebeheer Releasedatum Wijziging Versie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

We danken u voor u bijdrage in de vorm van het invullen van de vragenlijst. 1. De organisatie waarvoor u de vragenlijst gaat beantwoorden?

We danken u voor u bijdrage in de vorm van het invullen van de vragenlijst. 1. De organisatie waarvoor u de vragenlijst gaat beantwoorden? Introductie Deze vragenlijst is onderdeel van studie naar de business case van ehealth toepassingen. Op basis van een formeel model van het Nictiz worden een aantal stakeholders onderscheiden rond een

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Proces afspraken na implementatie WaaS

Proces afspraken na implementatie WaaS Proces afspraken na implementatie WaaS versie: 1.0 datum: April 2013 auteur: Beheer en Implementatie BNL Versiebeheer Versie Datum Status Auteurs Opmerkingen 1.0 18-4-2013 Definitief Pascal Navarro en

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Telefoon: 088 773 0 773 Email: Support@adoptiq.com Website: www.adoptiq.com Adres: Johan Huizingalaan 763a 1066 VH Amsterdam KvK nr: 61820725 BTW nr: NL.854503183.B01 IBAN

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

NIS Notarieel Informatie Systeem

NIS Notarieel Informatie Systeem NIS UPDATE RELEASE Q1-2014 NIS Notarieel Informatie Systeem Sportlaan 2h, 818 BE Heerde T (0578) 693646, F (0578) 693376 www.vanbrug.nl, info@vanbrug.nl 2014 Van Brug Software B.V. Niets uit deze opgave

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

NIS Notarieel Informatie Systeem

NIS Notarieel Informatie Systeem NIS UPDATE RELEASE Q2-2014 NIS Notarieel Informatie Systeem Sportlaan 2h, 818 BE Heerde T (0578) 693646, F (0578) 693376 www.vanbrug.nl, info@vanbrug.nl 2014 Van Brug Software B.V. Niets uit deze opgave

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal.

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. De solide basis voor uw ICT-oplossingen Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Succes vereist een solide én flexibele basis, zeker voor bedrijven die willen blijven

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Maak het betrouwbaar houden van het Digitaal KlantDossier mogelijk

Maak het betrouwbaar houden van het Digitaal KlantDossier mogelijk Maak het betrouwbaar houden van het Digitaal KlantDossier mogelijk Handleiding configureren correctieservice in Suwinet-Inkijk Mei 2011 1.! Digitaal klantdossier heeft alleen waarde als je erop kunt vertrouwen

Nadere informatie

Notitie Programma Digitaal Werken

Notitie Programma Digitaal Werken Notitie Programma Digitaal Werken Onderwerp Programma Digitaal Werken: aanschaf en implementatie Zaaksysteem Suite en Suite voor Vergunningen, Toezicht & Handhaving. Huidige situatie Amstelveen werkt met

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Referentiecase. Christelijke Hogeschool Ede Onderhoud en Beheer van SharePoint

Referentiecase. Christelijke Hogeschool Ede Onderhoud en Beheer van SharePoint Referentiecase Christelijke Hogeschool Ede Onderhoud en Beheer van SharePoint ETTU ondersteunt de Christelijke Hogeschool Ede bij verschillende SharePoint-vraagstukken, zowel met pro-actief onderhoud en

Nadere informatie

Belangrijkste wijzigingen voor u. Beoordelingstermijnen

Belangrijkste wijzigingen voor u. Beoordelingstermijnen AWI Beoordelen + 1 Inhoud Inleiding... 3 Beoordelingstermijn... 3 Proces beoordelen... 4 Handmatig naar beoordelen... 4 Weergave te beoordelen product... 4 Beoordelen output offerte... 4 Criteria voor

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 23 juli 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De Pintelaan

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

SERVICE LEVEL AGREEMENT

SERVICE LEVEL AGREEMENT SERVICE LEVEL AGREEMENT MijnASP Versie 04-01-2008 Pagina:1 1 DEFINITIES Beschikbaarheid CPE Gepland onderhoud Responstijd Elipstijd Kantooruren Klant apparatuur Non-performance penalty Onderhoudsvenster

Nadere informatie

research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar

research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar research manager is een product van: Cloud9 Software B.V. www.cloud9software.nl wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar U kunt via onderstaande

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie