Coaching Informatiebulletin voor Opdrachtgevers, coachingskandidaten en geïnteresseerden

Transcriptie

1 Coaching Informatiebulletin voor Opdrachtgevers, coachingskandidaten en geïnteresseerden J.P. van Velzen (Joop) MGM Mr. van der Meistraat NK Haulerwijk

2 Reflectie: getuigschrift voor ontwikkeling Inleiding Mensen en organisaties 1 ontwikkelen zich langs drie sporen: 1. het ontwikkelen en bevestigen van een eigen uniek waardenpakket, de identiteit; 2. het ontwikkelen van de psychologische veerkracht, de veranderpotentie; 3. het ontwikkelen van het handelingsrepertoire, de (beroeps)vaardigheden. Reflectie is hierbij een hefboom en kritische succesfactor. Reflectie is een unieke vorm van onderzoekend nadenken over het eigen handelen. Hierdoor ontstaan nieuwe inzichten en wordt het vliegwiel achter genoemde ontwikkelsporen in gang gezet. Reflectie komt in de hectiek van alledag al snel in het gedrang. Ik heb veel te doen, ik heb een drukke agenda en dit moest gisteren af. Velen zullen dit gedrag bij zichzelf herkennen. Echter: Als je naar de punten van je schoenen kijkt neemt de kans op een botsing toe. Daarom moeten mensen en organisaties reflectie stimuleren en bevorderen en nadenken over manieren om het op een gestructureerde manier te regelen en te borgen. Reflectie onderscheidt zich van evaluatie doordat het onderzoeken specifiek gericht is op de eigen rol, het eigen handelen en de daarachter liggende cognities. Niet het verbeteren van het proces of de procedure maar het verbeteren van het functioneren v an de persoon, het team en de organisatie staat centraal. Deze notitie beschrijft mijn coachingsmethode (voor het aanleren) van reflectie op individueel en groepsniveau: Individuele en groepscoaching Uit de organisatieblubber leren stappen om er over na te denken om daarna beter te kunnen presteren. In de sportwereld is het een geaccepteerde opvatting: een goede coach haalt het beste uit topsporters naar boven. Voor organisaties is dit niet anders, een goede coach mobiliseert juist dat extra stukje vermogen. Daarom wil ik eerst mezelf als coach voorstellen, daarna beschrijf ik de toepasbaarheid van mijn methode voor de verschillende doelgroepen en licht ik de gebruikte methode en het beoogde effect toe. De informatiebrochure wordt afgesloten met de ervaringen van mensen die u voorgingen. 1 Een groep mensen die samen een afgesproken doel nastreven. 2

3 Joop van Velzen: de coach Ik heb een gedragskundige achtergrond en was een aantal jaren werkzaam als sociotherapeut. In 1993 werd ik leidinggevende en daarnaast studeerde ik verandermanagement, business leadership en organisatiekunde aan de universiteiten van Groningen, Yale en Cambridge. In 2006 behaalde ik de academische graad Master of General Management door onderzoek te doen naar: Karakteristieke competenties van leiders in een forensisch psychiatrische context. Belangrijkste conclusies van het onderzoek: Competente leiders richten zich op het voortdurend zoeken naar de verbinding tussen marktdynamiek, de organisatie-identiteit en het verandervermogen van medewerkers. Door competent leiderschap groeit het (zelf)vertrouwen van medewerkers, neemt hun veranderbereidheid en verandervermogen toe. Door mij gepubliceerd wetenschappelijk artikelen: Verbondenheid en vertrouwen door (forensisch) leiderschap met elkaar vervlochten. Leiderschap de motor voor vernieuwing. Leiderschap vervult een cruciale rol in het competent houden van medewerkers. Ik ben sinds 1993 leidinggevende, de laatste acht jaar als lid van het MT in verschillende organisaties en branches. Daarnaast werk ik één dag per week als consultant, coach en trainer. Dit is een bewuste keuze.: voeling houden met wat er in organisaties leeft helpt me om de juiste vragen te stellen. Ik doe dit als Zelfstandige en afhankelijk van de opdracht alleen of samen met andere professionals uit mijn netwerk. In de afgelopen jaren heb ik ruime ervaring opgedaan als coach van bestuurders, directieleden, managers en teams van professionals. Een uitspraak van een opdrachtgever: authentiek, praktisch en mensgericht De doelgroep Coaching is hét instrument voor het oplossen van functioneringsvragen en het ontwikkelen van (groepen) medewerkers. Het vergroot het inzicht in het eigen handelen en biedt aanknopingspunten voor een alternatieve, meer succesvolle aanpak. Het handelingsrepertoire neemt toe. Coaching is geschikt voor individuen (personal- of businesscoaching), voor teams (teamcoaching) en organisaties (organisatie-reflectie). 3

4 Theorie en methode A. Theoretische achtergrond De methode richt zich op het vergroten van het vermogen tot effectief handelen van individuen, teams en organisaties. Voor het concretiseren van effectiviteit maak ik gebruik van de zeven kenmerken zoals Stephen Covey deze in zijn boek 'The Seven Habits of Highly Effective People' beschrijft. Geef anders leiding aan jezelf om effectiever in je leiderschapstijl naar anderen te kunnen worden. Vrij naar Stephen Covey, Deze theorie richt zich op een drietal groepen gedragsvaardigheden: 1. Persoonsgebonden; 2. Relationeel gebonden; 3. Ambitie gerelateerd Bij het concretiseren van de coachingsvraag wordt onderzocht tot welke groep deze behoort zodat de methode daarop kan worden t oegespitst. B. De uitvoeringsmethodiek Het principe: Mensen reageren verschillend in gelijke situaties. Uit onderzoek blijkt dat menselijk gedrag voor het overgrote deel gestuurd wordt door de gedachten en gevoelens (cognities) die men van zichzelf en bij een situatie heeft. Anders gezegd: als iemand zijn of haar cognities leert onderzoeken en beïnvloeden kan voortaan bewust voor een andere, meer succesvolle aanpak gekozen worden. identiteit, zelfbeeld,normen en waarden en kernovertuigingen, leefregels gedachten gedrag Resultaat/ effect gebeurtenis Filter gevoelens vaardigheden en handelingsrepertoire sociaal competentiemodel, Bartels, 2004, Masterscriptie, J.P. van Velzen 2006 Werkwijze: 4

5 Het bovenstaande model is de leidraad voor de coaching. Deze methode vraagt een grote mate van zelfwerkzaamheid. In feite bepaalt men door de eigen investering zelf het succes. Vooraf aan de coaching vindt er een intakegesprek plaats. In dit gesprek worden wederzijdse verwachtingen besproken en de coachingsvragen verhelderd. Het gesprek vormt tevens de basis om het noodzakelijke vertrouwen te toetsen (het klikbesluit) Het aantal coachingsgesprekken is variabel, gemiddeld vijf tot tien. De leervorderingen van de gecoachte zijn hiervoor richtinggevend. Na vijf gesprekken, wordt het leerproces geëvalueerd en worden er afspraken voor een eventueel vervolg gemaakt. Tijdens de coachingbijenkomsten wordt er gebruik gemaakt van een logboek, een soort dagboek waarin men praktische gebeurtenissen, het eigen gedrag en het effect daarvan beschrijft. De aantekeningen in het logboek vormen de input voor het coachingsgesprek. Voorafgaand aan het coachingsgesprek kiest de gecoachte een gebeurtenis waarbij het eigen handelen niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Deze casus wordt tijdens het gesprek uitgediept, de cognities worden onderzocht en alternatieve oplossingen besproken. Op deze manier worden persoonlijke ontwikkelpunten zichtbaar en gelijktijdig (nieuwe) vaardigheden geoefend. De persoonlijke gereedschapskist vult zich met nieuwe, meer effectieve vaardigheden. Het beoogde doel De praktijk van alledag leert dat er veel en steeds meer van leidinggevenden wordt gevraagd. Men vervult verschillende rollen. Men is coach, richtingaanduider en scheidsrechter, maar vaak gelijktijdig ook medespeler en belanghebbende in een complex en dynamisch krachtenveld. De effectiviteit van het leidinggeven hangt af van de wijze waarop de leidinggevende met deze verschillende rollen omgaat. Meer concreet: van de mate waarin men bewust kan schakelen naar gedrag welke het beste past bij de situatie. Het doel van de coaching is: 1. het inzicht krijgen in de (onbewuste) motieven van het eigen gedrag : de persoonlijke cognities; 2. het bewust leren schakelen in gedrag: kiezen voor het meest effectieve gedrag; 3. het vergroten van het handelingsrepertoire: het aanleren van nieuwe vaardigheden en gedragsstijlen. Hefboom in het coachingsproces is het op gang brengen van het reflecteren, het onderzoekend stilstaan bij het eigen gedrag in concrete situaties. Door de toegepaste methode en werkwijze wordt dit reflecteren aangeleerd en bevorderd. Men leert reflectie als (zelf)managementinstrument t oe te passen. Na verloop van tijd wordt reflecteren een intrinsieke vaardigheid en kan men zich zelfstandig verder ontwikkelen. Participanten aan het woord 5

6 Inleiding Vaak leidt het tot het gewenste resultaat maar soms niet. Coaching vereist vertrouwen en openheid, voldoende chemie tussen coach en gecoachte(n).men moet de overtuiging hebben dat men onbevangen het achterste van de tong kan laten zien. Daarom is er vooraf aan het traject een gesprek waarin wederzijdse verwachtingen worden besproken en waar wordt onderzocht of er voldoende basis is om met elkaar in zee te gaan. Onderstaande opmerkingen beschrijven de ervaringen van participanten waarbij er sprake was van deze noodzakelijke chemie. 1. Opvattingen Opvattingen : daar draait het meestal om tijdens de gesprekken. Immers mijn eigen opvattingen bepalen voor een belangrijk deel mijn gedrag. Een van de sterkste eigenschappen van Joop als coach is dat hij feilloos de vinger op de zere plek kan leggen. Opvattingen waarvan je denkt dat niemand ze herkent en misschien wilde je er zelf nog niet aantoegeven. Pijnlijk, maar als het eenmaal helder is kun je er ook mee aan de slag en worden de mogelijkheden groter. Joop zelf presenteert zich tijdens de gesprekken als een reflecterend persoon. Niet om te laten zien hoe het moet maar hij geeft je daardoor meer het gevoel dat alles wat je ontdekt niet zo wereldvreemd is. Het stimuleert, je wilt het leren! voorzitter Ondernemingsraad 2. Confronteren In mijn functie en positie heb ik dringend behoefte aan iemand die me weer met beide benen op de grond zet. In onze gesprekken hield je me regelmatig een spiegel voor en wat ik daar zag stemde me niet altijd gelukkig. Je gaf me altijd stof om bewuster in mijn functie en relaties te staan. Je opmerking: een aap in een boom laat veel van zijn kont zien staat inmiddels in mijn geheugen gegrift en ik merk dat mijn gedrag er door veranderd is. Ik denk dat het door mij meest gekoesterde resultaat van de coaching is dat ik bewust meer vanuit mijn eigen principes in het werk stap. Door mijn eigen gedrag te regisseren heb ik meer positieve invloed op anderen gekregen. Directeur/ voorzitter Raad van Bestuur 3. Vertrouwen op de stem in je buik Ik heb in de coaching met jou veel geleerd over management in het algemeen. Onze werkwijze: Ik breng een casus in en door de vragen die jij stelt vanuit jouw ervaring wordt het kernprobleem duidelijk. Je zet de casus in een perspectief waarbij helder wordt welk doel ik nastreef, hoe ik dat denk te halen, welke belangen er kunnen spelen en welke rollen en posities mee kunnen spelen. Waardoor middels zelfreflectie bewustwording tot stand komt over motieven, doelen, werkwijze en effectiviteit. Stimulerend en zelfvertrouwen vergrotend vind ik hoe je me ertoe hebt aangezet om mijn intuïtie in te zetten. Een gevoel van iets klopt hier volgens mij niet omzetten in constructieve acties. Gewoon vertrouwen op mijn eigen signalen, een grote aanwinst! Ook hierbij geleerd hoe een negatief gevoel kan worden omgezet in een positieve actie: ik blijf niet alleen bij het gevoel maar dóe er iets mee, en de ander(en) wordt geactiveerd eerder dan geïrriteerd. Je schept een veilig klimaat, door op mijn sterke kanten in te gaan; ook door meerzijdige partijdig te zijn en blijven, waardoor ik ook ongenoegens kan uiten over een ander zonder dat de ander in een negatief licht komt te staan. Je brengt alles steeds weer terug naar doel, motief, belangenverschillen. Regiomanager 4. Successen vieren Joop van Velzen is in zijn coachen in staat om in korte tijd tot de essenties door te dringen. Dit krijgt hij voor elkaar door het stellen van de juiste vragen, te luisteren naar je antwoorden en je vervolgens te confronteren met een aantal oplossingsstrategieën, welke goed inpasbaar zijn in je eigen denk en gedachtepatronen. Zonder je hierbij het 6

7 gevoel te geven dat je in een bepaalde hoek wordt gedreven. De persoonlijke coaching heeft mij o.a. het volgende opgeleverd; een beter inzicht in mijn persoonlijk functioneren (h)erkenning van persoonlijke competenties verbetering in time management leren kijken naar, en waarderen van behaalde successen Afdelingsmanager Colofon Professionele Competentie Ontwikkeling PCO, december 2014 Auteur: J.P. van Velzen Nadere informatie: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van de auteur worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt. 7