Koninklijke Nederlandse Biljart Bond Meerjarenbeleidsplan Een KNBB met effect

Transcriptie

1 Koninklijke Nederlandse Biljart Bond Meerjarenbeleidsplan Een KNBB met effect Opdrachtgever: KNBB Auteur: NOC*NSF SportAssist, Remco Nieuwenhuis Sportinnovatie, Karin Horsting Status: Goedgekeurd door de Bondsraad van de KNBB op 11 december

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding en procesbeschrijving... 4 Hoofdstuk 1 De KNBB anno Structuur KNBB De KNBB in cijfers SWOT-analyse... 7 Hoofdstuk 2 Missie en pijlers KNBB Missie Drie pijlers en bijbehorende doelstellingen... 8 Hoofdstuk 3 Pijler 1, versterken van de bondsorganisatie Faciliteren van het breedte en wedstrijdaanbod van de vier secties Vergroten van de financiële onafhankelijkheid Verbeteren van de interne en externe communicatie Inrichten van een efficiënte organisatie van de bond Bereiken van de status van 2** bond volgens de normen van NOC*NSF Hoofdstuk 4 Pijler 2, vergroten van de marktpositie met als doel de regie te voeren over alle biljartgerelateerde activiteiten in Nederland Groei in ledenaantal Productinnovatie Hoofdstuk 5 Pijler 3, topsport ter promotie van de biljartsport : topsport conform voorwaarden NOC*NSF : ontwikkeling topsportbeleid onder eigen regie : uitvoering topsportbeleid onder eigen regie

3 Voorwoord Na een aantal organisatorisch en financieel turbulente jaren is de rust teruggekeerd binnen de KNBB. Het bewerkstelligen van deze organisatorische en financiële rust heeft veel gevraagd van alle geledingen binnen de KNBB. Veel energie is in interne en organisatorische kwesties gaan zitten, waardoor er bij tijd en wijle nog maar weinig aandacht was voor de mooie sport zelf. Voor iedere liefhebber, beoefenaar, vrijwilliger en professional binnen de KNBB is het echter nu hoog tijd om de energie weer te gaan steken in de promotie van de biljartsport zelf. Op deze positieve gedachte is dit meerjarenplan gestoeld: vooruitkijken, positiviteit en het beste voor de biljartsport. Dit zijn de belangrijkste vertrekpunten geweest voor de mensen die hebben meegewerkt aan de totstandkoming van dit meerjarenplan Het plan is opgesteld op basis van verschillende werksessies met vertegenwoordigers uit alle geledingen van de KNBB. Met trots presenteert het bestuur van de Koninklijke Nederlandse Biljart Bond (KNBB) u hiervan het resultaat. Dit meerjarenbeleidsplan is een plan op strategische hoofdlijnen en zal jaarlijks geëvalueerd, bijgestuurd en aangescherpt worden. Het is een levend document voor de hele organisatie en is bedoeld als kader voor de besturing en de organisatieontwikkeling van de KNBB. Wij wensen u veel plezier met het lezen van het plan. Leon Vervoort Voorzitter Hoofdbestuur Koninklijke Nederlandse Biljart Bond 3

4 Inleiding en procesbeschrijving Inleiding Het vorige meerjarenbeleidplan van de KNBB liep van 2007 tot en met Het jaar 2010 is gebruikt om een nieuw meerjarenbeleidsplan op te stellen. Dit nieuwe meerjarenbeleidsplan fungeert als het cement tussen alle geledingen van de KNBB. Op 24 maart 2010 vond de bestuurlijke kick-off van dit proces plaats. Tijdens deze bijeenkomst is teruggeblikt op de afgelopen periode , stil gestaan bij de ontwikkelingen in de sport en vooruit gekeken naar de ambities van de KNBB richting. Deze bijeenkomst heeft geleid tot een meerjarenbeleidplan op hoofdlijnen dat op 19 mei 2010 ter bespreking en goedkeuring is voorgelegd aan de Bondsraad. Nadat de Bondsraad het document op hoofdlijnen had goedgekeurd, zijn de hoofdlijnen in vier werksessies (21 juni, 23 juni, 7 juli en 20 juli 2010) verder uitgewerkt. De uitkomsten van deze sessies zijn verwerkt in het stuk dat nu voor ligt. Nadat het bestuur en het bondsbureau van de KNBB deze uitgewerkte versie hebben goedgekeurd, wordt de vertaling naar een tijdspad en een meerjarenbegroting gemaakt. Het uitgewerkte meerjarenbeleidplan wordt in november 2010 ter goedkeuring voorgelegd aan de Bondsraad. Leeswijzer Alvorens naar de toekomst te kijken, is eerst een analyse van de stand van zaken anno 2010 gemaakt. Vanuit de analyse van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen is de missie van de KNBB naar toe bepaald. Deze missie is terug te vinden in het tweede hoofdstuk en is vertaald naar drie pijlers. Deze pijlers zijn vervolgens uitgewerkt in hoofdstuk 3, 4 en 5. De vertaling naar een meerjarenbegroting wordt gemaakt in het zesde hoofdstuk. Een samenvatting is terug te vinden in hoofdstuk 7. Daar waar in dit document wordt gesproken over de vier secties dan worden daarmee de drie secties Driebanden, Pool en Snooker en de vereniging Carambole bedoeld. 4

5 Hoofdstuk 1 De KNBB anno Structuur KNBB In 2009 zijn de vier secties akkoord gegaan met een herstructurering van de bond met als doel om tot een sterke KNBB organisatie te komen. De nieuwe structuur van de koepel KNBB bestaat uit de bondsraad, het bondsbureau, de vier secties (Carambole, Driebanden, Pool en Snooker) en twee afdelingen (persoonlijke leden en biljart gerelateerde organisaties). De vier secties hebben dezelfde rechten en plichten. Dit betekent dat de secties zelf verantwoordelijk zijn voor hun algehele beleid, de districten, de verenigingen en de organisatie van hun breedte- en wedstrijdsport. De koepelorganisatie KNBB vervult in deze een faciliterende rol richting de vier secties. De sectie Carambole is georganiseerd in een aparte vereniging en de afspraken met de koepel KNBB zijn vastgelegd in een SLA. De KNBB Vereniging Carambolebeschikt over een eigen meerjarenbeleidsplan wat mede heeft gediend als input voor dit meerjarenbeleidsplan. Ook de andere sectie zijn doende met de formulering van een meerjarenbeleidsplan. Het beleid van alle vier secties dient te zijn afgestemd op dit meerjarenbeleidsplan 2010 van de koepel KNBB. De afdelingen persoonlijke leden en biljartgerelateerde organisaties vallen rechtstreeks onder de koepel KNBB en op de Bondsraad van juni 2009 is vastgesteld dat de afdelingen geen concurrerende producten ten opzichte van de secties mogen aanbieden. De nieuwe structuur van de KNBB is weergegeven in onderstaand figuur. Nu er overeenstemming is tussen de secties en de koepel KNBB over de structuur, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, is de weg vrij om met elkaar de toekomstige inhoudelijke kaders van KNBB vorm te geven en vast te leggen in dit nieuwe meerjarenbeleidsplan

6 De KNBB gaat de komende beleidsperiode inzetten om haar meerwaarde richting de secties, leden en overige organisaties verder te verbeteren. 1.2 De KNBB in cijfers Onderstaand overzicht laat zien dat biljart voornamelijk een mannensport is, het ledenbestand van de KNBB bestaat voor 94% uit mannen. Daarnaast valt het op dat de KNBB weinig jeugdleden heeft (8%) en dat het aantal jeugdleden in de periode van 2006 tot en met 2009 bijna is gehalveerd. Het totaal aantal leden van de KNBB is in de periode van 2006 tot en met 2009 gedaald met 10%. Een uitsplitsing naar de secties geeft het volgende beeld: - Het aantal leden van de sectie Snooker is ten opzichte van 2006 gedaald met 51% - Het aantal leden van de sectie Pool is ten opzichte van 2006 gestegen met 3% (NB: het aantal leden in 2009 laat ten opzichte van 2008 een lichte daling zien) - Het aantal leden van de sectie Driebanden is gestegen met 7% - Het aantal leden van de sectie Carambole is gedaald met 9% Ledenaantallen KNBB Snooker Senioren m Senioren v Jeugd m Jeugd v totaal Pool Senioren m Senioren v Jeugd m Jeugd v Totaal Driebanden Senioren m Senioren v Jeugd m Jeugd v Totaal Carambole Senioren m Senioren v Jeugd m Jeugd v Totaal KNBB Totaal

7 1.3 SWOT-analyse Tijdens de kick-off is teruggekeken op de beleidsperiode Er is een inventarisatie gemaakt van wat goed is gegaan (sterktes) en wat niet goed is gegaan (zwaktes). Tevens zijn de ontwikkelingen in de maatschappij en in de sport vertaald naar kansen en bedreigingen voor de KNBB als koepel. Dit geeft de volgende SWOT-analyse: Sterkten a. Heldere bondsstructuur b. Grote betrokkenheid achterban c. Vergaande automatisering/internettoepassingen d. Biljart kent veel grote namen e. Biljart is een gezelligheidssport f. Biljarten kun je een heel leven lang g. Samenwerking met de NJBB h. Basisbedrijfsvoering t.o.v. enkele jaren geleden, redelijk op orde Zwakten a. Toegevoegde waarde KNBB onvoldoende zichtbaar (intern gericht door herstructurering) b. Communicatie en PR zowel intern als extern onvoldoende c. Grote afhankelijkheid van subsidies d. Ledendaling en e. Weinig aanwas uit jeugd f. Ontbreken saamhorigheid (wij-zij denken) g. Ontbreken gedragen topsportbeleid h. Gelaagdheid v.d. bond stagneert innovatie (zowel top-down als bottom-up) i. Belangenverstrengeling in alle lagen KNBB j. Veel ambitie, maar niet in balans met draagkracht k. Overvolle wedstrijdagenda Kansen 1. Veel aandacht vanuit de overheid en NOC*NSF voor een Leven Lang Sporten 2. Behoefte vanuit de samenleving aan geborgenheid en gezelligheid 3. Vergrijzing 4. Toenemende interesse in Pool bij jeugd en jongeren 5. Sterke toename van bedrijfssport Biljarten kan een heel leven lang en sluit daarmee naadloos aan op de programmering een Leven Lang Sporten en op de vergrijzing van de bevolking Het sterk sociale karakter van biljart speelt in op de behoefte aan geborgenheid en gezelligheid De ledendaling kan mogelijk worden omgezet in ledengroei door een toenemende interesse in Pool Door het productaanbod in te richten op de senioren kan een ledenstijging worden gerealiseerd Focus is een voorwaarde om beschreven kansen te realiseren Gelaagdheid bond stagneert innovatie waardoor onvoldoende wordt ingespeeld op kansen vanuit de samenleving Bedreigingen 1. Beleid NOC*NSF met toenemende focus op Olympische sporten 2. Afname biljarttafels in de horeca 3. Grote concurrentie door toenemend aantal sportevenementen 4. Toenemende focus op gezondheid vanuit overheid (vb. rookverbod) 5. Collega-bonden en grijze leden 6. Minder landelijke media-aandacht (NOS) Het gezelligheidsaspect (cafe s) staat haaks op de toenemende focus op gezondheid vanuit de overheid Grote namen uit de biljartsport inzetten ter promotie van grote biljartevenementen. Betrokkenheid achterban gebruiken om alternatieve speellocaties te realiseren Verkleinen van de subsidieafhankelijkheid is gezien de toenemende focus op Olympische sporten, essentieel voor voortbestaan van de KNBB. Wanneer de KNBB haar toegevoegde waarde door slechte communicatie / PR niet weet uit te dragen zal zij verder aandeel verliezen aan wilde bonden en grijze leden 7

8 Hoofdstuk 2 Missie en pijlers KNBB Missie Tijdens de kick-off is uitgebreid gediscussieerd over de kansen en bedreigingen van de KNBB naar de toekomst toe. De afgelopen jaren hebben duidelijk gemaakt dat de focus in de sport ligt op: - Olympische sportbonden - Bonden met een groot ledenaantal - Sterke bondsorganisaties Van belang is om hierbij te vermelden dat de subsidiestructuur vanuit het Ministerie van VWS en NOC* NSF is gekoppeld aan deze focus. Voor de KNBB als niet Olympische sport én met een dalend ledenaantal, vormt deze focus een grote bedreiging. Deze bedreiging laat de noodzaak zien dat het roer om moet bij de KNBB: de KNBB dient de subsidieafhankelijkheid de komende jaren te verkleinen en daarmee het eigen ondernemerschap te vergroten. Het doel van het ondernemerschap van de KNBB is om de marktpositie van de biljartsport te vergroten en daarmee eigen middelen te generen. Deze eigen middelen worden vervolgens ingezet om de kerntaak van de KNBB, namelijk het faciliteren van de vier secties, op kwalitatief goede wijze en tegen zo laag mogelijke kosten vorm te geven. Hierbij wordt de topsport van de KNBB als uithangbord en ter promotie van de biljartsport ingezet. Deze overwegingen leiden tot de volgende missie: De KNBB benut door haar ondernemende karakter de kansen in de markt en is daardoor in staat om op kwalitatief hoog niveau en tegen zo laag mogelijke kosten de vier secties te faciliteren. De topsport van de KNBB wordt hierin ter promotie van de biljartsport ingezet. 2.2 Drie pijlers en bijbehorende doelstellingen Gebaseerd op de SWOT-analyse en de missie van de KNBB naar toe, is tijdens de kick-off gekozen voor drie strategische pijlers: - Versterken van de bondsorganisatie (de faciliterende KNBB) - Vergroten van de marktpositie van de KNBB (de ondernemende KNBB) - Topsport ter promotie van de biljartsport 8

9 Vervolgens zijn deze drie strategische pijlers vertaald naar doelstellingen en dit geeft het volgende overzicht: 1. Versterken van de bondsorganisatie (de faciliterende KNBB) a. Faciliteren van het breedte- en wedstrijdaanbod van de vier secties b. Vergroten van de financiële onafhankelijkheid c. Verbeteren interne en externe communicatie d. Inrichten van een efficiënte organisatie van de bond e. Bereiken van status 2-sterrenbond (volgens normen NOC*NSF) 2. Vergroten van de marktpositie van de KNBB (de ondernemende KNBB) met als doel de regie te voeren over alle biljartgerelateerde activiteiten in Nederland a. Groei in ledenaantal b. Productinnovatie 3. Topsport ter promotie van de biljartsport a : uitvoering topsport conform de (subsidie)voorwaarden van NOC*NSF en tegelijkertijd toewerken naar topsportbeleid onder eigen regie b : uitvoering van topsportbeleid onder eigen regie en gefinancierd vanuit andere middelen dan de NOC*NSF subsidie, met als doel: i. Alle disciplines op wereldniveau in de Top 8 ii. Inzet van topsporters ter promotie van de biljartsport Deze pijlers sluiten aan bij de vastgestelde Sportagenda van NOC*NSF en de sportbonden: - Bonden ontwikkelen en verzilveren kansen - Meer mensen sporten een leven lang - Nederland bij de Top 10 van de wereld 9

10 Hoofdstuk 3 Pijler 1, versterken van de bondsorganisatie Om op een kwalitatief hoog niveau de secties te faciliteren is het noodzakelijk om de bondsorganisatie te versterken. Wanneer de bondsorganisatie op orde is, is de KNBB in staat om te werken aan de andere twee pijlers. Gezien het belang van deze pijler wordt hier met name in de eerste helft van de beleidsperiode stevig ingezet om de doelstellingen binnen de pijler Versterken van de bondsorganisatie te realiseren. 3.1 Faciliteren van het breedte en wedstrijdaanbod van de vier secties Het bestaansrecht van de KNBB ligt bij de vier secties. Omdat de vier secties de basis vormen van de KNBB, is het van belang dat zij optimaal door de KNBB worden gefaciliteerd. Bij het faciliteren van het breedte- en wedstrijdaanbod van de vier secties ligt de nadruk op de volgende onderdelen: - Het voeren van de ledenadministratie, - Financiële administratie, - Wedstrijdadministratie. De bedrijfsvoering binnen de bovengenoemde drie onderdelen is ten opzichte van enkele jaren geleden al beter op orde maar er zijn nog efficiëntieslagen te maken. Overige taken die van belang zijn in een optimale dienstverlening van de KNBB richting de secties zijn: - Verenigingsondersteuning (waaronder accommodatiebeleid valt) - Opleidingen Wanneer binnen deze taken van de KNBB een optimale dienstverlening wordt bereikt, is er sprake van een bondsorganisatie die op orde is. De taken van de KNBB op het gebied van de topsport, communicatie en innovatie worden elders in dit meerjarenbeleidsplan beschreven. Wat is er in gerealiseerd? - In zijn de systemen qua ledenadministratie, financiële administratie en wedstrijdadministratie gebruiksvriendelijker en heeft de integratie tussen deze drie systemen plaatsgevonden. - Door middel van automatisering is het in mogelijk om competities centraal te organiseren. - De huidige contributieopbouw is te complex. Daarom is het doel voor om met een sterk vereenvoudigde contributieopbouw te werken. Contributie-inning vindt plaats op basis van de ledenadministratie en de financiële administratie,. - In functioneert de KNBB als het kennisinstituut binnen Nederland. Hierbij behartigt de KNBB de belangen van de biljartsport op zowel landelijk als lokaal niveau. Het belangrijkste thema hierbij is het accommodatiebeleid. - Op het gebied van opleidingen biedt de KNBB in niveau 2 en niveau 3 opleidingen aan voor alle disciplines. Om dit te bereiken wordt samenwerking gezocht met het Centraal Instituut Opleiding Sportleiders (CIOS). Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk 2010 t/m Integratie en optimalisatie van de leden, financiële en Bureau 2012 wedstrijdadministratie 2012 Competities centraal regelen door middel van automatisering Bureau 2010 t/m 2014 Vereenvoudiging van de contributiestructuur Bestuur en bureau 2014 t/m KNBB neerzetten als kennisinstituut binnen Nederland, vooral op Bureau basis van accommodatiebeleid 2014 t/m Aanbieden opleidingen niveau 2 en 3 voor alle disciplines Bureau 10

11 3.2 Vergroten van de financiële onafhankelijkheid Door een toenemende focus vanuit NOC*NSF op de Olympische sporten en door een verdere aanscherping van subsidievoorwaarden, is in de afgelopen jaren duidelijk geworden dat de KNBB haar financiële onafhankelijkheid dient te vergroten. Wanneer de bond in staat is om het eigen vermogen te vergroten, kunnen eventuele toekomstige financiële tegenvallers beter worden opgevangen. De batenzijde van de begroting van de KNBB ziet er anno 2010 als volgt uit: - LOTTO-gelden via NOC*NSF, bestaande uit: o algemeen functioneren , o leven lang sporten o topsport VWS, projectsubsidies - Contributie: door een dalend ledenaantal, vallen de contributie-inkomsten ieder jaar lager uit. Dit heeft vervolgens weer invloed op de subsidie die voor algemeen functioneren wordt verkregen omdat deze is gebaseerd op het aantal leden. - Minimale invulling van de sponsoring - Inschrijfgelden. Ook hier zorgt een dalend ledenaantal voor tegenvallende inkomsten. Wanneer de subsidies vanuit de NOC*NSF worden verlaagd of beëindigd, dan raakt dit de KNBB in de basis. Door enerzijds de overige posten op de batenzijde van de begroting te verhogen en de kosten zoveel mogelijk te verlagen, wordt de financiële onafhankelijkheid van de KNBB vergroot. Wat is er in gerealiseerd? Structureel: - De KNBB heeft een financiële buffer opgebouwd ter hoogte van een halfjaarlijkse exploitatie. Deze buffer wordt stapsgewijs bereikt. - Door de samenwerking met de NJBB beoogt de KNBB de gaan verdoen aan de eisen van NOC/NSF voor een 2 sterrenbond en synergievoordelen te behalen in de bedrijfsvoering van beide bondsbureau s, waardoor er efficiënter kan worden gewerkt, hetgeen op termijn kan dat bijdragen aan kostenbesparingen. - De contributie-inkomsten nemen toe doordat het ledenaantal in de periode 2012 t/m jaarlijks met 2% groeit (zie pijler 2). Incidenteel: - Door de commercie te verbinden aan de KNBB, zijn de sponsorinkomsten aanzienlijk verhoogd. Deze inkomsten worden aangewend voor innovatie en niet ter dekking van vaste lasten. - Daar waar het de moeite loont, worden projectmatige subsidie-inkomsten verhoogd. Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk 2010 t/m Stapsgewijs opbouwen van een financiële buffer ter hoogte van een halfjaarlijkse exploitatie Bestuur m.o.v. bureau 2011 t/m Realisatie kostenbesparing op de basisbedrijfsvoering door samenwerking met de NJBB Bestuur m.o.v. bureau 2011 t/m Toename contributie-inkomsten door stijging van het ledenaantal (zie pijler 2) Bestuur en bureau 2011 t/m Verbinden van commercie aan KNBB, opzetten businessclub Bureau 2011 t/m Aanvragen projectsubsidies daar waar het de moeite loont Bureau 11

12 3.3 Verbeteren van de interne en externe communicatie Doordat de KNBB een complexe organisatiestructuur kent, is de bond in het verleden geplaagd door ruis op de lijn. Hierdoor is veel tijd en energie verloren gegaan en was de aandacht overwegend intern gericht en niet overwegend op onze sport. Deze tijd ligt achter ons en om de communicatie verder te verbeteren is een heldere communicatiestructuur en zijn doeltreffende en deels ook nieuwe communicatiemiddelen en kanalen nodig. Het doel van communicatie is het overdragen van informatie, het vergroten van de betrokkenheid van de leden bij de organisatie, het creëren van draagvlakvlak voor (nieuw) beleid en het creëren van sponsorwaarde. De communicatie binnen de KNBB kan worden uitgesplitst in een interne en externe communicatiestroom: - De interne communicatie is gericht op alle geledingen binnen de organisatie KNBB (zoals bijv. bestuur, commissies en bureau). - De externe communicatie is gericht op de leden, overkoepelende organisaties (bijv. internationale federaties) en niet-leden (bijv. mensen en organisaties met interesse in biljart, sponsoren, media en overheden). De complexe organisatie van de KNBB vraagt om een duidelijke communicatiestructuur die wordt vastgelegd in een praktisch communicatieplan. Hierin worden naast taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle onderdelen van de KNBB vooral de acties en activiteiten beschreven die ter bevordering van de promotie van onze sport de komende jaren opgepakt moeten worden, helder vastgelegd. Wat is er in gerealiseerd? In kent de KNBB een uniforme identiteit en wordt er zowel intern als extern op een goede en heldere manier gecommuniceerd. Dit wordt als volgt gerealiseerd: - De interne en externe communicatiestructuur is vastgelegd in een communicatieplan en alle geledingen binnen de KNBB werken volgens dit plan. Deze werkwijze heeft tot gevolg dat de communicatie naar binnen en naar buiten tijdig en volledig plaatsvindt. - Intern kent de KNBB in een eenvoudige overlegstructuur. Hierbij is de horizontale communicatie tussen de secties gerealiseerd en is er sprake van gemeenschappelijkheid tussen de secties. - De verticale communicatie van de Bondsraad, bestuur, bureau, secties en leden is verder verbeterd. - Extern is in de zichtbaarheid van de KNBB vergroot en de meerwaarde van de KNBB aangetoond. Richting de niet-leden wordt er volgens een gesegmenteerde aanpak gecommuniceerd. - Om zowel intern als extern te communiceren bestaat er in een bondsblad. - Qua middelen wordt er meer gebruik gemaakt van de technologische middelen en worden de mogelijkheden van de middelen beter benut ( social media, intranet en de website, biljart.tv). Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk 2011 t/m 2013 Opstellen communicatieplan waarin de interne en externe communicatiestructuur is vastgelegd (evt. met ondersteuning via Stichting Sport & Zaken) Aparte commissie in opdracht van bestuur 2012 t/m 2014 Vereenvoudigen van de overlegstructuur, zowel horizontaal als verticaal Bestuur en bureau 2012 t/m Vergroten van zichtbaarheid van de KNBB en meerwaarde van de KNBB wordt overal uitgedragen Bestuur m.o.v. bureau 2014 t/m Opzetten bondsblad Bureau 2011 t/m Gebruik maken van de technologische middelen ( social media, intranet en de website, biljart TV). 12 Bureau

13 3.4 Inrichten van een efficiënte organisatie van de bond De bestuurlijke fase waarin het KNBB bestuur en de bondsraad zich in het professionaliseringsmodel van Tack&Huizinga (zie figuur) bevinden, is de fase van Toezichthoudend bestuur. Als kanttekening hierbij wordt wel geplaatst dat de KNBB qua bondsbureau voornamelijk met ondersteunende in plaats van beleidsmatige functies werkt. Goedkeuring Strategie & toezicht Beleidsvoering Uitvoering Vervolgens is aan de hand van het organigram van de KNBB behandeld wat de stand van zaken is qua efficiënt werken anno 2010: Momenteel is de draag- en organisatiekracht van het bondsbureau kwetsbaar, dit is een gevolg van: - De werkzaamheden van de meeste werknemers op het bondsbureau zijn té administratief van aard doordat de automatisering niet volledig op orde is. Wanneer de automatisering op orde is, kan dus een kwaliteitswinst worden gemaakt op het bondsbureau (zie 3.1). - De dienstverlening van het bondsbureau aan de secties is op papier wellicht duidelijk. In de praktijk bestaan er regelmatig verschillende verwachtingen t.a.v. wat van het bondsbureau aan dienstverlening mag worden verwacht. - Het bondsbureau heeft de laatste jaren fte s ingeleverd. De basis is een stuk smaller geworden. Het gevolg is dat er veel minder ruimte is om nieuwe zaken op te pakken. 13

14 - Op bestuurlijk niveau is geconstateerd dat er tussen de bondsraad en de vier secties geen formele communicatielijn bestaat in het beleidsvoorbereidingproces. Wat is er in gerealiseerd? In kent het bondsbureau een grotere draag- en organisatiekracht en werken alle geledingen binnen de KNBB op efficiënte wijze met elkaar samen. Dit wordt als volgt bereikt: - De taakverdeling van zowel het bureau als de vier secties is vastgelegd waarbij de volgende verdeling wordt aangehouden: o Bureau: omdat de automatisering optimaal functioneert, verrichten de werknemers minimale administratieve taken en veel meer taken op het gebied van beleidsvoorbereiding en innovatie o Secties: de afspraken met de KNBB zijn per sectie vastgelegd in een SLA, met als uitgangspunt decentraal, tenzij.. - In de overlegstructuur worden in de beleidsvoorbereidende fase de sectiebesturen tijdig betrokken en geïnformeerd. Deze werkrelatie is wederkerig. - De KNBB streeft op basis van voortschrijdend inzicht naar een optimaal organisatiemodel. Dit blijft in de periode 2010 een levend proces. Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk 2011 Afspraken tussen de KNBB en de vier secties jaarlijks (of tweejaarlijks) vastleggen in SLA s Bestuur en de vier secties 2011 Streven naar een optimaal organisatiemodel Bestuur 3.5 Bereiken van de status van 2** bond volgens de normen van NOC*NSF NOC*NSF werkt met een gesegmenteerd dienstverleningsmodel richting de aangesloten bonden. De bonden zijn ingedeeld in 1, 2 of 3 sterren bonden. Voor meer informatie hierover zie de sportagenda. De KNBB staat anno 2010 ingedeeld als 1* bond en wil per 2011 de status van 2** bond bereikt hebben. De randvoorwaarden voor een 2** status zijn als volgt: Organisatie Leven Lang Sporten Top Minimale kwaliteitseisen (voor de 1* status) 1. 25% eigen bijdrage aan het programma 1. 25% eigen bijdrage aan het topsportprogramma 2. Minimaal 10 FTE werkzaam op het bondsbureau 2. Minimaal leden 2. Eén fulltime technisch directeur 3. Minimale begroting van Eén fulltime programmamanager Leven lang sporten 4. Opleidingen die voldoen aan landelijke eisen 5. Standaardeisen sportaccommodaties 3. Mondiaal toonaangevend programma 4. Rechten en plichten van topsporters vastgelegd 5. Functie en taakomschrijving begeleidingsteam(s) 6. Certificering opleidingsprogramma Om aan deze voorwaarden te voldoen, om de bezetting op het bureau minder kwetsbaar te maken én om op lange termijn kostenbesparingen te realiseren, gaat de KNBB op het gebied van bedrijfsvoering samenwerken met de NJBB (Nederlandse Jeu de Boules Bond). De kosten/baten analyse van het clustertraject met de NJBB wordt momenteel vormgegeven. 14

15 Wanneer het bereiken van een 2** status om welke reden dan ook per 2011 niet wordt gerealiseerd en de KNBB als 1* bond blijft functioneren dan zijn de gevolgen: - Organisatie: de subsidie voor de rubriek algemeen functioneren blijft overeind - Leven Lang sporten: binnen de huidige Sportagenda kan de KNBB nog in aanmerking komen voor middelen uit deze rubriek, als deze besteed worden aan de ontwikkeling tot een 2** organisatie op het gebied van Leven Lang Sporten; voor een volgende Sportagenda is de verwachting dat 1* bonden geen Leven Lang Sporten middelen meer ontvangen, hooguit een impuls subsidie voor het verkrijgen van 2** status. - Top 10: voor topsport is het aantal sterren niet van invloed op de hoeveelheid subsidie die verkregen kan worden; voor deze subsidies tellen de resultaten en gelden specifieke bovenstaande Top 10-randvoorwaarden. Wat is er in gerealiseerd? In is de KNBB een 2** bond. Dit wordt bereikt door: - Vanaf 2011 op bureauniveau samen te werken met de NJBB. Huisvesting vormt onderdeel van dit clustertraject en mogelijkerwijs heeft het traject een verhuizing van het bureau tot gevolg. Hoe worden bovengenoemd resultaat bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk Clustertraject met de NJBB invullen en uitvoeren Bestuur en bureau 15

16 Hoofdstuk 4 Pijler 2, vergroten van de marktpositie met als doel de regie te voeren over alle biljartgerelateerde activiteiten in Nederland Door het vergroten van de marktpositie worden er meer middelen gegenereerd. Deze eigen middelen kunnen vervolgens worden ingezet om de kerntaak van de KNBB, namelijk het faciliteren van de vier secties, op kwalitatief goede wijze en tegen lage kosten vorm te geven. Om de marktpositie te vergroten wordt in de komende beleidsperiode met name ingezet op groei in ledenaantal en productinnovatie. In 2011 viert de KNBB haar 100-jarige bestaan. Dit is een ideale gelegenheid om de sport te promoten om nieuwe leden en collega-bonden te binden en om de producten te lanceren die verder beschreven worden in de paragraaf 4.2 Productinnovatie. 4.1 Groei in ledenaantal Afgelopen beleidsperiode was de KNBB voornamelijk naar binnen gericht. De beleidsperiode tot kenmerkt zich doordat de KNBB sterk naar buiten gericht opereert, met als doelstelling: groei in ledenaantal. Deze doelstelling sluit aan bij de breedtesportambitie van het Olympisch Plan 2028, die er op gericht is dat minimaal 75% van de Nederlanders, uit alle lagen van de samenleving in regelmatig aan sport doet. De KNBB wil meer mensen aan de sport binden en richt zich hiervoor op: - collega-bonden: dit zijn vaak regionale organisaties die verschillende competitievormen organiseren. In totaal vertegenwoordigen zij. - grijze leden: zij spelen biljart binnen de verenigingen van met name de secties Carambole en Pool en nemen geen deel aan competitie of persoonlijke kampioenschappen. - verstandelijk gehandicapte biljarters: zij zijn momenteel lid van een Verstandelijk Gehandicapten (VG)-vereniging, deze verenigingen zijn echter niet aangesloten bij de KNBB - recreatieve spelers: jong volwassenen die minstens twee keer per jaar Pool of Snooker spelen - niet-biljarters Wat is er in gerealiseerd? In kent de KNBB een groei in ledenaantal van 2%. In 2011 staat de samenwerking met de Nederlandse Jeu de Boules Bond centraal, dit vraagt inzet (en dus capaciteit) van het bureau. Het doel voor 2011 is om de ledendaling te stabiliseren, dit wordt met name gerealiseerd door de leden die hun lidmaatschap opzeggen, door middel van een exit-beleid, te behouden voor de bond. Dit wordt beschreven in de volgende paragraaf productinnovatie. Vanaf 2012 is er meer capaciteit beschikbaar en stelt de KNBB 2% groei als doel. De groei wordt als volgt gerealiseerd: - Collega-bonden (+/- 150 bonden met +/ biljarters ) De secties werken met ondersteuning van de KNBB succesvol samen met het merendeel van de collega-bonden. - Grijze leden (+/ biljarters) In hebben de vier secties, met ondersteuning van de KNBB, de helft van deze doelgroep weten te binden. - De VG-biljarters (+/- 500 biljarters, georganiseerd in ongeveer 35 verenigingen). In zijn alle VG-verenigingen aangesloten bij de KNBB. - Recreatieve spelers (+/ biljarters) 16

17 Het binden van deze recreatieve biljarters vindt voornamelijk plaats door nieuwe producten aan te bieden (zie 4.2). Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk 2012 t/m Samenwerking zoeken met collega-bonden Secties m.o.v. bureau/bestuur 2012 t/m Grijze leden binden Secties m.o.v. bureau 2011 t/m Binden van de VG-verenigingen Bureau t/m Aanbieden nieuwe producten aan recreatieve biljarters Bureau 4.2 Productinnovatie Productinnovatie is het invoeren van nieuwe ideeën, diensten en processen. Productinnovatie van de KNBB richt zich op het binden van recreatieve spelers, brancheplatform, commerciële partijen, leden die hun lidmaatschap opzeggen, nieuwe materialen en nieuwe wedstrijdvormen. Wat is er in gerealiseerd? - In bestaat een clubcard voor de recreatieve Pool-speler. De clubcard heeft een jong en dynamisch imago en geeft de doelgroep kortingen voor tafelhuur en anderen diensten. Voor de ontwikkeling van de clubcard is samengewerkt met commerciële poolcentra en andere partners. - 90% van de commerciële centra is aangesloten bij het brancheplatform, opgericht door de KNBB. Om de recreatieve speler te bereiken zijn commerciële poolcentra essentieel. - De commerciële partijen (biljarters of biljartliefhebbers met een eigen bedrijf) zijn verenigd in een businessclub, opgericht door de KNBB. De opbrengsten van de businessclub worden ingezet om de biljartsport te promoten. - In werkt de KNBB met een exit-beleid voor leden die hun lidmaatschap opzeggen. Enerzijds wordt zo informatie verkregen over de reden van opzegging en anderzijds kunnen zij worden gewezen op andere lidmaatschapsvormen (zoals bijvoorbeeld het tientjes lidmaatschap ). De KNBB heeft op deze manier inzicht in het verloop van het aantal leden. In is de nazorg van een lid die zijn/haar lidmaatschap stop zet, geïntensiveerd. - De KNBB voert in de regie op het gebied van ontwikkelen van nieuwe (duurzame) materialen. Het doel is om een multifunctionele tafel te ontwikkelen, die flexibel vervoerd kan worden. Deze tafel wordt voor verschillende projecten (bijv. schoolprojecten) ingezet. - In bestaan er nieuwe spelvormen gericht op plezier en laagdrempeligheid. Gedacht wordt aan het ontwikkelen van een virtuele competitie of het oprichten van een Community door gebruik te maken van Social Media. Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk Ontwikkelen clubcard Bureau Oprichten brancheplatform voor commerciële centra Bureau Oprichten businessclub Bureau 2011 Opzetten van exit-beleid Bureau Ontwikkelen van nieuwe (duurzame) materialen Bureau Ontwikkelen van nieuwe spelvormen Bureau 17

18 Hoofdstuk 5 Pijler 3, topsport ter promotie van de biljartsport De secties Pool, Snooker en Driebanden hebben een erkend topsportprogramma en bijbehorende status. Alvorens over te gaan tot de invulling van deze pijler is hieronder eerst de stand van zaken anno 2010 voor wat betreft topsport terug te vinden. Naast het feit dat de drie secties mooie resultaten boeken, is vooral stil gestaan bij de zaken die voor verbetering vatbaar zijn: - Verwachting van teruglopende subsidiebudgetten vanuit NOC*NSF door toenemende focus op Olympische sporten. Concreet ziet deze inschatting er als volgt uit: o : Sportagenda staat, subsidies blijven onveranderd o 2012 : Verwachting is dat voor verdere focus op Olympische sporten de subsidies zullen dalen. - Het ontbreekt de vrijwilligers in de secties Driebanden en Snooker aan tijd, kennis en ambitie om te voldoen aan alle tijdrovende en ingewikkelde subsidievoorwaarden vanuit NOC*NSF. - Topsporters worden (nog) niet of nauwelijks ingezet ter promotie van de biljartsport - Voor de stand van zaken per sectie is een onderscheid te maken tussen Pool enerzijds en Snooker en Driebanden anderzijds: Pool Driebanden / Snooker Technische staf aanwezig onvoldoendetechnische staf aanwezig Topsportprogramma met 20 jeugdspelers onvoldoende talentherkenning of ontwikkeling Middelen aanwezig om een gecertificeerd opleidingsprogramma te draaien Ontbreken van visvijver aan jeugdspelers 18 Ontbreken van opleidingspiramide, waarin vooral de doorstroom van jeugd naar subtop aandacht behoeft Specifiek voor Driebanden: Talent komt nu vaak voort uit Carambole, terwijl de topsportkans wordt vergroot als talent rechtstreeks in Driebanden belandt. - Ontbreken van synergie in het topsportbeleid: waar mogelijk zou synergie kunnen worden bereikt in vooral sectieoverstijgende onderwerpen. Snooker en Pool hebben overlap, hetzelfde geldt voor Driebanden en Carambole. - Nauwelijks informatie en kennisuitwisseling tussen Carambole en Driebanden door cultuurverschillen. - Driebanden heeft in vergelijking met Pool een imagoprobleem bij de jeugd - Driebanden is een meer gesloten circuit en is daardoor moeilijk toegankelijk - Door onvoldoende innovatie is er sprake van een terugloop van het aantal jeugdleden bij Carambole en Driebanden. - Internationale federaties maken hun kalenders vaak te laat bekend, waardoor de nationale planning in het gedrang komt. - Stroomschema staat op papier, maar werkt niet in de praktijk. Dit stroomschema is in onrustige tijden tot stand gekomen en is een compromis geworden tussen: o De KNBB leidend (generiek) o De secties leidend (specifiek) Uitkomst in grote lijnen: de regie ligt bij de secties, de uiteindelijke subsidieaanvragen bij de KNBB Vanuit bovenstaande overwegingen, is voor de volgende koers richting gekozen: : topsport conform voorwaarden NOC*NSF Enerzijds wordt de topsport conform de (subsidie)voorwaarden van NOC*NSF uitgevoerd. Tegelijkertijd wordt in deze periode een topsportbeleid onder eigen regie ontwikkeld.

19 : ontwikkeling topsportbeleid onder eigen regie Belangrijke uitgangspunten van het topsportbeleid onder eigen regie zijn: - De voorwaarden en de richtlijnen van het NOC*NSF topsportbeleid en de bijbehorende subsidies zijn niet langer leidend - De eigen disciplines en hun topsportcommissies dan wel technische staf zijn bepalend in het opstellen van topsportbeleid - De topsporterkenning vanuit NOC*NSF voor Driebanden, Pool en Snooker mag niet in het geding komen. - De plannen worden gefinancierd vanuit andere financieringsbronnen (zie paragraaf 3.2) - De synergie tussen de secties wordt opgezocht. - De samenwerking tussen de secties en het bureau, in de persoon van de topsportcoördinator, vindt plaats vanuit gedeeld belang Dit topsportbeleid onder eigen regie en op hoofdlijnen wordt jaarlijks uitgewerkt in een sporttechnisch plan per discipline : uitvoering topsportbeleid onder eigen regie Uitvoering van topsportbeleid onder eigen regie en gefinancierd vanuit andere middelen dan de NOC*NSF subsidie, met als doel: i. Alle disciplines op wereldniveau in de Top 8 ii. Inzet van topsporters ter promotie van de biljartsport Hoe worden bovengenoemde resultaten bereikt? Jaar Activiteiten Verantwoordelijk Uitvoering topsportbeleid conform voorwaarden en richtlijnen van NOC*NSF Topsportcoördinator en secties Ontwikkelen topsportbeleid onder eigen regie Commissie bestaande uit topsportcoördinator, 2012 Uitvoering geven aan het topsportbeleid onder eigen regie bestuur en secties Topsportcoördinator en secties 19