Waarom zijn we ermee opgehouden?

Transcriptie

1 Duurzame inzetbaarheid: Waarom zijn we ermee opgehouden? eenvoud werkt.

2 Talenten versterken en ondersteunen bij uitdagingen. We doen het al! Leerkrachten hebben het beste met de leerlingen voor: we willen hun talenten versterken en ondersteunen bij hun uitdagingen. Jaarlijks weten ze wat er van hen wordt verwacht, wat zij mogen verwachten en hoe deze doelen bereikt worden. Dagelijks geven we feedback: wat er goed gaat, hoe ver ze zijn gevorderd en waar verbetering mogelijk is. Ook verwachten wij dat ze elkaar feedback geven en begeleiden hen hierin. Vorderingen worden niet alleen bijgehouden om prestaties te beoordelen, maar ook om te kijken of de methode (om de doelen te bereiken) effectief is geweest: was dit de beste manier voor deze personen om te leren? We bouwen werkvormen in voor samenwerking en daar waar nodig leren we ze zelfstandig te handelen en geven we werk op niveau. We vinden beweging en gezonde voeding belangrijk en daarom geven we voorlichting en is er wekelijks tijd ingeruimd voor sport. We kennen hun (thuis) situatie en voeren daar gesprekken over, mede om in te schatten in hoeverre dit invloed heeft op hun prestaties en welbevinden. Bij ernstige ziekte of handicaps is het mogelijk een presentatie te geven zodat de groep weet wat er speelt en welke invloed dit heeft. Dit alles om meer begrip voor elkaar te krijgen. We willen hen voorbereiden op de maatschappij en geven adviezen over een eventuele carrière. Die maatschappij is een enorme verandering aan het doormaken: we gaan van een kenniseconomie naar een transitietijdperk. Kennis is te vinden op internet, het gaat steeds meer om de toepassing van kennis en creativiteit. De uitdagingen waar we voor staan in de toekomst vragen om andere oplossingen en denkwijzen dan tot nu toe gangbaar waren. Dit alles doen we in een omgeving die zoveel mogelijk stimuleert, veiligheid biedt en waar vertrouwen wordt gegeven. Een omgeving waar iedereen een actieve rol heeft en duidelijk is waar we naartoe werken. Met liefde, overtuiging en de vrijheid om te leren dit gunnen we onze kinderen. Is dit niet een prachtig voorbeeld voor onze eigen medewerkers? Waarom doen we het te weinig, waarom gunnen wij het onszelf niet? Duurzame inzetbaarheid in de klas Laten we eens onder de loep nemen hoe een leerkracht dat doet: aan het begin van een schooljaar worden er regels in de klas vastgesteld. Deze regels zijn nodig om een goede leeromgeving te garanderen en om een veilig werkklimaat te scheppen. De leerkracht weet in grote lijnen wat hiervoor nodig is. Dat weten zij door hun ervaring, kennis en overtuigingen. Ze zien het kind niet alleen als scholier, maar als mens. Dat betekent dat niet alleen op school invloed wordt uitgeoefend, maar ook daarbuiten: ouders, maatschappij, gezondheid etc. Ze weten wat de leerlingen moeten leren om voorbereid te zijn op de toekomst. Met deze kennis en wetenschap krijgen leerlingen, daar waar mogelijk, inspraak op deze regels. Dat maakt dat ze zich meer betrokken voelen. Het gaat uiteindelijk over hen. De regels die worden afgesproken, werken alleen als er een duidelijk kader is dat niet te vaag of alleen voorschrijvend is. Als deze kaders vastberaden worden vastgelegd, met oog voor de situatie, kan je een leerling in zijn/haar kracht zetten. Die zal dan eerder denken: Ik doe dit omdat we weten waarom het goed voor ons is en we hebben het zo afgesproken. Wederom een prachtig voorbeeld in de klas: hoe je regels kunt omzetten van iets statisch naar een gedragsverandering door betrokkenheid en eigenaarschap. De voorbereiding op de toekomst waar technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen, is de reden waarom de 21st century skills momenteel worden ingevoerd (zie figuur 1). Daarbij horen competenties zoals: Probleem oplossend vermogen. Kritisch denken. Zelfstandigheid. Samenwerking. Sociale en communicatieve vaardigheden. Creativiteit. ICT geletterdheid. 2/7

3 Duurzame inzetbaarheid in de school/ organisatie Wellicht zonder er de naam duurzame inzetbaarheid aan te geven, doen we dit al met onze leerlingen. Wat wordt eigenlijk verstaan onder deze term? Voor organisaties en medewerkers brengt de World Health Organization een mooie focus aan ten aanzien van duurzaam werk: Het onderhoud en de promotie van de gezondheid, motivatie en werkcapaciteit van de werknemer. Het verbeteren van de werkomgeving en van het werk teneinde deze veilig, gezond en, indien mogelijk, ontwikkelingsgericht te laten zijn. Het ontwikkelen van een arbeidsorganisatie en cultuur (inclusief managementsystemen, personeelsbeleid enz.) in een richting die ontwikkeling, gezondheid en veiligheid in het werk ondersteunen. Als je deze focuspunten op je laat inwerken, zie je wederom de parallel met wat wij leerlingen willen bieden. Stel jezelf bijvoorbeeld eens de vraag: hoe stimulerend is de leeromgeving (c.q. het klaslokaal) voor onze leerlingen? En hoe stimulerend is de leeromgeving (de leerkrachtenruimte) voor leerkrachten? Of: In hoeverre creëren wij een veilige leeromgeving voor leerkrachten? Waarom geen gezondheidsdag of sportactiviteiten voor leerkrachten? Wat betekenen de 21st century skills voor onszelf, want ons staat dezelfde toekomst te wachten. Nogmaals: het goede voorbeeld geven wijzelf, maar passen het niet of te weinig op onszelf toe. Hebben wij als organisatie een duidelijk beeld van wat duurzame inzetbaarheid is en wat onze leerkrachten nodig hebben, is nog zo n vraag. Zijn onze kaders duidelijk, vastberaden, met oog voor de situatie en zetten wij medewerkers in hun kracht? Duurzame inzetbaarheid is, bij uitstek, een dynamiek tussen medewerker en organisatie; het vloeit in elkaar over, waardoor synergie zou moeten ontstaan. De organisatie moet zich constant de vraag stellen: als dit wordt verlangd van de medewerkers, bieden wij, als organisatie, dat ook? Wie willen wij zijn, wat is onze identiteit? Hoe blijven wij aantrekkelijk voor medewerkers? Leven - betrokken Hoe meer identiteit, hoe meer dit medewerkers zal aantrekken die zichzelf hierin terugvinden, hoe meer intrinsieke beloning, hoe meer gezondheid en welzijn. Kortom, hoe duurzamer inzetbaar. Dezelfde vragen gelden ook voor de medewerker. Zij hebben hier eenzelfde verantwoordelijkheid in. Dit proces en deze vragen zijn (net als in de klas) een ontdekkingstocht waarover je met elkaar praat. Duurzame inzetbaarheid houdt niet alleen in dat we medewerkers gezond, gemotiveerd en productief tot de pensioenleeftijd werkend houden, maar dat wij hen ook laten mee ontwikkelen met de huidige en toekomstige tijd. Als we kijken naar het onderwijs dan stomen we kinderen klaar voor de maatschappij en de arbeidsmarkt en ondersteunen hun bij de ontdekking wie ze zijn, willen zijn en kunnen zijn. De leerlingen van nu zijn de medewerkers van morgen en organisaties moeten zich hier bewust van zijn en hierin meebewegen. Want als de leerlingen deze vaardigheden ontwikkelen en organisaties hier geen ruimte voor bieden, doen wij dan iets niet goed of leren wij onze leerlingen niet de juiste vaardigheden? Door duurzame inzetbaar te zien als iets wat moet volgens de CAO en het opleggen zonder oog te hebben voor de situatie en door over medewerkers te praten en niet met hen, krijgt het een voorschrijvend en in nog ergere gevallen een dwingend karakter. Medewerkers krijgen vervolgens de neiging om het te zien als iets wat moet of gebruiken het opportunistisch waardoor het zijn doel voorbij schiet. Werken - ondernemend Sociale en culturele vaardigheden Communiceren Kritisch denken Kernvakken Samenwerken Taal & Rekenen Onderwijs in de 21e eeuw Creativiteit Probleem oplossend vermogen ICT geletterdheid Leren - nieuwsgierig De medewerker weer als een mens zien, in de context van nu en de toekomst, vraagt om andere manier van denken, leren en doen. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen, zal een gehele loopbaan bij één werkgever doorbrengen steeds zeldzamer worden. Zoals gezegd zullen organisaties en medewerkers (en ook de leerlingen die wij voorbereiden op de toekomst) Duurzame inzetbaarheid is, bij uitstek, een dynamiek tussen medewerker en organisatie. Uit onderzoek (CAOP Research & Europa (maart 2013). Duurzaam inzetbaar en mobiel. Secundaire analyse POMO 2012 voor het Primair Onderwijs) blijkt dat medewerkers het moeilijk vinden te benoemen wat de werkelijke belemmeringen zijn om mee te groeien uit angst hun baan te verliezen. Ze zijn (nog) niet gewend om de leidinggevende te vertrouwen en daardoor tot de kern van ervaren problemen te komen. Of ze denken dat er toch geen oplossing zal zijn. Daarnaast lijkt er een kloof te zijn tussen wat leidinggevenden denken waar medewerkers behoefte aan hebben en wat ze uit zichzelf zouden willen doen. Met beleid proberen we het deels te ondervangen, maar een echte verandering komt tot stand door met elkaar in gesprek te gaan: wat heeft de organisatie nodig om goed onderwijs te geven en wat heeft de medewerker nodig aan begeleiding en eventueel maatwerk om hieraan te voldoen? Welke factoren naast kennis en vaardigheden hebben invloed op deze medewerker? Is er een bijzondere privé omstandigheid of zijn er gezondheidskwesties die hier een positieve of negatieve invloed op hebben? De medewerker is niet alleen medewerker, maar ook mens. Uit onderzoek (Veldkamp, Rogier van Kalmthout (januari 2014). Issuemonitor duurzame inzetbaarheid Q4 2013) blijkt dat een leidinggevende het moeilijk vindt privé zaken te bespreken, maar uit hetzelfde onderzoek blijkt dat medewerkers hier voor het merendeel geen probleem mee hebben. De kunst is dus een open gesprek te kunnen voeren en te kijken naar het eigen goede voorbeeld dat de school al geeft als het om leerlingen gaat. moeten meebewegen met ontwikkelingen. Bepaalde beroepen (en dus ook organisaties die niet mee veranderen) sterven uit. We willen graag denken in baangarantie (zie ook de Wet Werk en Zekerheid), maar zullen steeds meer toegroeien naar werkgarantie: een loopbaan bij verschillende werkgevers. Welke toegevoegde waarde heb je als organisatie en/of medewerker? figuur 1: 21st century skills 3/7

4 Samen kom je tot betere oplossingen. Wat staat ons dus te doen? De hoeveelheid informatie die over dit onderwerp te vinden is, werkt bijna verlammend: waar moet je beginnen, hoe zorg je ervoor dat dit niet alleen beleid wordt dat is dichtgetimmerd met regels, maar een duidelijke visie met kaders heeft? Hoe zorg je dat het niet alleen voor oudere medewerkers geldt, maar voor iedereen? Welke aanpak garandeert succes? Realiseren we ons wat we nu doen: in het onderwijs, maar ook Nederland, voorzien veel instrumenten en beleid in het ontzien van medewerkers. Kijk naar het voormalige BAPO, het huidige seniorenverlof. Meer vrij geven en/of ontzien maakt een medewerker niet altijd effectiever en langer inzetbaar. Wederom is uit diverse onderzoeken (Didier Fouarge, Andries de Grip, Raymond Montizaan (2013), Duurzame inzetbaarheid en pensionering in de overheid en het onderwijs) gebleken, dat juist ontwikkelen, ongeacht de leeftijd, bijdraagt aan effectiviteit en tevredenheid. Leeftijd is niet alleen bepalend voor de motivatie en inzet. Functieduur en de mate waarin uitdaging te vinden is in het werk zijn grotere voorspellers voor motivatie of uitvalrisico. gewerkt. Betrek hen bij het proces, maak samen een plan van aanpak. Geef bij medewerkers aan dat er plannen zijn om vorm te geven aan duurzame inzetbaarheid. Een vervolgstap is dus bewustwording, informatie over het onderwerp delen en het in een context plaatsen: waarom is duurzame inzetbaarheid belangrijk? Dit is niet een HRM-feestje, maar van belang voor iedereen die in de organisatie werkt. Vraag om meedenkers. Het beleid heeft direct invloed op hen, zij zouden een belangrijke inbreng moeten hebben. Verken met medewerkers wat het transformatietijdperk (waar leerlingen op worden voorbereid) voor onszelf betekent; op organisatie- en medewerkersniveau en welke HR-instrumenten of welk beleid (zoals duurzame inzetbaarheid) daarbij kan ondersteunen. Oplossingen moeten vooral niet alleen door een leidinggevende of de HR functionaris bedacht worden! Onze collectieve intelligentie is groter dan wij denken, samen kom je tot betere oplossingen. Schep kaders die duidelijk zijn, creëer betrokkenheid voor de afspraken die je hierover maakt, heb oog voor de situatie. Een kant-en-klaar beleidsmodel voor duurzame inzetbaarheid zou voorbij gaan aan de eigenheid van de organisatie en de medewerkers. Laat ik even terug gaan naar ons eigen voorbeeld hoe we met leerlingen omgaan: kijk naar wat er is, waar behoefte aan is bij zowel de organisatie als de medewerker, weet welke doelen je wil bereiken. Van leerlingen wordt ook niet verwacht dat ze in één keer een grote stap kunnen maken en we geven ze zelfs de ruimte om van ervaring te leren. Het zal een leerproces zijn en het is raadzaam om niet teveel tegelijk te willen. Dit proces kan er als volgt uitzien: Begin bij het begin: Wat houdt duurzame inzetbaarheid in? Verdiep je in de materie. Hoe staat het ervoor in onze organisatie: een mooi instrument om het beeld te vormen is SPP: Strategische personeelsplanning. Als duidelijk is hoe de organisatie ervoor staat: welke doelen wil je bereiken of welke ambities heb je en welke middelen stel je hiervoor beschikbaar. Schep kaders: bereid het voor en creëer betrokkenheid: Informeer leidinggevenden. Duurzame inzetbaarheid is een vaag begrip voor de meeste medewerkers en soms ook voor leidinggevenden die hier nog niet bewust mee hebben Ga aan de slag: Breng eens in beeld hoe het ervoor staat met de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Er zijn verschillende mogelijkheden om dit te doen (zie voorbeeld op volgende pagina). Ga aan de hand hiervan het gesprek aan en kijk welke oplossingen voor meerdere personen kunnen gelden of welke oplossingen op maat gemaakt kunnen worden. Zorg dat je ruimte houdt om maatwerk te kunnen bieden en wees daar transparant in. Leer ervan: Werkt het? Of schiet het zijn doel voorbij? Evalueer wat je hebt gedaan en stel het zo nodig bij. Zorg dat het beleid/gedrag wordt geborgd: integreer het in bijvoorbeeld het scholingsplan, functioneringsgesprekken etc. De kunst is een open gesprek te voeren en te kijken naar het eigen goede voorbeeld dat de school al geeft als het om leerlingen gaat. 4/7

5 Durf buiten gebaande paden te treden en kijk naar de mogelijkheden. Een schoolvoorbeeld: Duurzame inzetbaarheid bevat begrippen zoals: mobiliteit, inzetbaarheid, gezondheid, vitaliteit, flexibiliteit en professionaliteit. Een terrein waarop wij ons tot nu toe nog niet vaak begeven is levensstijl advies. Het geeft, net als bij leerlingen, inzicht in leefgewoonte, welbevinden en gezondheid. Typisch om te bedenken dat onze kinderen hierover advies krijgen van consultatiebureaus, de schoolarts, school etc., maar slechts 6% van de werkgevers in onderwijs (Didier Fouarge, Andries de Grip, Raymond Montizaan (2013). Duurzame inzetbaarheid en pensionering in de overheid en het onderwijs) dit mogelijk maakt voor medewerkers. Ook hier geldt dat er een verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker als het gaat om eigen gezondheid en leefgewoonte en daar als volwassene zelf keuzes in kan maken. Dat moet vooral zo blijven, maar voorlichting hierover kan heel verhelderend werken. Het geeft niet alleen inzicht voor de persoon, maar als alle gegevens samen worden bekeken (globaal, niet te herleiden naar personen), kan de organisatie aanknopingspunten vinden om duurzame inzetbaarheid veel gerichter aan te pakken. Het Vervangingsfonds heeft in dit kader het afgelopen jaar een pilot opgezet met HAN Seneca. Zij zijn een onderdeel van de Hogeschool Arnhem/Nijmegen (HAN) Sport en Bewegen en is het expertisecentrum voor sport, arbeid en gezondheid. Cijfers en zo Google geeft resultaten op het begrip duurzame inzetbaarheid. Er zijn resultaten op de zoekterm duurzame inzetbaarheid in het onderwijs. In de overheidssector heeft 53% van leidinggevenden van duurzame inzetbaarheid gehoord. Slechts 17% van medewerkers kennen dit begrip en weten ongeveer te beschrijven wat daaronder wordt verstaan. 70% van zowel leidinggevenden als medewerkers vinden dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de eigen duurzame inzetbaarheid. In 7% van de bedrijven waar duurzame inzetbaarheid is ingevoerd, vindt men het niet succesvol. Reden hiervoor: medewerkers anticiperen niet of het beleid werkt niet zoals het moet. Bij bedrijven waar duurzame inzetbaarheid is ingevoerd, voelt 70% van de medewerkers zich gemotiveerd ten opzicht van 48% van medewerkers die in een bedrijf werken waar duurzame inzetbaarheid niet is ingevoerd. Ten aanzien van betrokkenheid/eigenaarschap: 67% van leidinggevenden vinden dat ze medewerkers waardering geven voor hun werk. 30% van de medewerkers ervaart dit hetzelfde. 87% van medewerkers vindt het geen probleem als de psychosociale arbeidsbelasting door de leidinggevende wordt geagendeerd en besproken. 25% van de leidinggevenden die werken in een organisatie waar duurzame inzetbaarheid is ingevoerd, vindt dat het beleid voor medewerkers te vrijblijvend is. Slechts 17% van leidinggevenden vindt dat er aandacht is voor stresspreventie. 7% van de medewerkers hebben het idee dat er iets aan stresspreventie wordt gedaan. Nog geen 10% van onderwijs- en overheidsorganisaties voorzien in het geven van life style advies. Juist dit advies wordt door medewerkers die het hebben gekregen, als grootste eye-opener gezien voor hun eigen duurzame inzetbaarheid. In bedrijven waar duurzame inzetbaarheid is ingevoerd, zijn 80% van de gesprekken over functioneren, gezondheid, ontwikkeling etc. met medewerkers structureel ingepland ten opzicht van 45% van de gesprekken bij bedrijven waar duurzame inzetbaarheid niet is ingevoerd. HAN Seneca heeft een bus waarin alle faciliteiten aanwezig zijn om testen uit te voeren. Deze bus komt letterlijk bij je voor de deur. Medewerkers die willen, kunnen zich laten onderzoeken op de volgende punten (de testen kunnen worden uitgebreid of aangepast): Mentale gezondheid/welbevinden. Fysieke gezondheid. BRAVO (beweging, roken, alcohol, voeding en ontspanning). De onderzoeksresultaten worden vastgelegd in een rapport voor de medewerker. De scores worden vergeleken met de gemiddelde scores van een relevante vergelijkingsgroep, zodat er inzicht is of er gemiddeld, beneden gemiddeld of boven gemiddeld is gescoord. Daarbij worden adviezen op maat gegeven om de gezondheid c.q. vitaliteit te verbeteren. Op organisatieniveau komt een groepsrapportage. Hierin wordt stilgestaan bij de gezondheidstoestand van de medewerkers en is er nagegaan of het werk hier invloed op heeft. Daardoor kan er naast een beweeg- en voedingsadvies ook advies op medisch vlak en op het gebied van de arbeidsomstandigheden worden geven. Stel je voor dat geconcludeerd wordt dat het merendeel van de medewerkers te weinig beweegt en/of spanning ervaart, zou je dan in overleg met je team kunnen kijken of een groep van hen behoefte heeft om gefaciliteerd te worden om bijvoorbeeld 1 uur in de week een yogales op school te krijgen? Heel veel andere interventies zijn ook denkbaar. Durf buiten gebaande paden te treden en kijk naar de mogelijkheden (er is al een gymlokaal, het is eventueel ook leuk om het op een later moment met leerlingen te doen etc.). 5/7

6 Conclusie Is er antwoord op de vraag: Waarom zijn we ermee opgehouden? Eigenlijk niet duidelijk genoeg. We realiseren onvoldoende wat duurzame inzetbaarheid inhoudt en hoe we dit vorm kunnen geven. De wijze waarop we leerlingen begeleiden, ontwikkelen en voorbereiden op de toekomst heeft veel overeenkomsten met de onderdelen die onder duurzame inzetbaarheid worden verstaan. Het zou helpen hier voorbeeld aan te nemen. Daarbij kan je niet vooraf al vaststellen welke instrumenten hiervoor nodig zijn, want dan ga je ervan uit dat elke situatie hetzelfde is. Om te komen tot kaders die bijdragen aan de duurzaamheid van zowel de organisatie als de medewerker, is een procesaanpak waarbij alle betrokkenen inspraak hebben, essentieel voor een succesvol resultaat. Leer van het proces met de leerlingen, waaraan jullie dagelijks bijdragen en leer ook samen! Waar kunnen wij bij helpen? De consultants van OSGMetrium kennen het onderwijs van binnenuit en zijn daarmee in staat het goede gesprek te voeren met de klanten. Wij spreken de taal van het onderwijs en onze adviezen sluiten dan ook aan bij de belevingswereld van het onderwijs. Als je anders kijkt, zie je meer. Wij realiseren dat veel beleid, instrumenten en interventies aanwezig zijn, maar deze worden niet altijd bewust ingezet om medewerkers productief, gemotiveerd en gezond hun loopbaan te ontwikkelen. Het zal niet altijd gaan om andere dingen doen, maar de dingen anders doen. Naast kwaliteit voor de inhoud, hechten wij ook waarde aan de kwaliteit van het proces: duurzame inzetbaarheid vraagt op alle niveaus om kennis, verantwoordelijkheid en de bereidheid om hiermee aan de slag te willen. Uiteindelijk draagt dit bij aan welbevinden wat zich doorvertaalt in een lager verzuim, minder gedwongen uitstroom en het beter behalen van doelen van zowel de organisatie als het individu. Niet onbelangrijk: er zijn subsidies te verkrijgen voor de invoering van duurzame inzetbaarheid! Wij helpen u graag. 6/7

7 Auteur: Miranda van der Meulen Consultant OSGMetrium zet zich in om de gehele bedrijfsvoering van scholen eenvoudiger te maken. Wij doen dat door zorg uit handen te nemen en bureaucratie tegen te gaan, zodat er zoveel mogelijk tijd, geld en energie naar het directe onderwijs gaat. Door het verbinden van onze kennis en onze mensen met de organisatie en mensen van onze klant ontwikkelen we met elkaar nieuwe oplossingen voor het onderwijs. Eenvoudige oplossingen die we toepassen zonder te verzanden in bureaucratie. Want eenvoud werkt. OSGMetrium is op 1 januari 2014 ontstaan uit een fusie tussen OSG en Metrium. Afzonderlijk zetten OSG en Metrium zich al vanaf 1925 in voor het Nederlandse onderwijs. OSGMetrium behoort daarmee tot de meest ervaren bureaus op het gebied van bedrijfsvoering, organisatieadvies en personeelsdiensten. Wij werken voor 425 schoolbesturen, scholen, medewerkers en leerlingen vanuit 9 vestigingen verspreid over heel Nederland, wat persoonlijk contact makkelijk maakt. OSGMetrium Schepen Bierwischstraat HZ Arnhem T E info@osgmetrium.nl I eenvoud werkt.