Terug naar de basis. Strategische heroriëntatie. Jan Hommen Beoogd bestuursvoorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen.

Transcriptie

1 Terug naar de basis Strategische heroriëntatie Jan Hommen Beoogd bestuursvoorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen 27 april 2009

2 Veranderingsprogramma Financiële positie versterken en crisis het hoofd bieden Kosten verlagen Risico s en kapitaalposities beheersen en terugdringen Balans verkorten (activa reduceren, kapitaal beschermen) Focus op minder, maar beter samenhangende, sterke bedrijven Bedrijvenportefeuille herzien Terugbrengen aantal markten Vereenvoudigen Groepsstructuur Naar een sterkere organisatie Investeren ter versterking van bedrijven in markten waarop ING zich concentreert Streven naar operationele en commerciële excellentie Consolideren positie, waar nodig via acquisities Voortdurend inspelen op behoeften van de klant Aansturen op operationele en commerciële excellentie met duidelijke verantwoordelijkheden Open blik en ontvankelijk voor behoeften klant Een vereenvoudigd organisatiemodel, verdere versterking van de Finance en Risk-functies en terugdringen van complexiteit Algemene Vergadering ING

3 Kostenbesparing van EUR 1 miljard in 2009 op schema Verlaging bedrijfslasten Verlaging aantal fte s Kostenbesparingen op schema; moeten leiden tot een besparing van EUR 1 miljard in Meer dan de helft van de aangekondigde inkrimping met arbeidsplaatsen is reeds gerealiseerd Inkrimping arbeidsplaatsen voltooid (feb 09) Volgt Beoogde inkrimping fte s Verdere kostenverlagingen worden momenteel onderzocht door te sturen op meer efficiëntie en het tegen het licht houden van staffuncties Algemene Vergadering ING

4 Maatregelen ter verlaging van risico s op schema Directe aandelenpositie teruggebracht EUR mrd 15,8 3,6 12,2 5,8 5,3 1,9 1,9 3,9 3,4 Ultimo 2007 Ultimo 2008 Pro-forma na verkoop ING Aandelenposities ING Bank Canada Aandelenbezit ING Verzekeringen Renterisico verlaagd Door verkoop Taiwanese levensverzekeringsactiviteiten is afname blootstelling aan grootste renterisico gerealiseerd In Europa is de lengte van de activa beter in relatie gebracht met de lengte van verplichtingen Uitstaande posities op Alt-A teruggebracht met 80% Aanvullende maatregelen op handen EUR 3,8 mrd Alt-A* EUR 21,6 mrd hoofdsom Eigen vermogen EUR 4,6 mrd Herclassificatie van CMBS, RMBS en covered bonds vermindert boekhoudkundige risico s en volatiliteit van IFRS-activa (EUR 22 mrd in januari) Uitstaande posities financiële instellingen worden geleidelijk aan teruggebracht Beleggingsportefeuille ING Direct wordt ingekrompen; vervangen door activa die ING zelf heeft gegenereerd Verdere aanscherping acceptatiecriteria leningen * = marktwaarde van EUR 5,5 miljard geamortiseerde kosten, gehouden door ING N.B. USD/EUR = 1,3 Algemene Vergadering ING

5 Afbouw balansposities: helft beoogde verkorting balans met 10% is reeds gerealiseerd Gerealiseerde balansverkorting van ING Bank (EUR mrd) mrd exclusief vr.valuta 415 Kredietverlening Overig september 2008 februari 2009 EUR 55 mrd van de beloofde verkorting van de balans met EUR 110 mrd is tot dusver gerealiseerd. De verkorting met 10% zal leiden tot een verlaging van de baten met circa EUR 130 mln. Een tweede ronde balansverkorting wordt momenteel onderzocht Algemene Vergadering ING

6 Kapitaal- en solvabiliteitsratio s ING binnen doelstelling Tier 1-ratio ING Bank Solvabiliteitsratio ING Verzekeringen 7,4% 5,8% 9,3% 7,3% tier 1-ratio basis 7,2% basis 5,4% 244% 256% 150% Kern-tier Verhouding schuld/eigen vermogen ING Groep Beschikbare financiële middelen/ Economisch kapitaal ING 10% - 15% 100% - 120% 9,5% 13,5% 138% 137% basis doelstelling Algemene Vergadering ING

7 Veranderingsprogramma Financiële positie versterken en crisis het hoofd bieden Kosten verlagen Risico s en kapitaalposities beheersen en terugdringen Balans verkorten (activa reduceren, kapitaal beschermen) Focus op minder, maar beter samenhangende, sterke bedrijven Bedrijvenportefeuille herzien Terugbrengen aantal markten Vereenvoudigen Groepsstructuur Naar een sterkere organisatie Investeren ter versterking van bedrijven in markten waarop ING zich concentreert Streven naar operationele en commerciële excellentie Consolideren positie, waar nodig via acquisities Voortdurend inspelen op behoeften van de klant Aansturen op operationele en commerciële excellentie met duidelijke verantwoordelijkheden Open blik en ontvankelijk voor behoeften klant Een vereenvoudigd organisatiemodel, verdere versterking van de Finance en Risk-functies en terugdringen van complexiteit Algemene Vergadering ING

8 Financiële sector verandert drastisch door crisis Minder risico s Economieën bouwen schuldposities af Burgers zullen meer gaan sparen Kredietverlening volgens conservatievere voorwaarden Meer behoefte aan eenvoudigere producten en diensten Meer regels Aanzienlijke aanscherping van wettelijk kader reeds onderwerp van debat Toenemende beperkingen op lenen, interventie en accountantscontrole Meer lokaal Banken zullen in ieder land een meer evenwichtige positie in moeten nemen Verschuiving wettelijke structuur van kantoor naar dochteronderneming Risico: kapitaalsurplus en liquiditeit dat vastzit in lokale dochterondernemingen Hogere kapitaalbehoeften Toezichthouders zullen waarschijnlijk hogere solvabiliteitseisen stellen aan banken en verzekeraars Rekening houden met verschillende soorten risico s en bedrijfsmodellen Dit alles zet het rendement onder druk. ING moet daarom kiezen waar zij de benodigde schaalgrootte heeft en een sterk genoeg netwerk om in dit klimaat succesvol te opereren. Banken en verzekeraars moeten stroomlijnen en tegen veel lagere kosten werken om succesvol te kunnen opereren Algemene Vergadering ING

9 ING heeft een aantal strategische voordelen in de nieuwe situatie Een van de grootste spaarbanken (klanttegoeden x EUR mrd, 2008) Gunstige verhouding kredieten/ toevertrouwde middelen (%, 2008) ,8 1,5 1,4 1,4 1,3 1,1 1,1 0,8 0,7 0,7 JPM ING Chase Bank RBS Santander HSBC Barclays Directmarketing + internetexpertise (aantal klanten x mln, 2008) 22,1 KBC ~85 miljoen klanten 2,5 RBS UBS BBVA Nordea Nordea Santander Barclays BBVA ING Bank KBC HSBC UBS Kostenefficiënte aanbieder (kosten/klanttotalen %, 2008) JPM Chase 3,2 3,0 1,2 1,0 0,9 0,8 0,8 0,8 1,8 1,8 1,4 1,3 1,3 1,2 1,0 0,9 ING Egg E-Bank First Direct DC* Hang Seng Bank VW Bank direct Fineco Cahoot JPM Barclays Chase RBS HSBC KBC BBVA Santander Nordea ING Bank * Daimler Chrysler Algemene Vergadering ING

10 maar we moeten wel keuzes maken en de complexiteit verminderen Focus op marktleiderschap Complexiteit beperken Focus op marktleiderschapsposities en aantrekkelijke groei-opties Bankbedrijf Benelux, belangrijke landen in Centraal-Europa Sterk netwerk in directbankieren Levensverzekeringen en pensioenen in Nederland, VS, Centraal-Europa, Latijns-Amerika en Azië ING heeft meer dan 70 individuele bedrijven Actief in 48 landen Bredere activiteiten dan vrijwel alle andere instellingen Onvoldoende integratie tussen bedrijven Terugbrengen posities ING heeft een aantal kleinere bedrijven zonder duidelijk uitzicht op marktleiderschap Kleinste onderdelen gebruiken een onevenredig grote hoeveelheid van het Groepskapitaal Focus op minder, maar beter samenhangende, sterkere bedrijven Algemene Vergadering ING

11 Portefeuille is beoordeeld op zes aspecten Strategische prioriteiten Financiële prioriteiten Voortbouwen op sterke posities en focus op markten waar we een sterk netwerk hebben Op termijn geografische reikwijdte en aantal bedrijven terugbrengen Gericht op een onderneming met minder, maar onderling meer samenhangende, sterke bedrijven Verdere versterking financiële posities door beschermen van kapitaal Terugdringen uitstaande posities op activiteiten met een hoog financieel risico Heralloceren van kapitaal uit laagrenderende en risicovolle bedrijven Doorlichting portefeuille op zes aspecten Marktleiderschap in lokale markten Totale samenhang binnen de Groep Winstbijdrage en volatiliteit Kapitaalintensiteit Rendement op kapitaal Financieringsbehoeften Algemene Vergadering ING

12 en dat leidt tot de volgende conclusies Conclusies We hadden aangegeven dat we de komende anderhalf jaar voor zo n EUR 2-3 miljard zouden desinvesteren. Hiervan is EUR 1,4 miljard gerealiseerd met de verkoop van ING Canada. In vervolg op de strategische toetsing, zullen de desinvesteringen naar verwachting nu zo n EUR 6-8 miljard bedragen, waarbij aanvullende desinvesteringen in de komende 3 tot 5 jaar zullen worden doorgevoerd In totaal zullen ongeveer bedrijfsonderdelen geleidelijk aan worden afgestoten Naar verwachting valt hierdoor EUR 4 miljard aan kapitaal vrij Desinvesteringen zullen plaatsvinden afhankelijk van de marktomstandigheden Een versnelling behoort tot de mogelijkheden als het noodzakelijk is om de kapitaalpositie te versterken als de markten drastisch verslechteren Algemene Vergadering ING

13 Voortvarende maatregelen om de complexiteit en risico s te verminderen Verminderen complexiteit: Bank- en verzekeringsbedrijf opereren separaat onder de Groep Bank wordt door één managementteam geleid, met één geïntegreerde balans Versnelling omvorming van de wholesale bank naar een commerciële bank Real Estate Finance en Real Estate Development zullen onderdeel vormen van de commerciële bank Regionale aansturing verzekeringsbedrijf Focus US Insurance beperkt zich tot levensverzekeringen en pensioenen Oprichting wereldwijde vermogensbeheerder, waaronder ING Real Estate Investment Management Verminderen risico s: Variabele en vaste lijfrentes in de VS verschuiven naar een nieuwe generatie van roll-overproducten met een laag risico Divisie Financial Products (VS) zal worden afgebouwd naarmate de activa verlopen Afbouw kapitaalbeslag bij Real Estate Development en Real Estate Investment Management Algemene Vergadering ING

14 Strategie: overwegend Europese bank ING s bancaire activiteiten zullen zich richten op die activiteiten waar we onze kracht hebben bewezen: aantrekken van spaargelden, toonaangevende distributiekanalen, eenvoudige producten, sterke marketing en het genereren van activa Retail Banking Benelux: toonaangevende bank, gericht op schaalvergroting en efficiencyvoordelen: internet first Centraal- en Oost-Europa: aantrekkelijke positie, met goede groeivooruitzichten ING Direct Marktleider directbankieren Gericht op markten met potentie om voldoende schaalgrootte te behalen Balans integreren Commercial Banking Focus commerciële bank vooral op Benelux en Centraal- en Oost-Europa Europees payment & cash management, gespecialiseerde financieringen en financiële markten Terugbrengen geografische posities Eén bank, één managementteam, één balans Primaire focus op Europa met selectieve groeimogelijkheden elders Algemene Vergadering ING

15 ING Bank de belangrijkste pijlers Commercieel resultaat 2008* Marktpositie Benelux Retail Bank Europese commerciële bank Retail Banking Centraal- en Oost-Europa ING-DiBa ING Direct West-Europa ING Direct Noord-Amerika EUR 1,9 mrd 1,6 0,1 1,0 NL: # 1 België: # 4 Benelux: #1 C+O-Europa: top 10 Polen: # 4 Turkije: # 9 Roemenië: top 10 # 1-spaarbank # 3-retailbank # 1-directbank top 10-spaarbank # 1-directbank Een gefocuste bank Een gefocuste, op retail gerichte bancaire strategie, waarbij voortgebouwd wordt op sterke, gevestigde bankkantoren en de kracht van ING Direct Sterke groeimogelijkheden Retail Banking in Centraal- en Oost-Europa en ING Direct Een gefocuste commerciële bank Belangrijkste pijlers boekten in 2008 een commercieel resultaat voor belastingen van EUR 4,6 miljard Overig 0,7 Beoordeling van activiteiten met de meeste groeipotentie * Commercieel resultaat is exclusief bijzondere waardeverminderingen, veranderingen in marktwaarde en overige marktgerelateerde posten, alsmede voorzieningen voor dubieuze debiteuren. Algemene Vergadering ING

16 Strategie: wereldwijde verzekeraar van levensverzekeringen en pensioenen Verzekeringsactiviteiten van ING zullen hun expertise in levensverzekeringen en pensioenen verder uitbouwen en zich daarbij richten op structurele marktleiderschapsposities op de lange termijn Benelux Marktleiderschap handhaven door stroomlijnen van de activiteiten en door te investeren in de klantrelatie Verenigde Staten Focus op levensverzekeringen en pensioenen Lijfrentes verschuiven naar roll-overproducten met een laag risico Groeimarkten Handhaven marktleiderposities in Centraal- Europa, Latijns-Amerika, en de belangrijkste Aziatische markten Eén regionaal aangestuurde verzekeraar met aanzienlijke groeimogelijkheden Algemene Vergadering ING

17 Verzekeringsbedrijf ING belangrijkste pijlers Commercieel Resultaat 2008* Marktpositie Benelux Levensverzekeringen en pensioenen VS Centraal- Europa Latijns-Amerika pensioenen Azië/Pacific EUR 0,8 mrd 0,4 0,3 0,2 0,4 NL: top 3 Top 3 pensioenen # 1 levensverzekeringen en pensioenen #2 pensioenen #2 internationale levensverzekeraar Wereldwijde verzekeraar Focus op levensverzekeringen en pensioenen Concentreren op markten met marktleiderschapsposities Sterke groeimogelijkheden in Centraal- en Oost-Europa, Latijns-Amerika en de belangrijkste Aziatische markten Belangrijkste pijlers boekten in 2008 een commercieel resultaat voor belastingen van EUR 2,1 mrd in 2008 Overig -0,2 Beoordeling van activiteiten met de meeste groeipotentie * Commercieel resultaat is exclusief bijzondere waardeverminderingen en overige marktgerelateerde posten Algemene Vergadering ING

18 Eindresultaat: een gefocuste groep met substantieel winstpotentieel en groeimogelijkheden Minder markten Aantal bedrijven Significante vrijval kapitaal Verwachte kapitaalvrijval uit desinveseringen EUR 4 mrd Momenteel Pro-forma Beperkte impact winstpotentieel Commercieel resultaat 2008, x EUR mrd -0,8 7,3 6, Pro-forma Aanzienlijk groeipotentieel Commercieel resultaat 2008 pijlers, proforma Groeibedrijven 30% 70% Volwassen bedrijven Algemene Vergadering ING

19 Aanpassing organisatiemodel aan strategie voorzitter chief financial officer chief risk officer Bancaire divisie Verzekeringsdivisie Retail Direct Wholesale Europe Americas Asia/Pacific Eén bancaire divisie, één verzekeringsdivisie, verantwoordelijk voor strategie, uitvoering en balans Kritische maandelijkse prestatiebeoordelingen door top en verantwoordelijkheden versterken Groter mandaat Finance en Risk-functies; daardoor strakkere controles mogelijk Organisatorische ophanging wereldwijde vermogensbeheerder nog te bepalen Algemene Vergadering ING

20 Terug naar de basis op alle fronten binnen de organisatie Gerichte portefeuille Vereenvoudigd bedrijfsmodel Klantgerichte cultuur Aangescherpte focus Kleiner aantal sterke bedrijven Bank- en verzekeringsdivisie opereren separaat onder de Groep Geïntegreerde bankbalans Eigen gegenereerde activa Afgenomenrisico s Op basis van bewezen verdiensten Voeling houden met klant Besluitvaardig en afleggen van verantwoording Makkelijker zakendoen voor klanten Gemotiveerde werknemers Transparante producten Efficiënte processen Minder en eenvoudigere producten Transparantie Waar voor je geld Geïntegreerd Gestroomlijnd Betere voorspelbaarheid resultaten Algemene Vergadering ING

21 Veranderingsprogramma Financiële positie versterken en crisis het hoofd bieden Kosten verlagen Risico s en kapitaalposities beheersen en terugdringen Balans verkorten (activa reduceren, kapitaal beschermen) Focus op minder, maar beter samenhangende, sterke bedrijven Bedrijvenportefeuille herzien Terugbrengen aantal markten Vereenvoudigen Groepsstructuur Naar een sterkere organisatie Investeren ter versterking van bedrijven in markten waarop ING zich concentreert Streven naar operationele en commerciële excellentie Consolideren positie, waar nodig via acquisities Voortdurend inspelen op behoeften van de klant Aansturen op operationele en commerciële excellentie met duidelijke verantwoordelijkheden Open blik en ontvankelijk voor behoeften klant Een vereenvoudigd organisatiemodel, verdere versterking van de Finance en Risk-functies en terugdringen van complexiteit Algemene Vergadering ING