De Factor Mens Waarom adoptie telt bij ICT-projecten. Whitepaper voor ICT-, projecten verandermanagers

Transcriptie

1 De Factor Mens Waarom adoptie telt bij ICT-projecten Whitepaper voor ICT-, projecten verandermanagers

2 Dit is adoptie Adoptie betekent letterlijk aanpassing op een veranderende omgeving, gewenning aan nieuwe omstandigheden en die je eigen maken. In de context van ICT betekent het wennen aan een nieuwe ICT-oplossing, inclusief de nieuwe manier van werken die daarbij hoort. Concreet zou een adoptietraject moeten opleveren dat alle betrokken medewerkers: weten dat er een nieuwe ICT-oplossing is, begrijpen waarom een nieuwe manier van werken (ICT én werkproces) nodig is, weten hoe ze de nieuwe ICT-oplossing goed in hun dagelijkse werk kunnen inzetten én volgens de nieuwe manier (ICT én werkproces) gaan werken Een verandering dus in kennis, houding en gedrag. En daarmee is adoptie een vorm van verander-management. In een adoptietraject heeft de adoptiemanager veel aandacht voor de verandering die de nieuwe werkprocessen en ICT met zich meebrengt. Wat betekent het voor de werkzaamheden van alle betrokkenen? Wat is de impact? Hoe kunnen ze hiermee productiever zijn? Over onze whitepapers Wij publiceren regelmatig whitepapers waarin u onze visie terugvindt op actuele onderwerpen. Soms over ICTthema s, soms over thema s die daaraan raken. Deze whitepapers maken we om onze ervaring en expertise met u te delen. Om u te inspireren en te laten zien wat er anno nu allemaal mogelijk is. En bent u aan de hand daarvan geïnteresseerd geraakt in ons en onze diensten? Meer informatie daarover vindt u achterin en op kpnconsulting.nl. 2

3 Hoe wij het zien Adoptie als succesfactor Nu aan de basis van elk werkproces wel een ICT-oplossing ligt, op elke bureau meerdere devices te vinden zijn en medewerkers de keuze hebben uit een scala aan tools en apps, wordt één ding heel duidelijk: plompverloren nieuwe ICT implementeren kan niet meer. Want de invloed van (nieuwe) ICT kan tot diep in de werkzaamheden van medewerkers gevoeld worden. Dat maakt adoptie een cruciaal onderdeel van elk ICTproject. Tot voor kort was het eenvoudig. Een nieuwe tool werd uitgerold. Gebruikers kregen een handleiding of werden getraind in het dagelijks gebruik en daarmee was de kous af. Over tot de orde van de dag. Nu ICT steeds gewoner wordt en standaard onderdeel is van de werkomgeving, gaat het niet meer over gebruikers en tools. Het gaat over medewerkers die te maken krijgen met een nieuwe of aangepaste manier van werken. Omdát er een nieuwe ICT-oplossing geïntroduceerd is. De orde van de dag kan niet meer zomaar opgepakt worden, want die orde is veranderd. Zo kunnen functies anders ingedeeld worden, ziet de hele werkomgeving er anders uit of is er simpelweg onduidelijkheid over de werking van de nieuwe ICT. De introductie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan bijvoorbeeld lastige vragen oproepen: hoe ga je om met collega s wanneer je ze alleen nog maar online op afstand volgt? Hoe ga je, heel concreet, om met vergaderingen die ineens online zijn? Of met een storen/niet-storen-status? Beantwoord je die niet, dan wankelt de hele introductie van die nieuwe manier van werken. De Factor Mens telt zwaar. Net zo zwaar als, bijvoorbeeld, de kwaliteit van de aangeboden nieuwe technologie. Wanneer een ICT-oplossing het dagelijkse werk van een medewerker op zijn kop zet, is een training of een niet meer voldoende. Dan is het tijd voor een adoptietraject. Organisatie van adoptie Een adoptietraject wordt doorgaans opgepakt als onderdeel van een project of programma, met een projectmanager aan het hoofd. Grotere trajecten zijn idealiter voorzien van een adoptiemanager, naast de projectmanager. Omdat verandering nu steeds meer een constante factor is, zou adoptiemanagement ook een lijnfunctie kunnen zijn. In deze whitepaper laten we zien wat adoptie precies betekent en hoe organisaties het kunnen inzetten. Met als doel: dat nieuwe ICT maximale waarde toevoegt en zo goed mogelijk aansluit op organisatiebehoeftes. Dat individuele medewerkers werkelijk uit de voeten kunnen met de nieuwe ICT-oplossing, omdat ze zien dat het bijdraagt aan hun werkzaamheden en de organisatiedoelstellingen. 3

4 Betrokkenheid Tijdens een adoptietraject worden alle deelnemers continu, in alle fases, geïnformeerd en betrokken bij de voortgang. Steeds is duidelijk voor ze wat er gaat veranderen en waarom, wat de voordelen voor hen zijn, wat de ruimte is voor eigen inbreng en wat er van ze wordt verwacht. Met als resultaat: dat de ICT-oplossing aansluit op de behoefte van de medewerkers en dat zij de nieuwe ICT-oplossing op de juiste manier gaan gebruiken. Zodat uiteindelijk de beoogde organisatiedoelstellingen worden behaald. betrokkenheid Betrokkenheidsniveau s en risico s Ik ben me ervan bewust Contact Medewerkers hebben er iets over gehoord Ik wil meer weten Bewustzijn Medewerkers zien en omvatten het achterliggende idee Ik begrijp het Begrip Medewerkers begrijpen wat de invloed is op hun werk Ik sta er achter Positieve beleving Medewerkers zien de voordelen, zijn het eens over de toegevoegde waarde Zo doen we het hier Ik wil dat het gebeurt Internalisatie Testen Medewerkers willen graag meedoen en helpen Adoptie Medewerkers zien het steeds meer als normaal deel van het werk Het is is onze manier van werken Medewerkers zijn eraan gewend, ontwikkelen nieuwe ideeën en verbeteringen Geen betekenisvol contact Verwarring Medewerkers begrijpen het niet Ze zien alleen negatieve kanten Weerstand en afwijzing Het wordt niet gebruikt Verandering is mislukt Bron: Commitment curve van Daryl Conner tijd 4

5 Context Daarom is adoptie onvermijdelijk Adoptie van nieuwe technologie is altijd al belangrijk geweest. Maar omdat de rol en impact van ICT voorheen veel kleiner was in de werkprocessen, was de noodzaak van een compleet en intensief adaptietraject minder groot. Die noodzaak neemt nu hard toe. Waar komt dat door? 1. ICT: van ondersteuner naar aanjager Vrijwel alle organisaties die nu veranderen, maken een verandering door in het digitale domein. Van de introductie van nieuwe verdienmodellen of extra communicatie- en interactiemogelijkheden met de buitenwereld, tot meer intern gerichte veranderingen als het werken met nieuwe tools en devices. Waar ICT voorheen de ondersteuner was van verandering, is de positie nu naar voren geschoven. ICT volgt niet meer (alleen), maar is nu bijna altijd de oorzaak van of de aanjager van verandering. Nieuwe ICT verandert daardoor de kern van de bedrijfsvoering. Met alle gevolgen voor adoptietrajecten. Staat een nieuwe ICT-oplossing bijvoorbeeld aan de basis van een nieuw verdienmodel of nieuwe efficiencyslag, dan heeft het invloed op de werkzaamheden van vrijwel iedereen in de organisatie. Van HR die hierdoor nieuwe competenties zal moeten verwerken in functieprofielen, tot sales die andersoortige leads moet gaan genereren. Dat geeft een adoptietraject niet alleen meer gewicht, maar maakt het ook complexer. Ten slotte ziet of erkent niet iedereen de strategische rol van nieuwe ICT: is de meerwaarde voor het eigen werk niet direct duidelijk, dan is de verleiding bij sommigen wellicht groot om er geen tijd in te investeren en de ICT-oplossing als een hobbyproject van de ICT-afdeling terzijde te leggen. 2. Eigenwijs én mediawijs Medewerkers worden, gedreven vanuit ICT-mogelijkheden die ze privé kennen, steeds veeleisender. Waar voorheen de devices en systemen op het werk het nieuwste van het nieuwste waren, lopen deze nu vaak achter. Wat medewerkers privé aan gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit kennen, willen ze in hun werkomgeving ook terug zien. Deze eigenwijze en mediawijze medewerkers nemen niet meer zomaar genoegen met nieuwe ICT. De geboden ICT-oplossing zal werkelijk waarde moeten toevoegen voor hun werk. Anders gebruiken ze de nieuwe oplossing domweg niet. Óf zoeken ze een workaround, die vaak oude manieren van werken in stand houdt. Daarnaast spelen vormgeving en gebruiksvriendelijkheid een grotere rol: ook op dit vlak zijn ze thuis meer gewend. Mediawijze medewerkers hebben veel invloed op de rol van de ICT-afdeling. Als ICT niet makkelijk en snel te bereiken is via, bijvoorbeeld, selfserviceportalen, gaan medewerkers zelf op zoek naar oplossingen. Samen met ICT-vaardige collega s op de afdeling. Dat zelf dokteren heeft een risico: noodzakelijke securitymaatregelen worden bijvoorbeeld niet gevolgd. Adoptie vraagt daarom steeds vaker om het identificeren van sleutelfiguren en het betrekken van deze peers in een bottomup aanpak. Natuurlijk wel met topdown commitment. Deze peers kunnen overigens ook ingezet worden als ambassadeurs van de verandering. En als experts op hun terrein deze medewerkers weten namelijk soms beter hoe het efficiënter of slimmer kan, dan de ICT-manager of het hoofd bedrijfsvoering. Ten slotte is er nog een reden om goed voorbereid te zijn op mediawijze en eigenwijze medewerkers: het komt steeds vaker voor dat nieuwe ICT niet noodzakelijk is voor de primaire werkprocessen. Denk aan een nieuwe communicatietools als Lync of HCS: onmisbaar voor samenwerking en bereikbaarheid. Maar medewerkers hebben een keuze: ze kúnnen het ook niet gebruiken. En vraagt om een adoptietraject waar veel aandacht is voor de toegevoegde waarde aan de individuele werkprocessen. Daar moet de adoptiemanager dan ook rekening mee houden. Door deze mediawijze medewerkers (bijvoorbeeld key users) als ambassadeurs te gebruiken bijvoorbeeld, die enthousiasme over de nieuwe ICT uitdragen. 5

6 3. Veranderfrequentie in de lift Veranderingen in de markt, waar nieuwe online grootverdieners steeds vaker de dienst uitmaken, heeft organisaties op scherp gezet. Nadat eerder de muziekindustrie en recenter het hotelwezen (respectievelijk door Torrents en Airbnb) op zoek moesten naar nieuwe verdienmodellen, staan andere sectoren ook op scherp. De risico s van niet veranderen zijn steeds duidelijker. Dat zorgt ervoor dat organisaties constant in verandering zijn. Het gaat niet langer om een transitie van A naar B want: aangekomen bij B, is het gewenste eindresultaat wellicht alweer veranderd. Een andere reden voor de verhoogde veranderfrequentie is de toegenomen wet- en regelgeving. Die brengt de continue veranderalertheid binnen organisaties nog verder omhoog. Van de vroegere grote big bangveranderingen gaan we naar een tijdperk van constante, kleine incrimentele veranderingen. Frequent voorkomende, kleine incrimentele veranderingen zijn immers beter bij te sturen, zowel qua organisatie als qua kosten. Dat betekent echter wel een heel ander soort adoptietrajecten. De kop en staart verdwijnen feitelijk, om plaats te maken voor een cyclus. Medewerkers én managers moeten continu getraind worden en zich meer bewust zijn van hun eigen rol in de adoptie en daarmee in het succes van de verandering. Medewerkers zullen meer initiatief moeten nemen, managers zullen meer los moeten laten. In deze ontwikkeling wordt bijvoorbeeld voorzien met interne opleidingsprogramma s, maar bijvoorbeeld ook met nieuwe selfservice-mogelijkheden. Polderen is écht wat anders dan adoptie managen Als doorgewinterde polderaars hebben Nederlanders eigenlijk geen adoptietrajecten nodig, horen we nog wel eens. Bij ons praat iedereen toch al mee? Toch lopen diezelfde organisaties ertegenaan dat de geboden oplossingen niet goed aansluiten op de wensen en behoeftes van de werkvloer. Kijken we naar onze overzeese buren, naar de Angelsaksische organisatiecultuur, dan zien we dat het daar heel normaal is dat er naast een projectmanager ook een verandermanager is die de adoptie voor zijn rekening neemt. 6

7 Checklist voor een adoptieplan Wanneer eenmaal besloten is om te kiezen voor een adoptietraject, is het zaak vroeg te beginnen. Of de beslissing nu komt van de ICT-manager, de CEO of vanuit de business zelf: zorg ervoor dat hij of zij in een vroeg stadium iemand aanwijst die verantwoordelijk is voor de adoptie. Daarmee houdt de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever overigens niet op: gedurende het hele traject is het van belang continu af te stemmen, zodat duidelijk is dat de adoptie goed verloopt. Onderstaande checklist helpt de adoptiemanager of -verantwoordelijke bij het toewerken naar een adoptieplan. Hij of zij kan hiermee controleren of alle aspecten die betrekking hebben op de adoptie goed in beeld zijn. Doel en doelgroep vaststellen Wat is het doel van de introductie van de nieuwe ICT-oplossing? Wat willen we precies bereiken met deze nieuwe oplossing? In welke zin speelt het in op organisatiebehoeftes? Wat is de impact op de dagelijkse werkzaamheden van de medewerker? Door deze medewerkers in groepen in te delen en zo het adoptietraject te verfijnen, worden de doelstellingen realistischer. Een indeling naar werkstijlen (zie ook kader verderop) is de meest logische verfijning. Meetbaar maken Stel hier vast wanneer het eindresultaat bereikt is. Wanneer is adoptie een succes? Hoe meten we dat? Hoe maken we het resultaat kwantificeerbaar? Doen we dat organisatiebreed, of per werkstijl en doelgroep? Zo kan met een nulmeting en periodieke vervolgmetingen in beeld worden gebracht wat de veranderingen werkelijk zijn. Daarmee wordt zichtbaar waar de gewenste veranderingen uitblijven en waar dus nog moet worden bijgestuurd. De metingen maken bovendien, als ze goed uitgevoerd zijn, inzichtelijk op welk vlak actie is gewenst: kennis, houding en/of gedrag. Met gerichte vragen wordt duidelijk waar specifieke verbeteracties, bijvoorbeeld voor een bepaalde doelgroep of specifieke functionaliteit, nodig zijn. Veranderingstolerantie peilen Welke verandertrajecten lopen al in de organisatie? En wat is de impact van deze trajecten op de organisatie. Wat kan onze organisatie nog aan verandering aan? Kan dit adoptietraject er nog bij? Ook nu weer is het van belang de belasting te differentiëren naar de verschillende werkstijlen en doelgroepen. Want wie weet kunnen júist de beoogde doelgroepen van dit veranderingstraject er nog wel een verandering bij hebben. Kosten en baten Uitgaande van de doelstelling en beantwoording van organisatiebehoeftes enerzijds en veranderdruk en kosten anderzijds, is het goed de balans op te maken. Is voor iedereen duidelijk wat de meerwaarde is? Zijn alle kosten en baten meegewogen? Is het goed te communiceren waarom het de investering waard is? Een handig instrument hierbij is de veranderformule van Beckhard en Harris. C = [A x B x D] > X C = verandering A = ontevredenheid over de huidige situatie B = wenselijkheid van de voorgestelde verandering of eindsituatie D = uitvoerbaarheid van de verandering (minimaal risico en verstoring) X = kosten van de verandering Deze formule brengt de factoren in kaart die nodig zijn voor een succesvolle verandering en laat zien waar eventuele probleemgebieden zitten. De verschillende factoren kunnen elkaar niet compenseren ze moeten allemaal gewicht hebben. 7

8 Cultuur en leiderschap De kans is groot dat de nieuwe ICT-oplossing impact heeft op de werkcultuur. Zowel op de gangbare leiderschapsstijlen als op de verschillende werkafspraken en het gedrag van medewerkers. Vergeet dus niet in kaart te brengen wat die impact is en hoe daarop geanticipeerd kan worden. Dit kan op verschillende manieren en met uiteenlopende methodes, zoals workshops, trainingen en/of serious gaming. Adoptieplan Op basis van bovenstaande uitkomsten gaan we wel of niet (nu al) door? Hoe grootschalig gaan we het aanpakken? wordt een adoptieplan gemaakt. Ingrediënten van een dergelijk plan zijn: communicatieplan stakeholderanalyse plan voor training en ondersteuning communicatiematrix communicatiekalender Differentieer bij adoptie op werkstijlen Voor een succesvol adoptietraject is het onderkennen van verschillende werkstijlen in een organisatie van belang. De werknemer bestaat immers niet een succesvol adoptietraject onderkent dat medewerkers op verschillende manieren werken en richt daar verschillende processen voor in. Een goed adoptietraject vraagt om een differentiatie naar de verschillende profielen, uiteraard ook rekening houdend met het kennisniveau van de medewerkers. Onderscheid tussen taak- en kenniswerkers Binnen een organisatie zijn verschillende groepen medewerkers te onderscheiden met elk een specifiek profiel op basis van het soort werk en de manier van werken. Op hoofdlijnen is bijvoorbeeld een indeling te maken in taak- en kenniswerkers die mobiel of locatiegebonden en taak- of resultaatgericht werken. Voor taakwerkers staat in belangrijke mate vast wat ze moeten doen, in welke volgorde en met welke middelen. Ze kunnen locatiegebonden werken (een docent), of mobiel (een monteur). Nieuwe ICT heeft dus een directe invloed op hun dagelijks werk en werkprocessen. Kenniswerkers kunnen locatiegebonden of mobiel werken, maar bij hen gaat het primair om de resultaten. Ze zijn vrij in de manier waarop ze die bereiken met welke middelen en in welke volgorde maakt niet uit. Nieuwe ICT moet voor hen direct waarde toevoegen, anders gebruiken ze het niet. Concreet: de docent en de monteur Docenten die de hele dag voor de klas staan, hebben andere ICT-behoeftes dan medewerkers achter de receptie. En monteurs die op locatie en soms in weer en wind werken, hebben weer andere behoeften dan medewerkers in een fabriek. Nieuwe ICT kan voor elke werkstijl specifieke consequenties hebben. Nieuwe communicatievormen zoals Lync, hebben als gevolg dat een docent misschien meer tijd zal moeten inruimen voor afstemmingsmomenten met zijn leerlingen. Voor monteurs betekent het wellicht dat ze dankzij deze nieuwe afstemmingsmogelijkheid minder tussenstops op kantoor maken, wat weer gevolgen kan hebben voor de betrokkenheid. Houd rekening met nieuwe profielen Er moet zeker ook geanticipeerd worden op de opkomst van nieuwe profielen, zoals bijvoorbeeld die van de netwerkers. Zij vormen de schil om de kernorganisatie, zijn niet honkvast en zien een baan meer als een project dat bijdraagt aan de eigen persoonlijke ontwikkeling. Omdat deze groep los-vaste medewerkers de komende jaren alleen maar in omvang toeneemt, is het een serieuze groep om rekening mee te houden in adoptietrajecten. 8

9 Het resultaat: doelstellingen bereikt! De nieuwe ICT-oplossing is er niet voor niets gekomen. Afhankelijk van de doelstelling moest de nieuwe ICT-oplossing ervoor zorgen dat er efficiënter of productiever gewerkt kan worden doordat medewerkers beter bereikbaar zijn of klantvragen sneller kunnen beantwoorden, bijvoorbeeld. Dankzij het adoptietraject is dat nu echt zo: de oplossing sluit niet alleen aan op de organisatiebehoeftes, maar ook op de behoeftes van individuele medewerkers. Zodat zij ook daadwerkelijk efficiënter kunnen werken of productiever zijn. Minder weerstand, effectievere overstap Een voorbeeld uit onze praktijk laat zien wat adoptie bijdraagt. Als onderdeel van de invoering van standaard werkplekken bij een grote financiële instelling, was er de introductie van een nieuwe vorm van telefonie. Deze vorm bood minder ruimte voor eigen voorkeuren, deels het gevolg van standaardisatie. De introductie werd daarom goed voorbereid met een adoptietraject waarin veel aandacht was voor verwachtingen, voor afstemming op de overkoepelende overgang naar nieuwe werkplekken én voor mogelijkheden tot tussentijds bijsturen. Het resultaat was dat iedereen vanaf dag één gebruik maakte van de nieuwe telefoniemogelijkheden. Weerbare en wendbare organisatie Wanneer een organisatie standaard adoptietrajecten verzorgt bij de introductie van nieuwe ICT, vergroot de veranderbereidheid van een organisatie. Medewerkers zijn namelijk structureel betrokken bij de introductie van nieuwe ICT-oplossingen. Zij weten wat ze kunnen verwachten en op welk moment. Hierdoor ontstaat draagvlak voor de verandering. Krijgen ze te maken met wat nieuws, dan zal niet langer de eerste reactie weerstand zijn. Maar nieuwsgierigheid en bereidheid om een verandering op te pakken. En daarmee wordt de organisatie als geheel weerbaarder én wendbaarder. 9

10 KPN Consulting en adoptie KPN Consulting loopt alweer enkele decennia mee als het gaat om introductie van nieuwe ICT. Veranderingen in de rol van ICT in organisaties hebben wij steeds van dichtbij meegemaakt. Daardoor weten we inmiddels goed wat wel en wat niet werkt. Onze ervaring met adoptietrajecten en geslaagde introducties van nieuwe ICT nemen we graag mee in nieuwe adoptietrajecten. Mensenwerk Bij organisatieveranderingen gaan wij altijd uit van het samenspel van mensen, processen en technologie. Dankzij onze uitgebreide kennis en expertise zorgen we voor een juiste match tussen uw mensen en de onze. Zo hebben we communicatiespecialisten en gedragsdeskundigen in huis die met aandacht voor uw medewerkers een gedragsverandering teweeg brengen rond het gebruik van nieuwe technologie. Afhankelijk van de behoefte kunnen wij bijvoorbeeld langetermijnveranderprogramma s, coaching of business simulaties inzetten. KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met de mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven, instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen. Onze ruim 1000 professionals weten dat. Soms een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de toekomst. Meer informatie Maaike Anema Senior Consultant De organisaties waar we al succesvolle adoptietrajecten hebben begeleid, komen uit diverse sectoren. De trajecten liepen uiteen van de begeleiding van de introductie van nieuwe devices voor één specifieke doelgroep, tot de organisatiebrede invoering van een nieuwe communicatieomgeving inclusief aanpassing van bestaande werkprocessen. 10

11 De essentie Adoptie: doelstellingen én behoeften centraal ICT is in vrijwel alle organisaties opgeschoven van een ondersteunende naar een centrale positie. Nieuwe ICT is zelfs vaak aanjager van organisatieveranderingen. Wanneer ICT-oplossingen geïntroduceerd worden, kan de invloed daarom tot diep in werkprocessen van diverse groepen medewerkers gevoeld worden. In deze whitepaper laten we zien dat alleen een training in nieuwe ICT-oplossingen of informatie verstrekken over de werking ervan, niet meer voldoet. Een adoptietraject is van cruciaal belang voor een geslaagde introductie van nieuwe ICT én de nieuwe werkprocessen die daaruit voortvloeien. Ontwikkelingen die belang adoptie versterken Welke trends versterken anno nu het belang van een adoptietraject? Dat zijn, naast de bovengenoemde verschoven rol van ICT in organisaties, ook de verhoogde veranderfrequentie in organisaties en de vergrote mediawijsheid van medewerkers. De impact van nieuwe ICT is vele malen groter op de individuele werkzaamheden. Dat maakt de aandacht voor de toegevoegde waarde van de nieuwe ICT op ieders werk van groot belang. De mediawijze medewerker is namelijk kritisch: in tegenstelling tot een paar jaar terug liggen de verwachtingen over bijvoorbeeld gebruiksgemak hoger en is het aantal keuzes groter. Checklist voor succesvolle invoering In deze whitepaper hebben we een checklist opgenomen, waarmee de adoptieverantwoordelijke of -manager kan controleren of hij of zij niets over het hoofd heeft gezien. Van belang is onder meer een duidelijke doelstelling, goed onderscheid naar verschillende werkstijlen, een duidelijk beeld van de veranderingstolerantie binnen de organisatie en een goede kosten- en batenanalyse. Al deze punten komen samen in het adoptieplan. Goed uitgevoerd resulteert dat in succesvolle introductie van nieuwe ICT. 11

12 kpnconsulting.nl