Terug naar de Rijnlandse werkcultuur?! Komt de Hudson bij Rotterdam het land in?

Transcriptie

1 Mensit professionaliseringsbijeenkomst: Terug naar de Rijnlandse werkcultuur?! Komt de Hudson bij Rotterdam het land in? Mathieu Weggeman Utrecht, 30 november 2009 De meeste managers hebben geen strategische visie op de gewenste cultureel-economische ontwikkeling van hun organisatie Of is die visie: anything goes, laat 1000 bloemen bloeien? 1. Anglo-Amerikaans money-driven (loon naar prestatie; may the best man win) 2. De organisatie als money-makingmachine (MBA-cultuur) Rijnlands mission-driven (rechtvaardige verdeling van de welvaart; liberté, égalité, fraternité) De organisatie als speelplaats voor de homo ludens (vakdeskundige chefs) stuck in the middle, vlees noch vis 1

2 Twee cultureel-economische business modellen ANGLO-AMERIKAANS - COÖRDINATIE DOOR REGELS - minimale staatsbemoeienis; de markt regeert (= the invisible hand) - individueel succes (The American Dream) - gericht op KT-winst; belongings (shareholder value) geld is macht; win-lose; you are for us or against us - de organisatie als money-making-machine (planning & control; transactiekosten; agents) - centraal staan geld, macht en heldendom - de manager is een MBA want managen is een professie - vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker - technology (D&E) en marketdriven - avontuurlijk, spannend en gepassioneerd (in Hollywood termen) - ABN Amro (aandeelhouderswaarde), Rijk Groenink, Cor Boonstra, Adam Smith RIJNLANDS - COÖRDINATIE DOOR SHARED VALUES - maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers - collectieve kracht; cultuur: open en feminine - gericht op LT-continuïteit en vertrouwen; belonging (stakeholdervalue); win-win; het ligt genuanceerd - de organisatie als noodzakelijk kwaad voor het realiseren van complexe producten - centraal staat vakdeskundigheid, inhoud - de manager als meewerkend voorman (vgl. gilden met hun meesterproef) - vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker en de organisatie - design- en science {R&D (&E)} driven - voorzichtig, overdacht, deugdzaam en saai; alles bezien in historisch perspectief - Rabo (klantwaarde), Herman Wijffels, Arie de Geus, Jürgen Habermas, Jacques Derrida De Rijnlandse werkcultuur vraagt managementkwaliteiten die bij vrouwen vaker aanwezig zijn dan bij mannen: - een win-win attitude - multi-tasking - om kunnen gaan met chaos - irrationaliteiten accepteren - brede oriëntatie (vs. focus) 2

3 Het belang van vertrouwen Samenlevingen die van oudsher investeren in het opbouwen van vertrouwen en in het samenwerken met de verschillende belangengroepen in de maatschappij, blijken bezien over een langere periode welvarender te zijn dan samenlevingen die dat minder doen of gedaan hebben. (F.Fukuyama: Trust: the social virtues and the creation of prosperity. New York, 1995) In Europa leven de mensen langer, krijgen ze beter onderwijs, zijn de inkomensverschillen kleiner en is er minder armoede, analfabetisme, verspilling en geweld. Europeanen zijn bovendien meer relaxt: ze leven om te werken EN werken om te leven (Jeremy Rifkin, 2006) Samenlevingen die van oudsher investeren in het opbouwen van vertrouwen en in het samenwerken met de verschillende belangengroepen in de maatschappij, blijken bezien over een langere periode welvarender te zijn dan samenlevingen die dat minder doen of gedaan hebben. (F.Fukuyama: Trust: the social virtues and the creation of prosperity. New York, 1995) Hoe wordt mogelijk wantrouwen gepareerd: USA: door het in stelling brengen van een overmaat aan advocaten (verjuridificering) NL: door het introduceren van een woud aan regels en procedures (bureaucratisering) DTL: door het benoemen van veel vakdeskundige managers (die niet zo makkelijk gefopt kunnen worden) Azië: door samen sake te drinken en liedjes te zingen 3

4 We gaan van een een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie veel 'Tell me' (narratief) Liefdevolle liefdevolle bureaucratie of hypocratie of: hypocratie VERTROUWEN van het bevoegd gezag in de professionals weinig TREND - BERGAFWAARTS zorgeloze organisatie of non-organisatie 'Show me' 'Prove it to me' zacht ROEP OM TRANSPARANTIE door het bevoegd gezag hard Eliminatie van een mogelijk misverstand Sociaal-culturele gerichtheid sterk zwak economische gerichtheid sterk zwak Rijnlands de Rijnlandse traditie zit dus NIET hier Anglo- Amerikaans (Naar Jan Schouten: De mensen en het dorp, 2002) 4

5 De meeste managers hebben geen strategische visie op de gewenste cultureel-economische ontwikkeling van hun organisatie Of is die visie: anything goes, laat 1000 bloemen bloeien? 1. Anglo-Amerikaans money-driven (loon naar prestatie; may the best man win) 2. De organisatie als money-makingmachine (MBA-cultuur) Rijnlands mission-driven (rechtvaardige verdeling van de welvaart; liberté, égalité, fraternité) De organisatie als speelplaats voor de homo ludens (vakdeskundige chefs) stuck in the middle, vlees noch vis GILDE ORGANISATIE Winst: persoonlijk financieel winstbejag is tot in de 16 e eeuw not done. In de gilden is de moraal dat winst ten goede komt aan de gemeenschap. Scheiding werk en privé: een bestaan buiten het gilde is niet aan de orde. Het gilde is alomtegenwoordig. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen de persoon in de privésfeer en op het werk. (bron: Kieser, A. (1989): Organizational, institutional, and societal evolution: Medieval craft guilds and the genesis of formal organizations, Administration Science Quarterly, 34.) 5

6 Shared values genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag The key message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity (Maister, 1985) Personal values Organizational values Shared values De afdeling Volwassenen van de RIAGG Zwolle: De wereld is druk en jachtig. Alles moet voortdurend groeien, groter en sterker worden. Steeds meer mensen lopen daardoor vast en raken geestelijk in verdrukking. Mensen die daardoor en door hun geschiedenis niet goed meer weten waar hun leven over gaat. Wij creëren ruimte voor mensen om te leren geestelijk zo gezond mogelijk te zijn en om het geestelijk welzijn van mensen te verhogen. De kennis daarvoor hebben we in huis. We zullen voortdurend innoveren en experimenteren. Elke professional wordt generalist èn specialist. 6

7 Ideale situatie: Identiteit = Imago Wat willen we dat de mensen zeggen over MMC? daar zijn ze het vriendelijkst, word je met respect behandeld, komen ze hun afspraken na en weten ze waar ze het over hebben daar kun je het snelst terecht en word je het snelst geholpen daar laten ze zien hoe goed en veilig hun zorg is daar werk je met plezier en kun je je talenten ontplooien daar vinden ze kennis ontwikkelen, delen en toetsen belangrijk daar werken ze efficiënt zodat er veel ruimte is voor nieuwe dingen Van: Naar: Wie het weet, mag het zeggen Wie de baas is, mag het zeggen Daar waar deskundigheid ontbreekt, ontstaat als vanzelf de regelneef (Winsemius, 1987) Managing without an intimate understanding of what is being managed, is an invitation to disharmony. External linking and dealing cannot be dissociated from internal leading and doing. (Just consider how much money has been squandered on corporate acquisitions that have been managed in this way) Managing comes in a single pill; Every manager has to swallow all the roles internal and external. (Mintzberg, HBR, nov-dec 1998) 7

8 De meeste managers hebben geen strategische visie op de gewenste cultureel-economische ontwikkeling van hun organisatie Of is die visie: anything goes, laat 1000 bloemen bloeien? 1. Anglo-Amerikaans money-driven (loon naar prestatie; may the best man win) 2. De organisatie als money-makingmachine (MBA-cultuur) Rijnlands mission-driven (rechtvaardige verdeling van de welvaart; liberté, égalité, fraternité) De organisatie als speelplaats voor de homo ludens (vakdeskundige chefs) stuck in the middle, vlees noch vis De Grote Guru Top: Agenda voor de 21 ste eeuw 1. Zorg dat het management een hoger doel dient 2. Incorporeer de ideeën van alle stakeholders 3. Reconstrueer de filosofische grondslagen van het management 4. Elimineer de kwalijke aspecten van de formele hiërarchie (stimuleer zelforganisatie op bais van betrokkenheid) 5. Dring angst terug en promoot vertrouwen is een Rijnlandse agenda! Bron: HBR 2009: conferentie van 35 managementgoeroe s en top-ceo s 8

9 We hebben steeds meer van dit soort bijeenkomsten buiten de organisatie nodig om het daarbinnen een beetje vol te kunnen houden. Buiten de organisatie: - zingevingsbijeenkomsten - teamontwikkeling - familie opstellingen van Hellinger - trommelen en jongleren, je eigen toekomst punniken - Aikido en enneagrammen, T-shirts schilderen - de organisatie als plek om te leren - liefde voor het vak Binnen de organisatie: - gevechten om macht en geld (optiegraaien) - stress en burn out - je verstand, je gevoel en je energie worden uit het lood geslagen - de grootste toestroom in de WAO: leeftijdsgroep (1400 ziekten) - tijd ruilen voor geld - steeds meer MBA s: de organisatie als money-making-machine 1. In eenzelfde (deel) organisatie tegelijkertijd een Rijnlands en een Anglo-Amerikaans waardensysteem praktizeren, is 1) niet integer en 2) brengt stakeholders in verwarring. 2. Hoe hoger in de organisatie, hoe Anglo-Amerikaanser het wordt. 3. Wil de organisatie inhoudelijk een Center of Excellence worden, dan lukt dat makkelijker met het Anglo-Amerikaanse dan met het Rijnlandse business model. 4. Als iedereen zijn eigen belang nastreeft, leidt dat tot maximalisatie van de welvaart van allen. 5. Dit axioma van Adam Smith deugt niet. Stellingen 6. Prestatiecontracten kosten professionaliteit. 7. Het feit dat de publieke sector steeds Anglo-Amerikaanser wordt (marktwerking, prestatiecontracten, toezichthouders e.d.) is een van de oorzaken van het teruglopend vertrouwen van de burger in de overheid en politiek. 8. Anglo-Amerikaanse organisaties hebben Anglo-Amerikaanse adviseurs nodig. 9. Wie te veel houdt van MBA s, verliest de liefde voor het vak. 9