Op weg naar structurele inkoopverbeteringen bij Ballast Nedam

Transcriptie

1 pag.: 1 van 6 Op weg naar structurele inkoopverbeteringen bij Ballast Nedam Bron: Inkoop & Logistiek, nr.11, november 2002 Auteur(s): D. Welling, D.J. Kamann & R. Kottman Een bouwonderneming als Ballast Nedam heeft een enorm netwerk van onderaannemers en leveranciers, waarmee in wisselende samenstelling grote en kleine bouwprojecten worden gerealiseerd. Met de oprichting van een strategische inkoopafdeling, onder de naam Ballast Nedam Purchasing Services, is deze beursgenoteerde bouwonderneming dit jaar begonnen met de implementatie van een nieuwe inkooporganisatie. In ruim 30 jaar tijd groeide de inkoopquote van Ballast Nedam van 69% tot 85% in het afgelopen boekjaar. Hier tegenover staan de blijvend krappe winstmarges van enkele procenten, zoals deze in de bouwnijverheid gebruikelijk zijn. Tegelijkertijd is er sprake van een verdergaande industrialisatie van het bouwproces. Deze industrialisatie houdt feitelijk in dat in toenemende mate activiteiten van de bouwplaats verschuiven naar fabrieksmatige (geconditioneerde) omstandigheden. Op de bouwplaats worden vervolgens de afzonderlijke componenten geassembleerd. Deze assemblage gebeurt (soms) door medewerkers van het bouwbedrijf zelf, maar ook voor deze activiteit zijn als vanzelfsprekend gespecialiseerde onderaannemers in opkomst. Immers, de toetredingsdrempel tot de bouwnijverheid is nog steeds erg laag. Figuur 1. Groei van de inkoopquote van Ballast Nedam 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% toegevoegde waarde inkoopquote toegevoegde waarde (%) inkoopquote (% ) Tegelijkertijd is de invloed van het bouwbedrijf op de specificaties van de in te kopen goederen en diensten beperkt. De oorzaak hiervan kan gevonden worden in de wijze waarop (veel) opdrachtgevers - al dan niet bijgestaan door specialisten - het te bouwen object specificeren. Onderdelen kunnen zelfs tot in detail zijn gespecificeerd.

2 pag.: 2 van 6 De eerste stappen in het inkoopproces liggen hierdoor veelal (voor een belangrijk deel) in handen van de opdrachtgever zelf. Voor de inkopers in het bouwbedrijf blijft er zodoende relatief weinig bewegingsvrijheid over. Een uitzondering hierop vormen de bouwprojecten die door het bouwbedrijf zelf worden ontwikkeld. Hier is de bewegingsvrijheid van de inkopers in het bouwbedrijf ruimer dan op de traditionele aanbestedingsmarkt. Inkoop in balans De rol van de hoofdaannemer in het bouwproces is in de afgelopen decennia steeds meer die van coördinator van het bouwproces geworden. Een rol met volledige aansprakelijkheid. Tegelijkertijd raakt het bouwbedrijf steeds meer ingeklemd tussen enerzijds - door schaalvergroting groter wordende - toeleverende industrie en anderzijds de wijze waarop opdrachtgevers het te bouwen object specificeren. Naast voorwaartse integratie (richting projectontwikkeling) is de inkoopfunctie bij bouwbedrijven in de afgelopen jaren steeds meer in de belangstelling komen te staan. In het kader van een strategische heroriëntatie heeft de raad van bestuur van Ballast Nedam de inkoopfunctie benoemd tot een van haar strategische functies. Eind 2000 startte een uitgebreid intern onderzoek. Dit interne onderzoek resulteerde eind 2001 in een uitgebreide rapportage: Inkoop in Balans. In dit (interne) rapport is de nieuwe inkooporganisatie, inclusief de benodigde systemen, in detail uitgewerkt. Hierna zullen enkele onderdelen van de nieuwe inkooporganisatie van Ballast Nedam worden belicht die als noodzakelijke voorwaarde werden gezien om inkoop als strategische functie in te vullen. Technische infrastructuur Zonder overzicht (van wie waar wat inkoopt onder welk contract) geen inzicht, noodzakelijk voor strategisch opereren. Om deze reden is een van de belangrijkste aspecten van de nieuwe inkooporganisatie de technische infrastructuur. Binnen Ballast Nedam draait een groot aantal verschillende applicaties (BAAN, SAP, Exact, Coins, Acsys 400, etc.) en een nog groter aantal implementaties. Daarnaast draaien er twee concernbrede applicaties, namelijk een Lotus Notes-platform en een intranet, genaamd Insite. Randvoorwaarde voor het inkoopverbeterproject was dat aan de verscheidenheid van al deze systemen niet zou worden getornd. Figuur 2. Drie technische systemen ten behoeve van de nieuwe inkooporganisatie Strategisch SASCIA monitoring & control Tactisch I.R.I.S. concerncontracten database Operationeel Leonidas ondersteuning uniform contractproces De nieuwe inkooporganisatie van Ballast Nedam is naast het intranet Inkoop Insite verankerd in drie technische systemen: SASCIA, I.R.I.S. en Leonidas. De rol en betekenis van deze systemen wordt hierna verder uitgelegd.

3 pag.: 3 van 6 Inkoopmonitoring met SASCIA Om inzicht te krijgen in de opbouw van de inkoopomzet en de ontwikkelingen hierin, werd besloten om een inkoopmonitoringsysteem aan te schaffen. Allereerst vond een uitgebreide marktverkenning plaats. Hierbij is aan verschillende bekende bedrijven buiten de bouwnijverheid gevraagd of zij op concernniveau beschikken over een dergelijk inkoopmonitoringsysteem. De uitkomst was bedroevend: slechts enkele grote bedrijven blijken in staat te zijn op een continue basis hun inkoopuitgaven concernbreed te monitoren. Aan twee softwareleveranciers is uiteindelijk gevraagd om in een pilot van acht weken een totale oplossing voor Ballast Nedam te bouwen. Vervolgens zijn de gebouwde oplossingen voorgelegd aan een groep beoogde gebruikers. Daarnaast is een oordeel gevraagd aan de beoogde systeembeheerder (Ballast Nedam ICT). Na een zorgvuldige afweging viel uiteindelijk de keuze op de oplossing van SAS Institute. De 'verliezende' partij heeft een vergoeding ontvangen voor de gemaakte (offerte)kosten. Het monitoringsysteem functioneert inmiddels als een 'schil' rondom alle crediteurenadministraties van Ballast Nedam. ledere 4 weken wordt deze database opnieuw geladen vanuit meer dan 35 verschillende systemen en meer dan 250 crediteurenadministraties. Inzicht in concerncontracten: I.R.I.S. Naast het monitoringsysteem is er intern op basis van een Lotus Notes-platform een database ontwikkeld, waarin alle concernbrede contracten worden 'gehangen'. Deze database is eveneens via het intranet toegankelijk gemaakt. Zodoende kunnen alle medewerkers binnen Ballast Nedam, afhankelijk van de toegewezen gebruikersrechten, informatie over concernleveranciers en contracten opvragen. Uniform contractproces: Leonidas Inkoopactiviteiten zijn zeer versnipperd binnen het bouwbedrijf. Vele functionarissen vervullen een rol in het inkoopproces: projectleiders, inkopers, werkvoorbereiders, calculatoren, etc. Om de risico's in het contractproces beter te kunnen beheersen, is een Lotus Notes-applicatie ontwikkeld die ondersteuning biedt bij: Het aanvragen van offertes. Het maken van overeenkomsten. Het beoordelen van leveranciers en onderaannemers. Zodoende kunnen overeenkomsten worden gemaakt met goedgekeurde leveranciers en onderaannemers die toegesneden zijn op specifieke (risicovolle) aspecten van een inkoopmarkt. Naast de genoemde technische systemen is er op het intranet een aparte inkoopsite gecreëerd voor alle medewerkers van Ballast Nedam. Nieuw inkoopgebouw Naast de technische infrastructuur is er binnen Ballast Nedam een nieuwe organisatie en overlegstructuur opgezet. Het fundament van het 'nieuwe inkoopgebouw' is Ballast Nedam Purchasing Services. Deze strategische inkoopafdeling rapporteert rechtstreeks aan de voorzitter van de raad van bestuur en staat onder leiding van een extern geworven directeur inkoop. Daarnaast is momenteel een aantal commodity managers en een consultant inkoop werkzaam. De commodity managers analyseren met behulp van de monitoring- en controlsoftware (SASCIA) de verschillende inkoopmarkten. Op basis van hun analyses worden adviezen gegeven over de te volgen inkoopstrategie binnen een bepaalde inkoopmarkt.

4 pag.: 4 van 6 Naast deze analyses is de afdeling Purchasing Services op het gebied van inkoop verantwoordelijk voor: Inkoopkennismanagement. Trainingen en opleidingen. Informatiesystemen. Inkoopmarktonderzoek. Coördineren concerncontracten. Purchasing Services koopt zelf slechts facilitaire goederen en diensten in. Daarnaast verricht de afdeling vooral allerlei inkoopgerelateerde diensten voor alle werkmaatschappijen van Ballast Nedam. Figuur 3. Het nieuwe inkoopgebouw van Ballast Nedam inkoper (in de rol van leveranciersmanager) lid Concernraad Raad van Bestuur BN Infra BNBO BNI BN I&T B Plc. CILO Concern inkoop en leveranciersmanagement Overleg directeur purchasing services adviesraad voor strategische inkoopbeslissingen leden zijn directieleden voorzitter is lid raad van bestuur commodity manager A commodity manager B Het 'dak' van de nieuwe inkooporganisatie is het Concern Inkoop en Leveranciersmanagement Overleg (afgekort ClLO). Naast de directeur inkoop bestaat dit overleg uit directeuren van de verschillende werkmaatschappijen. De voorzitter van de raad van bestuur zit het overleg voor. Het ClLO is het hoogste overlegorgaan binnen de nieuwe inkooporganisatie. Het ClLO wordt door Purchasing Services gevoed met informatie uit de verschillende inkoopsystemen. De leden van het ClLO brengen strategische inkoopbeslissingen 'in de lijn'. Het contractproces voor concernbrede contracten is in handen van s. Deze teams bestaan uit de gebruikers van het contract en in ieder geval één inkoper. De commodity manager stelt het team samen en voorziet de leden van relevante informatie uit het inkoopmonitoringsysteem.

5 pag.: 5 van 6 Inkoopstrategieën De totale inkoopomzet van Ballast Nedam is uitgesplitst naar de volgende categorieën: Leveringen in het werk. Leveringen aan het werk. Materieel en aanverwante verbruiksgoederen. Facilitaire goederen en diensten. Per categorie is vervolgens vastgesteld op welke wijze deze typen inkopen intern worden gecoördineerd. De leveringen in het werk zijn zo met het primaire proces verbonden, dat Purchasing Services hier slechts faciliterend optreedt. Ten aanzien van de leveringen aan het werk wordt gestreefd naar concernbrede coördinatie door commodity managers en s. De coördinatie van het materieel en aanverwante verbruiksgoederen is 'centraal' neergelegd bij de diverse materieeldiensten. De facilitaire goederen en diensten worden centraal ingekocht. Hierdoor is een mix ontstaan van verschillende interne coördinatiemechanismen die gezamenlijk een balans opleveren tussen een centrale en een decentrale inkooporganisatie. De inkoopmarkten in het inkoopmonitoringsysteem zijn zo gedefinieerd, dat een crediteur per definitie is toebedeeld aan slechts één inkoopmarkt. Ballast Nedam spreekt in plaats van inkoopmarkten van commodities. Voorbeelden hier van zijn het bank- en verzekeringswezen en de schildersbedrijven. In totaal worden op deze wijze ongeveer 300 commodities onderscheiden voor ruim crediteuren. Ten behoeve van de Pareto-analyse wordt de cumulatieve omzet bepaald, nadat de commodities eerst zijn gerangschikt naar omzetgrootte, Met behulp van de cumulatieve omzet worden de commodities getypeerd naar: A-commodity: cumulatieve inkoopomzet 25% van concerninkoopomzet. B-commodity: cumulatieve inkoopomzet 50%. C-commodity: cumulatieve omzet 75%. D-commodity: cumulatieve omzet 100%. Deze indeling naar A-, B-, C- en D-commodities wordt vervolgens gebruikt om de commodities langs de waardeas van Kraljic te verdelen. Hiermee ontstaat in feite een combinatie tussen de Kraljicanalyse en de Pareto-analyse, De portfolio van Kraljic is ten behoeve van deze analyse voor het gemak gespiegeld weergegeven. Vervolgens wordt op basis van vier nog nader te objectiveren risicoklassen de plaats binnen de portfolio bepaald. Door het integreren van de Pareto-anaIyse in de portfolioanalyse van Kraljic verwacht Ballast Nedam een objectieve methode te hebben gevonden om commodities te verdelen langs de 'waardeas' van Kraljic.

6 pag.: 6 van 6 Figuur 4. Kraljic en Pareto gecombineerd KNELPUNT ROUTINE D4 D3 D2 D1 C4 C3 C2 C1 D 100% 75% 50% inkoopomzet B4 B3 B2 B1 A4 A3 A2 A1 STRATEGISCH HEFBOOM A B C 25% 0% risico commodities Veranderproces In maart dit jaar schreef Max Boodie een column in Inkoop & Logistiek over twee wegen waarlangs inkoopbesparingen zouden kunnen worden gerealiseerd. Één gericht op de lange termijn, de ander gericht op het behalen van quick wins. Ballast Nedam heeft bewust gekozen voor een aanpak die sterk gericht is op structurele veranderingen en besparingen op de lange termijn. De inkoopinfrastructuur heeft hierbij allereerst de hoogste prioriteit als noodzakelijke voorwaarde voordat daadwerkelijk aan besparingen gewerkt kan worden. Deze aanpak komt bijvoorbeeld tot uitdrukking met de aanschaf van een systeem (SASCIA) om periodiek alle inkoopuitgaven zelf te kunnen monitoren. Dit in tegenstelling tot een aanpak waarbij voor eenzelfde inspanning en hoeveelheid geld een adviesbureau wordt ingehuurd om eenmalig deze analyse uit te voeren. Op basis van deze eenmalige crediteurenanalyse worden dan acties ondernomen gericht op het op kortetermijnscoren' van contracten en quick wins. Om het effect van deze (kortetermijn)acties te kunnen meten, zou weer een crediteurenanalyse moeten volgen. De vraag rijst of dit dan ook daadwerkelijk gebeurt, of dat het veranderproces als een nachtkaars is uitgegaan. Een bedrijf als Ballast Nedam is voor deze aanpak te decentraal georganiseerd. Een methode gericht op de korte termijn is in deze context gedoemd te mislukken. Immers, de prestaties van een Ferrari (lees: nieuw contract) kunnen niet worden benut op een zandweg. Hiervoor is een goede infrastructuur (lees: racebaan) nodig. Nu de inkoopinfrastructuur voor een belangrijk deel gereed is, kan Ballast Nedam daadwerkelijk beginnen met het veranderproces. Nieuwe contracten worden hierbij beter verankerd in de organisatie, opdat ook daadwerkelijk structureel besparingen kunnen worden gerealiseerd. Eventueel met terugwerkende kracht. De beoogde besparingen (direct, maar zeker ook indirect) bedragen naar verwachting enkele miljoenen euro's per jaar.