Reisverslag. Verslag van een zoektocht naar verlangd politieleiderschap. Jan Peters Warnsveld, 2008

Transcriptie

1

2 Verslag van een zoektocht naar verlangd politieleiderschap Jan Peters Warnsveld, 2008

3 Inhoud Inhoud Voorwoord 7 1. Inleiding Een Groot Verhaal? De opdracht De aanpak 9 2. Politieleiderschap globaal verkend Politieleiderschap bestaat Politieleiderschap is een vak Leiden is doen Geen one best way Competenties koppelen aan visie Politieleiderschap in haar context Publiek leiderschap in het openbaar bestuur Politie in Ontwikkeling Referentiekader werkgeversvisie BZK Werkgeversvisie De Taskforce Personeelsvoorziening De Urgenda Internationaal Signaleringsrapportage p o r Geluiden uit de praktijk Professionele en morele autoriteit In gesprek met politiechefs In gesprek met korpschefs In gesprek met korpsbeheerders In gesprek met de top van het o m In gesprek met een vakbondsbestuurder In gesprek met gemeentesecretarissen Belgische bespiegelingen In gesprek met de leider van het kennisprogramma Politieleiderschap vanuit het midden Het middenkader Operationeel politieleiderschap Korpsen als spiegel Bijeenkomsten spiegelgroep Visies van korpsen Rode draden in de bewegingen bij de korpsen Beelden van politieleiderschap Blauwe bazen Beelden van leiderschap uit audits Leiderschap als kunst Profiel volgens Lagerweij en Ardis Beelden van buitenstaanders Parels uit jaarboeken Het oog van de masters Politieleiderschap aan het begin van de 21 ste eeuw Configuratiemanagement Verbinding als leidend thema Kijken bij bedrijven Kunst van het volgen Jong en leiderschap De kracht van de eenvoud Teweegbrengen 98 Bijlage Bijlage Bijlage Overzicht van de korpsen Politiemedewerkers over leidinggeven(den) m t o s Integriteitthermometer Onder dienders Aan de Ronde Tafel 52 5

4 Stilstaan bij Politieleiderschap, waaraan ben ik dienstbaar? Voorwoord Voorwoord De School voor Politie Leiderschap heeft in 2007 op vele manieren referentiemateriaal verzameld om de vraag te beantwoorden welk politieleiderschap voor de komende tijd geboden is. De zoektocht naar het antwoord op deze vraag heeft een viertal publicaties opgeleverd. In deze documenten wordt de richting geduid waarin het leiderschap zich ontwikkelt en worden de belangrijkste thema s met betrekking tot het leidinggeven bij de politie aangereikt. Om te beginnen een algemene bijdrage, genoemd Politieleiderschap, de herontdekking van een waardevol ambt. Verder een beschouwend verhaal over politieleiderschap van prof. dr. Harrie Aardema, met als titel Laat je niet het paradijs uitsturen. Het document dat u confronteert met leiderschapsvragen heeft als titel Stilstaan bij politieleiderschap, waaraan ben ik dienstbaar, waarvoor moet ik waken?. Gaandeweg het traject is het verzamelde materiaal bijeengebracht in een brondocument, het Reisverslag. Daarmee is een boeiend naslagwerk ontstaan voor een ieder die meer wil weten over de diverse inzichten, analyses, bijdragen en onderzoeken over politieleiderschap. Leon Kuijs Portefeuillehouder Leiderschap Raad van Hoofdcommissarissen Kees Buijnink MCM Directeur School voor Politie Leiderschap 6 7

5 Inleiding 1. Inleiding 1.1. Een Groot Verhaal? Een visie op politieleiderschap. Een Groot Verhaal dringt zich op. Met ultieme noties, stippen aan de horizon, convergerende krachten en wat al niet meer. Ere die ere toekomt. Drs. Jan Nap heeft de weg naar een visietraject weten te effenen. Met zijn pleidooi voor een gezamenlijke oriëntatie van waaruit de vraag beantwoord kan worden wat is voor de toekomst het gewenste politieleiderschap? 1, wist hij de stuurgroep Strategisch LoopBaanBeleid tot een opdracht te verleiden. Kees Buijnink m c m, die zijn l m d -rol net had verruild voor het directeurschap van de School voor Politie Leiderschap (spl), nam de opdracht met plezier in ontvangst. Verscheen in maart 2005 in het Tijdschrift van de Politie niet het artikel van zijn hand: de roep om ander leiderschap? In het slot van zijn artikel bepleitte hij een koppeling van de huidige competentieset aan een meer expliciete visie op politieleiderschap. Voor dat pleidooi vond hij anderhalf jaar later een gewillig oor; het luidde een reis in waarvan met dit reisverhaal verslag wordt gedaan De opdracht Er zijn vele partijen (partners) betrokken bij het ontwikkelen van een visie op politieleiderschap. Allemaal deel uitmakend van Politie Nederland maar geen van allen in de positie om autonoom het gewenste profiel te bepalen. Van meet af aan was duidelijk dat een visiedocument opstellen en implementeren niet zou werken. Echter, het ontwikkelingsproces zou wel moeten stollen tot een opbrengst. Op de reis daarnaar toe zouden twee documenten een belangrijke rol spelen: Politie in Ontwikkeling en de werkgeversvisie. De startnotitie bevatte enkele schoten voor de boeg, als resultaat van een brainstormsessie binnen de stuurgroep strategisch loopbaanbeleid (slbb) De aanpak De regiegroep heeft de opdracht een referentiekader 2 op te stellen opgerekt naar het bijeenbrengen van referentiemateriaal voor toekomstbestendig leiderschap bij de politie. Die toekomstbestendigheid is afgeleid uit enkele belangrijke documenten waarbij de redenering is gevolgd: Wat is er aan de hand? (Politie in Ontwikkeling en Werkgeversvisie) Welke politie vraagt dat? (Politie in Ontwikkeling) Welk leiderschap is hierbij geboden? (Visie op politieleiderschap) Welke mensen zijn nodig om deze politie te realiseren? (Werkgeversvisie) Al bij de tweede bijeenkomst trok de regiegroep aan de rem. Het vraagstuk rond politieleiderschap werd als belangrijk maar niet urgent ervaren. Er werd ingegrepen, vanuit de regiegroep zelf. Het Soll-referentiekader is niet moeilijk te schrijven. De echte zinvolle verandering moet komen uit de ontwikkeling van de reële praktijk. We moeten het geldende referentiekader (Ist) opsporen/aan het licht brengen. De praktijk moet onderzocht worden op de spanning tussen droom en daad ; niet om iemand af te rekenen, maar om scherper zicht te krijgen op de zin/onzin van de droom en op de mogelijkheden van de zich ontwikkelende praktijk. We moeten daarbij ook de moeilijke kanten onder ogen zien: ijdeltuiterij, machtspelletjes, vriendjespolitiek, angst en wellicht hoort daar ook de werking van het het zondebokmechanisme bij ( het is toch wat met Den Haag, de Raad, het r m t, het d m t etc ). En dus werd de praktijk opgezocht. De regiegroep trok erop uit om te achterhalen waarom veel mensen zeggen niet toe te komen aan wat ze eigenlijk zouden willen doen. Of het systeem hen inderdaad afhoudt van het leiderschap dat hen voor ogen staat. Een even rijke als diverse oogst was het resultaat, bijeen gebracht in vier documenten. Goed leiderschap is niet op zichzelf gericht, maar dienstbaar aan de groei en ontwikkeling van het samenwerkingsverband waaraan men leiding geeft. Het heeft betrekking op het toekomstbestendig maken en houden van de organisatie. Een toekomst waarin de politie meer zal opereren als netwerkorganisatie, als concern Nederlandse Politie in een omgeving waarin de betekenis van (lands)grenzen vervaagt. Deze noties zijn vertaald en uitgewerkt in de opdracht: Definieer scherper dan nu het geval is, welk leiderschap voor de politie geboden is en breng samenhang in de ontwikkeling van politieleiderschap. Voor de uitwerking van de opdracht is een regiegroep (bijlage 1) ingesteld. 1 Het ontwikkelen van (een visie op) politieleiderschap, drs. Jan Nap juli/augustus Een referentiekader is een uit collectieve ervaringen van een groep(ering) voortvloeiend geheel van waarden, normen, overtuigingen en vanzelfsprekendheden op grond waarvan de leden van die groep(ering) oordelen en handelen (Mok&De Jager) 8 9

6 Politieleiderschap globaal verkend 2. Politieleiderschap globaal verkend 2.1. Politieleiderschap bestaat Bestaat politieleiderschap eigenlijk wel? Of gaat het om gewoon leiderschap dat zich toevallig richt op politiewerk? Het lijkt niet erg zinvol hieraan lange (academische) bespiegelingen te wijden. In beide gevallen is immers helderheid over het doel en wezen van deze functie en een goede invulling ervan van belang. Het geweldsmonopolie, het uniform, de legitimiteitvraag, de politiek-bestuurlijke context en het zijn van een frontline organisatie met een 24 uurs aanwezigheid geven dit leiderschap hoe dan ook een bijzonder karakter Politieleiderschap is een vak Ook drs. Peije de Meij en Helmoed Wierda verklaren zich in het afscheidsboek van mr. Ries Straver adepten van de stelling dat politieleiderschap een vak apart is. 3 Zij karakteriseren leiderschap als het vermogen leiding te geven aan zowel geïnspireerd vakmanschap als doelmatig management. Niet in aparte onderdelen, maar in een juiste mix. In een goede balans moet enerzijds gewerkt worden aan zingeving, visie en professie en anderzijds aan het goed organiseren van de politiële bedrijfsvoering. Politieleiders zijn in hun ogen constant op zoek naar rode draden die van invloed zijn op de veiligheidsontwikkelingen in de samenleving Leiden is doen De verhandeling over leiderschap in Leiden is doen van het Kennisprogramma Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit 4 schetst de betekenis van leiderschap voor het kennisprogramma; onderstaande tekst is hieraan ontleend. Maak mensen deelgenoot van een verhaal. Zorg dat het verhaal gedeeld wordt. Zorg voor momenten waarop verhalen kunnen ontstaan, herbevestigd of herinnerd worden Geen one best way Hoe benadert de School voor Politie Leiderschap (de ontwikkeling) van leiderschap 5? Uit een aantal gesprekken hierover zijn enkele interessante noties opgetekend. Zo is leiderschap een systeemfunctie, niet aan één persoon gebonden. Denken in termen van de topleider is naïef en creëert overtrokken verwachtingen. Leiderschap is de functie die het systeem bewust toekomstbestendig houdt of maakt. Wat dat systeem is, is nog niet zo eenvoudig. Als het veiligheidsvraagstuk leidend is, dan vormen alle betrokkenen samen het systeem. Wat leiderschap effectief maakt, hangt af van de situatie; er is niet one best way. Leiderschap gaat over koers zoeken binnen vier spanningsvelden: samenleving, de organisatie, het vak en de persoon. Over de vraag of leiderschap ontwikkeld kan worden (wel ontwikkeld, niet gemaakt) Competenties koppelen aan visie Kees Buijnink m c m zocht al eerder antwoord op de vraag of politieleiderschap meer is dan kerncompetenties. 6 Hij concludeert dat deze tijd naast zakelijkheid om dienstbaar en zingevend leiderschap (warme zakelijkheid) vraagt. Zakelijkheid, resultaatsturing, procesgerichtheid, structuren, systemen, stevige ego s en rolgedrag zijn in de korpsen in ruime mate aanwezig, maar kwaliteiten als dienstbaarheid, bescheidenheid, rust, inspiratie, reflectie, verbinding en echtheid zijn mijns inziens ondergewaardeerd. Hij karakteriseerde de competentieset als krachtig en gaf in overweging daar samenwerking aan toe te voegen. Zijn slotzin in de conclusies luidde: Overigens is de huidige set passend met een voorbehoud; een koppeling aan een meer expliciete visie op leiderschap van de politie, die weer is afgeleid van de visie op de politie, is noodzakelijk. Leiderschap gaat wezenlijk over sociale interactie Een organisatie biedt bedding aan het werk van mensen. Die bedding is geen constante: er zijn voortdurend ontwikkelingen die nopen tot aanpassing en verlegging. Aanpassen en verleggen vragen om bijzondere kwaliteiten. Die kwaliteiten worden in het bijzonder aangesproken bij leidinggevenden. Dit vindt plaats in interactie met de buitenwereld. Leiderschap wordt veelal gezien als een kwaliteit van een persoon. Leiderschap is echter ook altijd situatiegebonden. Leiderschap gaat wezenlijk over sociale interactie. Het gaat over iets doen of niet doen. Het overwinnen van twijfels zowel bij jezelf als bij de omgeving is een van de vitale kwaliteiten van leiders. Leiderschap gaat niet alleen over het ontwikkelen van een idee over wat er moet gebeuren, maar vooral ook over de wijze waarop dat idee in de eigen organisatorische context kan worden gerealiseerd. Leiderschap geeft door een organisatie zin aan het werk van mensen. 3 Over het wezen van de Nederlandse politie. Gesprekken met mr. Ries Straver. Prof. dr. Cees Zwart, december Leiden is doen! Leiderschap in de politiepraktijk. Drie case-studies als onderdeel van het Kennisprogramma Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit. Prof. dr. Ferdinand Mertens (red), dr. Theo Jochoms, Jelle Kuiper, drs. Michiel Zonneveld. Augustus Hoe benadert de SPL (de ontwikkeling van) leiderschap? Drs. Jan Nap in samenwerking met Marnix Eysink Smeets en Kees Buijnink MCM, augustus De roep om ander leiderschap. Kees Buijnink MCM, Tijdschrift voor de politie maart

7 Politieleiderschap in haar context 3. Politieleiderschap in haar context 3.1. Publiek leiderschap in het openbaar bestuur Het jaar 2003 stond voor het Nederlands Genootschap van Burgemeesters in het teken van Publiek leiderschap van en in het Openbaar Bestuur. Hoewel enigszins gedateerd, is het interessant te kijken naar de balans die na afloop werd opgemaakt. Daarbij is ingegaan op de samenleving, de rol van de overheid, het bestuur en tenslotte de bestuurder. Deze laatste invalshoek is in het kader van de ontwikkeling van een visie op politieleiderschap van waarde. Daarover vermeldt de balans: In alle onderdelen van het jaarprogramma kwam de oriëntatie op de maatschappelijke trends als een randvoorwaarde voor de bestuurders naar voren. Burgemeesters en andere bestuurders moeten hun focus richten op de samenleving. Dit vraagt om een eigen blik naar buiten, die verder reikt dan de beelden die het bestuur vanuit de gemeentelijke organisatie (bestuur en ambtenarij) krijgt. Bestuurders moeten zelf hun inkleuring van de voorgeschotelde verhalen zien te krijgen. Een lijst van ingrediënten voor goed publiek leiderschap laat zich op basis van de verschillende programmaonderdelen als volgt reconstrueren: Visie; authenticiteit; kennis van zaken; openheid; heldere verantwoordelijkheden; onafhankelijkheid; verbindende kracht; vasthoudendheid; het goede voorbeeld; teamvorming; stressbestendigheid; relativeringsvermogen; plichtsbesef; reflectie. Geconstateerd is dat leiderschap niet per definitie gekoppeld is aan gewichtige zaken met grote beleidsmatige en financiële impact. Goed leiderschap uit zich eerst en vooral in het kleine handelen op symbolische betekenisvolle collectieve momenten. Voor individuele bestuurders is publiek leiderschap vooral ook een zaak van lerend leiderschap. Zij zullen kennis, vaardigheden en competenties voortdurend moeten blijven ontwikkelen en bijslijpen aan de veranderende maatschappelijke context. Die context wordt ingewikkelder en vraagt om dynamiek en modernisering van het burgemeestersvakmanschap Politie in Ontwikkeling Het visiedocument Politie in Ontwikkeling kan worden beschouwd als een verzameling noties, opvattingen en inzichten. Het visiedocument is ontleed in 165 noties, die nadien zijn geclusterd 7. De oogst op het thema leiderschap lijkt wat mager. Getalsmatige verhoudingen over de verschillende velden zeggen natuurlijk niet alles. Daarom is het (toch) interessant kennis te nemen van de clustering van de noties die door s m m p (zie hieronder bij Taskforce Personeelsvoorziening) is gemaakt. Organisatorische ontwikkelingen en keuzes 37% Ontwikkelingen op de veiligheidsmarkt 21% Consequenties inrichting en werkwijze 16% Politieke ontwikkelingen 10% Maatschappelijke ontwikkelingen 6% Consequenties taakbreedte 4% Veiligheidseffecten 2% Kwalitatieve samenstelling 2% Vaktechnische ontwikkelingen 1% Consequenties werkaanbod 1% Onderstaand de teksten uit PiO die refereren aan leiderschap. De (semi)autonome positie van de 26 nieuwe korpsen biedt ruimte voor experimenten en innovaties. De politiekorpsen investeren in leiderschap, werkprocessen, organisatie, kennisontwikkeling in eigen kring, onderwijs, informatiehuishouding, in mensen en middelen. Op het gebied van leiderschap is de professionalisering zichtbaar in de ontwikkeling van leergangen gericht op de verschillende leidinggevende niveaus in de korpsen. Op het hoogste niveau zorgt de School voor Politie Leiderschap (spl) voor het doorontwikkelen en scherp houden van het strategisch topkader. Hiermee is het Landelijk m d -beleid op een hoger plan gekomen. Juist in deze tijd van media-isering staat de burgemeester als communicator voortdurend in de publieke schijnwerpers. Dat geldt in extreme mate in tijden van exceptionele omstandigheden als crises. De wijze waarop de burgemeester dan weet op te treden, bepaalt de publieke beeldvorming over betrokkene zelf en in meer brede zin over de (gemeentelijke) overheid. Dat laatste is niet vreemd, omdat de burgemeester in de gemeentelijke overheid een centrale plek inneemt. Hij is vaak de spil, regisseur of coördinator in veel gemeentelijke processen en is voor de buitenwereld meestal hét gezicht van de gemeente. Kortom, de politie is in beweging, en die beweging is zeker niet ten einde. De veranderende samenleving blijft hoge eisen stellen aan de politie, vooral ten aanzien van informatiehuishouding, coördinatie en samenwerking. Dat vraagt om het doorontwikkelen van concepten op tal van gebieden, zoals leiderschap, sturing, resultaatgerichtheid, kennisdeling en toepassing van technologie. Wat betreft de eigen achterban: leiderschap betreft het richten van de organisatie op gezamenlijke doelen. In het geval van de politie betekent dit het maken van plannen en vooral het inspireren, 7 PiO in 165 noties en Referentiekader PiO. Jan Peters, 22/2/

8 Politieleiderschap in haar context motiveren en aansturen van professionals met een behoorlijke mate van handelingsvrijheid (discretion). Politiemedewerkers moeten daarom van hun blauwe bazen een eenduidige boodschap meekrijgen. Dat betekent niet dat opnieuw het wiel moet worden uitgevonden, maar wel dat de bestaande concepten worden getoetst aan de veranderende omstandigheden en zonodig worden bijgesteld: wat is belangrijk, wat is nu eigenlijk flauwekul, wat zijn doodlopende wegen, wat hebben we fout gedaan? Dat vraagt in de eerste plaats om een helder concept (de kern van de politiefunctie) van waaruit gewerkt wordt en waarin is aangegeven waarop de politie zich in essentie wil richten. Om overtuigende resultaten te bereiken ontwikkelt de politie nieuwe sturingsconcepten. Zo kiest zij voor een meer directe sturing op de uitvoering. Dit betekent onder andere standaardisatie van werkprocessen als onderdeel van een gemeenschappelijke bedrijfsarchitectuur en minder vrijblijvendheid in de uitvoering met behoud van professionele ruimte. Dat betekent ook dat de politie kiest voor een meer bedrijfsmatige benadering van het operationele werk, het aankweken van meer gevoel voor de uitvoering bij het leiderschap en het appelleren aan een meer directe en gedisciplineerde sturingscultuur Referentiekader werkgeversvisie BZK 8 Goed management en verbindend leiderschap Het ministerie van b z k heeft ten behoeve van de werkgeversvisie een referentiekader opgesteld. Om het belang van de visie te onderstrepen verwijst b z k naar een onderzoek van t n o Arbeid: Goed werkgeverschap (2005) blijkt dat het bijdraagt aan meer betrokkenheid van werknemers, aan beter draagvlak en begrip van medewerkers bij het beleid en veranderingen in de organisatie en aan de ontwikkeling van een lerende organisatie. Een goed imago is de bonus. De missie voor het werkgeverschap van de politie wordt als volgt gekenschetst: Werkgever creëert samen met de politiemedewerkers een aantrekkelijke werksituatie die optimaal bijdraagt aan een goede taakuitvoering van de politie. Om die missie te verwezenlijken zijn een aantal zaken waaronder goed management en verbindend leiderschap. De notitie vermeldt hierover: De werkgever geeft leidinggevenden de verantwoordelijkheid het maximale uit de beschikbare personeelsformatie te halen om de doelen van de organisatie te bereiken. Het management houdt daarbij rekening met belangen van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen en dit goede resultaten voor de organisatie oplevert. Goed werkgeverschap begint dus bij goede managers. Werkgever biedt de medewerkers dan ook goed functionerend management met oog voor de mens achter de medewerker. De voorbeeldfunctie van leidinggevenden stelt medewerkers in de gelegenheid hun eigen handelen te spiegelen als het gaat om samenwerkingsbereidheid, omgevingsgerichtheid, transparantie van handelen en resultaatgerichtheid. De toenemende betrokkenheid van medewerkers bij het functioneren van de organisatie maakt het belangrijk dat managers door verbindend leiderschap in staat zijn met draagvlak de organisatiecultuur vorm te geven. Leidinggevenden zorgen voor omstandigheden die medewerkers stimuleert innovatief te zijn, bijvoorbeeld als het gaat om de werkomstandigheden. Verbindend leiderschap stimuleert bovenal de samenwerking en beschouwt ontwikkelingen in onderlinge samenhang. Leiderschap is mede bepalend voor visievorming en voor de inhoudelijke koersbepaling van de organisatie. Vanwege dit belang wordt toegewerkt naar een overkoepelende visie op leiderschap Werkgeversvisie In 2006 heeft de board P besloten tot de ontwikkeling van een gezamenlijk gedachtegoed rond werkgeverschap. Dit ter aanvulling van PiO, de visie van politie op de politiefunctie. De ontwikkeling van deze visie is gestart met een grondige verkenning van de relevante ontwikkelingen. Dit heeft geleid tot de volgende vijf trends met daarbij vermeld de richtingwijzer die daarin voor de politie besloten ligt. 1. Individualisering, het eigen talent staat centraal In de komende periode gaan mensen meer op zichzelf en hun eigen talent vertrouwen en ze willen de ruimte krijgen om dat talent te ontplooien. Ze zijn bij keuzes hun eigen toetssteen. Ze beseffen daarbij heel goed dat ze niet op een eiland staan, dat ze de ander hard nodig hebben om zichzelf te leren kennen en om de juiste keuzes te maken. Dit vraagt van de politie, zowel intern als extern, het vermogen om flexibel op te treden en de kracht van variatie te benutten. Niet alleen het uniform bepaalt de waarde van de politiemedewerker op straat. Het zal steeds meer gaan om zijn identiteit en zijn rolopvatting. 2. Duurzaamheid en onderlinge afhankelijkheid; de eigen bijdrage aan een betere samenleving De kijk op ons handelen verandert. In de komende periode gaan we meer en meer kijken naar de gevolgen van ons handelen op de lange termijn én zijn we bereid het eigen handelen daar ook op aan te passen. We worden ons steeds meer bewust dat alles wat we nu doen langdurig effect heeft. Van de politie vraagt dit een focus die van buiten naar binnen loopt: hoe zorgen we ervoor dat ons product een duurzaam product is. Dat impliceert ook dat we zorgvuldig omgaan met de toegevoegde waarde van de individuele medewerker en dat we gebruik maken van het feit dat meer partijen (scholen, buurtorganisaties, burgers, etcetera) zich betrokken voelen op duurzame oplossingen in het veiligheidsdomein. 3. Verwevenheid, de grenzen worden vager Mensen gaan zich steeds meer verbonden voelen met anderen die vroeger achter grenzen verborgen bleven. Enerzijds omdat fysieke afstandsgrenzen door globalisering en internationalisering minder betekenis krijgen. Anderzijds omdat we over kunstmatige grenzen, bijvoorbeeld tussen bedrijven, heen reiken, omdat we inzien dat we aan gezamenlijke doelen werken. Hierdoor ontstaat een toename in openheid, betrokkenheid vanuit de inhoud en een wil tot samenwerken. Je ziet de effecten hiervan in meer ketengericht en netwerkgericht werken. Voor de politie is daarom netwerken; samenwerken gericht op het creëren van samenhang, de komende periode van levensbelang. Daarvoor is het nodig de eigen kracht goed te kennen en inclusief te denken (mijn succes is afhankelijk van jouw succes). Dit geldt op concern, op locaal en op individueel niveau. 8 Referentiekader voor de visie op de politie als werkgever, ministerie van BZK

9 Politieleiderschap in haar context 4. Meer diversiteit; samenleven met meer culturen De diversiteit in de Nederlandse samenleving wordt groter. ( ) Multicultureel kan daarom zeker niet alleen opgevat worden als multi-etnisch. Het gaat even goed over oud en jong, seksuele geaardheid, rijk en arm, man en vrouw, zonder en met handicap, hoog en laag opgeleid. Van de politie vraagt dit het vermogen om vertrouwen te wekken en verbinding te maken. Intern met directe collega s en binnen interne netwerken. En extern in de multiculturele samenleving in contacten met burgers en binnen externe netwerken. Het vraagt om multicultureel vakmanschap; kennis en vaardigheden. 5. Informatisering, een nieuw paradigma op werken Waar nieuwe technologieën voorhanden zijn ontstaan ook nieuwe manieren van werken om deze te benutten. Door toenemende informatisering worden werknemers zowel zelfstandige denkers als doeners. Werknemers werken meer autonoom, communiceren directer en door hiërarchische lagen heen. De kwaliteit van het werk en daardoor de inhoud van de boodschap, zal steeds meer gaan bepalen wie met wie communiceert, in plaats van de hiërarchische of functionele relatie tussen werknemers. ( ) Voor de politie betekent dit focussen op het creëren van ruimte voor de groei van vakmanschap bij het ondersteunen van medewerkers op het gebied van kennis en i c t. Dat is een paradigmakanteling. Niet de fysieke grenzen en hiërarchie bepalen de inrichting en toegankelijkheid van i c t en kennis, maar dat wat nodig is voor de uitoefening van het vak De Taskforce Personeelsvoorziening De Taskforce heeft antwoord gezocht op de vraag welke ontwikkelingen van wezenlijke invloed zijn op de toekomstige formatie van de politie. Voor het beschrijven van verschillende maatschappelijke ontwikkelingen en hun consequenties voor de formatie is het zogenaamde Scenariomodel Personeelsvoorziening Politie (SMPP) ontwikkeld. Het scenariomodel brengt verschillende ontwikkelingen met elkaar in verband. Deze worden langs een viertal dimensies in beeld gebracht. I De mobiliserende (verplaatsende) samenleving. Met het wegvallen van de grenzen vallen ook formele barrières weg. In vooral mobiliteitseffecten zal Europa qua beleid en regelgeving fors van zich doen spreken. De internationale samenwerking tussen politie-instellingen zal toenemen. Er zullen internationale politie-instanties ontstaan. Ook de veiligheidsmarkt zal internationaliseren. Er zal zich op bepaalde domeinen een Europese politie ontwikkelingen. De aandacht voor de manier waarop men elders de politiefunctie heeft georganiseerd neemt toe. Politieorganisaties uit verschillende landen zullen meer op elkaar gaan lijken. De arbeidsmarkt internationaliseert. Uitwisselingsprogramma s met politie-instanties in andere landen zullen toenemen. Politiemensen uit Nederland zullen in dienst treden van politieorganisaties in andere landen. ( ) Samenwerking op nationaal en internationaal niveau is onvermijdelijk om de veiligheidseffecten het hoofd te kunnen bieden. Dat zal niet alleen ad hoc plaatsvinden maar gepaard gaan met schaalvergroting en centralisatie. Het aantal recherchezaken waarbij buitenlanders zijn betrokken zal toenemen. Het aantal door Nederlanders gepleegde inbraken zal afnemen. Het aantal milieudelicten met een internationaal karakter zal toenemen. De internationalisering van rechercheonderzoek zal vragen om kennis van regelgeving in andere landen, kennis van politiesystemen en kunnen functioneren in een multiculturele opsporingsomgeving. II De diversifiërende (uiteenlopende) samenleving De toekomstige samenleving is niet alleen divers van samenstelling maar kent diversificatieprocessen als continue kenmerk. Diversiteitbeleid bij de politie krijgt een bredere opzet dan de aanvankelijke benadering van man-vrouw of allochtoon-autochtoon. De instroom wordt pluriformer en daarmee ook de uitstroom. Deze mensen brengen niet hun hele werkzame leven door bij de politie. Het waarborgen van diversiteit via de initiële opleidingen is niet langer mogelijk. Een groter aantal functies zal door niet-executieve politiemensen zonder politieopleiding worden uitgevoerd. III De digitaliserende (virtuele) samenleving De werkwijze van de politie zal onder invloed van verdere digitalisering waarschijnlijk sterk veranderen. Het administratief rechercheren zal zeker in de voorfase van opsporingsonderzoeken (ook die naar klassieke criminaliteit) steeds belangrijker worden. De enorme omvang van digitale criminaliteit zal de politie niet aankunnen. IV De meervoudige (verweven) samenleving Vraagstukken hebben niet meer óf een technisch karakter óf een sociaalpsychologisch of een economisch. Ze zijn meervoudig of meerdimensionaal en in toenemende mate niet meer vanuit één of enkele perspectieven aan te pakken. De indeling in specifieke brillen om naar de werkelijkheid te kijken, levert ééndimensionale interventies op. In een multidimensionale samenleving hebben die geen merkbaar effect. Er kan niet meer worden gedacht in termen van enkelvoudige oplossingen. Vraagstukken hebben tientallen facetten (oorzaken) en dus moet beïnvloeding van vraagstukken ook die meervoudigheid kennen. De politieorganisatie zal niet alle mogelijke soorten specialisme kunnen en willen omvatten. Veel vaker zal er worden gebruik gemaakt van ad hoc expertise: tijdelijke inleen of gebruik van vrijwilligers met een bepaalde expertise of abstractieniveau. De politie krijgt een zware regiefunctie. Politiemensen (en andere sectoren) zullen meer participeren in opsporingsteams die niet strafrechtelijk zijn gericht maar bestuurlijk. In een meerdimensionale samenleving is privatisering van de veiligheidsaanpak niet het issue maar het zo effectief mogelijk interveniëren waarbij allerlei perspectieven worden geïntegreerd. De politie krijgt meer werk om te bedenken welke delicten en daders met behulp van welke maatschappelijke actoren te lijf kunnen worden gegaan. De taskforce stelt vast dat pio, Werkgeversvisie en de Scenariobenadering uit oogpunt van personeelsvoorziening goed op elkaar aansluiten.. Zij stelt voor het scenariotraject dan ook in een breder perspectief te plaatsen. Ze denkt daarbij aan een werkconferentie met vertegenwoordigers van de drie invalshoeken. Die conferentie zou kunnen worden uitgebreid of opgevolgd met de consultatie van deskundigen. Als tweede stap geeft de taskforce in overweging om te voorzien in een instrument waarmee het mogelijk is de scenario s voortdurend te actualiseren. Omdat het vrijwel ondoenlijk is om mensen fysiek bijeen te brengen om zich over de waarschijnlijkheid en consequenties van het ene toekomstbeeld ten opzichte van de andere te buigen, wordt voorgesteld gebruik te maken van de technologische hulpmiddelen en een daarop aansluitende community. Dat hulpmiddel zou kunnen bestaan uit een zogenaamde wiki 9. De scenario-wiki 9 Het woord wiki wiki komt uit het Hawaïaans en heeft de betekenis van snel, vlug, beweeglijk (Bron: Wikipedia, 5 juni 2007). Een wiki is een webtoepassing, waarmee webdocumenten gezamenlijk kunnen worden bewerkt, zonder dat de inhoud door deskundigen moet worden geredigeerd en/of geaccepteerd

10 Politieleiderschap in haar context zou kunnen bestaan uit een interactief scenariomodel waarop door gebruikers kan worden aangevuld en bewerkingen kunnen worden gedaan De Urgenda Geen sleurende en trekkende overheid met nieuwe regels en plannen, maar een responsieve overheid die verbindt en verleidt, stimuleert en voorwaarden schept, verbindingen legt en barrières opheft. Onlangs heeft een tiental innovatieclubs in Nederland de handen ineen geslagen en een ambitieuze agenda opgesteld vanuit een grote urgentie: een Urgenda. 10 De opgave is Nederland zodanig te transformeren dat het klimaat- en waterrobuust is, schoon en mooi, veilig en vertrouwd, toegankelijk en goed bereikbaar. Een transitie naar een duurzamer Nederland laat zich niet echt plannen. En dan volgt een belangrijke waarneming. In een samenleving van toenemende emancipatie, sterkere identiteitsbeleving, en groeiend zelfbewustzijn neemt het zelforganiserend vermogen van de samenleving toe. ( ) Het vraagt ook om nieuwe sturingsvormen tussen markt en maatschappij in. De overheid moet niet regisseur en regelaar zijn, maar degene die ruimte verschaft en verleidt. Non gouvernementele organisaties moeten de leiding nemen, de weg wijzen en samenwerken in plaats van uit te stralen dat ze ergens tegen zijn. Het artikel bevat belangrijke elementen voor het leiderschap van de toekomst. De sleutel zit in het verbinden. Het verbinden van het macroverhaal aan de talloze microverhalen; van de visionaire opgave aan kleinschalige experimenten; van de veranderingsgezinde regimespelers aan de niche spelers; van de lange termijn aan de korte termijn; en van visie aan actie en daadkracht. Kortom, het verbinden van de onderstroom met de bovenstroom. ( ) Hiervoor is echter wel nieuw leiderschap nodig, ook van de overheid, zowel inhoudelijk als procesmatig. De overheid is echter niet de aangewezen partij om zo n overgangsproces te trekken, maar eerder de partij die deze transitie mogelijk maakt. Inhoudelijk leiderschap van de overheid betekent: duidelijker kaders stellen vanuit ambitieuze doelen op de langere termijn, helder zijn over wat wel en niet kan, duidelijke grenzen stellen. En procesmatig leiderschap betekent vooral stimuleren en koppelen: het leggen van verbindingen tussen parijen die elkaar nog niet kennen, het vormen van nieuwe coalities en het scheppen van voorwaarden voor een doorbraak van nieuwe ideeën. Geen sleurende en trekkende overheid met nieuwe regels en plannen, maar een responsieve overheid die verbindt en verleidt, stimuleert en voorwaarden schept, verbindingen legt en barrières opheft. institutions and procedures, being familiar with the institutional setting and policy priorities of the other member countries. Integrity is self-evident. 11 De Nederlandse politie ziet intensieve Europese politiesamenwerking als vanzelfsprekend onderdeel van het gemeenschappelijk EU-veiligheidsbeleid 12. Internationale samenwerking is niet vrijblijvend. De politie wil een belangrijke bijdrage leveren aan de verdergaande integratie van de nationale rechtsordes 13. De raad van hoofdcommissarissen heeft deze ambitie nader uitgewerkt. 14 Daarin lezen we dat er geen deelterrein van politiewerk is aan te wijzen dat geen internationale dimensie kent. Een belangrijke waarneming daarbij is dat onze samenleving steeds minder een nationaalautochtoon karakter kent. Onder het kopje Leiderschap lezen we in de nota: Vanzelfsprekend is bij de ontwikkeling van mensen leiderschap essentieel en moet internationaal opereren de normaalste zaak van de wereld worden. Dit kan door binnen de overkoepelende visie op leiderschap internationalisering een belangrijk thema te maken. De nota vermeldt tenslotte dat voor de ontwikkeling van het politieonderwijs nu eerst op de verschillende niveaus de competenties worden omschreven. Interessant in dit verband is het werk dat op dit terrein is verricht door het Rijks Opleidings Instituut (r o i). De 7 kerncompetenties 15 worden gekoppeld aan context en government levels. De nota van de raad bevat veel hoe maar weinig wat. Daarom is het goed dat er onlangs een internationale conferentie gewijd aan parels in politiewerk, een bijeenkomst voor tweeëndertig politieleiders uit 25 landen. Een aantal thema s bleek breed te leven. Zo behoeft de internationale dimensie in het politiewerk nog de nodige verdieping en concretisering. Verder de vraag wat de technologische ontwikkeling betekent voor onze verhouding met burgers. Een Australische politiechef vroeg zich af wat de komst van menselijke robots voor de politie zal betekenen. Zijn we daar klaar voor? En natuurlijk het soevereiniteitsvraagstuk. Hoe kan wetgeving veel beter internationaal scharnieren zonder het vertrouwen van de burgers in hun lokale gemeenschap te ondermijnen? En verder de wereldwijde roep om meer repressie. Wat doet dat met het vertrouwen van burgers in hun politie? Er is vooral een slimme politie nodig, een kennisintensieve politie. De politie moet kunnen meedenken, analyseren, anticiperen, zien en ruiken wat er in een samenleving speelt en daarover adviseren. Slim meedenken, minder met de spierballen rollen. Dit heeft grote consequenties voor het cultiveren en professionaliseren van politieleiderschap, zo vond men Internationaal The excellent European leader is an open-minded communicator and a very experienced and effective negotiator, who operates in a proactive way and has in depth knowledge of the European 10 Urgenda- Maak van Nederland een duurzame proeftuin Volkskrant 14/15 juli Koen Becking en Nikol Hopman. Excellent Public Leadership, 7 competences for Europe, Centre for Public Leadership 12 Politie in Ontwikkeling. Tien punten op de horizon, punt 10. Mei Zie in dit verband ook de eerder beschreven ontwikkelingen die de Taskforce Personeelsvoorziening in het kader van de mobiliserende samenleving ziet. 14 De normaalste zaak van de wereld. Visie op de internationalisering van de Nederlandse politie Integrity, Open minded, Knowledge, Organisation skills, Result driven, Social Skills, Innovative

11 Politieleiderschap in haar context Voorafgaand aan de conferentie vond een bijeenkomst plaats van ongeveer 20 nationale en internationale wetenschappers uit o.a. Duitsland, Noorwegen, het Verenigd koninkrijk en de USA. Er werd geconcludeerd dat de huidige politiemethodes en concepten niet echt meer passen bij deze veranderende wereld. Politiemensen zijn naast informatiemanagers ook relatiemanagers geworden. Zwaluwstaarten tussen academici en praktijkmensen is noodzakelijk. De conferentie krijgt onder meer een vervolg in een viertal werkgroepen. Eén daarvan -onder leiding van de hoofdcommissaris van Singapore- zal zich buigen over de politie van de toekomst. Welke competenties zijn nodig en wat betekent dit voor het leren en leiderschap? Signaleringsrapportage p o r In de signaleringsrapportage van de Politie Onderwijs Raad van 2006 is een apart hoofdstuk gewijd aan leiderschap. Daarin staat het volgende opgetekend. Onder de noemer Leiderschap 17 gaan diverse issues schuil. Enerzijds wordt ermee gerefereerd aan het vermogen organisaties te richten en in te richten en het houden van toezicht op de uitvoering. Wat betreft het richten, gaat het om onderwerpen zoals kort besproken in paragraaf 2 van deze notitie (politie in transitie, jp). Voor wat betreft het inrichten gaat het om meer om organisatiekundige opvattingen. De dominante opvatting is naar het zich laat inzien verwoord in een recente studie in de serie van Politie & Wetenschap met de titel Het nieuwe bedrijfsmatige denken bij de politie 18. Bij leiderschap gaat het ook over de competenties. Daarbij is een (klassiek) onderscheid aan de orde tussen operationeel, tactisch en strategisch, afhankelijk van de functie, de taken, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden waaraan wordt gerefereerd. Vooral de vraag naar de kerncompetenties is momenteel actueel, d.w.z. de competenties die direct verbonden zijn met leiderschap en die niet via arbeidsdeling kunnen worden betrokken. Enkele aspecten in dit verband zijn: Leiderschap gaat over het vermogen boegbeeld te zijn van een organisatie(onderdeel), breed te kunnen communiceren binnen de organisatie, maar ook met opdrachtgevers en stakeholders buiten de organisatie. Politie in Ontwikkeling spreekt van een extra kerntaak van de politie (naast toezicht/ handhaving, opsporing en noodhulp), te weten de kerntaak signaleren en adviseren. Deels gaat het daarbij om het leveren van min of meer bewerkte informatie aan ketenpartners. Daarnaast zullen politieambtenaren in hoge posities meer worden aangesproken worden op hun inzichten in maatschappelijke omstandigheden, historische en ruimtelijke verbanden en gevraagd worden een gezaghebbende inbreng te hebben in het publieke debat 19. Er wordt momenteel volop discussie gevoerd over een nationaal geborgde politieorganisatie, over prestatiesturing, de samenwerking tussen blauw, rood, wit en oranje (veiligheidsregio) en met groen (civiel -militaire samenwerking); dit stelt hoge eisen aan het beleidsvoerend vermogen van de Nederlandse politietop. Verwacht mag worden dat de Nederlandse politie in staat is eenheid van beleid en uitvoering te bewerkstelligen. De verdere doorwerking van Politie in Ontwikkeling is hierin cruciaal (zie ook 2). Internationale ontwikkelingen blijken er toe te leiden dat er steeds meer samengewerkt moet worden met veiligheidspartners over de landsgrenzen. Daarmee komt de Nederlandse politie meer en meer in contact met collega -politieorganisaties in andere landen, met sterk verschillende tradities, opvattingen en bestelkenmerken. Lukt het de Nederlandse politie hierin gezaghebbend te opereren met een goed gevoel voor de positie van de Nederlandse staat binnen de internationale verhoudingen 20. Een thema dat direct met leiderschap geassocieerd wordt, is integriteit. Leidinggevenden hebben bevoegdheden en een zekere machtspositie, die zij niet voor zichzelf, maar ten behoeve van het optimaal functioneren van de organisatie inzetten. De korpsleiding dient erop toe te zien dat integriteit in de organisatie geborgd is en moet hierin het juiste voorbeeld vormen (glazen huis). Leiderschap gaat gepaard met positie (status), maar ook met verplichtingen. Ook diversiteitbeleid heeft veel te maken met leiderschap. Zowel waar het gaat om de eigen organisatie, als de samenleving waarbinnen de politie haar werk doet, is diversiteit een onderwerp dat moeilijk grijpbaar is en daarmee moeilijk te managen. Daarom vraagt dit onderwerp overtuigd leiderschap in termen van visie en overtuiging. Leiderschap heeft ook te maken met een zekere mate van historisch besef. Om het verhaal van de Nederlandse politie te kunnen vertellen en vanuit het verleden lijnen door te kunnen trekken naar de toekomst, is het van belang kennis te hebben van momenten in de geschiedenis van de Nederlandse politie waar leiderschap de doorslag gaf. 16 Pearls in Policing, einddocument juni Deze paragraaf is uitgewerkt en toegelicht in de documentatieset ten behoeve van de panelbespreking Leiderschap. 18 Subtitel: Analyse van een culturele formatie in ontwikkeling. J. Terpstra en W. Trommel, ITIP. Politie & Wetenschap, nr Zie ook Politie en media. Feiten, fictie en imagopolitie. H. Beunders en E. Muller. Politie & Wetenschap, nr Zie Nota Internationalisering en de taakopdracht van de Politieonderwijsraad, geactualiseerde versie, december

12 Geluiden uit de praktijk 4. Geluiden uit de praktijk 4.1. Professionele en morele autoriteit 21 Vakmanschap een kerncompetentie In het essay waarin interviews met korpschefs over PiO zijn opgetekend 22, is een hoofdstuk ingeruimd voor professionele autoriteit. Daarin staan interessante bespiegelingen te lezen. Het begint met de open deur dat de hedendaagse samenleving in toenemende mate een hoogwaardige politie vergt. Heeres m p s m, Stam en Van Zunderd pleiten voor analysekracht. Er zal volgens hen meer moeten worden geïnvesteerd in research & development. De politie zal meer in scenario s moeten denken. Kortom er is een duurzame investering nodig om die kennis en kunde te verzamelen, die nodig is om over de volle breedte van de politiefunctie te kunnen beschikken over professionele autoriteit. Ook Aalbersberg, Heijsman, Stam en Velings MOI menen dat het van belang is dat de politie investeert in kennis en kunde. Ze zien veel heil in het binnenhalen van goede en divers opgeleide zij-instromers. Behalve voor deze professionele autoriteit, valt ook een pleidooi voor morele autoriteit te beluisteren. Drs. Jan Nap wierp deze kwestie op in een gesprek met Ruud Bik, Leon Kuijs en drs. Bernard Welten over het spl programma. Zijn redenering daarbij was: de focus op veiligheid krijgt pas richting en betekenis als je die verbindt met de waarden van de rechtsstaat. Politiewerk gaat steeds minder over de handhaving van regels en steeds meer om het reguleren van het horizontale verkeer. Dat vraagt een moreel kompas (normatieve professionaliteit). Zijn conclusie: de politie moet investeren in moreel leiderschap, zodanig dat zij een geloofwaardige morele autoriteit kan zijn in het publieke domein. Zo beschouwd rees (natuurlijk) de vraag of je als politie wel in de positie bent iets te vinden van de samenleving. Dat bracht de gedachtewisseling al snel op de betekenis van ondergeschikt met gezag en signaleren en adviseren. Voor Leon Kuijs geldt: je verbindt je aan de zaak en daarvoor moet je goed zijn in je vak. En voor Ruud Bik is het simpelweg zo dat je als politiebaas je vak moet verstaan omdat je er iets van moet vinden. Tegen die achtergrond wekt het verbazing dat vakmanschap niet als kerncompetentie voor politieleiderschap geldt, aldus de hoofdcommissarissen. Zoals in de inleiding al is vermeld, heeft de regiegroep al heel vroeg de behoefte gevoeld in gesprek te gaan met mensen in en om de politie praktijk. De opbrengst van die gesprekken zijn in dit hoofdstuk samengebracht In gesprek met politiechefs I Men zal moeten leren op basis van vertrouwen te besturen. Aldus de kop van een artikel in het Tijdschrift voor de Politie waarin drs. Peter Holla en mr. Hans Drayer mr. Liesbeth Huyzer interviewen 23. In het artikel worden enkele interessante statements opgetekend. Een greep daaruit: - b z k is bureaucratischer, de politie hiërarchischer. - Een brede instroom is absoluut noodzakelijk om de soms wat eenzijdige politiemanier van kijken naar de problemen te doorbreken. - Bij het besturen van een korps is manhaftig en daadkrachtig niet altijd de meest aangewezen weg. - Kijk meer buitenshuis. Ga stage lopen of laat jezelf een tijdje detacheren naar een ander korps, ministerie of organisatie. - Een zeer opvallend punt vind ik de kritiekgevoeligheid van de politie. ( ) Hierdoor neemt het leervermogen af. - Vrouwelijke capaciteiten en competenties zijn in mijn ogen noodzakelijk voor het huidige en toekomstige politiebedrijf (meer praten, voelen, deëscaleren). II Een gekmakende bureaucratie. Mag het simpeler? We worstelen met een gekmakende bureaucratie. Mag het simpeler? Mag het in termen die appelleren aan professionaliteit? Bijvoorbeeld volstaan met: een professionele diender heeft tijdig zijn i b t proeve gedaan etc. Onze politie is geen professionele organisatie; de carrière in de hiërarchie en staf wordt beloond in plaats van die in het vak 24. Het gevolg laat zich raden. Mensen komen niet verder en gaan weg. De cultuur bij de politie is er één van: eerst privé beslommeringen, dan de dienst. We moeten veel meer werken aan en sturen op resultaten. Koester oorspronkelijke denkkracht. Houd de discussie scherp en gaande. Op nationaal niveau zijn gesprekken nodig om tot macrovisies te komen. Wat is de betekenis van het rekening rijden voor ons vak? III Je moet echt eigenaar zijn van je eigen ontwikkeling. Je moet echt eigenaar zijn van je eigen ontwikkeling. Dat vraagt een kwetsbare openstelling naar omgeving. Het begint altijd bij mij. Het zit ook in mijzelf. Je persoonlijke ontwikkeling moet gelijke tred houden met de inhoudelijke kant van het vak. Als dit niet zo is, dan wordt leven overleven. De essentie van het vak is tijdloos, zeer veranderd is alles erom heen: spullen, vaardigheden mensen, reacties burgers etc. En politiemensen zelf. Zij ervaren politiewerk nu als een baan, voorheen meer als roeping. Je moet willen kruipen in de positie van het slachtoffer; het ontbreekt aan nieuwsgierigheid. Er gaapt een enorme kloof tussen beleidsmatige staf en basis. In onze regio werd door tal van zwaargewichten gewerkt aan een belangrijk veiligheidsprogramma. De basis wist intussen niet eens van het bestaan ervan. IV Het kunnen en willen overstijgen van het eigen belang. Verbinding kunnen maken met jezelf, met mensen, en met je omgeving. Daar gaat het om. Kijk naar de positie in de veiligheidsketen: het gaat om verbetering van de veiligheid en niet om het belang van de politieorganisatie. Vanaf je eigen niveau gerekend moet je minstens twee niveaus hoger kunnen overzien. Dat vraagt overzicht en het vermogen te reflecteren op je eigen inbreng. De grootste blokkade zou dan wel eens angst kunnen zijn. Het wil nog wel eens helpen de focus te verleggen van de ego s naar het gemeenschappelijke belang. Het gaat erom niet alleen buiten, maar vooral ook in eigen huis verbinding 21 Gesprek met Ruud Bik, Leon Kuijs en drs. Bernard Welten. 22 In gesprek over Politie in Ontwikkeling. Een visie die staat als een huis. December Het Tijdschrift voor de Politie, juni Vroegop, mr. J en Tak, prof. mr. P.J.P. Opgelost. Een onderzoek naar capaciteitsverdeling en opsporingsprestaties binnen politieregio s in Nederland ( ). Nijmegen: Wolf Legal Publishers 22 23

13 Geluiden uit de praktijk maken. Ontwikkel het vermogen jezelf en je team te overstijgen. Wees niet benauwd daarbij hulp in te roepen (coaching, intervisie). V Zit ik nou te wachten op een NIEUWE visie op leiderschap? Leiderschap is door de eeuwen heen toch in de kern hetzelfde en zelfs vaak universeel. Het gaat om een aantal basiskwaliteiten die neerkomen op: charisma of mensen bereid zijn iets voor je te doen dingen voor elkaar krijgen balans tussen streng enerzijds en ruimte bieden aan mensen anderzijds Het begint met deze basiskwaliteiten. Er bestaat niet zoiets als een ideale leider die we vervolgens kunnen klonen. Dat moet je ook niet willen. Net zoals de mensen verschillen aan wie we leiding geven, verschillen ook de leiders. De perceptie van effectiviteit verschilt daarom. Diversiteit is noodzakelijk. En wel diversiteit in de context. Die context moet goed in beeld zijn bij het kiezen van de leiders. Die match zou iedere 3-5 jaar herijkt moeten worden. VI Leiderschap is het vermogen tijdig vast te stellen dat er een nieuwe werkelijkheid is en deze onder ogen zien met de vraag: wat doen we hiermee? Mensen zetten zich soms behoorlijk onder druk maar komen daar niet voor uit. Verandering van omgeving/functie/werkplek geeft geweldige impuls. VII Het moet echt van jezelf zijn wil het iets van een ander worden. De korpschef geldt als een belangrijk rolmodel. Het gaat erom of een concept echt is. En dus of wat je wilt consequent, consistent en authentiek is. Anders zul je er ook nooit in slagen zo n concept toegankelijk maken. Het moet echt van jezelf zijn wil het iets van een ander kunnen worden. Om mensen mee te krijgen is nodig dat je het vak begrijpt en er van houdt. Daarvoor is niet nodig dat het meteen boem, inspirerend is. En dan nog iets. Het vraagt enige onderdrukking van het ego, maar het resultaat is rijker en krachtiger: het gaat erom dat je (ook) anderen laat scoren. VIII Small talk om het over echte dingen te kunnen hebben. Leiderschap vergt binding met mensen. Mensen vinden het belangrijk de hoogste baas zelf regelmatig te zien. Ze willen de verbinding voelen. Niet als doel op zichzelf. Eigentijds leiderschap vraagt meer sturen op doel en resultaat en vooral kunnen vertrouwen op vakmanschap. Daar gaat het om. Ik vind het belangrijk veel meer in verbinding te zijn met mijn gevoel. Ik werk daar ook aan. Ik praat daardoor anders. Heb het over trots en daadkracht. Ik heb een crisis in de privésfeer gehad waarbij ik me afvroeg of ik alleen door zoiets geraakt kon worden. Het ging bij ons altijd ergens over. Ik heb geleerd dat je moet kunnen ouwehoeren met je mensen om het ook met ze over echte dingen te kunnen hebben. Niet alles wat je zegt hoeft belangrijk te zijn. Het is belangrijk op zijn janboerenfluitjes concreet te kunnen maken wat ons te doen staat. Het waarom uit te leggen. Te kunnen reflecteren op de uitwerking ervan op straat. Mensen kunnen teruggeven hoe de omgeving reageert. We moeten helpen mensen zich te ontwikkelen. Natuurlijk vraag ik me af of ik het goed doe. Ik vraag dat veelvuldig. Ik zit bovenop de feedback. Wat ik terugkrijg voelt goed. Ik vraag gewoon: als je op mijn stoel zou zitten, wat zou je dan doen? Het helpt me om aan de voorkant komen. Je niet laten verrassen. Dat survival of the fittest vind ik mooi: je aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Voor mij zijn aanpassingsvermogen en creativiteit sleutelbegrippen voor leiderschap. Een vitale organisatie vergt adaptieve en creatieve bazen. IX Leiderschap gaat over het vermogen beeld en geluid te maken. Ik heb aarzeling bij competenties. Politiebazen kunnen heel erg verschillen. De een is bezig met wat er komen gaat. De ander is er helemaal voor het hier en nu. En toch kunnen beiden goeie bazen zijn. Ook al zou ik wel die ene en niet die andere korpschef zou willen zijn. Wat ze gemeen hebben is slimheid en goedgebektheid. Waar gaat het echt om, zo kun je je afvragen. Leiderschap van vandaag vraagt om primair vanuit het naast hogere niveau te kunnen werken. Een korpschef is lid van de raad en runt van daaruit zijn korps. Een districtschef is lid van het r m t etc. Niet zodra ben je districtschef af, of je ziet de betrekkelijkheid van districtelijke autonomie. Leiderschap gaat over het vermogen beeld en geluid te maken. Leiders praten in termen waar iedereen het mee eens is. Daarom loopt de besluitvorming vast. Niemand maakt beeld en geluid van wat we echt willen. Er wordt diep nagedacht. Dan geven we woorden aan die gedachten. Bijvoorbeeld nodaal. Maar beeld en geluid ontbreken. Er is een merkwaardige paradox. De afstand tussen leiding en werkvloer wordt emotioneel kleiner. Dat zie je ook in m t o s 25 : het vertrouwen groeit. Maar de basis volgt de taal niet. Er is trouwens ook een gebrek aan werk- en denkniveau aan de basis. We maken regels en protocollen. We moeten klantgericht worden en maken dus een protocol terugbellen. En een protocol naamplaten. En een protocol kleding. We moeten minder sturen op regels en meer op gezond verstand. X Oprechte aandacht; niet zoals in een ziekenhuis: we vandaag knieën doen. Het draait om vertrouwen. Vertrouwen moet je verdienen. Dat vraagt vakkennis en de drive om het goed te doen. Je moet meedenken in elkaars agenda. De 360 graden benadering zou je ook kunnen benutten om de belangen in beeld te krijgen. Bij leidinggeven, hoort ook leiding krijgen. Leiding geven is een samenspel. Leidinggeven moet voorspelbaar zijn. Dus pak je koers en houd daaraan vast. Borgen is belangrijk. Dat vergt dat je minimaal vier jaar op je post blijft. Eerst oriënteren, dan opbouwen, dan toepassen en dan oogsten. Die tijd heb je nodig om een goede relatie op te bouwen met je mensen en je omgeving. Het rolmodel dat ik voor ogen heb is heel operationeel ingesteld, betrokken en doortastend. Ik leer door te kijken naar goeie politiebazen. Naar hoe ze zich presenteren. Of sprake is van oprechte aandacht; niet zoals in een ziekenhuis: we vandaag knieën doen. Hoe ik weet of ik het goed doe? Door het vertrouwen van mijn mensen te ervaren. De steun die ik krijg, of ze me behoeden voor fouten, of ze naar me toekomen. Maar ook in het managementteam tijdens het rondje teamchefs en de 360 graden beoordeling. XI Zorg voor een klimaat dat mensen verleidt. Leiderschap. Tja, hoe vlieg je het aan. Ik moet denken aan de krakeling met hard links en zacht rechts. Afhankelijk van waar je bedrijf staat, is het een kwestie van kiezen om de zaak 25 m t o s: MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken 24 25

14 Geluiden uit de praktijk in balans te houden. Mathieu Weggeman noemt de resultaat- en de ontwikkelkant. Als je die geïsoleerd gaat benaderen, gaat het mis. In onze organisatie zijn veel mensen maar met één ding bezig. PiO is een brillenboekje. Je verbindt de bril met het probleem dat je op wilt lossen. De rollen van leider, coach en manager lopen door elkaar heen. Bij het selecteren van mensen zoek ik naar iemand bij wie ik denk: Yes!. Ik zoek schwung, elan. Mr. Opstelten prikt onder in het bedrijf en weet daardoor precies wat er speelt. Ingrediënten voor leiderschap zijn: naar voren stappen, ondernemer zijn, een goede buik/intuïtie, goede mensen om je heen en onorthodox te werk gaan. Zorg voor een klimaat dat mensen verleidt. Maak l m d los van benoemingen. De ontwikkelkant is prima. De slagroom op de taart. Zadel het spiegelgesprek van het l m d bureau niet op met de hypotheek van de benoemingen. Weet welke competenties je d n a bevatten. Ga op je kracht zitten. Leren is voorwaarde. Niet alleen uit een boek, ook zien en voelen. Laat anderen scoren. Zet de buurtagent op het podium. Ga daar als bazen omheen staan. Balans vraagt dat je over morgen heen kunt kijken. Het gaat om passie. Dan heb ik Louis van Gaal in beeld. Om verbinding maken. Om emotionele verankering. Je moet op elkaars plattegrond willen staan. Coachen is actie. Inzet moet zijn er samen mee verder te kunnen. Het monitoren op rood en groen is geweest. Het gaat veel meer om zingeving. XII Goede mensen om je heen organiseren. Eigen keuzes kunnen en willen maken. Daarvoor moet je jezelf kennen en je niet laten opnaaien door anderen. Dat betekent dat je dicht bij jezelf moet blijven, maar ook reflectievermogen moet hebben over jezelf, je aandeel in het geheel, je omgeving qua mensen en werk. Koers aangeven. Verbinding tonen. Zelf gevoel hebben van verbinding is niet genoeg. Steeds checken bij ander en steeds investeren. Ook verbinding met het werk en je maatschappelijke partners en alle collega s. Loslaten/vertrouwen geven. Dus ook ruimte geven voor fouten van een ander en de ander begeleiden en coachen indien nodig. Aanspreekbaar blijven. Niet alleen bij vragen, maar je laten aanspreken: bereidheid om uit te leggen en je te verantwoorden. Als het nodig is: knopen doorhakken. Altijd op voet van gelijkwaardigheid. Respect tonen naar de ander. Wel functioneel verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Je eigen omgeving kunnen en willen organiseren. Goede mensen om je heen organiseren. Feedback geven, maar ook organiseren dat je het krijgt. Heel bewust, want de afstanden worden groter in de top: die moet je zelf overbruggen. Goed naar je gevoel/intuïtie luisteren. Dat wordt steeds belangrijker! Naar buiten toe moet je altijd verantwoordelijkheid nemen. Wat je intern ook doet en zegt: naar buiten toe ben je verantwoordelijk en dat moet je uitstralen. XIII Belangrijke elementen voor politieleiderschap? Daar komen ze. Durf en moed om te zijn wie je bent. Je ruimte innemen (past bij senioriteit). En tegelijk er zijn voor anderen ( de sokkel voor anderen ). Collectief en participatief leiderschap. Anderen in staat stellen te doen wat ze moeten doen. Ruimte bieden. Vergelijk het met het beeld van de zon als centraal punt (staat voor visie, missie, uitgangspunten) en daaromheen de planeten: ieder in zijn eigen baan om de zon op zijn eigen plek, terwijl er toch een onderlinge relatie en balans is (zonnestelsel). Dat betekent ook een erkende ongelijkheid. Participatief betekent: je bent deel van het geheel, en hoe faciliteer je elkaar om het beste te bereiken? Dit vraagt een voortdurend leren, leervragen, stroming beweging. Voor leren zijn verschillen nodig: anti-klonen in een team. Neem jong-professionals in je team om zo nog meer tegenspraak te krijgen. Leiderschap kan dus nooit in je eentje. Wel: sommige dingen moet je zelf beslissen, doet een beroep op je eigen authenticiteit, daarvoor is nodig dat je zelf heel bent, dat je verticale spirituele lijn heel is. En dat je ook alleen zelf regie kan voeren, bijv. over je eigen leven. Dus ook de balans: wel betrokken maar ook met afstand als het nodig is. Leiderschap is altijd in een context. Dat betekent het vermogen om verbinding te maken/ houden met die context (in ruime zin) en te reflecteren hierop en op je eigen plek/rol. In de metafoor: ook een zonnestelsel is onderdeel van het heelal. Dit vraagt ook om alertheid op alle invloeden/signalen en het betekenis geven aan die signalen en dat kunnen verbinden aan gevolgen voor je organisatie en er iets mee doen. Leiderschap heeft 4 dimensies: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel In gesprek met korpschefs De interviews met diverse korpschefs zijn afgenomen en opgetekend door enkele van de aan de spl verbonden coaches. In een open gesprek is met een zestal korpschefs de essentie van (zijn/haar) politieleiderschap nader verkend. Hieronder volgt een weergave van deze gesprekken. I Niet wat je moet maar wat je wilt doen. Voor mij zijn er drie belangrijke elementen van leiderschap van waaruit ik mijn eigen ontwikkeling als leider beschouw: 1. voor leiderschap moet je goed weten: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik? 2. politieleiderschap vereist dat je je verbindt met het politievak; 3. en dat je de context kent waarbinnen je als politieleider werkt. Het is heel belangrijk te weten wat je wilt in plaats van wat je moet. Je moet weten waar je voor staat, je moet een kompas hebben van waaruit je je beslissingen neemt. Dus doe niet wat je moet, maar wat jij denkt dat er gedaan moet worden. Wat jij wilt dus. Ik ben niet iemand die op confrontatie uit is. Eerder probeer ik een win-win te creëren. Als je de confrontatie kiest moet je dat beperken tot goede onderwerpen, bijv. als ze de wijkagent zouden willen opheffen. Dan gaat het over de essentie van het vak vanwege de invloed die er van deze mensen uitgaat en de informatie die zij hebben over wat er speelt. Als de essentie van het vak wordt aangetast, moet je schreeuwen. Hierin moet je vér gaan. De aard van het vak vereist dat je het vak goed begrijpt, en dat je begrijpt wat er in de blauwe ziel zit. Politiemensen zijn emotionele mensen. Ze zijn sterk verbonden met hun vak. Ze zijn de frontsoldaten van de overheid. Wil je in deze organisatie werken dan moet je een bijzondere combinatie hebben van denken en doen. Van belang is de balans tussen handelen en niet optreden, dat is een kunst. Het gaat om kunnen beïnvloeden. Als korpschef denk je na over wat er goed is, beïnvloed je met jouw ideeën. De beelden die je hebt spelen een belangrijke rol in je boegbeeldfunctie, in wat je uitdraagt in je korps en binnen de organisatie. Mijn visie is dat je de dingen niet reactief moet veranderen. Wij zijn de zintuigen van de overheid, wij voelen wat er aan de hand is. Het is onze opdracht om te signaleren en te adviseren. Alle dode vissen drijven met de stroom mee, alle levende vissen zwemmen tegen de stroom in

15 Geluiden uit de praktijk II Emanciperen van de basis. Goed leiderschap kent drie dimensies: geborgenheid bieden, sturen en inspireren. Sturen is het gemakkelijkste. Geborgenheid is als de mensen zich veilig voelen. Inspireren volgt op het bieden van veiligheid, want zonder veiligheid geen inspiratie. Een vonk meegeven, mensen zichzelf laten overtreffen, in oplossingen denken en werkelijk iets toevoegen, dat is werkelijk inspireren. Ik ben me er in de loop der jaren steeds meer van bewust geworden dat je als leider moet open staan voor je omgeving en een eigen stijl moet ontwikkelen waarin de context, de relatie, relatief belangrijker is dan de inhoud. Aandacht dus voor het proces en dus kansen zien, bouwen, met een toekomstvisie voor ogen. Een tweede les is dat een leider de kunst moet verstaan om energie te zoeken in mensen. Dit beschouw ik als een kerncompetentie voor leiders maar vind dat niet terug in het profiel van de Nederlandse politie. Een belangrijk thema is een waardengeoriënteerde organisatieontwikkeling: het zorgen voor verbinding, vertrouwen en veiligheid. Sturing is daarbij het minste probleem, omdat er binnen de organisatie van de Nederlandse politie eerder sprake is van te veel dan van te weinig sturing. Sturing vraagt alleen onderhoud. Voor de rest moet de politie de gouden diender ruimte geven binnen de visie die er al ligt. Dat uitdragen van de politievisie is een van de mooie kanten van het werk. Door niet directief te zijn en zelden of nooit kwaad te worden, probeer ik mensen op het verkeerde been te zetten en krijg daardoor vaak dingen voor elkaar. Inschatten of ik het goed heb gedaan, doet ik in lagen. In de ene laag zit het verwezenlijken van de 3-jaars ambitie, niet in getallen maar in het realiseren van de neergelegde visie. Een andere laag betreft de resultaten van een visitatie of een onderzoek van buitenaf. Een derde laag is het domein van de subtiele, niet meetbare signalen binnen en buiten de organisatie. Mijn drive, mijn kernwaarde bij moeilijke beslissingen? Fatsoen. Andere kernwaarden voor leiderschap: steeds nieuwe kansen vinden en steeds optimistisch kunnen zijn. Authenticiteit is het allerbelangrijkste aspect van leiderschap: je kweekt het meeste goodwill door te laten zien dat je ook op je bek kunt gaan. Ik heb meer gevoel bij de basis dan bij de bazen. Bij de basis zie je de echtheid, de kracht en ook de mondigheid zitten.. Leiderschap is in essentie het steken van veel energie in het emanciperen van de basis. III Accommoderen van operaties. Voornaam thema bij leiderschap is de balans in de interne operaties en de verwachtingen van de buitenwereld. Leiderschap is vooral gericht op het accommoderen van de operaties naar de verlangens van het bevoegd gezag en wet- en regelgeving. Ruimte geven aan de procesmedestanders, precies omgaan met de beschikbare energie. Zulks veronderstelt impliciet veel lobbywerk en feeling voor het politieke krachtenveld. Daarnaast komen ervaringen in eerdere functies zeer van pas. Ik ervaar de ontwikkeling van een eigen visie voor het korps nogal eens als een valkuil. De politieman op straat. Enerzijds: het geweldsmonopolie van de politie; streng als het moet! Tegelijkertijd hebben we veel hulp van burgers nodig. Kernwoord daarin is vertrouwen. Zo staan we met verschillende gezichten in de samenleving. Dat vraagt veel lenigheid van onze mensen. Sociale vaardigheid maar ook computerstaten die in orde moeten zijn. Die cultuurzorg ligt bij de korpschef. Voor wat betreft de samenstelling van het direct omringende team gaat het primair om de fit in het team en vervolgens om vakmanschap. Scherpe aandacht gaat uit naar de jonge leidinggevenden. Ik herken de momenten dat die al te jong op de macht gaan zitten als het zoeken naar zekerheden. Het middel macht werkt niet jegens vakvolwassen blauw dat immers buiten als een professional zelfstandig kan optreden en beslissingen moet nemen. Je kunt dat vakvolwassen blauw binnen dan niet via macht onder de duim houden. Ook daar gaat het dus om de juiste balans. Voel me in de raad duidelijk een deel van het geheel maar dien toch scherp op de belangen van eigen korps te letten. Eerste zorg is grotere transparantie, meer inzicht in het spel. Een heel positieve ervaring deed ik op bij een tijdelijke vervanging door een buurman h c. Dat liep voortreffelijk. Ik investeer daarom veel in de collegiale contacten met de buurregio s. IV Behoud vakmanschap, juist aan de top. Leiderschap in het korps focust op: Sturen op resultaat, daadkracht en transparantie; Inzet op ontwikkeling, op kennis, vaardigheid en vooral op persoonlijke ontwikkeling. De visie van het korps geeft in een matrix de organisatieontwikkeling weer. Naast professionaliteit en communicatie is leiderschap uitgewerkt. Dat laatste in de richting van - netwerkvorming - ketenoriëntatie - persoonlijk leiderschap voor KMT-leden - integriteit - multiculturaliteit - en het punt op de horizon, het strategische doel. Naast de gebruikelijke aanpak is ter realisatie van het beleidsplan een 20-tal medewerkers opgeleid als organisatie adviseur. Deze loodsen zijn in elk district en dienst ingezet om bij te dragen aan de uitrol van de visie. Eens per jaar zijn er twee vlootdagen met alle m t - leden, één dag terugkijken, één dag vooruit. Ik wil met dit plan de kernwaarden (de identiteit van mijn politiekorps) spiegelen met het image (het beeld dat stakeholders en buitenwereld hebben). Daarbij kijk ik speciaal naar het vertrouwen dat men in de politie toont omdat dat naar mijn mening de belangrijkste succesfactor is. De ontwikkeling van het collectief leiderschap zit vooral op ontwikkeling van het individu, denk aan vakkennis, vaardigheid en zelfkennis. Top en kader moeten op twee benen lopen: - sturen op resultaat en - ontwikkeling bij mensen actief faciliteren Verder besteed ik veel aandacht aan de opvolgingsmogelijkheden in het korps. Voorbeelden: - actief werven voor zij-instroom op niveau plv. d c - end of career actief sturen op senior-functies - stimuleren dat succesvolle toppers naar buiten gaan naar andere korpsen. Ik onderschrijf de wenselijkheid van zij-instromers maar waarschuw voor verlies aan carrière perspectief en afstand tussen politietop en minister. Daarom waak ik vooral voor behoud van vakmanschap ook/juist aan de top. Ik vind dat er te weinig consistent beleid gevoerd wordt voor de vervulling van de hoogste functies in de politietop

16 Geluiden uit de praktijk V Oefen bescheidenheid en luistervaardigheid. Leiding geven aan een politiekorps veronderstelt vakkennis, ervaring met het werk op straat, weten en voelen wat daar omgaat. We zijn een 24 uurorganisatie in blauw in de schalen 5 t/m 8. Daarboven het middenkader dat het jargon van de top behendig overneemt en daarboven de top die langzamerhand is gepolitiseerd. Maar vakkundigheid is het laatste antwoord. De leidinggevenden moeten op alle niveaus en onder alle omstandigheden de verbinding met de straat houden en weten wat er omgaat. Het is dus merkwaardig dat in het competentiemodel van de korpschef vakmanschap niet voorkomt. Leiderschap binnen de raad van hoofdcommissarissen stelt aparte eisen omdat het keuzes vergt die niet voor ieder gelijk uitpakken. Vakkennis, een gedegen voorbereiding en integriteit zijn de aangewezen instrumenten. Het gaat niet om meeste stemmen gelden, maar de meest wenselijke koers. Het is zaak vooral maatschappelijk winst te boeken. Daarbij hebben we het aan de harde kant al wel gewonnen. Nu de zachte kant nog. Daarbij zijn zaken als bejegening en integriteit kernwoorden. Immers de politie is in het maatschappelijk verkeer de sterkste. Oefen bescheidenheid en luistervaardigheid. Je moet niet altijd je zin willen hebben, weet ook te incasseren. Niet altijd rationeel, niet altijd de slimste. Wees een man die deugt, zonder kaarten in zijn mouw. Zit op de relaties. Als je je vak kent, je zaakjes kent en als je weet te luisteren dan krijg je je zin. De korpschef is de communicator die Waakzaam en Dienstbaar moet operationaliseren. Een heldere ambitie met reductie van aangiftes, van criminaliteit en van aanrijtijden. In mijn beeld moet elk individu in zijn korps zelf iets aan dat idee kunnen toevoegen, zodat hij dat op zijn wijze zichtbaar maakt. Ik moet inspiratie geven voor de verbreding van die abstracte missie naar het werk op straat. En niet op voorhand alles zelf invullen. Probeer je mensen zo ver te krijgen dat ze zelf gaan meedenken over cultuur, professionalisering enz. Zelf verzonnen werkt sterker dan een aangeleerd kunstje. Ik laat me in mijn korps overal zien en loop dan ook door de hiërarchische lijnen heen. Eén a twee keer per jaar maakt ik een ronde door het hele korps en spreek de mensen in groepen van 100 man aan. Aanwezigheid verplicht!. Bij dergelijk toogdagen worden ook zaken gedaan als er relevante maar onvervulde wensen worden geuit. Ik realiseer me dat zo n aanpak tot koeliegedrag op het middenniveau kan leiden. Daarom zorg ik ervoor dat ik ben omringd door een kritische staf In gesprek met korpsbeheerders I Ik ben het esoterisch gezever zat. Hands on alsjeblieft. Mag het praktischer? Ik was laatst op een strategische conferentie waar ook politie en justitie waren. Het is me duidelijk wat het Openbaar Ministerie wil. Maar politiechefs zijn niet te volgen. Alsof ze in de top een heel andere taal spreken. Het gaat om het vak, om verbinding met eigen korps en korpsbeheerder. Het respect voor en het vertrouwen in politietop is laag. De politiefunctie is maatschappelijk zeer relevant. De politie is echter erg met zichzelf bezig. Is een risicomijdende organisatie. Het toelatingsproces is vreselijk. Het is stuitend voor kandidaten. Alsof er gezocht wordt naar de president directeur van Shell. Het zoeken vanuit een gesloten bolwerk heeft een funeste uitwerking. Het doet denken aan het oude diplomatenklasje. Vergelijk dat nu eens met de benoeming van gemeentesecretaris. Dat gebeurt vanuit open perspectief en via een betrekkelijk eenvoudige procedure. Bij het zoeken naar een politiechef is er een groot verschil of het gaat om de korpschef of om de eigen politiechef; in tweede geval is de persoonlijke klik veel belangrijker. Bij korpschef is belangrijk te kijken naar fase waarin korps verkeert. Na een periode van pragmatisme kan het wenselijk zijn een meer visionaire baas te kiezen. II De politie wil er altijd over gaan. De politie moet gaan werken vanuit het probleem en met meerdere partners samen. De politie wil er altijd over gaan, maar moet leren tegelijk regisseur én speler te zijn. De politie acteert niet in samenhang met anderen. Er moet veel meer gekeken worden naar toegevoegde waarde. Die kwaliteit moet worden ingezet. Dat geldt zowel voor de individuele politiebaas als voor de organisatie als geheel. De netwerksamenleving vraagt een politie(baas) die haar rol pakt. Die in het orkest haar spel meespeelt. Een politieman op straat heeft een eenmanszaak. Dat is dus meer dan een uitvoerder die streepjes scoort. Zijn focus moet zijn gericht op het toevoegen van waarde in het veiligheidsdomein. Dit vraagt een veel grotere instroom van buitenaf. Mensen stranden in een cultuur waarin ze van de grond af aan moeten beginnen om verder te komen. Er is meer creativiteit nodig in de beloning. Meer een prestatiebeloning die is gekoppeld aan de toegevoegde waarde. Daarvoor is nodig te weten wat je wilt en wat daarbij werkt, succesvol is. III Een korpschef moet energie, plezier en beweging uitstralen. Het ontbreekt de politie aan inspirerend leiderschap. De huidige generatie korpschefs is wel meer dan in het verleden gericht op samenwerking en samenhang. Toch is de politie een gesloten bolwerk. De vacatures zouden veel meer ook buiten de politie moeten worden opengesteld. Academici en h b o ers klimmen maar moeilijk omhoog bij de politie. Politieervaring is voor de functie korps-, district- en zelfs teamchef niet nodig. Als de tweede man dit maar heeft. Leidinggeven is vooral inspireren, doen bewegen. Dat is dus iets anders dan ik ben de baas. Leidinggevenden bij de politie moeten weten wat er in de samenleving speelt. Kunnen kijken door meervoudige brillen. Het m d beleid moer erop zijn gericht de ervaring van verschillende partijen uit de samenleving binnen te halen. Het m d beleid van dit moment is een veel te omvangrijk circus. Een korpschef moet energie, plezier en beweging uitstralen. Over een grote maatschappelijke belangstelling beschikken. Welten in zijn Groningse tijd was zo iemand. Organiseer tegenspraak door mensen van buiten. Verzamel maar een groep jonge mensen om je heen en vraag ze maar wat er niet deugt. De korpschef woont in zijn regio. Moet formeel en informeel in zijn gebied verkeren. We bevinden ons in een netwerksamenleving. Dat heeft ook betekenis voor de leiders. Ga uitwisselingsprogramma s aan met het bestuur en andere organisaties. Ramen en deuren open. Maak je breed en werk van daaruit aan rolvastheid en zingeving. IV Ik kies niet voor de Grote Filosofen. Ik kijk naar mensen. Er zit een zekere lijn in het type politieleiders dat ik heb gekozen. Het zijn mensen met gevoel voor de operatie aan de frontlijn. Ik kies niet voor Grote Filosofen, al moeten ze dat andere natuurlijk wel hebben. Ik ben tevreden over hoe het l m d beleid werkt. Mogelijk dat er iets in de vorm valt bij te schaven, maar het werkt wel. Mijn keuzes hebben ook te maken met mijn eigen kwaliteiten; ik zoek iets complementairs. Ik wil erop kunnen vertrouwen. Ik hecht aan eerlijkheid en transparantie. Politiemensen zijn prettige, open mensen. Dat geldt ook voor de wijkagent

17 Geluiden uit de praktijk Vaak zijn ze heel genuanceerd. Wat ik mooi vind is het esprit de corps. Zonder dat het een bastion wordt overigens. Ik houd van stijl. Dat vind ik mooi. Geen eenheidsworst. Vind dat we respect moeten hebben voor cultuurelementen. Het vakmanschap kan ik niet beoordelen. Belangrijk is dat er iets uit iemands handen komt. Ik wil me daarop kunnen verlaten. Dan vraag ik bij een bepaalde kwestie wie erbij is betrokken. En dan weet ik dat het goed zit. Ik heb veel geleerd van wat ik heb gedaan: - ik laat me niet meer ergens in stoppen - door ervaring word je moediger - ze maken me niet meer gek - ik blijf dicht bij mezelf Heb vooral door schade en schande geleerd. Ik kan dit pas omdat ik het vorige heb gedaan. Ben door Pieter Banga geïnteresseerd geraakt in hoe bind je menigten? Uit mijn kleurenprofiel blijkt dat ik zwak ben in de omgang met eigen status. Ik gedij in een omgeving van onafhankelijke mensen. Geen mensen dus die me naar de mond praten. Je moet niet in een isolement komen. Ik werk dus ook niet altijd via de hiërarchie. Vraag dan: wie is met deze zaak bezig? Wil dan weten wat dat voor mensen zijn. Er is veel geniks. Jargon. Verbinden. De politietop heeft veel tijd en geld. De old boys houden er wel van. Veel taartjes en hapjes. De politietop loopt niet op zijn tenen; ik moet hier veel harder werken. V Ik heb niet zoveel verstand van leiderschap. Goed politieleiderschap is ingewikkeld, maar het wijkt niet zoveel af van ander goed leiderschap. Wat wel anders is: politie is hiërarchischer. Bij de uitvoering moeten mensen bevelen kunnen opvolgen. Leiders moeten kunnen bevelen, is snel besluiten en kunnen uitvoeren; korpschef is meer zichtbaar in de samenleving. Kenmerken van goed politieleiderschap. Mensen die: weten welke kant je op wil en welke kant bevoegd gezag op wil; stevig zijn in zichzelf (een beetje tegen de wind in kunnen wandelen); een beetje intelligent zijn en kunnen tegendenken; gevoel hebben voor signalen uit de samenleving; hun best doen te deëscaleren; sterke en goede mensen om zich heen kunnen verzamelen; niet alleen plannen kunnen maken, maar ook kunnen zorgen dat die worden uitgevoerd. een organisatie weten te maken die dat kan; dat moet je bovenin wel regelen; daarom is verbinding wel belangrijk: wat je bovenin verzint moet onderin wel gedaan worden. als strategisch leider op de werkvloer aanwezig zijn. Verschillende stijlen van leiderschap door elkaar heen is zo slecht nog niet. Bovendien moet je kijken wat je op welk moment nodig hebt, waar je in het geheel als organisatie staat (samenleving, korps) en in welke fase de organisatie is. Op het strategische niveau moeten mensen wel weten wat er op straat leeft en hoe het voelt. Doorgroeien is dus belangrijk. Kan wel een mix zijn van mensen van binnen en buiten, maar ook mensen van buiten moeten uiteindelijk een politiehart hebben. Er moeten iets meer doorwaadbare plaatsen komen tussen binnen en buiten op alle niveaus. Ik weet niet of werken met competenties, dan wel een landelijke visie op leiderschap helpen. Ik doe zelf veel op intuïtie. Als ik kenmerken moet noemen: concentreer je op mensen die een goed beeld hebben van zichzelf; versterk de aanwezige talenten; richt je dus niet te veel op ontbrekende talenten. Ik weet niet of het zin heeft landelijk samenhang aan te brengen: het is al behoorlijk hetzelfde. Wellicht wordt dat weer teveel navelstaren. Ik heb niet zoveel verstand van leiderschap en weet ook niet of je het wel echt kan beïnvloeden. VI Aandacht voor leiderschap overdreven. Er klinkt teveel de suggestie in door dat persoonlijk leiderschap op zichzelf een belangrijke factor is voor ontwikkeling. Maar er zijn vele andere factoren die de ontwikkeling van organisaties en samenleving beïnvloeden, technologische factoren bijv. Het is goed om niet teveel van een leider te verwachten, dat is te simpel en heeft mogelijk zelfs gevaarlijke kanten. We willen misschien geloven in de grote leider als een soort God, maar erg evenwichtig is dat niet. Er zijn nauwelijks algemene kenmerken van een goede leidinggevende te noemen. Of een leider effectief is hangt zeer sterk af van de context: cultureel, sociaal, politiek-bestuurlijk. Wat is de specifieke opgave, in deze specifieke context, op dit moment? Het spreken over wat nodig is in de toekomst is zeer beperkt nuttig. Je kunt hooguit twee, drie jaar vooruitkijken. De ene regio is de andere niet. Je kiest je korps- of districtschef ook op de specifieke opgave van de gegeven context. Wat is er hier, nu nodig? De opgave nu heeft veel te maken met bruggen kunnen bouwen, verbinden..maar dat is niet overal even belangrijk. Wat je met inachtneming van het voorgaande - wel kan zeggen is dat elke politieleider in staat moet zijn om mensen mee te nemen in een verhaal (inspirerend kunnen zijn); hij/zij moet een zekere besluitvaardigheid hebben, transparant willen zijn en m.n. sensitief zijn (maatschappelijk, politiek-bestuurlijk en t.o.v. bewegingen in de eigen organisatie. Dit alles naast een voldoende niveau van intelligentie. Bl m d moet ervoor zorgen dat er mensen aangeboden worden die deze basiskenmerken bezitten dan wel kunnen ontwikkelen. In de top hoeven mensen geen zware operationele ervaring te hebben. Voor korpschefs wordt/is de publicitaire kwaliteit ook belangrijk, het om kunnen gaan met de media. Voor de korpschef van Amsterdam, die in het land toch algemeen gezien wordt als hét boegbeeld van de Nederlandse politie, is het belangrijk dat hij/zij begrijpt dat die rol vervuld moet worden. Esprit de corps is mooi, maar het kan ook noodzakelijk impulsen/vernieuwing blokkeren. Er zijn echt te weinig vrouwen/allochtonen in de top. Voor de tweede positie in mijn korps heb ik echt gezocht naar een vrouw, maar BLMD kon die niet leveren. Het is echt nodig dat er meer mensen komen die ook elders hun ervaring hebben opgedaan. Voor de zittende mensen is het ook belangrijk dat ze open blijven, nieuwsgierig zijn naar wat er buiten de politie en in het buitenland te koop is. Ze zouden periodiek een of twee weken naar buiten moeten om nieuwe ervaringen op te doen. Politieleiders mogen zich meer dan nu publiekelijk laten horen, maar wel vanuit het vak, in het volle besef dat ze neutrale ambtsdragers zijn. Ze worden dan ook serieus genomen

18 Geluiden uit de praktijk Daar lijken ze zich soms zorgen om te maken. Ze pronken dan overdreven met een nieuw verworven mastertitel of iets dergelijks. Daar spreekt onzekerheid uit ( zie je dat ik niet van de straat ben ). Dat is niet nodig als ze werken vanuit hun vak. VII Het moet duidelijk zijn dat het bestuur aanstuurt. Ik vertrouw erop dat de politieleider over politieprofessionaliteit beschikt. Desondanks vind ik wel dat er binnen de korpsleiding ruimte moet zijn voor zij-instromers, zeker als het gaat om bedrijfsvoeringaspecten. De complementariteit van het team, maar ook de driehoek zijn van belang. De fase van het korps bepaalt wat voor type korpschef gewenst is, waarbij gekeken wordt naar aanvullende competenties in relatie tot de korpsbeheerder. Daarbij blijven een brede maatschappelijke oriëntatie en professionaliteit in de wijze van rapportering naar het bestuur van wezenlijk belang. De persoonlijke klik en het vertrouwen zijn essentieel: ik geef geen aanwijzingen, jij bent de kc, maar wees wel transparant. Ik heb het niet zo op klonen vanuit de bestaande (oude) politiecultuur. Ik zie een nieuwe generatie opkomen. Een districtschef zit met grotere regelmaat aan tafel met de burgemeester en daar moet wel wat gebeuren, in de zin dat er een sterke inbreng (toegevoegde waarde) is op het veiligheidsdomein vanuit de politie. Daarnaast heeft de burgemeester signalen nodig vanuit de samenleving. De buurtagenten spelen hier een belangrijke rol en eigenlijk is de lokale politiechef (d c in dit geval) een soort super-buurtagent, die zichtbaar is in het maatschappelijk middenveld van zijn gebied en meedenkt over brede maatschappelijke vraagstukken, dat is voor mij publiek leiderschap. Een politiek statement afgegeven door een korpschef is krachtig, mits afgestemd met het bevoegd gezag, zodat er geen verrassingen ontstaan voor de korpsbeheerder en de hoofdofficier. Het moet duidelijk zijn dat het bestuur aanstuurt. Het korpsbeheerdersberaad is een consument geworden van Politie in Ontwikkeling, in plaats van dat er een serieuze rol is toebedeeld aan het bevoegd gezag om er aan de voorkant iets van te vinden. Het bestuur zou uitgedaagd moeten worden op dit thema. De politie schiet door in de p&c- en kwaliteitscyclus (we auditen te veel). Hier zou het wel een tandje minder kunnen, waardoor meer aandacht voor de context komt. Ten aanzien van integriteitschendingen kies ik voor een evenwichtig beleid van de korpschef. Niet te absoluut, hij moet kunnen schakelen tussen verschillende zaken. Geef in een advies aan de korpsbeheerder maar de voor- en nadelen van een besluit, maak je afwegingen zichtbaar. Het plaatsingsbeleid ten slotte wordt te star toegepast en levert te veel conflicten op. Het kost veel energie en geeft grote kans op beschadigingen. Waarom zouden volwassen mensen met veel bestuurlijke ervaring geen uitzondering mogen maken? 4.5. In gesprek met de top van het o m In het opsporingsdomein is meer sturing vanuit de politietop gewenst. Er bestaan veel parallelle bewegingen waar het gaat om leiderschap bij politie en Openbaar Ministerie. Het toelatingproces, de beweging van management naar omgeving en leiderschap (richting, visie, verbinding) en aandacht voor leiderschapsontwikkeling zoals intervisie, gemeenschappelijke activiteiten en dergelijke. Bij het o m bestaat veel waardering voor leiderschapsaandacht bij politie. Het is wenselijk te bezien of politie en o m daarin meer samen optrekken, zoals nu al gebeurt in het programma opsporing op strategisch niveau, een programma voor de top van het o m en leden van de korpsleiding. Politiechefs zijn plezierige, open, eerlijke mannen en vrouwen. Er worden geen drempels ervaren. Het programma Versterking Opsporing en Vervolging heeft meer aandacht voor opsporing opgeleverd. Toch ervaren de geïnterviewde pg s de politietop niet echt als inhoudelijke counterparts (op drie á vier korpschefs na) voor de doorontwikkeling van de opsporing. Sommige dossiers trekt het om en niet de politie (b.v. intelligence). De doorontwikkeling van de opsporing vraagt -meer dan nu- een samen optrekken. De korpschefs staan te ver van hun organisatie af. Zijn te veel actief aan de buitenkant. Er zou meer energie mogen uitgaan naar de werking van zaken. De politietop doet niet altijd wat ze belooft waar het gaat om te boeken resultaten, en het maken van voortgang. Korpschefs spreken in abstracties, gebruiken veel visietaal. Natuurlijk is er behoefte aan visie, maar maak het concreet voor je mensen en de omgeving. Met name in het opsporingsdomein is meer sturing vanuit de politietop gewenst. Uitstraling op dit punt moet van de top komen. Korpschefs zijn bijna volledig georiënteerd op de politiek bestuurlijke dimensie en minder op het vak (handhaving, opsporing). Ook Politie in Ontwikkeling (als strategisch verhaal overigens een prima stuk) benoemt opsporing bijna niet. Waarom neemt de raad van hoofdcommissarissen niet méér leiding in het vervolg van visiedebat, de post-pio fase? De politie lijkt naar binnen gekeerd te blijven. Neem stelling als top. Laat je horen ook al kom je onder vuur. Dat gebeurt veel te weinig. Een goed voorbeeld is het optreden van een korpschef waar deze opstond tegen discriminatie van homo s. Er zijn meer onderwerpen op het terrein van criminaliteit waar politieleiders kunnen gaan staan en grenzen stellen of een aanpak promoten. Meer moreel leiderschap derhalve. Kortom: de politieleider is gevormd in/door het vak (waaronder opsporing), is betrokken, heeft verbinding met de eigen organisatie, is inhoudelijk gesprekspartner, stuurt op kwaliteit van mensen en het werk, doet wat is beloofd, is voorspelbaar, vertrouwenwekkend en geloofwaardig In gesprek met een vakbondsbestuurder Korpschefs zijn te veel concurrenten van elkaar. Het eerste statement over leiderschap is snel gemaakt. De loodgietertas naast het bureau en de hoog opgetaste papieren voor het raam, verraden lange dagen. Bij p&o in Amsterdam kenden we het bisschopsdenken voor de eindverantwoordelijken in de lijn. Bisschop ben je niet tussen 9 en 5. Overigens kun je de eindverantwoordelijkheid wel delen (in theorie). Voorwaarde is dan een gelijkgestemdheid op hoofdlijnen en een goede info-uitwisseling. Daarna volgt met een grijns op het gezicht de vraag wat de leiderschapsvisie voor betekenis krijgt. In hoeverre zitten beslissers op een visie te wachten, gelet op de grilligheid waarmee strategische benoemingen hun beslag krijgen? Maar goed, politieleiderschap dus. Laten we van boven naar beneden werken, steekt hij van wal. De korpschef moet het voortouw nemen als het moeilijk wordt. Dat kan van alles zijn: emotionele problemen, het werk, de verhouding met de buitenwacht of met het korps etc. Dat is een kwestie van aanvoelen. Zo van: dat kan wel eens ingewikkeld worden, hiervan kunnen mensen van de kook raken. Ik loop drie invalshoeken af: de binnenwereld, de buitenwereld en de interna

19 tionale dimensie. Die laatste krijgt veel te weinig aandacht. Waar (komen we te) staan we over 10 jaar? Er staat veel druk op allerlei verbanden, op thema s en op de afstemming die dat vraagt. Dat vraagt kennisontwikkeling en dus een hechte band met universiteiten. En om een verdieping in wat er bij collega s in het buitenland speelt. Niet alleen in eu- verband, ook daarbuiten. Voorkom dat je op dit niveau narrow minded bent. De verhouding met het bestuur en de politiek is door de i rt-affaire veel te ver bekoeld. Korpschefs vervullen een maatschappelijke functie maar benutten veel te weinig de ruimte om discussies aan te zwengelen. De burger moet voor de korpschef een veel prominentere plek innemen. Niet om deze naar de mond te praten, maar omdat het gevoel voor wie je het allemaal doet te ver is weggezakt bij de politie. Dan de binnenwereld. Behalve er zijn als het moeilijk wordt, moet een korpschef het voortouw nemen in discussies, inbreng vragen op belangrijke thema s. De beleidsplannen komen nu vanuit een helikopterview tot stand; daar komt geen diender aan te pas. De basis moet een positie hebben in dit proces. Daarmee wordt beleid veel zwaarder gedragen. Dan was het ook niet zover gekomen met het getallenfetisjisme rond de prestatiecontracten. De politiek gaat zover als mogelijk. Maar waar was de korpschef? Dat vraagt een heldere visie. Niet alleen op het hoe maar vooral op het wat. Waar sta je op de inhoud? Korpschefs zijn te veel concurrenten van elkaar. Er is te weinig reflectie op hoe het loopt. In de praktijk blijkt niet dat ze ergens gezamenlijk voor staan. Kijk naar het vraagstuk rond nationale politie. Ze spreken dingen af in de raad maar dat biedt geen garantie dat het ook wordt ingevoerd. Het korps is er dan nog niet klaar voor bijvoorbeeld, nog niet aan toe, nog niet voorbereid. Ben je nog wel baas dan? Waar ga je eigenlijk over? De maatstaf lijkt nu: als ik het voor die zeven jaar nog red, dan zien we daarna wel verder. Het is meer een kwestie van overleven dan van betekenis geven. Er is een nieuwe generatie eindverantwoordelijken op de verschillende niveaus nodig. Die komt niet uit de politie zelf. Je moet je natuurlijk goed in kunnen leven in het vak, het korps en de mensen. Maar je hoeft daarvoor niet blauw te zijn. We zetten een stap dieper de organisatie in. Daar is het verschijnsel (de thema s, de waarden, de uitgangspunten etc. ) hetzelfde als op het niveau van de korpsleiding, met dien verstande dat er meer wordt gefocust op het gebied. Politiemensen moeten ondernemer zijn, moeten hun verantwoordelijkheid mee naar huis nemen. Men accepteert nu dat het gaat zoals het gaat. Dat dwingt niet bepaald tot nadenken. En dat is hard nodig. Intussen gaat de wassende stroom boeken en nota s maar door. Alleen nog verrijkend voor wie deze schrijven, zo lijkt het. Leiderschap vraagt het vermogen mensen te corrigeren. Veel van hen zijn daar niet aan toe. Er wordt niet kritisch genoeg naar mensen gekeken. Er is onvoldoende notie van de betekenis van diversiteit. De ruimte die ieder nodig heeft om zichzelf te kunnen zijn. Mensen zijn opgegroeid in een blauwe kolom. Die moeten geholpen worden de oogkleppen af te leggen. Tja en hoe breng je die ontwikkeling naar stevig en eigentijds leiderschap teweeg? Smeed allianties. Zoek één of twee korpschefs die de visie op politieleiderschap omarmen en verder willen brengen. Ik kan niet zeggen wie dat moeten zijn. Ze zijn zo flets, ik weet niet eens wat ze vinden. Geluiden uit de praktijk 4.7. In gesprek met gemeentesecretarissen Enkele politiechefs verruilden het politie-uniform om eerste dienaar van een gemeente te worden. Een verrijking van hun leiderschap, zo zal blijken. I De politie is meer monodisciplinair. De politie kan van de gemeente leren beter om te gaan met het publiek: een goede dienstverlening, betrouwbaar zijn en je afspraken echt nakomen. En ook hoe om te gaan met complexiteit. Ik zit voortdurend om tafel met mensen die van een onderwerp meer verstand hebben dan ik. Zij informeren mij en ik orden die informatie, zonder dat ik dat terrein zelf beheers. Ik merk dat het veel kracht geeft dat we zo multidisciplinair werken. De politie is meer monodisciplinair. We werken heel goed samen met de politie. Nu ook in de opzet van de veiligheidsregio. Al voel je bij de politie soms een houding van wat hebben wij daarin te winnen?. Mijn advies: stap er con amore in. Politiemensen zijn praktisch, pragmatisch en resultaatgericht. Er is een probleem en ze lossen het op. Dat is heel belangrijk voor een stad. Het is goed voor de gemeente om zich daaraan te spiegelen. Binnen grote gemeenten en de rijksoverheid stappen mensen vrij makkelijk over naar een andere organisatie en dan misschien weer terug. Het is een open systeem. De politie staat daar buiten. Ik gun het de politie meer ervaringsopbouw op te doen op verschillende terreinen. Per saldo wordt een organisatie daar beter van. Nu blijft het bij rondpompen in de eigen organisatie. Je ziet nu wel dat mensen van buiten in de politietop belanden, dus waarom niet andersom? Dat zou van mij meer mogen worden gestimuleerd II Op niet samenwerken staat de doodstraf. Fascinerend is de enorme diversiteit in onderwerpen waar de gemeente mee te maken heeft. Het maakt dat hij streng toeziet op de samenwerking binnen het gemeentehuis. De gemeente moet immers zorgen voor integraliteit. Op niet samenwerken staat de doodstraf! Bij de politie vindt hij de samenwerking erg intern gericht. Dat is jammer, want er zijn volop kansen die daarmee onbenut blijven. Zo heeft mijn gemeente met haar toezichthouders, controleurs en handhavers feitelijk een eigen gemeentepolitie opgebouwd. Dit korps kan natuurlijk van grote betekenis zijn voor het dagelijks politiewerk. De politie lijkt op dit punt niet erg creatief. Waarom verzint ze het niet zelf? De resultaatoriëntatie van de gemeente is groter dan die van de politie. Zo verbaas ik me over het stilzwijgen van de politie bij een hoogst actueel thema als de prachtwijken. Waar is de politie? Er komen 500 wijkagenten bij. Wat gaat dat betekenen? Vergis je niet, minister Vogelaar gaat ook over de politie. De politieke agendasetting en de lange afstand radar van de politie mag wel wat gevoeliger worden afgesteld. Belangrijk daarbij is dat de burgemeester van groeiende betekenis is voor het integraal benaderen van vraagstukken. De politie kan nog meer in het politieke bedrijf worden getrokken. Het is goed merkbaar dat de politie op afstand is geraakt van de gemeenteraad. Daar betaal je op enig moment een prijs voor. Zonder contact ook geen invloed. Zo simpel is dat. Maak de gemeenteraad tot ambassadeur. De politie heeft zo n mooi verhaal. Ook letterlijk. Het spannende jongensboek is niet helemaal een mythe. Politiemensen zijn gewoon erg leuk. Doenerig, ondeugend, enthousiast en geestig. De politie is zo gek nog niet. Wend je invloed dus veel meer aan. Breng de burgemeester meer in stelling om hardnekkige problemen vlot te trekken. Probeer niet alles zelf op te lossen. Breng zonodig ook het bestuur in stelling. De scoop 36 37

20 Geluiden uit de praktijk wordt steeds breder. Onverwachte samenwerkingsverbanden dienen zich aan. En daarmee kansen. Investeer in andere werkvelden en beperk je rol niet tot de formele procedures. Er is veel meer dan veiligheid. Werk en Inkomen, Ruimtelijke Ordening, Economische Zaken. Allemaal terreinen waarin ook kansen voor de politie liggen besloten Belgische bespiegelingen Onderken succesfactoren politieleiderschap. In gesprek met een gedreven politiechef, wetenschapper, adviseur en wat al niet meer. Maar vooreerst en vooral een aimabel collega die ook binnen de Nederlandse politie veel respect en waardering oogst voor zijn enorme kennis van het politievak. Een collega die de praktische benadering verkiest boven weidse bespiegelingen. Onderstaande statements 26 getuigen daarvan. Werken in een politiek bestuurlijke omgeving is moeilijker dan werken in een marktomgeving. Organisatieontwikkeling vraagt een drive, een duidelijk gevoelde noodzaak. Omdat die minder van buiten komt en veelal uitsluitend in termen van politiek of bestuurlijke opportuniteit, is het de rol van politieleiderschap de maatschappelijke ontwikkelingen te verkennen en politieorganisaties in te richten en toe te rusten voor de toekomst. Politiechefs moeten het ter beschikking gestelde geld omzetten in zoveel mogelijk veiligheid en leefbaarheid. De opdracht van de politie luidt niet mensen binnen de organisatie gelukkig te maken, hoewel alles beter gaat wanneer de eigen mensen zich wel plezierig gewenst en thuis voelen in hun organisatie. De politie is er voor de buitenwereld, daar moeten resultaten behaald worden. Omdat politiewerk mensenwerk is en politieorganisaties mensenorganisaties zijn, ligt er op politieleiderschap de druk om voor de eigen mensen van betekenis te zijn. Politiewerk van vandaag de dag betekent dat politiemensen veelal alleen voor problemen worden gesteld waarvoor een oplossing moet worden gevonden. Standaardoplossingen zijn niet meer van deze tijd. Dat betekent dat iedere politieman of -vrouw, maar ook medewerkers in ondersteunende en beheersdiensten moeten weten waar het om gaat. Wanneer politieleiders geen prioriteiten stellen, geen richting geven aan het handelen, zullen medewerkers hun eigen prioriteiten nastreven, hun eigen opvattingen over efficiency en effectiviteit vorm geven. We moeten dus streven naar een excellente politiezorg op basis van excellent leiderschap en succesvol leidinggeven moet op alle niveaus nagestreefd worden. ( ) Het creëren van een gespreksforum betreffende leiderschap ter begeleiding van de te nemen initiatieven kan helpen. Het is noodzakelijk om politoneel leiderschip beter te omschrijven en er de succesfactoren van te onderkennen. Alleszins moet binnen het onderwijs een echte entiteit politieleiderschap worden ontwikkeld en met de selectie, voorbereiding, begeleiding en evaluatie van politieleiders verder geprofessionaliseerd worden In gesprek met de leider van het kennisprogramma Wie het weet mag het zeggen. Het pleidooi van de drie korpschefs om het vakmanschap als kerncompetentie aan te merken, sluit naadloos aan op de inzichten die uit het kennisprogramma Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit naar voren komen. Het kennisprogramma benut de praktijk als leerschool. In een bijdrage voor een studiedag over nodale oriëntatie kwam dit als volgt tot uitdrukking 27. Verandering in taal vraagt om verandering in gedrag. De introductie van deze nieuwe taal heeft decentrale ontwikkelingsprocessen nodig. Degene die het weet mag het zeggen. Van Weick weten we dat een creatief en decentraal ontwikkelingsmodel vraagt om een aantal centraal gedeelde kernwaarden: waar zijn we voor en welke (randvoor)waarden encadreren het speelveld? Een succesvol ontwikkelingstraject vraagt om sensemaking. De vraag waar de organisatie voor is wordt wel met kernwaarden beantwoord maar die antwoorden zijn niet eenduidig en vaststaand. De ontwikkeling vraagt om een metagesprek waarbij voortdurende reflectie plaats vindt op gevonden resultaten of geformuleerde voorstellen. In die reflectie worden de vooronderstellingen uitdrukkelijk betrokken en dus gaat het ook om de derde orde leerprocessen (Perrow, Argyrus). Derde orde leerprocessen gaan veelal over taal over de talige vooronderstellingen die aan het handelen ten grondslag liggen. Het hanteren en ontwikkelen van deze processen van sense-making is de opdracht aan leiders. Deze leiders moeten daarvoor hun padvindersbenadering ( ik wijs de weg, ik heb de gereedschappen ) verlaten voor zover nog deel van het repertoire en in staat zijn aan deze ontwikkelprocessen leiding te geven. Ze moeten daarvoor ruimte bieden, bescherming geven aan dgenen die in deze ambigue situatie moed tonen, en meehelpen de nieuwe taal te ontwikkelen en toepasbaar te maken. Volgt vervolgens een pleidooi om voor het ontwikkelen van het begrip nodale oriëntatie het werk van de Engelse/Amerikaan en voormalig politiecommissaris Malcolm Sparrow 28 te raadplegen. Dit leidt tot de conclusie dat de ontwikkeling van nodale oriëntatie gediend is met de probleemgerichte benadering waar Sparrow voor pleit: los komen van routines, problemen identificeren, de beschikbare ruimte creatief benutten en de samenwerking met anderen uitgangspunt maken. Welke eisen stelt dit aan leiderschap? Immers, dat is de vraag die in ons programma aan de orde behoort te zijn. Voor de ontwikkeling van de politieorganisaties in deze richting is een leiderschap vereist dat, zoals James Burns dat ooit formuleerde, can get beyond the problem of holding an organization together, to set a new course. Een leiderschap dat een visie kan creëren, dat steun intern en extern daarvoor weet te verwerven en dat vervolgens die visie in nieuwe werkwijze en structuren kan omzetten. Burns noemt dit transformational leadership. Deze leiderschapsbenadering is in de Nederlandse cultuur van de organisaties in de publieke sector niet vanzelfsprekend 29. Maar ook de benadering van Ronald A. Heifetz kan in het zoekproces een goede oriëntatie bieden. (Heifetz, 1994). 26 Naar een nieuw profiel voor de politieleider. Op zoek naar best practices. Prof. Dr. W. Bruggeman, Voorzitter Federale Politieraad, 19 oktober Prof Dr. F.J.H. Mertens, Kennisprogramma Leiderschap en Maatschappelijk Integriteit. Bijdrage voor de studiedag over nodale oriëntatie. 10 november Malcolm K. Sparrow The regulatory craft. Controlling Risks, Solving Problems, and Managing Compliance. Brookings Institution, Burns, J. Mc Gregor Leadership. New York: Harper & Row, Voor een toepassing van de gedachtegang zie Noel Tichy and David Ulrich in Morgan s Resourcebook pg