Beter, Samen, Anders Meer met minder

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Beter, Samen, Anders Meer met minder"

Transcriptie

1 Beter, Samen, Anders Meer met minder LEAN Pilootproject FAVV Netwerk Organisatiebeheersing 7 juni 2012 Paul Van Gampelaere FOD P&O

2 Beter, Samen, Anders Meer met minder LEAN project bij het FAVV Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen FOD P&O DG OPO Sparen en/of Investeren Opties LEAN Aanpak FAVV Filosofie Instrumentarium Pilootproject Vraagstelling 2

3 FOD Personeel en Organisatie Organigram 3

4 Directoraat-generaal Organisatie- en Personeelsontwikkeling DG OPO richt zich op een geïntegreerde ontwikkeling en beheer van de organisatie, het individu en het management. Zij bereidt het beleid voor, ontwikkelt instrumenten, begeleidt en ondersteunt de federale overheidsdiensten bij het uitvoeren van verbeterprojecten. (bvb. organisatiebeheer, kwaliteits- en procesmanagement, leiderschap,prestatie- en talentmanagemnt, diversiteitsbeleid, ) Externe omgeving Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch Het Team Structuur, Maturiteit, Ontwikkelingsfase Klant / Belanghebbende Output, Toegevoegde waarde, Resultaat, Effect Organisatiecultuur Ontwikkelingsfase, Structuur, Systemen, Beperkingen, Cultuur Organisatie Management support De Leidersrol Eigenschappen, Daadkracht, Waarden, Interpersoonlijke vaardigheden Personeel Taak Gestructureerd of niet gestructureerd Het probleem Beperkingen /Vereisten Individuele Noden Verwachtingen, Kennis, Vertrouwen, Ervaring, Motivatie, Commitment 4

5 DG OPO Uit onze gereedschapskist Leiderschap Cultuurontwikkeling Strategische gereedschapskist Prestatiemanagement Procesmanagement Balanced Scorecard Quality management CAF Diversiteit Betere werkgever + Betere dienstverlener Veranderingsmanagement Welzijn Competentiemanagement Projectmanagement Personeels- en Klantentevredenheidsmetingen 5

6 TRANSFORMATIE Overheid 3.0 Excellent Effectief - Efficiënt Geïntegreerd Duurzaam LEANgestuurd Innovatief Participatief Pijler 1 Pijler 2 Pijler 3 Klantgericht Resultaatgericht Bestuursovereenkomst Strategie BSC Ontwikkelcirkels Leiderschapsontwikkeling BPM Werklastmeeting ABC Interne Controle Procesgericht Competentiemanagement Excellent Effectief Efficiënt Medewerker / Organisatie AgO - Netwerk organisatiebeheersing - 7 juni

7 Uitbouwen overheid steunt op vertrouwen ambtenaar 7

8 De oorsprong van het project LEAN Oktober Periode van een voorlopige regering - Seminarie van het netwerk van de stafdirecteurs P&O met als thema: «Sparen om te Investeren Investeren om te Sparen» 8

9 «Sparen om te Investeren, Investeren om te Sparen» De verschillende opties Tactische verbeteringen: Quick Wins. Operationele efficiëntie Basiskosten verbeteren. Strategie herdefiniëren: Een optimaal en duurzaam model ontwikkelen. Externe kosten Interne kosten Transformatie Diverse kleine uitgaven verminderen Werkmethoden optimaliseren Synergieën/ Centralisering van aankopen Duurzame impact op de indienstneming van personeel? Sluiting Lineaire economie Contracten met consultants beëindigen Activiteiten met weinig toegevoegde waarde laten vallen Een shared services uitbouwen Ontslagen Contracten met consultants heronderhandelen Functies duurzaam maken IT, logistiek rationaliseren Strategische vermindering van personeelsbezetting Aanwervingen stopzetten Optimalisering van processen, Lean / Six Sigma implementeren Bestaande contracten heronderhandelen (telecom, energie, ) Organisatie ROWE (result oriented work environment) Lineair Outsourcing, nearsourcing 9

10 «Sparen om te Investeren, Investeren om te Sparen» Waarop werken? Waar starten? Externe kosten Facturen Contracten Uitgaven Operations Procesverbetering Doorstroom Kosten Core / Non-Core Verspilling Monitoring Transformatie Klant Toegevoegde Waarde Cultuur Organisation Design Ketenaanpak 10

11 Bottom Up Niet te vergeten Missie en klantwens centraal plaatsen Top Down Externen, belanghebbenden Efficiëntie Besparingen Missie Klant/Burger Kwaliteit Effectiviteit Mensen Benchmarking 11

12 Kiezen voor Operational Excellence via de filosofie van Lean* Lean teneinde de werktijd te verbeteren, het niveau van tevredenheid bij de burger te verhogen en om de federale administratie te steunen in zijn streven naar een sterke performantie. wegens het verbeterpotentieel, de managementkwaliteit en het vertrouwen in de cultuur van de ambtenaren om de dingen goed te doen. *LEAN is het voldoen aan de klantenverwachtingen met een minimum aan middelen. 12

13 Filosofie van LEAN De 5 concepten van Womack en Jones Lean inspireert zich op de vijf concepten van Womack en Jones (zie schema), die vertaald worden naar een participatieve managementmethode. 1. Bepaal de waarde vanuit het standpunt van de klant 2. Identificeer de waardestromen 3. Creëer stroming: voeg de stappen met waardecreatie in een proces van continue stroom (laat de waarde vloeien) 4. Ontwikkel en lever alleen wat de klant vraagt wanneer hij het vraagt (= «trek»; vraaggestuurd) 5. Breng continu verbetering aan en streef naar perfectie Waarde Waardestroom Stroming Trek Perfectie 13

14 Sleutelkenmerken LEAN Het nastreven van excellente interne processen Het responsabiliseren van alle medewerkers Het verbeteren van de klantenervaring Een specifieke managementstijl Een aantal eenvoudige technieken 14

15 LEAN in de processen Bepaal de waarde vanuit de klant 15

16 LEAN in de processen Bevorder waardestromen 16

17 Overprocessing Boven de eisen/verwachtingen uitvoeren; geen standaardprocedures LEAN in de processen Zoek de bronnen van verspilling Werkoverdracht versnipperd werk; werk dat moeilijk kan worden overgenomen Herwerken Herwerken door verkeerde of door verkeerde of incomplete informatie; door verkeerde door uitvoering verkeerde uitvoering Verplaatsen rondzwervende documenten; onlogische archiefsystemen Verliezen in de kantooromgeving Wachten Wachten op informatie; op anderen in het proces op anderen in het proces Overproductie overaanbod van niet relevante diensten en informatie Werkvoorraad stapels dossiers, mails; onder handen zijnde werk Checken verzamelen van handtekeningen 17

18 Onze LEAN MEER met MINDER (of HETZELFDE) en NIET HETZELFDE met MINDER VERLIES 18

19 aanpak 19

20 Aanpak via de DMAIC-cyclus Effectiviteits- en efficiëntietraject Define Measure Analyse Improve Control Definieer Meet Analyseer Verbeter Beheers Identificeer de verwachtingen van de administratie en de gebruikers Valideer de verbeterobjectieven Meet de actuele prestatie Identificeer opportuniteiten in het rationaliseren van taken, door die taken te viseren met weinig toegevoegde waarde voor de gebruiker Bepaal bij problemen de hoofdoorzaken Ontwikkel de gepaste oplossingen Stuur het bewerkstelligen van oplossingen Ontplooi oplossingen de vijf stappen Beheers de performantie van het proces Verbeter continu 20

21 Aanpak Onze gereedschapskist Ishikawa-diagram of visgraatdiagram Schildpaddiagram Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten Verbeteringsvoorstellen Opstellen projectfiches voor de geïdentificeerde verbeteringen Presentatie van de projecten aan het management en validatie Implementatie van de projecten Opvolging en versterken van de LEAN-filosofie 21

22 Ishikawadiagram Nuttig om de actuele frustaties te verkennen, opportuniteiten te ontdekken en om de vertrouwenssfeer te scheppen Bron van Quick Wins om draagvlak met de aanpak te creëren Nuttig beeld (souvenirsfoto) om op het einde van het project de gerealiseerde verandering vast te stellen 22

23 Schildpaddiagram Beknopte benadering end-to-end Globaal zicht Bevat de contextuele elementen van de sleutelprocessen 23

24 Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten Het beschreven proces is het proces AS IS en niet AS BUILD De rollen worden duidelijk uitgezet De activiteiten en hun sequentiële en voorwaardelijke volgorde worden klaar opgetekend De interacties (inputs, outputs en termijnen) tussen de rollen worden zichtbaar 24

25 Het team draagt de objectieven vernieuwend leuk duurzaam 25

26 Verbeteringsvoorstellen Op basis van de aandachtspunten oplossingen voorstellen en formuleren De haalbaarheid van de voorstellen bestuderen De voorstellen valideren 26

27 De projectfiches Projecten clusteren Responsabiliseren en elk teamlid betrekken Structureren naar een realiseerbaar project 27

28 Voorstellen van projecten Presentatie van zijn project(en) door iedereen aan het team Markeert het einde van de eerste reeks teammeetings in de LEAN-cyclus en het begin van de implementatiefase voor de verbeteringen 28

29 Validatie van de projecten Uitwisseling over het geheel van de meetings, de interacties, de werksfeer, Presentatie van het geheel aan resultaten uit de Leancirkels Voorstelling van de aandachtspunten en de voorgestelde oplossingen Voorstel van projecten Validatie door management 29

30 Implementatie van de projecten en versterken van de LEAN-filosofie Laat toe om de projecten te concretiseren en de dienstverlening aan de klanten te verbeteren Laat toe om de LEAN-dynamiek in het team te behouden 30

31 Op lange termijn Operationnal Excellence : streef naar optimalisatie in de prestaties Implementeer een verbetercultuur door iedereen te betrekken en hierdoor de transformatie te bevorderen Versterk de ploeggeest door samen deel uit te maken van de verbetering in de groepsprestaties Doe beroep op iedereen en benut elke bekwaamheid en talent 31

32 Piloot Klant Missie Resultaat Kosten Processen! 32

33 Piloot LEAN FAVV DG Algemene Diensten DG Algemene diensten Sponsor & Klant 33

34 Piloot LEAN FAVV DG Algemene Diensten 34

35 Piloot LEAN Uitdagingen Uitdagingen voor de Algemene Diensten in het kader van de implementatie van LEAN Uitdaging 1 Uitdaging 2 Uitdaging 3 Dit project bouwt verder op de dynamiek die werd gecreëerd gedurende de voorgaande moderniseringsprojecten en past volkomen in de lopende projecten (ISO, risico-analyses, ) Dank zij de optimalisatie van de processen, zal de klantentevredenheid nog verbeteren zonder verhoging van middelen Het ontwikkelen en het verwezenlijken van voorstellen berust op de deelname van ons allen Uitdaging 4 Vanuit de rol als pilootproject binnen de Federale Overheid inventariseren van de leerpunten alsook de aanpak die kan gevolgd worden bij gelijkaardige implementaties binnen andere federale overheidsdiensten. 35

36 KLANKBORDGROEP - DENKFORUM Piloot LEAN Structuur van het project DIRECTIECOMITE VAN HET FAVV LEAN-cirkel L11 Opvolging en besluitvormingsproces Stuurgroep Leden van het directiecomité Sponsor Projectbeheerder DG FOD P&O Coaches FOD P&O Frequentie +/- 1x/2 maand Sponsor: DG Algemene Diensten Projectbeheer & PMO: 2 medewerkers staf algemene diensten Coaching: 2 experten FOD P&O Projectgroep Sponser PMO Diensthoofd FIN Communicatieverantwoordelijke Afgevaardigden van de Coaches FOD P&O Projectleider Frequentie: +/- om de 2 weken - Inhoudelijke discussies inzake overkoepelde materies en linken tussen deelprojecten -opvolging stand van zaken LEAN-cirkel L1n Leden PMO Sponsor Projectleider Coaches FOD P&O Frequentie: wekelijks (behalve de weken met stuurgroep of projectgroep) - Opvolging stand van zaken, kwaliteit en goed verloop van project in al zijn aspecten LEAN-cirkel L21 LEAN-cirkel L2n COMMUNICATIIE NAAR ANDERE STAKEHOLDERS 36

37 Planning & Organisatie Samenstelling en rollen Samenstelling & structuur: Stuurgroep Projectteam PMO (Program Management Office) Leancirkels Klankbordgroep Communicatie Rollen & verantwoordelijkheden: Sponsor Projectleiding Coaching Medewerkers Afgevaardigden Communicatoren 37

38 FAVV DG AD Piloot 1 - Directie Financiering Het FAVV wordt gedeeltelijk gefinancierd door: Jaarlijkse heffingen: > operatoren in de voedselketen, Retributies voor prestaties op aanvraag: x facturen per jaar. Geven ook aanleiding tot geschillen maar welke termijnen? Proces Afhandeling van een klacht Gemiddelde leveringstermijn Afhandelingstermijn Efficiëntie % 2 maand 2 uur 0,62% Flessenhalstheorie Van een afhandeling per groep overstappen naar een flow continu «single piece flow» 38

39 FAVV Directie Financiering LEAN-cirkels Retributie/Incasso Heffingen FR Heffingen NL Boekhouding Contactcenter Groepsleiders (LEAN-leaders) Elke week één vergadering per groep In totaal 3 tot 5 vergaderingen per groep 39

40 LEAN-project nagestreefde doelstellingen voor de operatoren Verhogen van het percentage correcte facturen - bedragen, administratieve gegevens, Administratieve vereenvoudiging - in eerste lijn bij financiering te verwerken geschillen, beroep alleen aanbevolen voor onopgeloste gevallen, Reactiviteit en doorstroming van uitwisseling verbeteren - verkorting van antwoordtermijnen en termijnen voor terugbetaling aan de operatoren Facturatietermijnen verkorten opvolging van slechte betalers intensiveren 40

41 Actieplan Verschillende actieniveaus Binnen een dienst (retributie, heffing, ) Voor de hele directie Financiering Voor de relaties tussen Financiering en de andere diensten van Algemene Diensten Voor de relaties tussen Financiering en de andere DG s Quick Wins Ergonomie van kantoren van het callcenter herbekijken In overeenstemming brengen van twee datasets via excel in plaats van dat manueel te doen Signataires elke dag doorsturen in plaats van eenmaal per week 41

42 Actieplan Op middellange termijn Scannen van binnenkomende poststukken Implementering van een computerapplicatie voor klachtenbeheer Uitbreiding van CRM-applicatiesoftware naar dossiers Financiering Opleiding voor teamchefs De ene doelstelling na de andere (cascade) Vastlegging van doelstellingen en KPI voor individuen en voor het team Ontwikkelcirkels met inbegrip van de gesprekken over competentieontwikkeling en loopbaanontwikkeling 42

43 Actieplan Organisatie van teamsessies om: De doelstellingen en KPI s voor het team vast te leggen De behaalde resultaten te bespreken De problemen op te lossen Nieuwe ideeën uit te wisselen De prioriteiten vast te leggen Goede praktijken met elkaar te delen Sessies op hogere niveaus: De behaalde resultaten rapporteren Problemen naar boven doorgeven en ze oplossen 43

44 Actieplan Horizontale opleidingen voor de medewerkers Projecten voor kennisoverdracht Invoeren van procedures voor de communicatie tussen de verschillende DG s Overgang van een systematische ante controle naar een steekproefgewijze post controle Pilootproject thuiswerk Op lange termijn Het globale proces van financiering binnen het hele Agentschap beschrijven Implementering van een DMS-systeem Databanken synchroniseren Activiteitenboom van operatoren herbekijken 44

45 Verwachten resultaten klanten 1) Correcte facturen AS IS: 95% TO BE: 99% 2) Verzendingstermijn facturen AS IS: TO BE: van 60 tot 120 dagen van 30 tot 60 dagen 3) Afhandelingstermijn klachten AS IS: TO BE: 2-3 maanden 15 dagen 4) Administratieve vereenvoudiging AS IS: TO BE: aangetekende zending aan de GB verzending per in eerste lijn, en naar de GB of de ombudsdienst in tweede lijn 5) Eén enkel elektronisch dossier voor elke operator, ook consulteerbaar voor de operator zelf 45

46 Aanpak LEAN Noodzakelijke voorwaarden Sponsorship en sterk engagement vanwege het management Vorming van de betrokkenen Werk de voorwaarden uit voor een participatief en erkentelijk management Betrokkenheid van het middenkader Leg de objectieven vast t.o.v. het LEAN-project Vertrouwensklimaat tussen de LEAN-projectleider en de betrokken teams Tijd vrijmaken om de meetings (LEAN-cirkels) te houden en de verbeteringen te identificeren Beschikken over een LEAN Room, lokaal waar de wanden vol hangen van werkdocumenten uit de LEAN-cirkels 46

47 LEAN Resultaten Verhogen van de klantgerichtheid Verbetering van de toegevoegde waarde / niveau van de dienstverlening Aanpassing aan de markteisen Ontwikkeling en opstart van nieuwe diensten Verbetering van de productiviteit Vermindering van de verspillingen Automatisering van processen Aandacht voor risicobeheer Verbetering van het operationeel model / van de organisatiestructuur Talentbeheer / Competentieontwikkeling Drijfveer van verandering / versterking van de organisatiecultuur 47

48 Voor uw aandacht en belangstelling: vriendelijk dank! 48

49 Vragen & Antwoorden Beter, Samen, Anders Meer met minder 49

50 Contact Paul Van Gampelaere Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie (FOD P&O) DG Organisatie- en Personeelsontwikkeling (DG OPO) Wetstraat 51 / bureel 439 BE-1040 BRUSSEL tel

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij?

De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij? De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij? Wij maken ruimte voor talent Onze missie Wij geven vorm aan een dynamisch en strategisch federaal personeelsbeleid en leveren producten en diensten die inspelen

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Het maatwerkbedrijf van de toekomst

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblik op 15 maanden ondersteuning van sociale en beschutte werkplaatsen 22 september 2015, Vlaams Parlement Individuele begeleiding van 148 maatwerkbedrijven Economische

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Organisatiecultuur. Een handleiding

Organisatiecultuur. Een handleiding Organisatiecultuur Een handleiding Leeswijzer toolbox Doelstelling toolbox Het is de bedoeling dat deze toolbox handvaten aanreikt aan en inspiratie is voor iedereen binnen de Vlaamse overheid die binnen

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Functie. - Werkt onder de directe leiding van en rapporteert aan de verantwoordelijke van het team OR

Functie. - Werkt onder de directe leiding van en rapporteert aan de verantwoordelijke van het team OR Functie Functienaam Team Code ADVISEUR OR organisatieontwikkeling OR.A Doel van de entiteit Klanten adviseren en begeleiden bij de verbetering en ontwikkeling van hun organisatie of deelgebieden ervan,

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 1. 2. 3. 4. Voorstelling Stad en OCMW Roeselare Inleiding Beleidscyclus Projectmatig werken 2 - Studiedag - Projectmatig werken

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective Sinds de jaren 90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Kennisbeheerder

Functiebeschrijving: Kennisbeheerder Functiebeschrijving: Kennisbeheerder Functiefamilie Klantenadviserende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Jo Craeghs Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Proces 78: Kennismanagement

Proces 78: Kennismanagement Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Proces 78: Kennismanagement Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23 mei 2006 Oorspronkelijk document

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Lean en de federale optimalisering Beter doen met minder

Lean en de federale optimalisering Beter doen met minder Lean en de federale optimalisering Beter doen met minder De integratie van de dienstverlenende processen binnen de verticale FOD s en andere federale organisaties. Naar een organisatie met een nieuw DNA

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Het maatwerkbedrijf van de toekomst

Het maatwerkbedrijf van de toekomst Het maatwerkbedrijf van de toekomst Terugblik op 15 maanden ondersteuning van sociale en beschutte werkplaatsen 22 september 2015, Vlaams Parlement Individuele begeleiding van 148 maatwerkbedrijven Economische

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Functie. OR organisatieontwikkeling. Doel van de entiteit

Functie. OR organisatieontwikkeling. Doel van de entiteit Functie Functienaam Team Code ASSISTENT ADVISEUR OR organisatieontwikkeling OR.AA Doel van de entiteit Klanten adviseren en begeleiden bij de verbetering en ontwikkeling van hun organisatie of deelgebieden

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Informatie (Proces 44) versus Kennismanagement (Proces 78) Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23

Nadere informatie

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Stroomlijnen van processen & organiseren van resultaatgerichte teamwerking Waarom deze opleiding? Ondanks de toenemende complexiteit

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Financieel Medewerker Aanmoedigingspremies

Functiebeschrijving: Financieel Medewerker Aanmoedigingspremies Functiebeschrijving: Financieel Medewerker Aanmoedigingspremies Functiefamilie dossierbeheerder externe aanvragen Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Lieve Cornelis, diensthoofd Ann Van

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG Vertrouwelijk CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG AT-RECRUITMENT Auditor: Pieter van Galen Datum: 05/08/11 Management Information Ninoofsesteenweg 1078 bus 1 1080 Brussel, Tel. (02) 414 25 00 Informatie over Qfor:

Nadere informatie

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Management 2.0 Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Drive thy business or it will drive thee Benjamin Franklin Wat is de uitdaging

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Lean denken in de Zorg

Lean denken in de Zorg Lean denken in de Zorg Dag van de Zorglogistiek 13 December 2012 1 Even voorstellen Adviesbureau Maruna Process Improvement Specialisatie: Lean en Six Sigma Focus: realiseren van operationele verbeteringen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

ALGEMENE ADMINISTRATIE VAN DE FISCALITEIT

ALGEMENE ADMINISTRATIE VAN DE FISCALITEIT De Algemene Administratie van de Fiscaliteit bij de FOD Financiën Carlos SIX Administrateur-generaal van de Fiscaliteit Lid van het managementteam van de FOD Financiën Lid van het Directiecomité Onze missie

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de

Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de C Management C.1. Personeel 16 2005 ACTIVITEITENRAPPORT Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de verschillende diensten op datum van 1 april 2005: Niveau A Niveau

Nadere informatie

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma HiP Consulting Carla Bastiaansen Amsterdam, 15 juli 2009 1 Agenda Lean Six Sigma verhoogt de snelheid en kwaliteit en verlaagt de verspilling en kosten HiP

Nadere informatie

Cijfers en cultuurverandering

Cijfers en cultuurverandering Cijfers en cultuurverandering Peter Samyn Stafdirecteur P&O FOD Volksgezondheid, Veiligheid Voedselketen en Leefmilieu In Search of HRM Measurement Gent 2011 FUSIE - DEFUSIE 2002 FOD Volksgezondheid, Veiligheid

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Minister van Binnenlandse Zaken

Minister van Binnenlandse Zaken Minister van Binnenlandse Zaken Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) SSGPI Ter attentie van : Fritz Toussaintstr. 8 - de korpschefs 1050 Brussel - de bijzondere rekenplichtigen T: 02 554 43

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie