MARC HOFMAN (COLRUYT GROUP) BEWAKER VAN IJZERSTERKE BALANS. strategie uit te leggen in de media. En hij heeft al veel op zijn bord gehad.

Transcriptie

1 WIE WORDT DE OPVOLGER VAN KAREN VAN GRIENSVEN (MELEXIS)? Wie mag zich de Trends CFO of the Year 2014 noemen? De jury selecteerde tien kandidaten. Deze financieel directeurs speelden een belangrijke rol in de financieel-strategische uitbouw van hun onderneming. Hieronder vindt u portretjes van de tien genomineerden, in alfabetische volgorde. De bekendmaking van de winnaar vindt plaats op woensdag 17 juni tijdens een evenement in Tour & Taxis, Brussel. Gastspreker is Jo Van Biesbroeck van AB InBev. Er is ook een debat over treasurymanagement in bedrijven. Meer informatie op Scan de pagina waarop dit pictogram is afgebeeld en ontdek de extra informatie achter de pagina. MARC HOFMAN (COLRUYT GROUP) BEWAKER VAN IJZERSTERKE BALANS Marc Hofman is sinds april 2013 financieel directeur van Colruyt Group. Dat was een opmerkelijke overstap, want hij werkte toen al vijftien jaar voor de voedingsproducent Ter Beke. Eerst als financieel directeur, en sinds 2008 was hij CEO. Niet alleen de uitdaging, een topfunctie bij de leider in de voedingsdistributie en een belangrijke speler in de non-food, was aanlokkelijk. Ook de nuchtere en resultaatgerichte bedrijfscultuur sprak hem aan. Hofman staat bekend als een discrete man, maar hij neemt altijd zijn verantwoordelijkheid de resultaten en de strategie uit te leggen in de media. En hij heeft al veel op zijn bord gehad. De concurrentiestrijd sinds de financiële crisis vreet aan de marges, maar minder dan bij de twee grote achtervolgers, Carrefour en Delhaize. Dankzij de lagekostenstructuur van Colruyt Group, overziet Hofman nog altijd een ijzersterke balans met weinig schulden. Hofman begon na zijn studies TEW in 1980 bij Arthur Andersen als auditor. Daar ontmoette hij Patrick De Maeseneire. Hofman volgde hem naar Apple Computer Belgium en ging daarna naar Sun International, de toerismegroep van Rudolf Vanmoerkerke. z S.F. DIRK MICHIELSENS (KATOEN NATIE) STRUCTUUR GEEFT SNELHEID Dirk Michielsens werkte in de loop van zijn carrière mee aan ettelijke miljoenentransacties, maar de belangrijkste realiseerde hij vorig jaar. Hij onderhandelde samen met collega-vicepresident Fabian Leroy over de overname Indaver Group (532,6 miljoen omzet). En dat terwijl Katoen Natie niet eens op shortlist van de afvalbeheerder stond. We zijn onze concurrenten te snel af geweest, besluit Michielsens. Michielsens werd na zijn studie rechten (UA) en handels- en financiële wetenschappen (EHSAL) in 1989 auditor bij Coopers & Lybrand (nu PwC). In 1994 vroeg Fernand Huts hem als financieel directeur mee te werken aan de uitbouw van Seaport Terminals in Antwerpen en Zeebrugge. Later ging hij overgenomen ondernemingen reorganiseren in Brazilië. Eind 1999 werd hij CFO. De vijftig ondernemingen haalden toen een geconsolideerde omzet van 281 miljoen euro. In 2014 waren er 189 met 1021 miljoen omzet. Michielsens was in 2000 verantwoordelijk voor de uittekening van de businessunitstructuur en de implementatie van een uniforme rapportering wereldwijd. Met deze structuur kunnen we sneller werken. z H.B MEI

2 Vijf maanden per jaar zonder dat er ook maar een euro in het laatje komt en intussen 120 tot 140 medewerkers blijven betalen. En vooral: massaal investeren in de verbetering van de infrastructuur. Een nachtmerrie voor elke CFO? Yvan Moreau jongleert bij Pairi Daiza al 21 jaar met die realiteit zonder dat hij er zijn slaap voor laat. Al waren de eerste jaren wel vrij stresserend. Ik ben begonnen bij Coopers & Lybrand en ben daarna naar Stratefi gegaan, een onderneming die advies verleent aan kmo s en mede opgericht werd door Eric Domb. In 1994 vroeg hij me naar Paradiso te komen, en daar ben ik nog, al heet het park nu Pairi Daiza. Moreau is er nog altijd trots op dat hij het park amper een maand na de opening wist te redden. We hadden zoveel geïnvesteerd dat we onvoldoende middelen hadden voor het eerste jaar. We waren zo goed als failliet. We moesten YVAN MOREAU (PAIRI DAIZA) BELOFTEN INGELOST een schikking treffen met onze leveranciers, aan wie we toen gevraagd hebben om een jaar geduld te oefenen. En we zijn onze verplichtingen nagekomen. Een andere ingeloste belofte maakte hij bij de beursgang in Een journalist vroeg denkt u maal 20 te doen, of misschien maal 40? Ik heb geantwoord dat ik het niet wist, maar dat ik wel kon beloven dat we er twintig jaar later nog altijd zouden zijn. Van al de ondernemingen uit die tijd, zijn we de enige die nog altijd op de beurs staat. Tegenwoordig bestaat zijn belangrijkste uitdaging erin de productiviteit te verbeteren door de managers te sensibiliseren voor de financiële aspecten. Ze moeten de middelen beter benutten, zodat we kunnen blijven investeren. De jaarlijkse investering bedraagt bijna de helft van de omzet. We willen de bezoekers telkens weer verbazen. Ik ben er om de grenzen vast te leggen, ook al wil Eric Domb altijd tot het uiterste gaan. Ik heb geprobeerd om hem af te remmen, maar het is nog nooit gelukt. z MGS JAN PEETERS (FAGRON) ONDERNEMERSCHAP IS BELANGRIJK MICHELWIEGANDT Jan Peeters is voor het tweede jaar op rij genomineerd. De Antwerpenaar is een van grondleggers van Fagron, dat tot begin dit jaar bekend was als Arseus. Samen met de CEO Ger van Jeveren ontwikkelde Peeters het Belgisch- Nederlandse bedrijf van een kluwen van vaak ondermaats presterende b2bactiviteiten van Omega Pharma tot een sterk winstgevende specialist in magistrale bereidingen voor apothekers. Peeters ging na zijn studies TEW en een MBA aan de Vlerick Business School aan de slag als businessanalist bij Exxon. Drie jaar later belandde hij bij zijn Vlerick-studievriend Marc Coucke in het nog prille Omega Pharma, waar hij dertien jaar zou blijven en onder meer de Franse tak herstructureerde. Toen Omega Pharma in 2006 mislukte in zijn poging dochterbedrijf Arseus Dental te verkopen, bundelden Peeters en Van Jeveren de b2bactiviteiten van Omega Pharma in Arseus. Amper een jaar later bracht het duo Arseus naar de beurs. De jongste jaren was Arseus spectaculair gegroeid door zich steeds nadrukkelijker te focussen op Fagron. Eind vorig jaar werden de afdelingen dentale en medische distributie verkocht. Begin dit jaar werd Arseus herdoopt in Fagron, een logische naamswijziging. Even later werd Corilus, de afdeling software voor de gezondheidszorg, verkocht en bleef enkel Fagron over. De rol van Peeters als CFO is altijd veel ruimer geweest dan die van verantwoordelijke voor financiële rapportering en financiering. Hij wijst erop dat de samenwerking met Van Jeveren nog intenser is geworden. We zijn een duo, zegt Peeters, die zelf ook speurt naar groeipotentieel. En ook investor relations zijn belangrijker geworden. We zijn een free float bedrijf, zonder controlerende aandeelhouder, wat intensievere contacten met be staande en potentiële aandeelhouders vereist. z BE.L 14 MEI

3 Filip Platteeuw (42) is sinds november 2012 CFO bij Umicore, maar hij werkt al sinds 2004 voor de metalenen technologiegroep. Daarvoor was hij negen jaar aan de slag bij KBC in corporate banking, investment banking en als analist bij KBC Securities. Na zijn overstap naar Umicore speelde hij een grote rol bij de spin-off van Umicores koperactiviteiten in 2005 in het nieuwe bedrijf Cumerio. Daarna leidde hij het projectteam bij de oprichting van de zinkverwerker Nyrstar en zijn succesvolle beursintroductie in Hij werd vice president Corporate Development in Platteeuw, die bij Umicore ook nog steeds verantwoordelijk is voor corporate development, heeft een master economische wetenschappen aan de UGent en een master financial Management aan de Vlerick Management School op zak. FILIP PLATTEEUW (UMICORE) GOED OMGAAN MET RISICO BI Metalen zijn niet enkel onze kern - activiteit, maar meteen ook de grootste bron van risico s, zei Platteeuw in een interview met CFO Magazine. Denk aan transactionele hedging om risico uit te sluiten, het voorraadbeheer. Goed omgaan met het risico is hier een echte competentie. Bij technologische risico s kan je bijvoorbeeld denken aan de herlaadbare batterijen: het risico van nieuwe concurrentie, van een nieuwe technologie, nieuwe intellectuele rechten, namaak uit andere landen enzovoort. Het is echt zeer gevarieerd. Platteeuw vindt risicobereidheid een interessant vraagstuk. Wij promoten een gezond risicobesef. De strategische focus ligt op de businessunits. Omdat ze actief zijn in een heel dynamische omgeving moeten ze voortdurend focussen op innovatie. Als je om en bij 300 miljoen euro investeringen doet per jaar is je risk appetite groot. Maar we zullen altijd van zeer dicht de risico s van al onze investeringen opvolgen. z BE.L JACQUES PURNODE (ONTEX) IK BEN EEN FINANCIEEL INGENIEUR Jacques Purnode is sinds augustus 2013 CFO van Ontex. 2014, het jaar van de succesvolle beursgang (IPO), bestempelt hij als game changing voor de luierfabrikant en hemzelf als financieel directeur. Ontex haalde in juni bijna 600 miljoen euro op, waarvan 280 miljoen naar schuldverlichting ging. De grootaandeelhouders Goldman Sachs en TPG stapten aan het eind van het jaar uit, GBL kocht 7 procent. De beursintroductie was een passionele ervaring, stelt Jacques Purnode. Het heeft de onderneming fundamenteel veranderd. Het gaat niet alleen om de koers, je moet ook solide investeerders aantrekken die kijken naar de lange termijn. De IPO gaf Ontex een nieuw financieel profiel. We hebben onze schuldgraad verminderd, onze kredietrating bij S&P en Moody s is verbeterd. Dankzij de herfinanciering dalen onze financieringskosten dit jaar met zo n 29 miljoen euro. Het was de eerste IPO die Jacques Purnode als CFO begeleidde. De Franstalige Belg, opgeleid als burgerlijk ingenieur aan de Luikse universiteit, werkte een tijd voor de Europese ruimtevaartorganisatie ESA. Na een MBA-opleiding koos hij in 1991 voor een financiële carrière bij de bierbrouwer InBev. In 2007 werd hij bij Coca-Cola Enterprises in Londen CFO voor de Europese divisie. Ik ben een financieel inge - nieur. Behalve voor de techniek kreeg ik interesse voor de businesskant en de financiële aspecten van een bedrijf. Het financiële departement is het kruispunt van een onderneming. Er zijn niet alleen de cijfers, een CFO moet ook een businesspartner zijn. Zijn rol is volgens hem vooral te helpen projecten te realiseren, om waarde te creëren. Als CFO moet je bereid zijn risico s te nemen. Je moet samen met je collega s beslissingen nemen en de comfortzone van het financiële departement durven te verlaten. z K.D.C MEI

4 DETLEF THIELGEN (UCB) CREATIEVE OPLOSSINGEN Value strategy is zijn leidmotief, zo wordt gezegd. Detlef Thielgen vertelt enthousiast over zijn plan om het financieel departement van UCB te moderniseren. Met mijn team proberen we een interne dynamiek op gang te brengen die onze klanten en aandeelhouders almaar meer waarde biedt. Thielgen behaalde een diploma economische wetenschappen aan de universiteit van Wuppertal in Duitsland. Hij begon zijn carrière in de banksector, maar al snel schakelde hij over naar het Duitse farmabedrijf Schwarz Pharma. In september nam UCB de Duitse onderneming over. Sinds november 2007 staat Thielgen aan het hoofd van 1200 mensen, waaronder de afdeling informatica van UCB en het Amerikaans filiaal voor generische geneesmiddelen. UCB draait een omzet van 3,3 miljard euro. De constante uitdaging: het aanbod op lange termijn van medicijnen met een hoge toegevoegde waarde. Het gaat er vooral te luisteren naar de patiënten en beter hun behoeften te begrijpen. Zo proberen we echte toegevoegde waarde te creëren, beklemtoont hij. Daarbij aarzelt UCB niet creatief samen te werken met externe partners. Een voorbeeld is het partnership dat vorig jaar gesloten werd met de Europese Investeringsbank (EIB), die een risico-investering van 75 miljoen euro deed om onderzoeksprogramma s van de onderneming te ondersteunen. Dat was een primeur voor de EIB, in om het even welke sector, zegt Thielgen. Zijn professionele omgeving omschrijft zijn managementstijl als buitengewoon menselijk en welwillend, zodat elk individu in het team het beste van zichzelf geeft en verantwoordelijkheid opneemt voor zijn taken. Met andere woorden, zo zegt iemand, Detlef Thielgen is empowerment. z ALD JOHAN VANKELECOM (BELFIUS) SPARRINGPARTNER VAN BUSINESS Sinds Johan Vankelecom midden 2011 aantrad als CFO van Belfius, zijn de erfenisportefeuilles van Dexia (obligaties en kredietgaranties) met bijna de helft afgebouwd, zonder grote, onoverkomelijke verliezen. De solvabiliteits - ratio s zijn sterk en de liquiditeitsbuffer dekt nu vijf keer de herfinancierings - behoefte op de institutionele markt. De blootstelling aan financiering van Dexia is sinds februari verdwenen, en het eigen vermogen is ruim verdubbeld (tot bijna 8 miljard euro eind 2014). Het financieel departement van Belfius heeft de voorbije jaren dus sterk werk geleverd in het beheren van de Dexia-erfenis. In 2014 kwamen daar de balansdoorlichting en de stresstesten van de ECB bij. Intern is daar een dertigtal mensen zo n vijf maanden mee bezig geweest, aangevuld met 20 à 30 externen, vertelt Vankelecom. Dat Belfius met vlag en wimpel slaagde, stelt hem tevreden. Daardoor kunnen we nu nog meer de focus leggen op de commerciële franchise. Volgens Vankelecom speelt zijn departement al een hele tijd een belangrijke strategische rol, maar dat werk blijft voor de buitenwereld veelal onder de radar: Wij maken strategische analyses en zorgen zo dat de ande - re departementen met de cijfers in de hand beslissingen kunnen nemen. Op die manier helpen we het commerciële en strategische beleid te sturen. Zo heeft zijn afdeling een stem in het bepalen van de bank-verzekeringsstrategie van Belfius, aldus Vankelecom. Daarnaast trachten wij de operationele efficiëntie te bewaken, bijvoorbeeld door te gepasten tijde aan te sporen tot een verdere optimalisatie van de processen. Wij bekijken ook op een financieel-technische manier investeringsbeslissingen. Finance stelt zich bij Belfius op als een businesspartner van de commerciële en operationele afdelingen. z P.C MEI

5 De tijd dat het financiële departement in een ivoren toren cijfers zit bij te houden, is lang voorbij, vindt Els Verbraecken. De enige vrouwelijke CFO op de shortlist leidt bij de waterbouw- en milieugroep DEME sinds twee jaar een team van meer dan 250 mensen wereldwijd, van wie zeventig op het hoofdkwartier in Zwijndrecht. Het financiële departement moet een bruggenbouwer zijn tussen het technische en het operationele, zeg maar tussen de ingenieurs en de cijfers, zegt Verbraecken. Die taak wordt almaar belangrijker, omdat de complexiteit van de projecten almaar toeneemt. Daarom moet de finan ciële dienst niet enkel de resultaten van de projecten rapporteren, maar ook, en vooral, proactief meedenken en meewerken aan de strategie van het bedrijf. Ook moeten ze van dag één worden betrokken bij alle operationele zaken. ELS VERBRAECKEN (DEME) BRUGGEN BOUWEN Financieel management wordt almaar belangrijker om een project toe te laten mooie cijfers te behalen. De dochter van een Kempens lerarenkoppel ging na haar studie voor handelsingenieur en twee jaar assistentschap aan de slag bij ONDD, een dochter van Credendo (ex-delcredere). Na nog een tussenstap van zestien maanden bij het milieu-engineeringbedrijf Seghers werd ze in 2002 export finance manager bij DEME, vooraleer in oktober 2012 vice-cfo te worden. Bij DEME startte Verbraecken de afgelopen twee jaar een pak nieuwe projecten. Om het risicomanagement te verbeteren, rapporteren de werven voortaan maandelijks in plaats van per kwartaal. Ook werden de processen in het financiële departement zo veel mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Zo werd er dit voorjaar een nieuwe business intelligence-tool gelanceerd. Ten slotte werd een cashpooling opgestart in de groep, en een nieuwe financieringsstrategie uitgewerkt. Daarbij hielden we rekening met onze sterke balans, de nieuwe investeringen en de toekomstperspectieven. z L.H. Het toeval doet soms vreemde dingen. Op de dag dat Pierre Winand vernam dat hij voor het tweede opeenvolgende jaar genomineerd was voor de titel van CFO of the Year, kondigde hij ook aan dat hij bpost op 1 juli verlaat. De naam van zijn volgende werkgever blijft een goed bewaard geheim. Hij wil alleen kwijt dat hij dezelfde functie zal blijven uitoefenen ( Je zou bijna denken dat ik alleen maar dat kan ), en dat zijn keuze bepaald werd door de drang om nieuwe uitdagingen aan te gaan. De ancien van KPMG en Interbrew werkte negen jaar voor het Belgische postbedrijf. Ik begon er - omdat ik het project fascinerend vond, zegt hij. Bpost had heel wat problemen. Het moest snel omgevormd worden tot een moderne onderneming. Vandaag geeft iedereen toe dat het een succes is. De geslaagde beursgang van 2013 was BI PIERRE WINAND (BPOST) EEN NIEUWE START een belangrijke stap, maar Winand houdt vooral het globale transformatieproces van de onderneming in gedachten. We hebben geprobeerd flexibeler te worden, sneller in een voortdurend veranderende wereld. Mijn opvolger zal ongetwijfeld dezelfde weg moeten volgen. We zijn als marathonlopers die een sprint moeten trekken. De ervaring bij bpost maakte van hem een echte CFO, die ook bezig is met de strategie en in het directiecomité zit, iets wat hij tevoren nooit had gedaan. Maar alle krediet opeisen voor een succesvolle beslissing, ligt niet in zijn aard. We werken echt collectief, onder leiding van de CEO. Niemand twijfelt eraan dat hij in zijn nieuwe functie diezelfde zin voor strategie aan de dag zal leggen, iets wat volgens hem onmisbaar is om een goede CFO te zijn. Uiteindelijk is vertrekken waarschijnlijk een goede zaak voor mij en het bedrijf. Van tijd tot tijd is een frisse wind nodig om de zaken vanuit een andere hoek te bekijken. z M.GS MEI