Rapportage retrospectieve analyse Vivantes. In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rapportage retrospectieve analyse Vivantes. In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee"

Transcriptie

1 Rapportage retrospectieve analyse Vivantes In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee Versie: 28 Juni 2013

2 Inhoudsopgave 1 INLEIDING RETROSPECTIEVE ANALYSE WERKWIJZE LEESWIJZER INTRODUCTIE VIVANTES PROFIEL KERNGEGEVENS ONTWIKKELOPDRACHT ONTWIKKELPLAN GEVRAAGDE INZET VANUIT IN VOOR ZORG! ONTWIKKELING VAN VIVANTES STARTBEELD EINDBEELD DOORGEMAAKTE ONTWIKKELING ONTWIKKELPROCES DOELEN AANPAK Geplande aanpak Feitelijk procesverloop INTERVENTIES EN INTERVENTIERESULTATEN BIJDRAGE VAN IN VOOR ZORG! VAN INTAKE TOT AANSTELLING UITVOERING IMPACT IMPACT VAN HET IN VOOR ZORG! TRAJECT MEER EN BETER MET MINDER NAAR DE TOEKOMST MEERJAREN ONTWIKKELPERSPECTIEF TE LEREN LESSEN AANBEVELINGEN BIJLAGE 1: ONTWIKKELING PER VELD BIJLAGE 2: ORGANOGRAMMEN VIVANTES BIJLAGE 3: VOORBEELDEN VAN PROCESBEHEERSKAARTEN BIJLAGE 4: VOORBEELDEN VAN PARETODIAGRAMMEN BIJLAGE 5: VOORBEELDEN VAN VISGRAATDIAGRAMMEN BIJLAGE 6: ONDERZOCHTE DOCUMENTEN / BRONNEN BIJLAGE 7: UITGEVOERDE INTERVIEWS In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 2

3 1 Inleiding 1.1 Retrospectieve analyse In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De gedachte was dat hiermee een bijdrage geleverd zou worden aan de houdbaarheid van het macrokader. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele transitie willen doormaken. Het programma In voor zorg! is gestart in 2009 als programma voor een periode van vier jaar. Door VWS is besloten het programma te verlengen, zodat ondersteuning kan worden geboden in een tijd waarin ingrijpende beleidswijzigingen veel vragen van het verandervermogen van zorgorganisaties. Nu besloten is tot deze verlenging is bezinning op zijn plaats. Wat zijn ervaringen en resultaten tot nu toe? Zijn aanpassingen voor het programma gewenst? Om hierover uitspraken te kunnen doen, is bij vier zorginstellingen een retrospectieve analyse uitgevoerd teneinde: Diepgaand inzicht te krijgen in de resultaten die de trajecten hebben opgeleverd; Aanbevelingen te genereren waarmee resultaten structureel geborgd kunnen worden; Inzicht te verkrijgen in de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector; Zicht te krijgen op waar en hoe het monitoren van transities binnen In voor zorg! verbeterd kan worden. Dit rapport betreft het onderzoek bij Vivantes. 1.2 Werkwijze Bij de uitvoering van het diepteonderzoek hanteerde In voor zorg! een uniforme aanpak: 1. Beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1); 2. Beschrijving van de verandering die plaats vond in de instelling; 3. Beoordeling van de waarde en effectiviteit van de bij de verandering uitgevoerde interventies; 4. Beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de instelling. Het diepteonderzoek bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. De onderzoeksgroep heeft op basis van de resultaten van de vier diepteonderzoeken ook een overkoepelende retrospectieve analyse uitgevoerd. De uitkomsten van deze overkoepelende analyse zijn in een aparte rapportage opgenomen. 1.3 Leeswijzer Hoofdstuk 2 voorziet in een introductie van Vivantes. Het profiel van de organisatie en enkele kerngegevens komen in beeld, alsmede de ontwikkelopdracht die Vivantes zichzelf gaf en het globale ontwikkelplan. Het hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de ondersteuning die Vivantes vroeg aan In voor zorg!. Aansluitend komt in hoofdstuk 3 de ontwikkeling die Vivantes in 2011 en 2012 doormaakte in beeld. In hoofdstuk 4 ligt het (ontwikkel)proces onder het vergrootglas. Achtereenvolgens komen aan de orde de geformuleerde doelen, de aanpak, het feitelijk procesverloop en de interventieresultaten. In hoofdstuk 5 ligt de bijdrage van In voor zorg! aan het In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 3

4 ontwikkelproces onder het vergrootglas. Hoofdstuk 6 voorziet in een duiding van de impact van het In voor zorg! traject. Ten slotte vormt hoofdstuk 7 het sluitstuk van dit rapport. Het hoofdstuk bevat een vooruitblik, een overzicht van de belangrijkste lessons learned van Vivantes en een aantal aanbevelingen. 2 Introductie Vivantes 2.1 Profiel Vivantes is een zorgaanbieder die actief is in de ouderenzorg. Met behulp van ruim 800 medewerkers en 500 vrijwilligers levert Vivantes een totaalpakket dat bestaat uit wonen met zorg, verpleging, thuiszorg en welzijn aan senioren in de Westelijke Mijnstreek (Zuid-Limburg). De organisatie beschikte in de afgelopen jaren over 62 verpleeghuisplaatsen. Sinds mei 2013 is dit aantal gegroeid naar 110 als gevolg van de ontwikkeling van een nieuw verpleeghuisconcept (La Famille). Naast verpleeghuiscapaciteit heeft Vivantes ook 322 intramurale verzorgingshuisplaatsen. De totale intramurale capaciteit is verspreid over 9 locaties (woonzorgcentra) die zijn gelegen in de gemeenten Sittard-Geleen, Stein en Beek. Op 5 van de 9 locaties wordt naast verzorgingshuiszorg ook verpleeghuiszorg geleverd. In de directe nabijheid van de intramurale locaties zijn meer dan vijfhonderd zorgwoningen gesitueerd waar thuiszorg wordt geleverd. Bovendien beschikt Vivantes over een aantal wijksteunpunten en levert de organisatie thuiszorg in de wijken rondom de woonzorgcentra. Vivantes wordt bestuurd volgens het Raad van Toezichtmodel met eenhoofdige Raad van Bestuur (RvB). De missie van de organisatie luidt als volgt: De overgang van een leven zonder zorg naar een leven met zorg zo onopvallend mogelijk maken. Vivantes tracht deze missie te verwezenlijken door zorg te leveren vanuit een overtuiging waarin kleinschaligheid, nabijheid (in een voor de cliënt vertrouwde omgeving) en respect voor persoonlijke autonomie & eigenwaarde centraal staan. Het professionele netwerk van Vivantes en het sociale netwerk van de klant zijn hierbij belangrijke instrumenten. 2.2 Kerngegevens Eind 2012 Aantal cliënten 1601 Aantal medewerkers (in fte s) 521 Omzet (x 1.000) Aantal locaties (exclusief La Famille) Ontwikkelopdracht In de jaren voorafgaand aan het In voor zorg! traject richtte Vivantes zich met name op het ontwikkelen van de organisatie tot zelfstandig en volwaardig zorgaanbieder. De traditionele verzorgingshuiszorg maakte meer en meer plaats voor verpleeghuiszorg, welzijn en een flexibel extramuraal aanbod. Ontwikkeling van het woonzorgcentrum als middelpunt van het gehele zorg- en dienstenaanbod in de wijk vormde hierbij een belangrijk speerpunt. Als gevolg van de doorgemaakte groei en recente ontwikkelingen in de externe omgeving van de organisatie (introductie van de zorgzwaartefinanciering, bezuinigingen, stelselwijzigingen, In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 4

5 toenemende zorgzwaarte, krapte op de arbeidsmarkt) voorzag de directie dat de organisatie effectiever en efficiënter moest worden. Met minder mensen meer doen en daarbij een hogere klanttevredenheid realiseren vereiste een omslag naar een organisatie die grip heeft op haar kernproces en in het bijzonder in staat is om processen, vanuit klantperspectief, continu en op methodische wijze structureel te verbeteren. Deze (cultuur)omslag vormde de ontwikkelopdracht die Vivantes zichzelf in 2010 stelde. 2.4 Ontwikkelplan Vivantes koos het Lean Six Sigma (LSS) gedachtegoed 1 uit als voertuig voor de beoogde omslag. De belangrijkste reden om te kiezen voor LSS was de behoefte aan een bewezen methodiek die Vivantes op den duur zelfstandig kon hanteren ten behoeve van het verbeteren en beheersen van processen. Het plan was om managers, staffunctionarissen en medewerkers aan de hand van LSS ervaring op te laten doen met procesoptimalisatie, zodat: Op korte termijn resultaten geboekt zouden worden die bijdroegen aan een effectievere en efficiëntere organisatie; Op lange termijn geleidelijk een cultuur zou ontstaan waarin organisatieleden meer dan voorheen bij hun handelen denken vanuit de behoefte van de klant en in staat zijn om bestaande werkwijzen continu en liefst ook meetbaar te verbeteren. 2.5 Gevraagde inzet vanuit In voor zorg! Vivantes voorzag dat het nog niet in staat was om de ontwikkelopdracht zelfstandig te realiseren. Inhoudelijke expertise op het gebied van LSS was niet aanwezig in de organisatie. Bovendien was het wenselijk om een nieuwe, verfrissende manier van kijken en analyseren van buiten naar binnen te halen. Zonder externe inbreng en professionele ondersteuning was de kans aanwezig dat Vivantes niet los kon komen van de bestaande mentale modellen en routines. Vandaar dat Vivantes In voor zorg! benaderde met het vraag of voorzien kon worden in een coach met ruime ervaring op het gebied van LSS. 1 Lean is een methodiek gericht op het vereenvoudigen van processen en het verwijderen van verspillingen uit processen. Hierdoor komt capaciteit vrij om meer tijd te besteden aan kerntaken. Six Sigma is een methodiek die is bedoeld om variatie in procesoutput terug te dringen, hetgeen het proces meer voorspelbaar maakt (constant hoge kwaliteit leveren). In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 5

6 3 Ontwikkeling van Vivantes In dit hoofdstuk komt de ontwikkeling die Vivantes in de onderzoeksperiode doormaakte in beeld. Eerst komt het startbeeld aan de orde, vervolgens het eindbeeld. Het geschetste start- en eindbeeld betreft een recapitulatie door de onderzoeker uit onderzochte documenten en gevoerde interviews. Op onderdelen heeft Vivantes cijfermatige gegevens uit systemen aangeleverd. Tot slot komt de doorgemaakte ontwikkeling als verschil tussen het start- en eindbeeld op hoofdlijnen aan de orde. 3.1 Startbeeld Omgeving (eind 2010) Vivantes heeft te maken met de volgende ontwikkelingen: Groeimarkt tot 2040 als gevolg van vergrijzing (wachtlijsten); Toenemende zorgzwaarte, toenemende diversiteit in zorgvraag, andere wensen en verwachtingen; Het vinden en binden van het juiste personeel wordt moeilijker als gevolg van krapte op de lokale arbeidsmarkt; Het is noodzakelijk om tijdig in te spelen op maatregelen vanuit de overheid: o Het scheiden van wonen en zorg; o Invoering van het systeem van integrale ZZP-tarieven (zorgzwaartebekostiging inclusief kapitaallasten); o Bezuinigingen; o Stelselwijzigingen: overheveling van functies vanuit de AWBZ naar de ZVW en de WMO. De organisatie is stevig verankerd in de regio. De samenwerkingsrelaties met belangrijke stakeholders (gemeentes, IGZ, zorgkantoor, huisartsen, etc.) zijn constructief. Missie, visie en strategie (eind 2010) Vivantes gaat uit van een holistische visie op zorg- en dienstverlening waarbij de wens, beleving en het welzijn van de cliënt voorop behoort staan. In (beleids)documenten zijn de volgende elementen terug te vinden: Een volledig pakket bieden (keuzemogelijkheid creëren); Kleinschalig en in een voor de cliënt vertrouwde omgeving maatwerk bieden (nabijheid en leefstijlgericht); Veilige, verantwoorde zorg leveren (professionaliteit, kwaliteit); Onderscheidend zijn op het welzijnsaspect; Samenwerking opzoeken met diverse partners; Voortdurend strevend naar tevreden klanten en medewerkers; Financieel gezond beleid voeren. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 6

7 Belangrijkste strategische doelen: (Her)ontwikkeling van woonzorglocaties, o.a. gericht op uitbreiding van het aandeel verpleeghuiscapaciteit; Uitbouwen van de extramurale zorg (zorgwoningen, wijkzorg); Uitbreiden van de diensten op het gebied van dagbesteding en welzijn; Doorontwikkelen van kwaliteitsbewustzijn; Intensivering van de kennis- en ervaringsuitwisseling met samenwerkingspartners; Verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering. Financiën, productie en productiviteit (eind 2010) Financieel gezien staat Vivantes er goed voor. Onderstaande tabel geeft de belangrijkste kengetallen weer. Financiële gegevens 2010 Totale Bedrijfsopbrengsten Totale Bedrijfslasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Resultaatratio 0,6% Eigen Vermogen Solvabiliteit (EV / TV) 25,04% Productiegegevens 2010 Totale Intramurale productie in ZZP-dagen Dagactiviteiten (exclusief vervoer) in dagdelen Totale Extramurale productie in uren Cijfers die inzicht geven in de samenstelling van de productie uit 2010 zijn opgenomen in onderstaande tabel. Samenstelling van de intramurale productie 2010 Aantallen ZZP (2010) Percentage (2010) Totaal Sectoreigen 359,7 91,5% Totaal Sectorvreemd 33,3 8,5% Sectoreigen ZZP 1/2/3 116,1 32,2% Sectoreigen ZZP 4 107,4 29,9% Sectoreigen ZZP 5/6/7 136,2 37,9% Sectoreigen ZZP met behandeling 62,8 17,5% Sectoreigen ZZP zonder behandeling 296,7 82,5% Vanaf 2011 houdt Vivantes de productiviteit van de extramurale zorg bij met behulp van de Business Intelligence Tool. Eind 2011 heeft de organisatie een gemiddelde extramurale productiviteit 2 behaald van 68,5%. 2 Binnen de extramurale zorg bestaan meerdere definities van productiviteit. Hier wordt de productiviteit berekend door het totaal aantal geregistreerde directe uren te delen door het totaal aantal geregistreerde uren. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 7

8 Personeel (eind 2010) Cijfers over de totale formatie maken inzichtelijk dat 46% van het personeel ouder is dan 45 jaar. 63% van de zorgmedewerkers is op niveau 3 is opgeleid (160,7 FTE). De overheadratio bedraagt ongeveer 12,47%. Tevredenheidsonderzoek wijst uit dat het personeel in het algemeen tevreden is over de organisatie. Er zijn signalen opgevangen dat medewerkers worstelen met de stijgende werkdruk (31,5% van de medewerkers percipieert de werkdruk als te hoog ). Het gemiddelde ziekteverzuim op organisatieniveau ligt om en nabij het branchegemiddelde (6%). Op lager aggregatieniveau zijn er uitschieters zoals bijvoorbeeld op locatie Oud Geleen (10,7%) en in de extramurale zorg. Bovendien kampt Vivantes als gevolg van lokale arbeidsmarktproblematiek met een bovengemiddelde uitstroom van personeel (5,4%). Het vullen van de vacatures op het niveau verzorgende IG niveau 3 verloopt moeizaam. Zorginhoudelijke kwaliteit (eind 2010) Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit scoort Vivantes in het algemeen een voldoende. Eind 2010 is het HKZ-certificaat opnieuw behaald (5 midden-risicobevindingen). De IGZ heeft een positief oordeel afgegeven over de kwaliteit van zorg. Prevalentiescores 3 met betrekking tot val- en medicijnincidenten zijn op 4 van 6 onderzochte intramurale locaties gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde. Wel valt op dat van een aanzienlijk aandeel intramurale valincidenten geen oorzaak bekend is (organisatieniveau: 53%). Cliënt (eind 2010) In 2010 zijn er 546 intramurale cliënten in zorg geweest. Op 31 december maakten 504 cliënten gebruik van extramurale zorg en namen 167 cliënten dagbesteding af van Vivantes. Analyse van het cliëntentevredenheidsonderzoek 4 wijst uit dat cliënten in het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening. Uitzondering hierop is het cliëntoordeel met betrekking tot de hoeveelheid beschikbaar personeel op de afdeling, de mate waarin je als cliënt kan beslissen over het wat en het wanneer van de zorg (keuzemogelijkheid, eigen regie) en de mate waarin de zorgverlener tijd en aandacht voor je heeft. Gedurende 2010 zijn er in totaal 36 klachten geregistreerd. 3 klachten zijn in behandeling genomen door de klachtencommissie. De cliëntvertrouwenspersoon is 6 keer ingeschakeld. Organisatiestructuur (eind 2010) Bijlage 2 bevat het organogram van de organisatie eind Relevante bevindingen ten aanzien van de organisatiestructuur zijn de volgende: De sturing van de organisatie verloopt via drie managementlagen: Directie Team (RvB Manager VVT, Manager F&C, Manager Facilitair, Manager projecten), Managementteam en de locatieteams; De span of control van de manager VVT is fors. Naast 6 tot 8 managers is de manager VVT eindverantwoordelijk voor een aantal ondersteunende functionaliteiten zoals bureau dienstverlening en zorgbemiddeling, HRM-beleid (aangestuurd door een manager zorg) en Planning; Elke locatie wordt geleid door een manager die verantwoordelijk is voor zowel de intramurale als extramurale zorg (exclusief de aansturing van de dagbesteding); 3 Bij het analyseren van de zorginhoudelijke indicatoren is alleen gekeken naar valincidenten en MIC-meldingen, omdat op dit vlak valide scores beschikbaar waren. 4 Nota Bene: Vivantes heeft in 2012 het cliënttevredenheidsonderzoek laten uitvoeren door een andere aanbieder. Hierdoor was het alleen mogelijk om de metingen binnen de intramurale, somatische afdelingen te vergelijken. Het start- en eindbeeld is dan ook alleen van toepassing op deze cliëntgroep. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 8

9 De locatiemanager wordt ondersteund door een zorgcoördinator (operationele aansturing) en een planner. Per locatie zijn er zo n 60 tot 100 medewerkers werkzaam; Dienstverleners moeten in afstemming met de locatiemanagers zorgen voor een soepele intake van nieuwe klanten. Deze functionarissen zijn in één afdeling ondergebracht (Bureau Dienstverlening en Zorgbemiddeling) die dicht tegen de cliëntadministratie aan zit; Planners zijn centraal georganiseerd in een planningsafdeling. Systemen (eind 2010) Vivantes beschikt over een ECD. De organisatie heeft diverse managementinformatiesystemen in gebruik en maakt t.b.v. de zorgregistratie gebruik van QiC. In de scan is aangegeven dat er verbeterpotentieel is op het gebied van ICT. HRM, management & leiderschap (eind 2010) P&O heeft met name een beheersmatige, operationele focus, gericht op het oplossen van de dagelijkse vragen en knelpunten. Uit beleidsstukken valt op te maken dat de organisatie gekozen heeft voor resultaatverantwoordelijke eenheden (decentraal integraal management). Bij deze besturingsfilosofie heeft de manager van de locatie/afdeling de regie en is daarmee eindverantwoordelijkheid voor alle resultaat- en organisatiegebieden (Financieel, Klant, Medewerker, Kwaliteit, Processen, etc.) inclusief risicomanagement. Op basis van informatie uit interviews ontstaat het beeld dat de sturing anno 2010 in de praktijk nog niet voldeed aan de eisen die Vivantes zichzelf stelde. De volgende kanttekeningen zijn geplaatst: Aspectmatig sturen; Sturen op basis van aannames in plaats van feiten; Reageren op incidenten; Pas aan het eind van de rit terugkijken; Bepalende rol van staffunctionarissen. Organisatiecultuur (eind 2010) Aan de hand van interviews is een beeld verkregen van de organisatiecultuur anno Onderstaande elementen zijn meerdere keren genoemd: Enthousiast en ambitieus in het werk; Informele coördinatie heeft de voorkeur; Harmoniemodel, directe feedback geven is eerder uitzondering dan regel; Loyaal naar de cliënt, wat minder zakelijk ingesteld; Actiegericht (doeners), de regie soms nog te veel overnemend; Symptoombestrijding, minder sterk in het gestructureerd en methodisch aanpakken van problemen; Focus op het rond krijgen van de dagelijks operatie, werkvloer is minder gericht op verbeteren, veranderen en vernieuwen. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 9

10 3.2 Eindbeeld Aan de hand van (beleids)documenten, interviews en informatie uit systemen is een eindbeeld geconstrueerd. Aansluitend volgt een beschrijving van de stand van zaken eind Omgeving (eind 2012) Alle ontwikkelingen die eind 2010 gesignaleerd waren, zijn eind 2012 nog steeds op de radar van Vivantes. In beleidsdocumenten wordt in het bijzonder aandacht besteed aan fundamentele wijzigingen in het zorgstelsel en de regelgeving, alsmede wijzigingen in kenmerken van de klantgroep (omvang, samenstelling, behoeften). Vivantes voorziet dat het speelveld nog dynamischer wordt en dat zorgaanbieders in toenemende mate rekening moeten houden met nieuwe risico s op het gebied van leegstand, contracteren, zorgzwaarte en financiering. Als gevolg van stelselwijzigingen worden de relaties met de gemeentes steeds belangrijker. Ten slotte is het van belang om te vermelden dat in 2012 de intensiveringsgelden vrij zijn gekomen. Missie, visie en strategie (eind 2012) De missie/visie omvat vrijwel alle elementen uit de missie/visie van 2010 en benadrukt dat: De dienstverlening van Vivantes aanvullend en ondersteunend is waar nodig. De cliënt dient zoveel mogelijk de regie over zijn/haar leven te behouden; Van het cliëntsysteem een actieve rol en bijdrage wordt verwacht (opzoeken van de randen van het zorgsysteem); Vivantes bij het zoeken naar oplossingen out of the box durft te denken (improvisatie, verrassing en creativiteit). Op het gebied van strategie maakt Vivantes eind 2012 expliciet onderscheid tussen verschillende deelstrategieën (organisatie-, klant-, medewerker-, marketing- en systeemstrategie) die elkaar moeten versterken. Opvallend is dat in het strategisch beleidsplan veel aandacht is voor Operational Excellence. Dit blijkt vooral uit geformuleerde strategische doelstellingen, zoals het: Verhogen van de extramurale productie en arbeidsproductiviteit; Vergroten van de betrouwbaarheid van de bedrijfsprocessen; Minimaliseren van verspillingen in processen; Standaardisatie van processen; Verbeteren van de managementinformatievoorziening; Verbeteren van de risicobeheersing en controle; Vergroten van het inzicht in de behoefte van de klant; Verbeteren van de marktpositie. Bovendien zijn doelstellingen vertaald naar meetbare prestaties inclusief prestatie-indicatoren. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 10

11 Financiën, productie en productiviteit (eind 2012) Vivantes heeft in 2011 en in 2012 een positief bedrijfsresultaat behaald. Onderstaande tabel geeft de belangrijkste kengetallen weer met betrekking tot het jaar 2012 Financiële gegevens 2012 Totale Bedrijfsopbrengsten Totale Bedrijfslasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Resultaatratio 1,8% Eigen Vermogen Solvabiliteit (EV / TV) 25,96% Productiegegevens 2012 Totale Intramurale productie in ZZP-dagen Dagactiviteiten (exclusief vervoer) in dagdelen Totale Extramurale productie in uren Samenstelling van de intramurale productie 2012 Aantallen ZZP (2010) Percentage (2010) Totaal Sectoreigen 352,5 90,4% Totaal Sectorvreemd 37,5 9,6% Sectoreigen ZZP 1/2/3 59,1 16,8% Sectoreigen ZZP 4 133,6 37,9% Sectoreigen ZZP 5/6/7 159,8 45,3% Sectoreigen ZZP met behandeling 63,2 17,9% Sectoreigen ZZP zonder behandeling 289,3 82,1% Eind 2012 is heeft de organisatie een gemiddelde extramurale productiviteit behaald van 66,9%. Personeel (eind 2012) Op het personele vlak kampt Vivantes met een uitstroom van 4,8% Dit is 0,4% hoger dan het branchegemiddelde. Een dwarsdoorsnede van de totale formatie maakt inzichtelijk dat 50% van het personeel ouder is dan 45 jaar. 58,8 % van het zorgpersoneel is op niveau 3 opgeleid (160,9 FTE). Het gemiddelde ziekteverzuim over 2012 bedraagt 7,21% afgezet tegen een branchegemiddelde van 5,8%. De overheadratio ligt rond de 12,85%. In 2012 is er geen tevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder de medewerkers, waardoor er geen kwantitatieve gegevens zijn over de algemene tevredenheid en de beleving van de werkdruk. Tijdens interviews is gevraagd naar de werkdruk. Uit de antwoorden op deze vraag valt geen duidelijk patroon op te maken. Een IGZ-rapportage uit 2012 geeft ook geen eenduidig beeld. Medewerkers gaven destijds aan dat de werkdruk acceptabel was, terwijl de cliëntenraad vond dat de werkdruk fors was. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 11

12 Zorginhoudelijke kwaliteit (eind 2012) Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit scoort Vivantes in het algemeen voldoende. De organisatie heeft eind 2012 wederom het HKZ certificaat behaald (2 midden-risicobevindingen). De IGZ heeft na een bezoek een positief oordeel afgegeven over de kwaliteit van zorg. Prevalentiescores met betrekking tot intramurale valincidenten zijn op 5 van de 6 locaties, waar in 2010 ook is gemeten, gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde. Voor intramurale medicijnincidenten geldt dat er op 4 van de 6 locaties, waar in 2010 ook is gemeten, gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde wordt gescoord. Het aandeel intramurale valincidenten waarvan de oorzaak onbekend is bedraagt 49% (organisatiegemiddelde). Cliënt (eind 2012) In 2012 zijn er 546 intramurale cliënten in zorg geweest. Op 31 december maakten 836 cliënten gebruik van extramurale zorg en namen 219 cliënten dagbesteding af van Vivantes. Uit het cliëntentevredenheidsonderzoek blijkt dat cliënten in het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening. Uitzondering hierop is het cliëntoordeel met betrekking tot de maaltijd, de hoeveelheid beschikbaar personeel op de afdeling, de mate waarin je als cliënt kan beslissen over het wat en het wanneer van de zorg (keuzemogelijkheid, eigen regie), de mate waarin de zorgverlener tijd en aandacht heeft. Gedurende 2012 zijn er in totaal 51 klachten geregistreerd. 1 klacht is in behandeling genomen door de klachtencommissie. De cliëntvertrouwenspersoon is 7 keer ingeschakeld. Structuur (eind 2012) Bijlage 2 bevat het organogram van de organisatie eind Vivantes heeft haar organisatiestructuur op meerdere fronten aangepast: Er zijn twee directiefuncties gecreëerd: Directeur VVT (voorheen manager VVT) en Directeur Bedrijfsvoering (voorheen manager Finance & ICT); Directeur VVT is eindverantwoordelijk voor de intramurale zorg, extramurale zorg en dagbesteding. Ondersteunende diensten zijn geconcentreerd onder de Directeur Bedrijfsvoering, HRM valt onder de RvB; Bureau Dienstverlening & Zorgbemiddeling is opgeheven, de dienstverleners zijn klantadviseur geworden en gedecentraliseerd naar de diverse locaties (toegevoegd aan het locatieteam); Elke locatie wordt geleid door een manager V&V die verantwoordelijk is voor de intramurale zorg. De wijkzorg en de zorg binnen de zorgwoningen vallen onder verantwoordelijkheid van twee nieuwe functionarissen: manager wijkzorg en manager zorgwoningen. De manager dagbesteding is verantwoordelijk voor de wijksteunpunten; De afdeling cliëntadministratie is vervangen door de afdeling zorgregistratie ; Planningscapaciteit is gedecentraliseerd naar de locaties (toegevoegd aan het locatieteam). Systemen (eind 2012) Vivantes is overgegaan op AZR 3.0, een systeem dat door de zorgregistratie wordt benut bij de afstemming met het zorgkantoor. Bovendien beschikt Vivantes over een Business Intelligence Tool (managementinformatiesysteem) dat het management ondersteunt bij het integraal aansturen van de locatie/afdeling. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 12

13 HRM, management & leiderschap (eind 2012) Vivantes beschikt over een HRM-afdeling die wordt aangevoerd door een recent aangetrokken HRmanager. Eind 2012 wordt de lijn nog nadrukkelijker verantwoordelijk gesteld voor de uitvoering van de basis HR-taken. HRM richt zich op de lange termijn (opzetten van strategische HR beleid, strategische personeelsplanning) en stelt zich meer adviserend op richting het management. Eén van de belangrijkste opdrachten van HRM is het leveren van een bijdrage aan het versterken van de integrale sturing en het leiderschap van de lijnmanagers. Instrumenten hiervoor zijn: De gesprekcyclus lijnmanager HRM; Inzet van een verzuimcoach die de lijn ondersteunt bij het terugdringen van het ziekteverzuim onder medewerkers; Leiderschapstraining voor managers; Actief sturen op HR-kengetallen. Er is sprake van een meer integrale en decentrale sturing op locatie. De lijn bepaalt nadrukkelijker het doel. De staf ondersteunt en adviseert. Met betrekking tot sturing zijn onderstaande typeringen veelvuldig genoemd tijdens de interviews: Centralere positie van de Planning & Control cyclus als stuurmiddel om de bedrijfsvoering te beheersen; Meer dan voorheen sturen op cijfers; Zoekend naar patronen en trends, 20% - 80% regel; Medewerkers actief betrekken bij het verbeteren, versterken van feedback richting de werkvloer; Monitoren en bijsturen op (tussen)resultaten (gesprekscycli op diverse managementlagen). Organisatiecultuur (eind 2012) De elementen die eind 2010 de organisatiecultuur kenmerkten zijn nog steeds aanwezig. Toch zijn er ook enkele nieuwe accenten zichtbaar: Zoekend naar evenwicht: medewerkers zijn nog steeds loyaal naar de cliënt en elkaar, maar ze zijn zich wel bewuster geworden van het feit dat de veranderingen in de zorg vragen om een andere balans tussen ziel en zakelijkheid; Minder actiegericht: er wordt meer en vaker tijd vrijgemaakt voor het aanbrengen van structuur en overzicht in vraagstukken (omvang van het probleem toetsen, om vervolgens de achterliggende oorzaken helder te krijgen op basis van gegevens en na analyse pas maatregelen treffen); Samen verbeteren: medewerkers en managers trekken meer gezamenlijk op in het verbeteren van de dagelijkse werkprocessen. Sommige medewerkers staan nadrukkelijker stil bij de dagelijkse gang van zaken en komen zelfs met verbetervoorstellen en ideeën naar de manager toe; We kunnen niet alles tegelijk: het management is zich meer bewust van het feit dat resources (tijd, geld, mensen, middelen, energie) schaars zijn. Er wordt scherper dan voorheen gekeken of het nuttig en noodzakelijk is om resources vrij te maken voor een knelpunt/verbetervoorstel (meer prioriteren, realistischer ambitieniveau); Weten wat de klant wil: de organisatie is meer extern gericht (focus op stakeholders: cliënt, familie, huisarts, etc.); We willen vooral slimmer werken: binnen de organisatie wordt op managementniveau nadrukkelijk vanuit een LSS-bril naar werkprocessen gekeken (rationaliseren van werkzaamheden, verwijderen van verspillingen, standaardiseren waar mogelijk, meten en bijsturen van procesoutput/resultaat). In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 13

14 3.3 Doorgemaakte ontwikkeling Vergelijking van start- en eindbeeld geeft inzicht in de ontwikkeling die Vivantes gedurende 2011 en 2012 heeft doorgemaakt. Onderstaande tabel geeft per aspect de (belangrijkste) mutaties weer. Aspect Mutatie Omgeving, Missie, Visie, Operational Excellence (optimalisatie van activiteiten) maakt Strategie nadrukkelijker onderdeel van de strategie, hetgeen zichtbaar is aan de doelstellingen uit het beleidsplan Financiën Mutatie totale omzet: + 4,8 miljoen euro Mutatie wettelijk budget aanvaardbare kosten: + 4,78 euro (waarvan 2,47 mln tariefstijging / intensiveringsmiddelen, 0,91 mln door toetreding van parkstad thuiszorg, 1,40 mln productiestijging/toename van de zorgzwaarte) Kosten: + 4,4 miljoen euro (waarvan 3,8 mln personele lasten) Resultaat: + 0,46 miljoen euro (mutatie resultaatratio: + 1,2%) Productie Personeel Zorginhoudelijke kwaliteit Cliënt Balanstotaal: + 3,25 miljoen euro Eigenvermogen: + 1,17 miljoen euro Solvabiliteitsratio: + 0,92% Liquiditeitsratio: +2,00% De intramurale productiecapaciteit is gedurende de onderzoeksperiode niet gewijzigd. Het totaal aantal gerealiseerde intramurale ZZP-dagen is licht gedaald (-1926 dagen / -1,3%). Ongeveer 90% van de intramurale productie is sectoreigen 5. Binnen dit segment is de productiemix als volgt gemuteerd: ZZP V&V 1/2/3: - 57,0 (-15,5%) ZZP V&V 4: + 26,2 (+ 8,0%) ZZP V&V 5/6/7: + 23,6 (+ 7,5%) De extramurale productie is gestegen ( uur / +19,2%) als gevolg van de stijging van het aantal extramurale cliënten, o.a. door toetreding van Parkstad Thuiszorg (+ 322). De extramurale productiviteit is ten opzicht van 2011 gedaald met 1,56% De gemiddelde instroom is toegenomen met +3,2%.Vergelijking van formatieoverzichten toont aan dat vooral de inzet van zorghulp en de helpende is toegenomen (zorghulp: + 6,3 FTE, helpende +17,8 FTE) als gevolg van uitbreiding van de extramurale zorg en verticale functiedifferentiatie. De personeelsformatie is ten opzichte van 2010 vergrijsd (+3,7% > 45 jaar). Er is geen eenduidig beeld verkregen over de mutatie van de werkdrukbeleving. Het gemiddelde ziekteverzuim is met 1,21% gestegen, alsmede de gemiddelde duur van het ziekteverzuim (+7,5 dagen). De uitstroom is licht gedaald (-0,6%), maar is nog steeds hoger dan het branchegemiddelde. Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit wijkt het eindbeeld nauwelijks af van het startbeeld (HKZ/Prevalentiescores). Het aantal intramurale valincidenten is licht gedaald (-30 / -2,5%) en er zijn minder intramurale valincidenten met reden onbekend (-66 / - 4%). Op het gebied van klachten zijn er geen grote veranderingen. Er zijn geen duidelijke patronen te halen uit de verschuivingen op het gebied van de intramurale cliënttevredenheidsscores (somatiek). Vivantes 5 Vivantes slaagt er in om een kleine 10% van de intramurale productie te ontsluiten uit sectorvreemde ZZPs. Hier zijn cliënten bij die in feite recht hebben op een andere voorziening, maar er toch voor kiezen om gebruik te blijven maken van de dienstverlening van Vivantes. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 14

15 scoort in het algemeen voldoende. De CQ scores zijn het meest gewijzigd bij de volgende onderwerpen: Klantoordeel over de hoeveelheid beschikbaar personeel (+14,3%); Klantoordeel over de kwaliteit van de maaltijd (-15,9%). Structuur Samenstelling Directie Gewijzigd als gevolg van herpositioneren van facilitair en HRM. Team Samenstelling Gewijzigd als gevolg van toetreding van nieuwe functionarissen. Management Team Span of control Directeur Gewijzigd: verantwoordelijk voor aansturing van alle zorg & welzijn. VVT Span of control directeur Gewijzigd: verantwoordelijk voor vrijwel alle ondersteunende diensten bedrijfsvoering Samenstelling Locatieteam Gewijzigd door toevoeging van klantadviseurs en decentralisatie van de planningsfunctie. Span of control Locatiemanager / Manager V&V Er is een scheiding aanbracht in de aansturing van intramurale en extramurale zorg. Hierdoor is de span of control van de manager V&V is kleiner geworden. Positie van klantadvies & cliëntadministratie Bureau dienstverlening & zorgbemiddeling is opgeheven. De klantadviseurs zijn decentraal ondergebracht bij de managers V&V (locatieteam). De cliëntadministratie is omgevormd tot afdeling zorgregistratie, gepositioneerd onder de manager ICT. Overheadratio +0,38% Systemen Geen grote wijzigingen. HRM, management & HRM-functionaliteit is anders ingericht: leiderschap Meer strategische focus. gericht op de lange termijn; Operationele gedeelte is de verantwoordelijkheid van de lijn; HRM biedt expertise daar waar nodig (adviserend). Sturing: Integraal (performance) management komt steeds meer van de grond; Meer sturen op basis van output; Meer kortcyclisch bijsturen van de formatie in relatie tot de begrote productie, sturen op trends; Het management stuurt nadrukkelijker op cijfers en minder op aannames. Organisatiecultuur, beweging Van Naar Weinig gestructureerde (verbeter)aanpak Meer gestructureerde (verbeter)aanpak Tijdens (management)overleggen Meer gericht op het vasthouden van hoofdlijnen verzanden in details Intern gericht Meer bewustzijn dat de organisatie belangen van stakeholders dient (klant, familie, huisarts, gemeente, etc.) Ieder op zijn eigen manier Standaarden zijn nuttig (80-20) Impulsief, reageren op incidenten, vooral Zoeken naar patronen en trends, tijd nemen voor een doen analyse voordat over wordt gegaan tot actie Het wel geloven Meten is weten, eigen aannames bewust toetsen, management, staf en medewerkers werken meer samen aan verbetering Activiteitgeoriënteerd Meer procesgeoriënteerd In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 15

16 4 Ontwikkelproces In dit hoofdstuk komt het proces dat Vivantes heeft doorlopen in beeld. Allereerst volgt een uiteenzetting van de ontwikkeldoelstelling die Vivantes zichzelf stelde. Vervolgens ligt de focus op het beschrijven van de aanpak. Het hoofdstuk sluit af met een overzicht van de belangrijkste interventies en interventieresultaten. 4.1 Doelen Onderstaand citaat uit het plan van aanpak geeft de doelstelling van het traject weer. Doel is de organisatie van Vivantes toekomstbestendig te maken. Toekomstbestendig betekent dat Vivantes in staat moet zijn om grote veranderingen aan te kunnen. De vergrijzing, de bezuinigingen in de zorg en de moeilijke arbeidsmarkt vereist een nieuwe manier van werken van alle medewerkers, Vivantes zorggroep wil hierbij een aantrekkelijk werkgever zijn en blijven en tevens een hoge cliënttevredenheid nastreven. Vivantes wil zijn medewerkers daarom toerusten met praktische en eenvoudige methodes om hun effectiviteit en efficiency te kunnen vergroten op alle niveaus, nu en in de toekomst. Verlaging van de werkdruk en meer tijd voor zorg zijn de primaire doelstellingen. 4.2 Aanpak Geplande aanpak Vivantes ontwierp in afstemming met de In voor zorg! coach een programma dat bestond uit trainingen en verbeterprojecten. Onderstaande uitgangspunten zijn bij de vormgeving van het programma aangehouden: Een geleidelijke uitrol van het LSS-gedachtegoed, beginnend bij de top: starten met het trainen van alle directieleden en leden van het managementteam op het gebied van LSS, zodat het management kennis opdoet van de methodiek en in staat is om verbeterpotentie te herkennen, om vervolgens de kennisbasis uit te bouwen naar de werkvloer; Voortdurend pendelen tussen theorie en praktijk: per processtap aanreiken van basiskennis en direct na de training toepassen van het geleerde binnen een verbeterproject; Klein beginnen: per fase vier projecten opstarten, om vervolgens, na een succesvolle afronding, in een volgende fase het project te herhalen op andere locaties (opschalen en verbreden); Drie fasen 6 van gelijke doorlooptijd (6 maanden), waarbij de inzet van de In voor zorg! coach als volgt was begroot: o Fase 1: Twee dagen per week; o Fase 2: Eén dag per week; o Fase 3: Een halve dag per week. 6 opstartfase (juni 2010 t/m dec 2010), eerste vervolgfase (jan 2011 t/m juni 2011) en een tweede vervolgfase (juli 2011 t/m jan 2012). In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 16

17 De eerste fase voorzag in Green Belt trainingen voor het Directie Team en het Management Team. Parallel aan deze trainingen startten vier verbeterteams, bestaande uit managers en medewerkers, met het uitvoeren van een verbeterproject, ondersteund door de In voor zorg! coach. Een officiële afsluitingsbijeenkomst, gericht op het presenteren van de projectresultaten, het delen van lessons learned en het uitreiken van LSS-certificaten aan alle projectleiders (Green Belts) en projectteamleden (Yellow Belts) vormde het sluitstuk van een programmafase. Vervolgens zouden tijdens de tweede en derde programmafase succesvolle verbeterprojecten herhaald worden op andere locaties (opschalen) en er zouden nieuwe verbeterprojecten opgepakt worden onder leiding van de Green Belt projectleiders. Onderstaande tabel geeft inzicht in de rol van de belangrijkste actoren. De rol van de In voor zorg! coach komt aan bod in paragraaf 5.2. Actor Stuurgroep (Directie Team + 1x Manager V&V, IVZ coach) Directeur VVT & Manager V&V Management Team Zorgcoördinatoren Medewerkers Bestuurder Rol / Taken Besluitvorming, selectie van verbeterprojecten, monitoren van de voortgang, aanjagen van het programma en de verbeterteams. Fungeerden als kartrekkers van het project (intern projectverantwoordelijke: Directeur VVT). Projectleiders (en deel ook projectteamleden) van de verbeterprojecten. Projectteamleden (Yellow Belts), uitvoeren van projectwerkzaamheden, laten landen van projectinitiatieven op afdelingen, verbindende schakel tussen project en afdeling. Projectteamleden (Yellow Belts), uitvoeren van projectwerkzaamheden, laten landen van projectinitiatieven op afdelingen, schakel tussen project en afdeling. Opdrachtgever, aanjager, stimulator, betrokken bij de uitvoering van één verbeterproject Feitelijk procesverloop Op basis van interviews en informatie uit het projectdossier heeft de onderzoeker een indruk gekregen van het feitelijke procesverloop: In de praktijk bleek het uitvoeren van de verbeterprojecten behoorlijk pittig te zijn. De doorlooptijd van projecten was vaak langer dan begroot. Hier lagen verschillende redenen aan ten grondslag: o In de beginfase van een verbeterproject moest vaak veel tijd en aandacht besteed worden aan het opbouwen van een gemeenschappelijke probleemdefinitie; o Er was weinig stuurinformatie beschikbaar waardoor het ontbrak aan inzicht in de omvang van de problematiek. In dergelijke gevallen moesten verbeterteams eerst een meting ontwikkelen en uitvoeren (tellingen, enquêtes, etc.). Dit kostte relatief veel tijd. Bovendien werden metingen vaak handmatig verricht waardoor het registratieproces soms onvoldoende zuiver was, hetgeen consequenties had voor de bruikbaarheid van de gegevens (opnieuw moeten meten, beperkte validiteit en betrouwbaarheid); In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 17

18 o Oorzakenanalyse toonde aan dat achter een probleem vaak een kluwen van oorzaken schuil ging. Om deze oorzaken weg te nemen waren meerdere oplossingen nodig. Het implementeren van oplossingen vergde coördinatie en kostte tijd. (o.a. herstructurering / ontmanteling van bureau dienstverlening & zorgbemiddeling, ontwikkelen van videomateriaal t.b.v. het inwerken van nieuwe medewerkers, etc.); Het herhalen/kopiëren van projecten (opschalen en verbreden) is in beperkte mate gelukt. Van de dertien verbeterprojecten zijn twee projecten herhaald op een andere locatie. Tijdens de interviews is aangegeven dat deze projecten minder goed liepen. Er was meer weerstand onder medewerkers, omdat er onvoldoende oog was voor het proces (hoe zorgen we ervoor dat medewerkers enthousiast worden voor het verbeterproject) en verschillen in context; Projectborgingsmaatregelen werden vastgelegd in een beheersplan, maar in de praktijk niet altijd consequent uitgevoerd en volgehouden (te arbeidsintensief, andere prioriteiten, er werd onvoldoende op gestuurd, etc.); Per programmafase is er een andere methode gebruikt t.b.v. het selecteren van verbeterprojecten. Aan het begin van de eerste programmafase koos de stuurgroep vier speerpuntprojecten uit. In de tweede programmafase heeft het managementteam projecten geselecteerd op basis van een brainstormsessie en een multicriteria-analyse. Bij de derde fase is gebruik gemaakt van een bottom-up benadering (medewerkers kregen gelegenheid om verbeterinitiatieven aan te dragen); Als gevolg van het uitlopen van de tweede programmafase waren er te weinig ondersteuningsuren over voor de derde fase. Bovendien bleek de ondersteuningsbehoefte van de projectleiders groter dan ingeschat. Vandaar dat Vivantes eind 2011 uitbreiding van ondersteuning aanvroeg. In voor zorg! ging akkoord met een uitbreiding. In de derde fase betrof de ondersteuning 2 dagen per week in plaats van 0,5 dag per week. 4.3 Interventies en interventieresultaten Onderstaande tabellen geven inzicht in de belangrijkste interventies inclusief de directe interventieopbrengsten. Interventie: Lean Six Sigma Trainingen, uitgevoerd door de In voor zorg! coach. Toelichting: Green Belt & Yellow Belt training waarbij principes, processen en technieken op het gebied van LSS zijn aangereikt. Directe opbrengsten: Directie Team (5) en Management Team (8) zijn getraind in LSS op Green Belt niveau (LSS projectleider). +/- 30 medewerkers zijn getraind op Yellow Belt niveau (LSS-projectmedewerker) Interventie: Verbeterproject: evenwicht creëren tussen de ruimte die de indicatie van de klant biedt in zorgtijd en de hoeveelheid zorgtijd die werkelijk geleverd wordt (uitgevoerd op locatie Oud Geleen en vervolgens herhaald op locatie Urmonderhof). Toelichting: Met behulp van tijdregistratie is inzichtelijk gemaakt dat de verdeling van de zorgtijd over de cliënten scheef is (dat wil zeggen: niet goed overeenkomt met de normtijd die vanuit de indicatiestelling beschikbaar is). Verbetermaatregelen: Uitslagen van metingen terugkoppelen aan medewerkers en hierover in gesprek gaan; Na het bespreken van de meetuitkomsten is er gestuurd op het anders verdelen van de tijd; De cliëntagenda is verfijnd (tot op activiteitenniveau uitgewerkt en gekoppeld aan normtijden); In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 18

19 Periodiek uitvoeren van tijdmetingen, meetresultaten worden meegenomen bij de cliëntbesprekingen. Directe opbrengsten: Per cliënt is de verdeling van de zorgtijd meer in overeenstemming met de ruimte die de indicatie biedt; Als gevolg van toegenomen bewustwording wordt er op de afdeling beter gereageerd op de toename van de zorgzwaarte. Dit heeft in de projectperiode geleid tot een versnelde bijstelling van de indicatie van 10 cliënten. Interventie: Verbeterproject: verminderen van het aantal valincidenten met reden onbekend (uitgevoerd op locatie Oud Geleen). Toelichting: Aan dan hand van een gestructureerde LSS-oorzakenanalyse is in kaart gebracht dat op Locatie Oud Geleen aan 60% van de valincidenten de reden onbekend werd toegevoegd, omdat het registratieproces voor medewerkers niet helder was. Verbetermaatregelen: Handleiding ontwikkeld; Uitleg over het registratieproces; Terugkoppeling uitkomsten MIC analyse versterkt. Directe opbrengsten: Verhoogde bewustwording over het nut van een juiste en volledige registratie bij medewerkers; Vergelijking van 2012 met 2010 toont een toename van het aantal geregistreerde valincidenten aan, terwijl er gelijktijdig sprake is van 38% afname van het aantal valincidenten met reden onbekend. Interventie: Verbeterproject: verhogen van de productiviteit van de thuiszorg (uitgevoerd op locatie Beek). Toelichting: De productiviteit en roostereffectiviteit van de thuiszorg was suboptimaal als gevolg van en gebrekkige tijdregistratie. Verbetermaatregelen: Medewerkers zijn getraind op het gebied van tijdregistratie; Medewerkers hebben tijdelijk een schaduwtijdregistratie bijgehouden (regelkaart) op basis waarvan ze direct inzicht hadden in hun eigen productiviteit. Directe opbrengsten: Tijdelijk 5% toename van de dienstgerelateerde productiviteit; Medewerkers zijn zich bewuster geworden welke factoren van invloed zijn op productiviteit, hoe ze zelf hun productiviteit kunnen beïnvloeden. Interventie: Verbeterproject: verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de cliëntadministratie (CA) en bureau dienstverlening & zorgbemiddeling (BDZ). Toelichting: De CA en BDZ werden betrokken bij het LSS-programma, omdat er op deze afdelingen sprake was van een hoge werkdruk(beleving). Er was onvoldoende duidelijkheid over doelstellingen, processen, taken en bevoegdheden. Medewerkers hadden te maken met veel omschakelmomenten, omdat de werkstromen niet goed waren geordend, geprioriteerd en vastgelegd. Dit leidde o.a. tot fouten in de registratie en onnodige coördinatie. Verbetermaatregelen: Structuurwijzigingen: Opheffing van het organisatieonderdeel BDZ en ombouw van de functie dienstverlener naar klantadviseur ; Decentraal positioneren van klantadviseurs onder de managers V&V; Reorganisatie van de CA: logisch ordenen van werkstromen, herverdelen van taken, prioriteren van taken, concentratie van frontoffice-activiteiten onder de manager facilitair. Directe opbrengsten: Medewerkers hebben aangegeven dat er meer duidelijkheid is ten aanzien van wat er van hen wordt verwacht, dat ze meer plezier hebben gekregen in het werk, dat er minder fouten worden gemaakt en dat de werkdruk is gedaald; Reductie van 1 FTE bij de CA; Klantadviseurs gaven aan dat zij zich beter konden focussen op hun kerntaak: het In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 19

20 aantrekken van nieuwe klanten. Interventie: Verbeterproject: reduceren van de hoeveelheid tijd die benodigd is voor de interne overdracht van de zorg (uitgevoerd op locatie Olympiastaete en vervolgens herhaald op locatie Lindenheuvel (=Bloemenhof). Toelichting: Binnen de intramurale zorg werd relatief veel tijd besteed aan de overdracht van de dienst. Dit ging ten koste van de tijd die beschikbaar was voor de cliënt. Het LSS-project haalde boven water dat het ontbrak aan een eenduidigheid omtrent het waarom, wat, wie, wanneer en hoe met betrekking tot de overdracht. Medewerkers vonden dat ze bij overname van de dienst van alle cliënten alles moesten weten, terwijl dit vaak niet noodzakelijk was voor de uitvoering van de werkzaamheden. Het ontbreken van zorgroutes versterkte de informatiebehoefte (ik kan met elke cliënt te maken krijgen dus moet ik van alles op de hoogte zijn). Verbetermaatregelen: Er wordt gewerkt met zorgroutes, waardoor medewerkers niet meer de bijzonderheden van alle cliënten hoeven (en willen) weten; Het werkproces overdracht is gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Een signaleringslijst ondersteunt de medewerkers bij het voorbereiden van de overdracht en een snelle effectieve uitvoering, o.a. vanwege het aanbrengen van focus (focus op bijzonderheden/mutaties, vooral kijken naar de laatste 24 uur). Directe opbrengsten: Het aantal overdrachtsmomenten per dag is teruggedrongen, evenals de gemiddelde duur van de overdrachten, hetgeen uiteindelijk resulteerde in meer tijd voor zorg. De coach heeft op basis van tijdmetingen berekend dat het efficiënt uitvoeren van de overdrachten gemiddeld 3 arbeidsuren per dag op zou kunnen leveren; Medewerkers zijn zich meer bewust geworden dat overdracht niet te lang mag duren, omdat dit dan te veel ten koste gaat van de zorgtijd; Er is meer rust is in het zorgproces. Verwachtingen kunnen beter gemanaged worden richting cliënten omdat er gewerkt wordt met zorgroutes. Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van het klachtenmanagement. Toelichting: Het bestaande klachtenmanagementproces bracht slechts het topje van de ijsberg in beeld op het gebied van onvrede (bij medewerkers, mantelzorgers en cliënten). Onderzoek wees uit dat hier de volgende oorzaken aan ten grondslag lagen: Het ontbreken van een eenduidig en helder registratieproces; Het systeem waar de klachten in omschreven en opgeslagen werden was onvoldoende ondersteunend aan het proces; Er was sprake van een competentietekort bij medewerkers (onvrede niet herkennen als klacht, niet doorvragen naar de werkelijke reden van onvrede). Verbetermaatregelen: Er zijn aanpassingen doorgevoerd in het klachtenmanagementsysteem. Hierdoor is het systeem toegankelijker geworden en kan er specifieker worden geregistreerd; Er is trainingsmateriaal ontwikkeld en aangereikt, waardoor medewerkers handvatten hebben gekregen waarmee ze meer gericht door kunnen vragen naar de oorzaak van de onvrede bij een cliënt, mantelzorger of collega. Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van het inwerken van zorgmedewerkers (doorgevoerd op alle locaties). Toelichting: Nieuwe zorgmedewerkers werden bij binnenkomst vaak gebrekkig ingewerkt en begeleid, hetgeen allerlei nadelige effecten had, zoals: relatief hoge uitstroom van nieuwe medewerkers, meer fouten en een hogere werkdrukbeleving. Onderzoek met behulp van LSSmethodieken maakte duidelijk dat het ontbrak aan een eenduidig inwerkprogramma waarin alle belangrijke aspecten van het werk waren opgenomen. Bovendien was de inwerk- en begeleidingsperiode niet overal hetzelfde en vaak ook te kort. Daarnaast ontbrak het de nieuwe medewerker aan mogelijkheden om zich voor te bereiden op de inwerkperiode. Verbetermaatregelen: Een verbeterde organisatie van de inwerkperiode (bij de samenstelling van het dienstrooster werd meer rekening gehouden met beperkte inzetbaarheid van mentoren en nieuwe medewerkers); Standaardisatie van het inwerkprogramma; In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 20

Samenwerking met een facilitaire partner het resultaat

Samenwerking met een facilitaire partner het resultaat Programma Introductie Zorgbalans Aanleiding samenwerking Assist Samenwerking met een facilitaire partner het resultaat Blik op de toekomst Vivianne Zeestraten Manager Facilitair Bedrijf Zorgbalans 8 oktober

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Zorg voor mensen. Ze voelt precies aan wat ik nodig heb.

Zorg voor mensen. Ze voelt precies aan wat ik nodig heb. Zorg voor mensen Ze voelt precies aan wat ik nodig heb. Het uitgangspunt van Vivantes is om senioren te helpen zichzelf in hun eigen kracht te zetten en zo lang mogelijk in hun vertrouwde omgeving te wonen.

Nadere informatie

wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief

wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief wonen met zorg vanuit een nieuw perspectief scheiden van Verblijf van wonen naar Wonen en zorg & van verblijf naar wonen door extramuralisering en scheiden wonen/zorg Programma Doel van vandaag Meer grip

Nadere informatie

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Inleiding Zorg Groep Beek (ZGB) is al vele jaren een heel goed alternatief voor cliënt gerichte thuiszorg en wijkverpleging in de Westelijke Mijnstreek.

Nadere informatie

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Agenda 1. Voorstellen van Opella 2. Lean Healthcare: visie en strategie

Nadere informatie

Pilot Planning is Realisatie. Samenwerking van Menzis, Icare en Meander om met de Lean filosofie de extramurale ouderenzorg te verbeteren

Pilot Planning is Realisatie. Samenwerking van Menzis, Icare en Meander om met de Lean filosofie de extramurale ouderenzorg te verbeteren Pilot Planning is Realisatie Samenwerking van Menzis, Icare en Meander om met de Lean filosofie de extramurale ouderenzorg te verbeteren déò~ãéåäáàâé=~ãäáíáé Betaalbare, kwalitatief goede zorg voor cliënten

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

WIJdezorg ZELFSTURING GEWOON DOEN!

WIJdezorg ZELFSTURING GEWOON DOEN! ZELFSTURING GEWOON DOEN! WIJdezorg heeft binnen een periode van een jaar 19 van de 45 teams geïnspireerd tot vrijwillige deelname aan het verandertraject. 6 van de 8 thuiszorgteams wilde direct deelnemen

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

Rapport Monitor decentralisaties Federatie Opvang

Rapport Monitor decentralisaties Federatie Opvang Rapport Monitor decentralisaties Federatie Opvang Amersfoort, maart 2015 1 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Respons en achtergrondkenmerken 3 Inkoop 4 Administratieve lasten en kwaliteitseisen 5 Gevolgen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Opleidingsprogramma Wijkverpleegkundige

Opleidingsprogramma Wijkverpleegkundige Opleidingsprogramma Wijkverpleegkundige Regisseur van wijkzorg Verstand van Zorg Omslag nodig in denken én doen Regisseur van wijkzorg Wat kunt u nog zelf? Dát bepaalt de benodigde zorg in onze nieuwe

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Amsterdam, 19 juni 2007 1. INTRODUCTIE De indruk bestaat dat Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant (hierna

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

De AWBZ en de VVT (verpleging, verzorging en thuiszorg) na de verkiezingen van september 2012.

De AWBZ en de VVT (verpleging, verzorging en thuiszorg) na de verkiezingen van september 2012. De AWBZ en de VVT (verpleging, verzorging en thuiszorg) na de verkiezingen van september 2012. Savant-Zorg Regionale gecertificeerde organisatie voor verpleging en verzorging. Wij bieden verpleging en

Nadere informatie

Over- en onderproductie en vooruitblik 2014

Over- en onderproductie en vooruitblik 2014 Rapportage ActiZ Enquête Over- en onderproductie en vooruitblik 2014 Voor ActiZ, organisatie van zorgondernemers Van ICSB Marketing en Strategie Drs. Yousri Mandour Loes Wevers MSc. Datum april 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Scheiden van wonen en zorg

Scheiden van wonen en zorg Scheiden van wonen en zorg Een nieuwe koers voor welzijn en zorg 14 november 2012 Themadag Commissie Ouderenzorg Religieuzen Carla Cornuit Inleiding Carla Cornuit: bestuurder LuciVer LuciVer Een kleinschalige

Nadere informatie

Met minder mensen meer doen

Met minder mensen meer doen ViVAntes Met minder mensen meer doen V ivantes in Sittard en Geleen verspilt geen tijd. Want meten leidt tot een andere kijk op werken. Bij de overdracht wordt elke dag drie tot vier uur ingelopen. Veel

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel.

Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel. Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel. Datum: Partijen: ActiZ, organisatie van zorgondernemers Zorgverzekeraars Nederland (ZN) De

Nadere informatie

Klaar om te wenden. Jaarbericht 2013

Klaar om te wenden. Jaarbericht 2013 Klaar om te wenden Jaarbericht 2013 De zeilterm klaar om te wenden wordt gebruikt om een overstag aan te kondigen, zodat de bemanning voorbereidingen kan treffen. Bij een overstag draait de voorsteven

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg

Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg Position paper CNV Publieke Zaak Hervorming Langdurige Zorg CNV Publieke Zaak zet zich in voor kwalitatief hoogstaande zorg. Goede zorg is een groot goed voor iedereen in Nederland. Naast onze ideeën over

Nadere informatie

Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz)

Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz) Zorgkantoor Friesland Versmalde AWBZ (Wlz) & De Friesland Zorgverzekeraar Toewijsbare Wijkverpleegkundige Zorg (Zvw) Niet-toewijsbare Wijkverpleegkundige Zorg (Zvw) Inhoud Presentatie Hervormingen Langdurige

Nadere informatie

Leiden veranderingen in de VVT tot samenwerking

Leiden veranderingen in de VVT tot samenwerking Leiden veranderingen in de VVT tot samenwerking Dwingt de veranderingen in de sector Verpleging, Verzorging en Thuiszorg zorgaanbieders tot samenwerking? Frans van Rijn 21 maart 2013 1 Veranderingen in

Nadere informatie

ALGEMEEN VISIE, MISSIE EN HERSTEL SPEERPUNTEN. Voor een leven in balans

ALGEMEEN VISIE, MISSIE EN HERSTEL SPEERPUNTEN. Voor een leven in balans Jaar verslag 2013 ALGEMEEN VISIE, MISSIE EN HERSTEL LEVANTO is ontstaan in een turbulente periode van verandering in het maatschappelijk veld. Vanuit de overtuiging dat zelfredzaamheid, herstel, participatie

Nadere informatie

INFORMATIEPAKKET. voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein

INFORMATIEPAKKET. voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein INFORMATIEPAKKET voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein Gemeente Leeuwarden Maart 2014 Blad 2 Blad 3 Algemene informatie Deze informatie

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

ZZP s en de gevolgen voor capaciteitsplanning en personeelsbeleid

ZZP s en de gevolgen voor capaciteitsplanning en personeelsbeleid ZZP s en de gevolgen voor capaciteitsplanning en personeelsbeleid Herman Hellemans Advisaris Copyright 2009 by Advisaris B.V. All rights reserved. ZZP s, U moet er iets mee!, 13 oktober 2009 Capaciteitsplanning

Nadere informatie

Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek

Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek Ingevuld door: Naam Instelling: Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek In de documentenanalyse wordt gevraagd om verplichte documentatie en registraties vanuit de NTA 8009:2007 en HKZ certificatieschema

Nadere informatie

Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte

Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte Inhoudsopgave 1. Menselijke maat 2 2. Doelstellingen gehaald? 3 3. Kop-, midden- en staartgroep 4 4. Aandachtspunten vanuit

Nadere informatie

Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting

Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting Marlijn Abbink-Cornelissen Marcel Haverkamp Janneke Wilschut 5 April 2016 1 Samenvatting Samenvatting Dit is het vijfde rapport van de monitor HH(T). Deze monitor inventariseert

Nadere informatie

Casemanagement dementie en ambulant werken in de eerstelijn

Casemanagement dementie en ambulant werken in de eerstelijn Casemanagement dementie en ambulant werken in de eerstelijn Henk Derks Ketenregisseur 19 April 2012, Heerlen, Symposium Tele-technologiein Zuid-Limburg Ketenpartners Westelijke Mijnstreek Ketenzorg vs

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg Anders denken en doen Vernieuwing in de verpleeghuiszorg verlegt de focus van zorgprofessionals De impact van de oproep van staatssecretaris Martin

Nadere informatie

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies

Nadere informatie

Wine te Meerman. Omgaan met schaarste. April 2012. Praktische oplossingen voor inzet en werving van personeel

Wine te Meerman. Omgaan met schaarste. April 2012. Praktische oplossingen voor inzet en werving van personeel Omgaan met schaarste Praktische oplossingen voor inzet en werving van personeel Wine te Meerman April 2012 Inhoud 1. Aanleiding: schaarse middelen 2. Slimme werving a. Interne werving personeel en vrijwilligers

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion

Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat externe tevredenheidsmeting Pagina 1 Rinske Rill en Dea Bobeldijk. 21 mei 1 Inhoud Samenvatting... 1. Inleiding... 4 2. Aantallen respondenten...

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013

Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013 Cliëntenradenbijeenkomst 16 april 2013 Opening Anneke Augustinus Manager Care Zorgkantoor Zorg en Zekerheid Foto: website Activite Waarom vandaag? Delen kennis en ervaringen zodat: Het zorgkantoor voldoende

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Van ZZP naar Kwaliteit van Leven. ZBz Partners Wij maken zorg gezond!

Van ZZP naar Kwaliteit van Leven. ZBz Partners Wij maken zorg gezond! Van ZZP naar Kwaliteit van Leven Voorstellen 2 Jan Kamp, sinds 2001 j.kamp@zbzpartners.nl 06 514 09 386, sinds 2007 Gespecialiseerd in VVT sector Strategie en organisatie Ontwikkeling nieuwe concepten

Nadere informatie

De Beleidshorizon vind je op Connect! Veranderen doen we samen!

De Beleidshorizon vind je op Connect! Veranderen doen we samen! De Beleidshorizon vind je op Connect! Veranderen doen we samen! voor medewerkers Bij Wilgaerden draait alles om het welzijn van ouderen met een zorgbehoefte of zorgindicatie die samenhangt met het ouder

Nadere informatie

Werksessie verantwoording

Werksessie verantwoording Studiedag Beschermd Wonen Werksessie verantwoording Jan Ruiter controller RIBW Overijssel Remco Bels adviseur KPMG Gezondheidszorg Agenda Introductie Korte inleiding zorglandschap en -uitgaven Korte inleiding

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

NVTG bijeenkomst 17 september 2015. Uitbesteden van (technische) diensten bij Carinova. ing G.T. Ligtenberg RVGM Regisseur Vastgoed & Huisvesting

NVTG bijeenkomst 17 september 2015. Uitbesteden van (technische) diensten bij Carinova. ing G.T. Ligtenberg RVGM Regisseur Vastgoed & Huisvesting NVTG bijeenkomst 17 september 2015 Uitbesteden van (technische) diensten bij Carinova ing G.T. Ligtenberg RVGM Regisseur Vastgoed & Huisvesting Carinova zorgvisie De Context Politieke ontwikkeling en zorg

Nadere informatie

We horen wel waar jullie mee komen

We horen wel waar jullie mee komen We horen wel waar jullie mee komen Rijnlands op afstand sturen zonder middenmanagement, bespaart half miljoen per jaar. De kosten nemen af als de kwaliteit toeneemt vanwege zelfstandige zorgteams. De langdurige

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen.

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen. HEAD-Congres 2015 Anders kijken,anders denken, anders doen. Even voorstellen: Cordaan Zorginstelling met de basis in Amsterdam en biedt aan 20.000 cliënten: thuiszorg en ondersteuning en begeleiding in

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Grip op de kosten van hooggewaardeerde belevingsgerichte zorg

Grip op de kosten van hooggewaardeerde belevingsgerichte zorg Grip op de kosten van hooggewaardeerde belevingsgerichte zorg Wine te Meerman 26 januari 2012 ZZP-gefinancierde zorgaanbieders helpen met het organiseren van vraaggerichte zorg binnen financiële kaders

Nadere informatie

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Datum 24 september 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Scenario 1: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de vulling van de monitor, met aanvullingen

Nadere informatie

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Bouwen voor Zorg Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Meer tijd voor Zorg Introductie De Nederlandse zorgmarkt verandert snel en drastisch. Door vergrijzing en een

Nadere informatie

Toelichting monitor 2015. Onderdeel Kwaliteit. 1. Cliënten - gehandicaptenzorg

Toelichting monitor 2015. Onderdeel Kwaliteit. 1. Cliënten - gehandicaptenzorg Toelichting monitor 2015 Onderdeel Kwaliteit Thema/onderdeel 1. Cliënten - gehandicaptenzorg Toelichting a. Op pijler 1 op de selectie van de vragen is geen enkele score 'rood'? b. Op pijler 2a voor de

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Profiel. Teamleider P&O. 10 februari 2015. Opdrachtgever Cardia

Profiel. Teamleider P&O. 10 februari 2015. Opdrachtgever Cardia Profiel Teamleider P&O 10 februari 2015 Opdrachtgever Cardia Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-21580757 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat Kennis van de Overheid Maatschappelijk Zorg voor zorgen dat De decentralisaties voor elkaar In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente forse extra verantwoordelijkheden voor jeugd, mensen met een

Nadere informatie

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010 Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

Analyse Beschermd wonen regio Holland Rijnland 23 oktober 2014

Analyse Beschermd wonen regio Holland Rijnland 23 oktober 2014 Analyse Beschermd wonen regio Holland Rijnland 23 oktober 2014 1 Toelichting bij de analyse De centrumgemeente Leiden heeft op verschillende momenten in 2014 gegevens ontvangen over Beschermd wonen van

Nadere informatie