Door DNV-CIBIT adviseur Franka van Alphen

Transcriptie

1 Samenvatting boek Presence Exploring profound change in people, organizations en society Peter Senge, Joseph Jaworski, Otto Scharmer & Betty Sue Flowers Door DNV-CIBIT adviseur Franka van Alphen Presence is opgebouwd rond een aantal gesprekken tussen coauteurs Senge, Scharmer, Jaworski en Flowers, die zij over een periode van anderhalf jaar met elkaar gevoerd hebben. Op basis van eigen ervaringen en die van 150 wetenschappers, denkers en ondernemers trachten ze te achterhalen hoe diepgaande verandering tot stand komt. Ik vraag me af of het boek werkelijk beantwoordt hoe we kunnen leren putten uit onze diepliggende capaciteit die de toekomst kan aanvoelen en vormen? De eerste drie delen van de ontdekkingstocht voeren langs het proces van dieper leren. In het vierde deel van het boek wordt het dieper leren geïntegreerd in de context van verschillende wetenschappen, spiritualiteit en business cases. Het concept van dieper niveau leren, werken Senge e.a. uit in het U-model, bestaand uit verschillende capaciteiten. De eerste drie capaciteiten zijn gericht op: een andere meer open manier van kijken, voorbij gaand aan bestaande paradigma s en vooronderstellingen, waardoor we leren zien vanuit het grote samenhangende geheel. De vierde capaciteit is gericht op het transformeren van je bewustzijn, het verbinden van je innerlijke bron aan de toekomst die zich voor je ontvouwt. De volgende drie capaciteiten zijn gericht op het in de praktijk brengen van de kennis die je in de eerste vier fases hebt opgebouwd. We leren dat de toekomst tot stand komt door ons daar wij onderdeel zijn van het grote geheel. Hierbij staan het vormen van een visie, (uit)proberen, uitvoeren centraal. Deze manier van leren betekent grote veranderingen in de manier waarop we omgaan met onze omgeving (mensen & natuur). 9/25/2008-1, Samenvatting boek: Precense, adviseur Franka van Alphen DNV-CIBIT 2008

2 Presence biedt interessante visies op de werkelijkheid en eclectisch perspectief op leren en verandering. Het boek leest comfortabel door de steeds terugkerende dialoog tussen de auteurs en de illustratieve business cases. Tegelijkertijd werken de grondig uitgewerkte voorbeelden afleidend, ze maken het lastig om tot de kern van de boodschap te komen. SUSPENDING Zien of zien REDIRECTING Zien vanuit het geheel Sensing Realizing Transformatie Transformatie in perceptie in actie Presencing Transformatie van het zelf en de wil Instituationalizing Omarmen van het nieuwe Prototyping Ontwikkelen van het nieuwe Crystallizing Voorzien wat ontstaat Letting go Letting come De capaciteiten van het U-model Op de vraag hoe we de capaciteiten van het U-model, kunnen ontwikkelen is slechts antwoord gegeven op een hoog abstractieniveau. Achteraf kreeg ik het gevoel bewust onbekwaam achter te blijven, daar praktisch handvatten voor het leren van de toekomst ontbreken. Kijken vanuit het geheel Senge e.a. sluiten zich aan bij Goethe die schreef dat alle losse dingen in de wereld een onderdeel zijn van één levend, dynamisch geheel. Anders gezegd bestaat het geheel door continue manifestaties van de delen. Zo is een hand een onderdeel van het lichaam en daarom niet los te beschouwen. Het ontstaan van grote organisaties en multinationals in de 20 e eeuw, is een historische ontwikkeling, omdat het netwerk van organisaties zowel economisch, sociaal, en ecologisch heel veel invloed hebben op de wereld. We zijn echter vooral bezig met het verbeteren de effectiviteit en efficiëntie van onze organisaties, we hebben hierbij te weinig oog voor het grote geheel (het welzijn van de wereld). 9/25/2008-2, Samenvatting boek: Precense, adviseur Franka van Alphen DNV-CIBIT 2008

3 Perspectief op leren Reactief leren De meeste leertheorieën zijn gericht op reflectie van het verleden. We zijn hierbij Binnenhalen Herhalen geneigd te kijken naar een specifieke situatie Mentale modellen Gewoontes Denken Doen en eenvoudige problemen die om een standaardoplossing vragen. In organisaties leidt dit tot wat Senge eerder de parabel van de gekookte kikker noemde; gedrag in organisaties wordt grotendeels bepaald door onze gewoontes, wanneer de wereld veranderd en de omstandigheden en condities drastisch wijzigen zijn veel organisaties niet instaat dit tijdig waar te nemen. Dit betekend dat we vooral reactief leren; waarbij de wereld wordt beschouwd vanuit bekende beelden, perspectieven en categorieën. We diskwalificeren interpretaties van de werkelijkheid die anders zijn dan die we kennen en vertrouwen. Volgens Senge e.a. is het mogelijk om op een diepere meer fundamentele manier te leren. Deze diepere niveaus van leren ontwikkelen een groeiend inzicht in het grotere geheel -zowel in hoe deze er uit ziet als hoe deze zich ontwikkeld- ons gedrag zal in toenemende mate bijdrage aan het aan het creëren van alternatieve toekomsten. De weg naar dieper niveau leren is het besef dat de grotere gehelen waarvan we deel uit maken heel dynamisch zijn. Door dit inzicht krijgen we meer oog voor wat zich ontwikkeld en hoe dingen ontstaan. Entrepreneurs hebben de capaciteit om de ontwikkelde realiteit waar te nemen en hier harmonieus op te reageren. Zij hebben vroegtijdig oog voor behoeften van mensen, denk aan de mobiele telefoon of Denken Toenemend besef van het geheel Diepere niveaus van leren Doen Acties die in steeds meer bijdrage aan het geheel Senge e.a. stellen dat wij onze kijk op de realiteit fundamenteel moeten veranderen. Door de werkelijkheid vanuit het geheel te beschouwen, ontstaat er een transformatie van het bewustzijn en komt de mens in een andersoortige verbinding te staan met zijn omgeving. Presence gaat over de capaciteit om dieper te luisteren en open te staan voor nieuwe dingen, hierbij worden bestaande identiteiten, behoeften aan controle, vooroordelen en historische gegroeide manieren van denken en doen losgelaten. Dit stelt mensen in staat om vat te krijgen op datgene wat zich in de toekomst ontwikkelt, daaruit kan hij of zij fundamenteel nieuwe ideeën creëren en vormgeven. 9/25/2008-3, Samenvatting boek: Precense, adviseur Franka van Alphen DNV-CIBIT 2008

4 Deze gedachtegang van dieper niveau leren wordt uitwerkt in het U-model. De verschillende capaciteiten zijn zowel van toepassing op individuele ontwikkeling als op collectieve processen (organisatieontwikkeling; samenlevingsontwikkeling). Suspending Redirecting Presencing Crystalizing Prototyping Institutionalizing Om te kunnen kijken vanuit het geheel moet je stoppen te kijken vanuit je eigen gewoontes en assumpties. Het proces bestaat uit de bewustwording van mentale modellen, stoppen met projecteren en het opschorten van de voice of judgement (in groepen groupthink ). Het is van belang onze gedachten steeds op de proef te stellen, te twijfelen en alle mogelijkheden tegen het licht te houden. Het is de uitdaging om tijd te nemen om onze aannames te toetsen. Het aangaan van redirecting vergt de bereidheid om aandacht te schenken aan gevoelens en emoties. Deze gevoelens zullen zowel onze pijn als onze kracht en verlangens raken. We zijn geneigd een deel van de werkelijkheid buiten te sluiten. De oorzaak voor het vermijden hiervan heeft te maken met onze neiging pijn te willen vermijden. Redirecting is gericht op het ontwikkelen van inzicht en empathie, hierbij helpt het te observeren en reflecteren. Presence is het ontwikkelen van inzicht voor wat jezelf echt belangrijk vindt. Om op dit niveau te komen is het nodig alles wat je op de twee vorige niveaus ontdekt hebt aan inzichten en ervaringen los te laten. Senge et al. vergelijken het proces met meditatie. Op het diepste punt van de U gaat het erom dat je op een intuïtieve manier gaat aanvoelen waar de ontwikkeling heen wil gaan. De toekomst is al aanwezig, maar is moeilijk waarneembaar, zolang we ons sterk identificeren met een beperkt beeld van de werkelijkheid. Opwaarts in U staat het in de praktijk brengen van de inzichten centraal. Dit start met het verder focussen, de opgedane inspiratie wordt hierbij vertaald in een visie en doelstelling. Wanneer een kleine groep mensen zich werkelijk committeert aan een doel, zal dit leiden tot grote energie die mensen, kansen, en middelen aantrekt. Dit zorgt ervoor dat het doel makkelijker bereikt zal worden. In deze fase wordt het ontwerpen verder uitgewerkt, zowel in de rationele structuur als in de vorm. Er worden prototypes ontwikkeld en pilots gedraaid, waarin de ontwerpen getest worden. In deze fase gaat het om de integratie van het hoofd, het hart en de hand. De kunst is om deze drie goed te balanceren daar ze alle drie dominant willen zijn. Tenslotte worden de veranderingen op grote schaal geïmplementeerd en verankerd. Het gaat om de capaciteit om rechtvaardig te zijn ten opzichte van het geheel en vanuit dit perspectief te handelen. Organisaties die op dit macroniveau presteren: moeten de juiste mensen bijeenbrengen (mensen die met elkaar verbonden zijn door de zelfde waardeketen) die in staat zijn in onderlinge synergie iets nieuws tot stand te kunnen brengen. Diepere bewustwording is volgens Senge et al. het essentiële verschil met de meer gangbare veranderingsmodellen die doorgaans de volgende fases bevatten: informatie verzamelen, analyseren, een plan maken, mensen erbij betrekken, uitvoeren en bijsturen. Het U-model is ontwikkeld vanuit een fenomenologisch perspectief en is een poging om in kaart te brengen hoe een natuurlijk ontwikkelingsproces zich kan ontvouwen. Veel van bovenstaande capaciteiten hebben relaties met spirituele tradities zoals het taoïsme, boeddhisme, christendom, soefisme en jodendom. 9/25/2008-4, Samenvatting boek: Precense, adviseur Franka van Alphen DNV-CIBIT 2008

5 Visie op verandering Vaak wanneer een verandering binnen een organisatie niet werkelijk tot stand komt, heeft dit te maken met het feit dat er geen echt gedeelde visie achter de verandering ligt. Deze visie is in veel gevallen te snel ontwikkeld waardoor de probleemverkenning onvoldoende leidt tot een gedeeld begrip van de huidige realiteit en verantwoordelijkheid daarvoor. Er wordt dan een veranderstrategie ontwikkeld voor een probleem waarvan de betrokkenen nog geen deel zijn. Pas wanneer mensen kijken vanuit hun eigen positie en aandeel in het creëren van de realiteit kan een visie krachtig worden en ontstaat commitment. Veranderende wereld In het boek wordt beschreven dat er momenteel een leiderschapscrisis in de wereld bestaat. Deze komt voort uit het besef dat het huidige mechanisme niet langer constructief functioneert en teveel mensen en ook de natuur niet profiteren van de welvaart. De wereld vraagt om nieuwe oplossingen. Organisaties zijn echter heel machtig geworden, ze worden gedreven door eigen winstbejag. Deze organisaties zien niet in dat ze onderdeel zijn van de wereld. Dit kan leiden tot mistanden zoals bij het Amerikaanse energiebedrijf Enron waarbij door fraude en creatieve boekhouding vele tienduizenden mensen op straat kwamen te staan. Senge et al. signaleren dat globalisering zorgt voor hervorming van gemeenschappen en culturen, waarbij leiders niet langer degene zijn die het moreel bepalen. Meer informatie Voor meer informatie over onze adviesdienst rond leren en veranderen verwijzen wij u naar U kunt ook contact met adviseur Franka van Alphen opnemen via (franka.van.alphen@dnv.com) of tel /25/2008-5, Samenvatting boek: Precense, adviseur Franka van Alphen DNV-CIBIT 2008