Slim werk. Bijlage Case beschrijvingen

Transcriptie

1 1938 Slim werk Bijlage Case beschrijvingen

2

3 Slim werk Resultaten van het onderzoek naar toepassing van Het Nieuwe Werken onder leden van het Verbond van Verzekeraars Bijlage

4

5 Case beschrijvingen Achmea AEGON ASR Atradius DAS DELA Delta Lloyd Generali Interpolis Onderlinge s Gravenhage ONVZ SNS REAAL Yarden

6 Slim werk Bijlagen Achmea Vertrouwd Samenwerken (VSW) Context is King! De door Achmea gekozen veranderaanpak bij het implementeren van VSW geeft ruimte om aan te sluiten bij de specifieke bijzonderheden die gelden voor de diverse bedrijfsonderdelen. De ene keer betekent dit dat de implementatie over de fysieke boeg van een verhuizing gaat, een andere keer geldt het zoeken van actieve aansluiting bij een cultuurprogramma. Na de fusie van Achmea met Rabobank-dochter Interpolis in 2005 is ook het idee van Het Nieuwe Werken of Vertrouwd samenwerken (VSW) zoals Achmea het noemt*, breed omarmd. Niet een centraal gestuurd programma en één bewust gekozen of breed uitgemeten moment luidde het VSW programma in. Veel meer is sprake van een organische cultuurverandering waarbij wordt aangesloten bij (lokale) initiatieven en bestaande urgentie op het niveau van de bedrijfsonderdelen. Het is deze lokale context die de belangrijkste driver achter het succes van de veranderingen vormt. In gesprek met Robert Boulogne, manager P&O Beleid bij Achmea en actief betrokken bij de invoering van VSW, blijkt dat ongeacht het voortdurend zoeken naar de lokale aansluiting, de eenduidigheid van het VSW concept nauwlettend wordt bewaakt. Het is deze vorm van samenwerking tussen centraal en decentraal en het werken vanuit een gedeelde visie in combinatie met een VSW-producten- en diensten portefolio, die de VSW-implementatie overal binnen Achmea een herkenbaar gezicht geeft; een duidelijk herkenbare werkomgeving en kleurgebruik, breed ondersteunende en op elkaar afgestemde digitale mogelijkheden en eenduidigheid in de invulling van de mentale ruimte aan de hand van een set aan VSW-interventies en trainingen voor medewerkers, managers en teams. 6 Vertrouwd Samenwerken (VSW): Verhogen klantwaarde door het verhogen van de wendbaarheid van medewerkers en organisatie Verhogen medewerkerwaarde door het verruimen van de regelruimte voor medewerkers (meer autonomie en persoonlijk leiderschap) Eenduidigheid, samenhang en conceptbewaking Bedrijfsonderdelen (decentraal) zijn verantwoordelijk voor implementatie Context is King; aansluiten bij urgentie op het niveau van het bedrijfsonderdeel Stafdiensten ondersteunen met VSW-portfolio

7 Achmea Vertrouwd Samenwerken (VSW) Organisatie De historie van Achmea gaat terug tot In 2005 is zij gefuseerd met Interpolis. Sindsdien is zij met medewerkers in Nederland en 4000 daarbuiten de grootste verzekeringsgroep van Nederland. Achmea heeft als holdingorganisatie veel bekende merken zoals FBTO, Centraal beheer Achmea, Agis en natuurlijk Interpolis. Het ontzorgen van een zeer uiteenlopende klantengroep heeft zij zichzelf tot doel gesteld. Achmea heeft negen kernvestigingen waarvan het hoofdkantoor zich in Zeist bevindt. Overige locaties zijn Amsterdam, Leeuwarden, De Meern, Leiden, Tilburg (Interpolis), Amersfoort, Apeldoorn en Zwolle. Vraagstuk Achmea wil met VSW de klantwaarde verhogen door het vergroten van de flexibiliteit van organisatie en medewerkers. Dit is de primaire doelstelling van VSW. Daarnaast heeft VSW enkele afgeleide doelstellingen zoals het verhogen van de medewerkerwaarde (tevredenheid door vitaliteit en werk privébalans) en het realiseren van de organisatie ambities op het gebied van duurzaamheid (reductie CO -uitstoot). 2 Maatregelen Een duidelijk, eenduidig en herkenbare identiteit, zo kan de afstemming tussen en uniformiteit van de interventies worden omschreven. Overal waar je komt treffen medewerkers hetzelfde voor Achmea herkenbare handschrift. In het kader van VSW onderneemt Achmea uiteenlopende activiteiten om de gewenste flexibiliteit en de hiervoor benodigde cultuurverandering te realiseren. Hierbij streeft Achmea ernaar om uiterlijk in 2017 alle medewerkers in staat te stellen om plaats- en tijdonafhankelijk te werken als zij dat willen. Naast flexibiliteit en plaats- en tijdonafhankelijk werken, geldt dat ook resultaatgericht en meer activiteitgebaseerd werken belangrijke kenmerken zijn van het VSW concept. Alle VSW activiteiten en initiatieven kunnen worden beschouwd als bouwstenen, waarbij iedere stafafdeling P&O (mentaal), IT (virtueel) en Facility (fysiek) haar eigen VSW bouwstenen heeft ontwikkeld. Met de kennis en ervaringen van Interpolis als vertrekpunt vormen de bouwstenen de concrete doorontwikkeling van een uniform VSW-concept. Ze kunnen voor alle merken en bedrijfsonderdeel dienen als de basis voor verdere flexibilisering en groei van de klantwaarde. Het concept leent zich daarbij goed voor organische ontwikkeling, waarbij de bouwstenen en interventies naar de wens van het bedrijfsonderdeel, stap voor stap kunnen worden gerealiseerd. 7

8 Slim werk Bijlagen Als onderdeel van haar bouwsteen heeft P&O bijvoorbeeld een negental interventies ontwikkeld. Deze zijn voornamelijk gericht op het trainen en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden, maar ook op story telling en cultuurinterventies bijvoorbeeld in de vorm van grootschalige managementbijeenkomsten. Het facilitair bedrijf heeft voornamelijk interventies ontwikkeld om de cultuurverandering in de fysieke ruimte te ondersteunen. Hierbij gaat het vooral om het organiseren van de interactie. Zodoende ondersteunt en stimuleert het kantoor- en werkplekkenconcept in ontwerp het samenwerken op een flexibele, plaats- en tijdonafhankelijke en activiteitgebaseerde manier van werken. Daarnaast is de keuze voor kleur- en materiaalgebruik voor heel Achmea uniform en herkenbaar. Dit levert vertrouwdheid, herkenning en veel gebruiksgemak op. Illustratief voor de bijdrage van facilitair bedrijf aan VSW is de introductie van het zelfstandig afrekenen door medewerkers in het restaurant op uiteindelijk alle locaties. Evenals bij Interpolis geldt dit als een heel zichtbare verschijning van het Vertrouwd Samenwerken. De IT afdeling ondersteunt tijd- en plaatsonafhankelijk werken met slimme communicatie- en vergadermiddelen. Voor deze stafafdeling gaat het vooral om het mobiliseren van informatie. Anders dan tijdens de introductie van Het Nieuwe Werken door Interpolis in 1996 mogelijk was, bieden deze middelen veel meer mogelijkheden voor samenwerken op fysieke afstand van kantoor en van de eigen collega s. Het huidige aanbod bestaat onder meer uit laptops, smartphones, diverse cloud oplossingen voor de opslag van documenten en digitale polissen en live meeting. Op dit moment wordt BYOD voorbereid.. Invoering en promotie De aanpak en keuze voor centrale of decentrale (programma)sturing moet passen bij de fase waarin de organisatie zich bevindt. Om klantwaarde te kunnen verhogen en daadwerkelijk een flexibilisering van de organisatie te realiseren vraagt VSW om een integrale benadering waarin interventies en instrumenten enerzijds met elkaar en anderzijds met de organisatievisie, doelen en cultuur worden verbonden. VSW is niet zomaar een trucje, maar vergt een nieuwe manier van denken en werken voor de hele organisatie. Ter bevordering van de integrale aanpak en afstemming tussen de betrokken stafdiensten is aanvankelijk voor een centrale programma aanpak en sturing gekozen. In een relatief kort tijdsbestek heeft dit geresulteerd in een grote hoeveelheid aan bouwstenen en interventies. Tijdens de fase van integrale en centrale programmasturing hebben de stafdiensten P&O, ICT en Facility hun producten en diensten in samenhang met elkaar en vanuit één cen- 8

9 Achmea Vertrouwd Samenwerken (VSW) trale visie, missie en doelstellingen ontworpen. De wijze waarop interventies in deze fase zijn ontwikkeld, was vrij centraal en top-down van aard. Deze aanpak bleek goed te werken in de ontwikkeling van een visie op VSW en het samenstellen van een VSW-portfolio. Een centrale aanpak was echter minder geschikt voor het implementeren van VSW binnen de gehele organisatie, met al zijn verschillen en bijzonderheden. Borging Op dit moment geldt dat de verantwoordelijkheid voor VSW en de borging van de cultuurverandering niet meer in de handen ligt van een programmateam, maar dat deze ligt bij de stafdiensten en de bedrijfsonderdelen zelf. Naast het voordeel dat dit de complexiteit in de besturing vermindert (aansluiting bij reguliere besturing ), leidt het tegelijkertijd tot eigenaarschap. Stafdiensten zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van instrumenten en ondersteuning van de lijnorganisatie bij de implementatie, maar de lijn blijft verantwoordelijk voor de invoering en het realiseren van de VSW-doelstellingen. Context is King! Om VSW te borgen is allereerst aansluiting nodig bij een aanleiding en urgentie op het niveau van het bedrijfsonderdeel. Daarin volgt ze vrijwel altijd de volgorde van veranderingen in de fysieke omgeving als katalysator voor veranderingen in de cultuur. Ook overige decentrale initiatieven als zelfroosteren, de individuele overtuiging van een leidinggevende, vervanging van IT middelen of werkplekken zijn voor afdelingen aanleiding geweest om met VSW of een VSW pilot te starten. Baten Op dit moment is het nog te vroeg om resultaten van het VSW programma te benoemen. Toch zijn er al enkele baten zichtbaar. De stafafdelingen hebben hun diensten en producten volledig omgevormd naar een VSW aanbod dat tijd- en plaatsonafhankelijk, resultaatgericht activiteitgebaseerd werken voor alle medewerkers van Achmea mogelijk maakt. Klanten merken hiervan de eerste effecten doordat de organisatie flexibeler kan reageren op hun behoeften en vragen. Zo zijn veel diensten bereikbaar buiten de reguliere kantooruren (via internet) en is Achmea in staat om eenvoudiger de arbeidscapaciteit op te schalen wanneer dit nodig is, doordat medewerkers in voorkomende gevallen eenvoudig vanuit huis kunnen werken, Hierbij kan worden gedacht aan het opschalen van callagents op het moment dat er door een storm plotseling veel vragen zijn over het afhandelen van stormschade. Anno 2013 werken bijna 6000 van de in totaal medewerkers in Nederland met enige regelmaat buiten kantoor of thuis. 9

10 Slim werk Bijlagen Belangrijkste lessen Een veranderingsprogramma op holdingniveau bij Achmea is erg complex voor één centrale programmabenadering.. Achmea heeft daarom gekozen voor een meer organische aanpak waarbij het initiatief op divisieniveau ligt. De lijn is verantwoordelijk gemaakt voor de invoering van VSW, de snelheid ervan en de vraag om ondersteuning door de stafdiensten. Context is king. De gekozen organische aanpak heeft het mogelijk gemaakt om aan te sluiten bij momentum binnen de bedrijfsonderdelen. Met name een verhuizing is een krachtig moment. Tevens kan hierdoor decentraal eigenaarschap voor de verandering groeien. Afspraken maken over een verplichte dag thuiswerken heeft niets met de basisgedachte van HNW te maken. Het zet de medewerker vast in plaats van te redeneren vanuit activiteiten en eigen verantwoordelijkheid. Juist daar zit winst. Een HNW-boegbeeld of ambassadeur op het hoogste organisatieniveau helpt. Hetzelfde geldt voor betrokkenheid van de medezeggenschap. Het Nieuwe Werken is geen trucje, maar een filosofie of visie op werken en organiseren waarin instrumenten worden verbonden aan organisatie identiteit, doelen en cultuur. Loslaten van de business case benadering heeft snelheid en energie losgemaakt. Door te focussen op lokale activiteiten en startmomenten gespreid te laten plaatsvinden blijven kosten beperkt en gedoceerd. Zoek in een programma bewust een creatieve spanning op met anders denkenden. De ontwikkeling en implementatie van een andere manier van werken en cultuur die past bij de organisatie kosten tijd. Zomaar kopiëren van elementen werkt niet. Medewerkers faciliteren is onvoldoende. Actieve ondersteuning van teams en leidinggevenden is nodig om effectiviteit van werken daadwerkelijk te vergroten * Sinds het begin van de implementatiefase spreekt Achmea in dit verband niet meer van Vertrouwd Samenwerken, maar gebruikt zij de term Werken bij Achmea. 10

11 Achmea Vertrouwd Samenwerken (VSW) 11

12 Slim werk Bijlagen AEGON AEGON Werkt! Maak er een echt integraal programma van. We vertrouwden erop dat ander gedrag uit zichtzelf zou volgen uit een nieuw huisvestingsconcept. Dat heeft geleid tot een focus op kantoor en ict. De hierop gerichte veranderingen zijn dan ook zeer geslaagd. De gedragsverandering kwam echter niet vanzelf. Met de wijsheid van nu kunnen we concluderen dat we door het onderdeel gedrag uit het oorspronkelijk integrale programma te knippen, we op dit moment het natuurlijk momentum hiervoor missen. Sinds 2011 werkt iedereen bij Aegon activiteitgebaseerd en heeft niemand meer een vaste werkplek. De prettige open en transparante werkomgeving is het resultaat van het programma AEGON Werkt! dat in 2006 werd gestart. Een programma dat in eerste instantie als doel had om het imago en de uitstraling voor aandeelhouders en klanten te verbeteren. Naarmate het traject vorderde is de projectambitie uitgegroeid tot een organisatiebreed programma dat primair als doel had de samenwerking en interactie tussen medewerkers te bevorderen. In gesprek met Anje Meijer, voormalig programmamanager van Aegon Werkt hoorden we hoe het oorspronkelijk integraal ingestoken programma uiteindelijk toch vooral een huisvestings- en IT vraag werd. Nu, 4 jaar na de start van het programma zijn de geesten aan het rijpen om alsnog te investeren in de begeleiding van leidinggevenden en medewerkers om de mogelijkheden voor samenwerken en plaats- en tijdsonafhankelijk werken, die de nieuwe omgeving biedt, optimaal te benutten. Organisatie Aegon is als wereldwijde verzekeraar een van de grootste Nederlandse verzekeraars. Wereldwijd werken bij Aegon zo n werknemers waarvan 5000 mensen in Nederland. De naam Aegon bestaat sinds de fusie tussen de onderlinge AGO en ENNIA in Voor die tijd en erna zijn in totaal een kleine 200 organisaties opgegaan in Aegon. Het hoofdkantoor (Mariahoeve) staat in Den Haag. Daarnaast heeft Aegon nog vestigingen in Groningen (TKP), Leeuwarden en Nieuwegein. 12 Aegon Werkt in het kort: Focus op verbouw van kantoor en werkomgeving Activiteitgebaseerd en flexibel werken op kantoor voor iedereen Aantrekkelijk kantoor gericht op ontmoeten Technisch mogelijk maken van plaats- en tijdonafhankelijk werken Centrale besturing, maar samen met medewerkers

13 AEGON AEGON Werkt! Vraagstuk In 2006 begon Aegon met haar programma AEGON Werkt!. Op dat moment bestond de kantooromgeving uit een gesloten cellenkantoor en ontmoetingsruimten met een inrichting die heel erg bij de jaren tachtig pasten. Directie Nederland vond dat het de hoogste tijd was om een grootscheepse renovatie te beginnen om aandeelhouders en klanten goed te kunnen ontvangen. De overtuiging was daarbij dat een profilering naar buiten hand in hand moet gaan met de manier waarop gewerkt wordt. Om het vraagstuk van deze nieuwe manier van werken te realiseren, werd aanvankelijk gekozen voor een integrale aanpak waarin plaats was voor huisvesting, IT, gedrag en besturing. Gaandeweg het programma is deze lijn, mede door de overtuiging dat ander gedrag vrijwel automatisch zou volgen uit de flexibele werkomgeving, losgelaten. Het scheppen van de fysieke voorwaarden om interactie, samenwerken en verbinding, plaats- en tijd onafhankelijk werken en flexibel werken werd het nieuwe uitgangspunt. En met succes. Maatregelen AEGON werkt! In ieder geval als we het zouden afmeten aan de nieuwe open, transparante, lichte en flexibele kantooromgeving. Er is de afgelopen jaren dan ook hard gewerkt om vanuit de afdelingen Facility en IT, ondersteund door HR en Communicatie een veelheid aan veranderingen te realiseren vanuit de vier eerder genoemde uitgangspunten. AEGON kent zodoende sinds de oplevering in 2009 een flexratio van 0,62 voor alle afdelingen. Met uitzondering van de Raad van Bestuur werkt iedereen, ook Directie Nederland flexibel. Alle afdelingen hebben op basis van een vlekkenplan een nieuwe plek in het kantoor gekregen. Het is daarbij merkbaar in de praktijk dat medewerkers minder dan verwacht, zelfs niet bij grote drukte in de eigen vlek, ook op andere vlekken landen. Terwijl draadloos internet, een laptop, Sharepoint, Communicator, Live meeting, flexibele werkplekken en clean desk afspraken overal werken mogelijk maken. Deze stap bleek al een heel grote stap voor veel medewerkers en leidinggevenden van AEGON. Dit heeft er mede voor gezorgd dat de mogelijkheid om van buiten kantoor te kunnen werken niet standaard is, maar alleen in overleg met de manager kan worden ingeregeld. De basis voor het vlekkenplan is ontstaan door een netwerkanalyse op basis waarvan samenwerking en afhankelijkheden inzichtelijk zijn gemaakt. Afdelingen zoals directie en communicatie hebben bijvoorbeeld een plek centraal in het gebouw gekregen. De werkvloer is ingericht op basis van activiteitgebaseerd werken. Waarbij de verschillende soorten werkplekken als een herkenbare Aegon stempel door het gebouw zijn verspreid. Hoewel goed herkenbaar in soort, aard en kleurstelling is met behulp van een werkanalyse bepaald aan welke soorten en verdeling van werkplekken het meeste behoefte was. 13

14 Slim werk Bijlagen Het AEGON hoofdkantoor is optimaal ingericht voor ontmoetingen en samenwerking. Voor zowel contacten met externe relaties, als met collega s van andere vestigingen zijn een fraaie, ruimtelijke espressobar en restaurant ingericht in het hoofdgebouw. Voor samenwerking op en tussen vlekken/ afdelingen zijn verschillende soorten ruimten ingericht. Wat vooral bijzonder is, is de Boulevard, de verbindende wandelroute op de tweede verdieping die de drie losse gebouwen waaruit het hoofdkantoor bestaat met elkaar verbindt. In en rondom deze Boulevard zijn veel vergader, overleg en ontmoetingsruimten gecreëerd. Invoering en promotie Centraal gepland maar een strategie van betrekken en verleiden AEGON heeft gekozen voor een centrale, aanvankelijk integrale, projectstructuur waarbij gezien het fysieke karakter van aanleiding de afdeling Facilities vanaf begin af aan het initiatief heeft gehad. Het projectteam bestond dan ook uit actieve medewerkers van deze afdeling en de afdeling ICT. De beperkte focus op gedragsverandering heeft er logischerwijs voor gezorgd dat de afdelingen HR en Communicatie minder betrokken zijn geweest. De veranderaanpak had vooral een gepland karakter. Hoewel de beslissing om flexibel te gaan werken centraal is genomen, heeft de invulling hiervan vooral ook bottom-up plaatsgevonden. Met behulp van medewerker-werkgroepen zijn de plannen voor vlekken, afdelingen en materialen verder uitgewerkt. Deze strategie van betrekken en verleiden heeft voor veel draagvlak in de organisatie gezorgd. De nieuwe werkomgeving is zo echt van de medewerkers geworden. Het programma is geïnitieerd door de directie en heeft vanaf het begin ook hun steun gehad. Het resultaat is dat ook Directie Nederland een zichtbare voortrekkersrol heeft in flexibel werken. Bij aanvang en tijdens het programma zijn metingen verricht om de fysieke voortgang en verandering te kunnen monitoren. Het resultaat is behaald en medewerkers zijn overwegend positief over hun nieuwe werkomgeving en middelen die tot hun beschikking staan. Borging Tijdens het programma heeft gedragsverandering maar een heel kleine rol gespeeld. Anders dan aanvankelijk verwacht, heeft dit niet zo breed geresulteerd in ander gedrag. Het is dan ook logisch dat een nieuwe manier van werken niet automatisch is geborgd. Of de flexibele, plaats- en tijdonafhankelijke manier van werken wordt gepraktiseerd verschilt per afdeling, per manager en soms per persoon. Een voorzichtige schatting is, dat een kleine 50 % van de medewerkers af en toe buiten kantoor werkt. 14

15 AEGON AEGON Werkt! Vooral (staf)afdelingen (Marketing, Communicatie en HR) die gewend zijn te reizen tussen vestigingen en van buiten naar binnen denken, lopen meer voorop. Backoffices zijn meer kantoor georiënteerd en management stuurt daar meer op aanwezigheid en input. Dat laat een recente afdelingsscan AEGON Werkt! zien. Baten De grootste winst is behaald door de huisvesting en werkomgeving te verbinden aan soorten werk en werkprocessen. Met als meest zichtbare resultaat het activiteitgebaseerd werken. Daarbij heeft het programma de aantrekkelijkheid en creativiteit van de werkomgeving enorm gestimuleerd. Ook de verbinding van de diverse gebouwen met de boulevard heeft de fysieke ontmoeting tussen afdelingen aanzienlijk vergemakkelijkt. Evenals de centrale ligging van ontmoetingsruimten zoals de espressobar en het restaurant. De nieuwe werkomgeving en ict middelen hebben de eerste stap van verandering naar een nieuwe manier van werken bevorderd. Hoewel nog niet centraal door Aegon aangemoedigd, maken steeds meer medewerkers gebruik van de mogelijkheid om tijd- en plaats onafhankelijk te werken. Dit aantal stijgt en medewerkers vragen erom. Een goede basis om alsnog een mentale verandering in werking te zetten. Een extra bijvangst is dat de afdeling Facilities door te kiezen voor een flexibel kantoorconcept niet meer voortdurend bezig is met het plaatsen en verwijderen van wanden en bureaus. Voorheen was dit een dagtaak voor veel medewerkers van de dienst en bovendien kostenintensief. Belangrijkste lessen De meerwaarde (effectiviteit en efficiëntie) van het programma zit m in de integrale aanpak. Het weglaten van een aspect reduceert het mogelijke effect Gedragsverandering gaat niet vanzelf. Om een andere manier van werken of ander gedrag te stimuleren en realiseren is een integraal programma waarin aandacht bestaat voor huisvesting, ict, gedrag en besturing noodzakelijk. Aansluiten bij wat er al is. Door in een vroeg stadium de verschillende programma en veranderinitiatieven met elkaar te verbinden had het gedragsprogramma waarschijnlijk meer kans van slagen gehad. 15

16 Slim werk Bijlagen Gebruik vooral het natuurlijk momentum. Een verhuizing of verbouw van de kantooromgeving vormen een krachtige kapstok en aanleiding voor gedragsverandering. Is dit er niet, creëer dan een logisch moment dat zorgt voor urgentie. Krachtige steun in woord en daad van directie. Zichtbare steun voor alle onderdelen van het programma is onontbeerlijk voor het slagen ervan. Vooral wanneer lastige horden, zoals gedragsverandering en steun van het management, genomen moeten worden De Aegon aanpak werkte voor nu voor Aegon. De tijd die is verstreken en het bieden van de mogelijkheden stimuleert op organische wijze de vraag naar meer resultaatgestuurd en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Medewerkers vragen steeds vaker om flexibel te kunnen werken. Complexe opgave voor leidinggevenden. Bij gebrek aan ondersteuning blijven managers op aanwezigheid en input sturen en zijn zij terughoudend met thuiswerken. Zelfs als dit leidt tot krapte op de werkvloer. Flexibel werken vraagt om minimale afspraken en controle. Om leidinggevenden en medewerkers te helpen niet in hun patronen (claimen van werkplekken en ruimten) terug te vervallen zijn bepaalde afspraken hierover en ondersteuning bij het naleven ervan noodzakelijk. Verbind de nieuwe huisvesting en IT ondersteuning aan de activiteiten en werkprocessen. Betrek medewerkers bij het vormgeven en implementeren van de verandering. De projectstructuur waarbij veel ruimte was voor werkgroepen, betrokkenheid en ideeën Heldere besluitvorming. Zorg ervoor dat in de projectstructuur het besluitvormingstraject goed en helder is vormgegeven. Het helder formuleren van doelen en kader hoort daarbij. 16

17 AEGON AEGON Werkt! 17

18 Slim werk Bijlagen ASR Nieuwe Generatie Werken (NGW) Voor ASR is NGW een werkomgeving waar we onze papierstromen en archieven hebben gedigitaliseerd. Waar we effectiever vergaderen en daarvoor ook moderne technologie gebruiken. We gaan slimmer samenwerken, ook op afstand, en onze informatie goed met elkaar delen. Daarvoor moet je afspraken maken hoe en waar je het meest effectief (samen) werkt, tijd- en plaats onafhankelijk. Dat vraagt nogal wat van de medewerkers en leidinggevenden. Daar zijn we ons in het programmateam zeer bewust van. 1) In 2009 startte ASR met een programma rondom Het Nieuwe Werken, in eerste instantie ook bedoeld om een goed beeld te vormen van het gedachtegoed en de mogelijkheden voor de organisatie. Dit mondde uit in een visie op het thema, en de uiteindelijke benaming Nieuwe Generatie Werken. Hiermee wordt een verbinding gelegd met het productaanbod van de verzekeraar, welke ook veelal nieuwe generatie zijn, zoals ze het zelf noemen. Belangrijkste motivatie voor het uiteindelijke programma en de gekozen vorm betrof het zijn en blijven van een aantrekkelijk werkgever, en de renovatie van het huidige kantoorpand op bedrijventerrein Rijnsweerd, in Utrecht. We spraken met Eline Bomhof, manager van het inmiddels afzwaaiende programmateam, en daarmee momenteel nog enig lid van de programma organisatie. Haar taken nu zijn voornamelijk gericht op goede borging van al hetgeen ze de afgelopen jaren succesvol in gang zetten. Organisatie ASR behoort tot de grootste verzekeringsmaatschappijen van Nederland. Bij de organisatie werken zo n 4000 mensen, voornamelijk vanuit het hoofdkantoor in Utrecht. De historie van ASR begint in 1720 met de oprichting van de Maatschappij van Assurantie der Stad Rotterdam. De basis voor het huidige bedrijf wordt echter gelegd in 2000 met de fusie van Fortis AMEV en de ASR Groep, bestaande uit De Amersfoortse, Stad Rotterdam Verzekeringen en Woudsend Verzekeringen. Door de jaren heen is de organisatie meerdere merken gaan voeren, 1) werkenbijasr.nl 18 NGW bij ASR in het kort: Voor iedereen Ruimte binnen kaders Creëren van noodzaak tot verandering Sterke focus op (verbeteren van) resultaatgericht werken Borging van gedachtegoed in meerjaren beleid van betrokken disciplines

19 ASR Nieuwe Generatie Werken (NGW) waaronder Europeesche Verzekeringen, De Amersfoortse, Ardanta, Falcon Leven en, meer recent, Ditzo. 2) Sinds 3 oktober 2008 is 100% van de aandelen van ASR in handen van de Nederlandse Staat, waarmee de naam wijzigde van Fortis ASR in ASR. Vraagstuk Rond de aanvang van het programma bij ASR werd besloten om het kantoor in Utrecht, wat aan vernieuwing toe was, te renoveren en verbouwen. Ambitie daarbij was ook om de organisatie (en onderliggende merken) meer centraal in Utrecht te huisvesten en kosten te besparen, vertelt Eline Bomhof. Het kantorenaantal moest daarbij uiteindelijk worden teruggebracht naar drie, met Utrecht als hoofdkantoor. Hierin lag ook een belangrijke aanleiding om met de kantooromgeving flexibel en plaats onafhankelijk werken te stimuleren. Bomhof kreeg daarop in 2010 de opdracht om de toen voorliggende visie op het Nieuwe Generatie Werken te concretiseren naar een integrale aanpak, gericht op bewerkstelligen van het noodzakelijke aanbod (qua middelen en begeleiding) om vóór aanvang van de renovatie, klaar te zijn voor de nieuwe manier van werken. In combinatie met de renovatie van het hoofdkantoor heeft het programma zich toen samen met de business voornamelijk ten doel gesteld om kritisch na te denken over het type werk wat de organisatie verrichtte, en in de toekomst dient te verrichten. Vervolgens is gekeken naar hoe, waar en met welke middelen dit het meest effectief en efficiënt gedaan kon worden, ook in relatie tot het zijn en blijven van een goed en aantrekkelijk werkgever. Het daarin ontwikkelde gedachtegoed is meegenomen in het uiteindelijke huisvestings- en inrichtingsconcept. Interessant detail is dat afgezien van de renovatie van het kantoor er geen expliciete doelen zijn geformuleerd voor het NGW-programma. Dit komt ook omdat veel vermeende implicaties van HNW/NGW moeilijk te kwantificeren en te relateren zijn, maar het programma is goeddeels gestart op basis van een zeker geloof en vertrouwen in de meerwaarde van het concept. Gaandeweg het traject heeft het team van Bomhof wel steeds meer inzichtelijk gemaakt ook omdat die behoefte zich aftekende wat de effecten van NGW konden zijn, ook in kwantitatieve zin. Bijvoorbeeld aangaande digitalisering, reiskosten etc. Daarnaast heeft men continue aandacht gehad voor de strategische doelstelling om te helpen zorgdragen voor een gezonde verzekeringsbranche, met sterk kostenbewustzijn. Inmiddels is de verbouwing van het kantoor in volle gang en staat oplevering ervan gepland voor eind Het omvangrijke gebouw ( m2) wordt daarmee naast NGW ook in het algemeen volledig aangepast aan moderne maatstaven voor arbeids2) asr.nl 19

20 Slim werk Bijlagen omstandigheden en duurzaamheid. Uiteindelijk zal op het kantoor niemand nog een eigen werkplek hebben, en zal men beschikken over 0,7 werkplekken per fte. Maatregelen NGW is nadrukkelijk integraal aangepakt, met het Facilitair Bedrijf, P&O en ICT. Samen met deze specialismen is beleid ontwikkeld voor uitwerking van NGW, gebaseerd op wat nodig was om de nieuwe manier van werken te ondersteunen. Uitgangspunt was om dit zoveel als mogelijk met bestaande middelen of vanuit lopende initiatieven of plannen te doen. Zo zijn gefaseerd bij de afdelingen en business lines bijvoorbeeld het interieur omgebouwd (met zoveel mogelijk bestaande middelen), is de ICT ingericht op plaats- en tijdonafhankelijk werken en er zijn trainingen en workshops gegeven om het gedrag inzichtelijk en bespreekbaar te maken, en ontwikkeling er van te stimuleren. Grafische weergave van het NGW-verander-instrumentarium, uitgezet in de tijd: Planning NGW implementatie op hoofdlijnen Overall planning NGW implementatie Voorbereiding & Verbeelden Afspraken Inventarisatie Voorstel Bestellen Ambitie Transformatie workshop Gedragsafspraken 1.0 Expert-training Doen & Bewegen Uitrol virtueel Uitrol fysiek Acties werkgroepen Demonstratiesessies Evaluatie & Borgen Verbeteren en bijsturen Intervisie Transformatie Workshop 2 Gedragsafspraken 2.0 Communicatie & Bewustwording Teamleiders thematisch meenemen Maand 1 20 Maand 2 Maand 3 Maand 4 Maand 5-9