Pijlers voor een Performante Samenwerking

Transcriptie

1 Pijlers voor een Performante Samenwerking > Handreikingen voor de PPS-praktijk op basis van vijf Vlaamse PPS-projecten > Kit Van Gestel, Joris Voets, Koen Verhoest

2

3 Inhoudstafel Lijst tabellen Lijst figuren v vi Managementsamenvatting 7 1. Inleiding Voor- en nadelen van PPS 14 > 2.1. Voordelen PPS 14 > ESR-neutraliteit 14 > Binnen tijd en budget 15 > Integrale aanpak en lange termijnperspectief 16 > Innovatie en creativiteit 18 > Duidelijke kasstromen 18 > Risicoverdeling en responsabiliseren van actoren 19 > Goede prijs/kwaliteit verhouding 19 > Concentreren op kerntaken 19 > 2.2. Nadelen van PPS 19 > Dure en lange voorbereiding 20 > Langetermijnengagement 20 > Functionele aanpassingen kunnen kostelijk zijn 20 > Kapitaal op de markt aan hogere rentevoet 21 > Vormgeving en architectuur zijn niet langer de unieke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever 21 > Andere of tegengestelde cultuur private partner Vlaamse eerste-generatie PPS-projecten 24 > 3.1. Sociale huisvesting 24 > 3.2. Jeugdverblijfinfrastructuur 26 > 3.3. Via-Zaventem (Missing Links) 27 > 3.4. Brabo I 29 i

4 > 3.5. Scholenbouw 31 > 3.6. Overzicht Initiatie(f)fase 35 > 4.1. Intrinsieke waarde van het project 36 > Besteed ruime aandacht aan de projectdefinitie 36 > Biedt PPS voldoende meerwaarde? 44 > Plafonneren van PPS-uitgaven 49 > 4.2. Zorg voor een tweesporenbeleid (exit-strategie) 51 > 4.3. Participatieve of contractuele PPS? 54 > Interim conclusie Publieke structureringsfase 59 > 5.1. Stel een bindende publiek-publieke samenwerkingsovereenkomst op 59 > 5.2. en responsabiliseer alle partners 63 > 5.3. Communiceer open en duidelijk 65 > 5.4. Maak onderscheid tussen Vlaamse projecten met en zonder een lokale dimensie 67 > Houd rekening met de lokale inbedding van de projecten67 > Let op voor valse schaalvergroting 69 > 5.5. Vermijd complexiteit waar mogelijk 71 > Maak gebruik van standaarden 72 > 5.6. Investeer in capaciteitsopbouw 82 > 5.7. Complexe PPS-structuren in Vlaanderen 84 > Hybride PPS 84 > Geaggregeerde PPS 93 > Leg vast wat vast kan gelegd worden 109 > 5.8. De voorbereiding van de selectie 111 > Stimuleren van competitie 111 > Profiel van de gezochte partner 118 > Gunningscriteria Selectiefase 125 ii

5 > 6.1. Kies het gepaste mechanisme voor de selectie van de private partner 125 > Knelpunten van de onderhandelingsprocedure 128 > Mogelijkheid van de concurrentiedialoog 129 > 6.2. Beperk de onderhandelingskosten 131 > Voorzien van een rekenvergoeding voor de private kandidaten? 131 > 6.3. Stel een doordachte risicomatrix op 137 > 6.4. Praat de risico- en taakverdeling uit zodat elke partij er hetzelfde onder verstaat 142 > 6.5. Let op voor een te sterke juridisering en rigiditeit 143 > Standaardisering 143 > Vertrouwen Uitvoeringsfase 149 > 7.1. De logica van het verbinden en het scheiden 149 > Het contract als voornaamste sturingsbron 150 > 7.2. Zorg voor overlegstructuren waarmee je kan inspelen op externe toevalligheden Transversale thema s 160 > 8.1. Capaciteitsopbouw 160 > 8.2. Verschil tussen publieke en private actoren 163 > 8.3. Logica van het verbinden of van het scheiden? Type projecten: op zoek naar modellen 173 > 9.1. Publieke constellatie 173 > 9.2. Participatief of contractueel 175 > 9.3. Typeprojecten 177 > Contractuele vormen 179 > Participatieve vormen 188 > Hybride modellen Derde generatie PPS: Leereffect? 203 iii

6 > Participatief of contractueel 203 > Publieke constellatie 203 > Complexe PPS 205 Referenties 210 Bijlages 215 iv

7 Lijst tabellen Tabel 1:Tijd en budgetoverschrijding PFI-projecten in vergelijking met miet- PFI-projecten...15 Tabel 2: Marktverkenning...40 Tabel 3: Objectieven marktbevraging...41 Tabel 4: Mogelijkheden en beperkingen PPC...45 Tabel 5: Meerwaardetoets bij de vijf Vlaamse PPS-projecten...47 Tabel 6: Alternatieven naast PPS-uitvoering bij de vijf Vlaamse PPSprojecten...52 Tabel 7: De vijf Vlaamse PPS-projecten: participatief of contractueel?...55 Tabel 8: Publiek-publieke overeenkomsten bij de vijf Vlaamse PPS-projecten...62 Tabel 9: Internationale modelcontracten vergeleken (1)...75 Tabel 10: Internationale modelcontracten vergeleken (2)...78 Tabel 11: Standaardisatie bij de vijf Vlaamse PPS-projecten...79 Tabel 12: Sturende intentie bij de hybride PPS-projecten...89 Tabel 13: Mogelijke instrumenten in functie van participatie en inspraak 104 Tabel 14: Gebruik van inspraak en participatieinstrumenten bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 15: Afsplitsing F van DBM bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 16: Outputspecificaties bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 17: Selectiecriteria bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 18: Gunningscriteria bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 19: Gunningsprocedure bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 20: Rekenvergoeding bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 21: Risicoverdeling bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 22: PPS-contract bij de Vlaamse PPS-projecten Tabel 23: Formele overlegstructuren bij de vijf Vlaamse PPS-projecten Tabel 24: Spanningsvelden tussen publieke en private actoren Tabel 25: Logica van het scheiden en het verbinden Tabel 26: Bestuursstijl centrale overheid tav lokale publieke actoren Tabel 27: Contractuele, hybride en participatieve PPS Tabel 28: Overzicht geaggregeerde structuren Tabel 29: Geaggregeerde structuren volgens projectkenmerken v

8 Lijst figuren Figuur 1: Lifecycle-benadering versus klassieke benadering...17 Figuur 2: Overzicht vijf Vlaamse PPS-projecten...34 Figuur 3: Cashflow PPS jeugdverblijfinfrastructuur...43 Figuur 4: Leereffecten bij de vijf Vlaamse PPS-projecten...83 Figuur 5: Hybride PPS-structuur...85 Figuur 6: Structuur van PPS scholenbouw...97 Figuur 7: Structuur PPS sociale huisvesting...98 Figuur 8: De mate van formele beslissingsvrijheid van de lokale actoren om uit het project te stappen...99 Figuur 9: Stimulansen voor private deelname gunningsprocedure Figuur 10: De onderhandelingsprocedure Figuur 11: De concurrentiedialoog Figuur 12: Belang van vertrouwen bij PPS Figuur 13: Dominante logica bij de Vlaamse PPS-projecten Figuur 14: Participatieladder Figuur 15: Het intekenmodel Figuur 16: Het partnermodel Figuur 17: Het facilitatiemodel Figuur 18: Het participatieve intekenmodel Figuur 18: Het participatieve partnermodel Figuur 20: Het participatieve facilitatiemodel Figuur 21: Het hybride intekenmodel Figuur 22: Het hybride partnermodel Figuur 23: Structuur kunstgrasvelden Figuur 24: Structuur multifunctionele sportcentra vi

9 Managementsamenvatting Voorliggend rapport bouwt verder op (en is in die zin ook samen te lezen met) het SBOV-rapport Bouwstenen voor de volgende generatie PPS 1. In dat rapport werden op basis van 5 Vlaamse PPS-projecten een aantal leerpunten opgelijst. Aan de hand van deze leerpunten werden 48 bouwstenen (aanbevelingen) geformuleerd voor de nieuwe generatie PPS. In dit rapport gaan we dieper in op een aantal cruciale succes- en faalfactoren voor PPS-projecten. Hierbij willen we nagaan in welke mate deze aan bod zijn gekomen bij de respectievelijke projecten en welke lessen we hier vervolgens uit kunnen trekken. In het eerste deel van dit rapport gaan we kort in op de algemene voor- en nadelen van het gebruik van PPS bij de realisatie van infrastructuurprojecten (objectgebonden PPS). Daarbij geven we een algemene beschouwing hoe deze voor- en nadelen in Vlaanderen meespelen bij de keuze voor PPS. Voordelen PPS - ESR-neutraliteit - Binnen tijd en budget - Integrale aanpak en lange termijnperspectief - Innovatie en creativiteit - Duidelijke kasstromen - Risicoverdeling en responsabiliseren van actoren - Goede prijs/kwaliteit verhouding - Concentreren op kerntaken Nadelen van PPS - Dure en lange voorbereiding - Langetermijnengagement - Functionele aanpassingen kunnen kostelijk zijn - Kapitaal op de markt aan hogere rentevoet - Vormgeving en architectuur zijn niet langer de unieke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever - - Andere of tegengestelde cultuur private partner Vervolgens stellen we de vijf voor dit rapport geselecteerde projecten kort voor: PPS pilootproject sociale huisvesting, PPS jeugdherbergen, Brabo I, VIA-Zaventem en PPS scholenbouw. 1 Van Gestel, K., Verhoest, K., Voets, J. (2010). Bouwstenen voor de nieuwe generatie PPS. Een analyse van 5 Vlaamse PPS-projecten, 49 pp. Leuven: SBOV. 7

10 In het tweede deel gaan we effectief in op de belangrijkste succes- en faalfactoren bij PPS. Dit deel is opgebouwd volgens de vier fases die binnen een PPS-traject te onderscheiden zijn: de initiatie(f)fase, de publieke structureringsfase, de selectiefase en de uitvoeringsfase. Per fase gaan we in op cruciale stappen die genomen moeten worden voor de ontwikkeling van een succesvol PPS-project. Daarbij trachten we elke stap te illustreren met praktijkvoorbeelden uit de respectievelijke cases. Hierbij trachten we niet exhaustief te werk te gaan, maar eerder te focussen op de aandachtspunten die uit het vorige rapport naar voor zijn gekomen. In de initiatie(f)fase is het opstellen van een juiste projectdefinitie een van de belangrijkste aandachtspunt. Wanneer PPS-projecten falen heeft dit vaak te maken met een zwakke projectdefinitie en/of met zwak management van het project (Williams 2010). De basis van een succesvolle PPS begint daarom bij het opstellen van een doordachte en goed uitgewerkte projectdefinitie. Wanneer men als overheid voor de keuze staat om een intrinsiek goed project al dan niet via PPS uit te voeren, moet men duidelijk de afweging maken of het gebruik van het PPS-instrument wel een voldoende meerwaarde kan genereren ten opzichte van een klassieke uitvoering. Eenmaal het pad van PPS is ingeslagen moet men als initiatiefnemende overheid ook kiezen welke vorm van PPS het best kan gebruikt worden voor hun specifieke project. Hierbij gaan we in op de vooren nadelen van respectievelijk contractuele en participatieve vormen van PPS. Daarnaast is het van belang om in deze fase ook na te denken over een oplossing of een exitstrategie voor het geval dat de uitvoering van het project niet verloopt zoals verwacht, of erger, wanneer de uitvoering van het project plots stokt. Tot slot moet men een PPS-project in een ruimer kader bekijken. PPS-projecten (in de zin van alternatieve financiering) kunnen overheden in staat stellen om noodzakelijke infrastructuren te ontwikkelen in tijden van budgettaire krapte, maar ze creëren op lange termijn ook financiële verplichtingen. In de publieke structureringsfase is de focus bij de verdere vormgeving van het PPS-project nog voornamelijk intern (publieke structurering) gericht. In veel gevallen zijn er voor een succesvolle realisatie van een PPS-project meerdere publieke actoren betrokken. Deze veelheid aan publieke actoren maken het zo al complexe PPS-project extra complex. Omdat een grotere complexiteit leidt tot meer onzekerheden, is het van belang dat men vooraleer met het project naar de markt te gaan, werk maakt van een 8

11 doorgedreven publiek-publieke samenwerking. Omwille van de complexiteitsreducerende functie is het van belang dat de hieruit voortvloeiende publiek-publieke samenwerkingsovereenkomst op zo veel mogelijk vlakken bindend is. Vooral bij projecten die handelden om gebouwinfrastructuren (scholenbouw, jeugdherbergen en sociale huisvesting) spelen lokale actoren een cruciale rol. Hierbij is het essentieel om een onderscheid te maken tussen Vlaamse projecten met en zonder een lokale dimensie. In dit deel van het rapport zullen we dan ook ruime aandacht hebben voor de zogenaamde geaggregeerde PPS-projecten. In de selectiefase van een PPS-proces wordt de eigenlijke procedure om de private partij te zoeken doorlopen. Het uiteindelijke doel van deze fase is het selecteren van de meest geschikte private PPS-partner(s) voor het uitvoeren van het project. Hierbij is het voornamelijk van belang om het gepaste mechanisme voor de selectie van de private partner. Een aandachtspunt hierbij is het bewaken van de onderhandelingskosten. Een cruciaal onderdeel van deze fase is het opstellen van de risicoverdeling tussen de publieke en private partners. Het is niet alleen noodzakelijk om een evenwichtige risico en taakverdeling op te stellen, het is van primair belang dat dit op een heldere en duidelijke wijze gebeurd. Let hierbij bovendien op voor het gevaar van over-juridisering. De uitvoeringsfase in het PPS-proces komt neer op het daadwerkelijk in de praktijk omzetten en managen van de publiek- private samenwerking in combinatie met de feitelijke realisatie van het project. Het sluiten van het contract is geen eindpunt binnen de samenwerking, maar legt de spelregels vast waarbinnen verder samengewerkt zal worden. Omdat niet alles binnen deze contracten kan worden voorzien, is er na de contractsluiting ook nood aan een flexibel en slagkrachtige overlegstructuren. Deze overlegstructuren mogen geen bestaan leiden als dode letter in de samenwerkingsovereenkomst, maar actief en frequent gebruikt worden. Aangezien de besproken projecten nog maar vrij recent in de eigenlijke uitvoeringsfase terecht zijn gekomen, is het nog te vroeg om conclusies te trekken over de voortgang van de eigenlijke publiek-private samenwerking. 9

12 Het derde deel brengt aanbevelingen voor de organisatie en vormgeving van toekomstige PPS-verbanden. Hierbij maken we in de eerste plaats gebruik van een aantal horizontale (en faseoverschrijdende) lijnen (capaciteitsopbouw, verschil tussen publieke en private actoren, en benaderingslogica): - In het kader van de overheid als sterke PPS-partner, benadrukken we de noodzaak van capaciteitsopbouw en structureel leervermogen ten aanzien van het managen en vormgeven van PPSprojecten. - Publieke en private actoren hebben vaak een verkeerd beeld van elkaars rol met onderling wantrouwen als gevolg (Rapport commissie Ruding 2008). De basis van een vertrouwensrelatie begint bij wederzijds begrip van elkaars positie en uitgangspunten ten aanzien van een PPS. - Hoewel volgens veel bestuurskundigen bij PPS de verbindingsgedachte of logica van verbinden centraal zou moeten staan, lijkt de logica van het scheiden in Vlaanderen de bovenhand te halen. In dit rapport kijken we naar de mogelijke oorzaken hiervan. In de tweede plaats suggereren we op basis van een aantal projectkarakteristieken een classificatie van ideaaltypische projectstructuren voor geaggregeerde PPS-projecten. Omwille van hun relatieve eenvoud lijken contractuele PPS-vormen het meest aangewezen voor objectgebonden PPS-projecten. Naar gelang het karakter van het project kan afgewogen worden hoe groot de rol van de lokale publieke actoren zal zijn (en omgekeerd de rol van de Vlaamse overheid). Hierbij geldt het principe dat hoe sterker een individueel project omgevingsafhankelijk is (dus hoe groter het maatwerk), hoe sterker de rol van de lokale publieke actoren moet zijn. We onderscheiden drie typemodellen. Volgens stijgend belang van de locale actoren zijn dit: het intekenmodel, het partnermodel en het facilitatiemodel. 10

13 Overzicht geaggregeerde structuren Contractueel Hybride Participatief Zwakke lokale beslissingsruimte Intekenmodel Hybride intekenmodel Participatief intekenmodel Matige lokale beslissingsruimte Partnermodel Hybride partnermodel Participatief partnermodel Sterke lokale beslissingsruimte Facilitatiemodel / Participatief facilitatiemodel In uitzonderlijke gevallen een zuiver contractueel model misschien niet altijd even haalbaar. In sommige gevallen kunnen dan participatieve of hybride constructies een oplossing bieden. Voor elk type-model vinden we in meer recentere Vlaamse PPS-projecten duidelijke illustraties: Vb. Intekenmodel: PPS kunstgrasvelden Vb. Partnermodel: Multifunctionele sportcentra Vb. Facilitatiemodel: Project stadsvernieuwing 11

14 Deel A: Algemene beschouwingen 1. Inleiding Samenwerking tussen publieke en private partijen is van alle tijden. Reeds lang voor het begrip PPS (publiek-private samenwerking) was ingeburgerd werd er reeds gebruik gemaakt van bijvoorbeeld concessies van openbare diensten of werken, waarbij (semi-)private actoren publieke taken uitvoer(d)en. Een van de grootste en bekendste voorloper van PPS zoals we het nu kennen is de afsluiting van een concessie voor de bouw en exploitatie van de Liefkenshoektunnel in Andere voorbeelden vinden we begin jaren 1990 in de sector van sociale huisvesting met de projecten Waltniel en het Urgentieplan Domus Flandria. Hoewel dat nu wel het geval zou zijn, werden deze projecten in die tijd niet als PPS bestempeld. Het begrip PPS zelf kwam vanuit Nederland overgewaaid waar vanaf de jaren 90 PPS-pilootprojecten werden ontwikkeld naar model van het Verenigd Koninkrijk (Deloitte 2009). Bij de intrede van de paars-groene Vlaamse regering in 1999 duikt het begrip publiek-private samenwerking (PPS) dan ook voor het eerst in het Vlaams regeerakkoord op, waar deze samenwerkingsvorm initieel aangekondigd werd binnen het Vlaams mobiliteitsbeleid en bij investeringen in ontbrekende infrastructuur. Al snel streeft men naar een toepassing van PPS in zoveel mogelijk beleidsterreinen. In 2004, bij het aantreden van de Vlaamse regering Leterme, kwam PPS in Vlaanderen in een stroomversnelling. De voornaamste drijfveer hierbij was dat PPS paste in de ambitie van deze Vlaamse regering om een echte investeringsregering te zijn. PPS maakte het hierbij mogelijk om investeringskosten enerzijds te spreiden over een lange periode, en anderzijds deze investeringsuitgaven buiten de overheidsbegroting te houden (ESR-neutraliteit). Het is tijdens deze periode dat PPS als mechanisme om infrastructuur te realiseren in Vlaanderen doorbrak. Dit rapport is gebaseerd op vijf Vlaamse PPS-projecten die zich binnen deze context situeren (PPS sociale huisvesting, PPS jeugdverblijfinfrastructuur, VIA-Zaventem, Brabo I en PPS scholenbouw) en hangt nauw samen met het 12

15 SBOV-rapport Bouwstenen voor de nieuwe generatie PPS 2. In dit laatste rapport hebben we op basis van dezelfde vijf Vlaamse PPS-projecten een oplijsting gemaakt van de voornaamste leerpunten die uit deze projecten naar voor zijn gekomen. Op basis van deze leerpunten formuleerden we vervolgens 48 concrete beleidsaanbevelingen voor toekomstige PPSprojecten. In dit rapport gaan we dieper in op een aantal cruciale succesen faalfactoren voor PPS-projecten. Hierbij willen we nagaan in welke mate deze aan bod zijn gekomen bij de respectievelijke projecten en welke lessen we hier vervolgens uit kunnen trekken. Voorliggend rapport is opgebouwd uit drie delen. In het eerste deel gaan we kort in op de algemene voor- en nadelen van het gebruik van PPS voor de realisatie van infrastructuurprojecten. Daarbij geven we een algemene beschouwing hoe deze voor- en nadelen in Vlaanderen meespelen bij de keuze voor PPS. Vervolgens stellen we de vijf voor dit rapport geselecteerde projecten kort voor. In het tweede deel gaan we effectief in op de belangrijkste succes- en faalfactoren bij PPS. Dit deel is opgebouwd volgens de vier fases die binnen een PPS-traject te onderscheiden zijn: de initiatie(f)fase, de publieke structureringsfase, de selectiefase en de uitvoeringsfase. Per fase gaan we in op de cruciale stappen die genomen moeten worden. Daarbij trachten we elke stap te illustreren met voorbeelden uit de respectievelijke cases. Het derde deel brengt tot slot aanbevelingen voor de organisatie en vormgeving van toekomstige PPS-verbanden. Hierbij maken we gebruik van een aantal horizontale (en fase-overschrijdende) lijnen (capaciteitsopbouw, verschil tussen publieke en private actoren, benaderingslogica en projectstructuur). 2 Van Gestel, K., Verhoest, K., Voets, J. (2010). Bouwstenen voor de nieuwe generatie PPS. Een analyse van 5 Vlaamse PPS-projecten, 49 pp. Leuven: SBOV. 13

16 2. Voor- en nadelen van PPS > 2.1. Voordelen PPS Er worden aan publiek-private samenwerkingsverbanden (PPS) voor het realiseren van publieke diensten of openbare infrastructuur vele voordelen toegeschreven. Deze voordelen worden meestal vertaald naar het begrip meerwaarden. Werken met PPS zou dan een meerwaarde kunnen realiseren in vergelijking met een klassieke aanbesteding of wanneer de publieke sector beslist een specifieke taak volledig zelf ter harte te nemen. Doorheen de PPS-literatuur en in de PPS-praktijk werden tal van deze potentiële meerwaarden beschreven en gedocumenteerd. In wat volgt gaan we dieper in op wat de mogelijke meerwaarde van PPS zou kunnen zijn. > ESR-neutraliteit In Vlaanderen staat de keuze om een project al dan niet met PPS te realiseren vaak gelijk met de mogelijkheid om een project te kunnen realiseren of niet. Een belangrijke rol hierbij speelt de ESR-reglementering (Europees Stelsel der Rekeningen). Het ESR95 legt de lidstaten van de Europese Unie een boekhoudkundig kader op. Deze uniformiteit in begrotingsopmaak is van belang om na te gaan of de betrokken lidstaat voldoet aan de in het Stabiliteitspact opgelegde stabiliteits- en convergentienormen, zoals bv. de beperking van het overheidstekort en van de overheidsschuld (zgn. Maastricht-normen): enerzijds mag het overheidstekort van een lidstaat van de Europese Unie maximum 3% van het BBP mag bedragen en, anderzijds, mag de totale overheidsschuld niet meer dan 60% van het BBP bedragen. De druk op het overheidsbudget is hierdoor sterk vergroot. Vooral in tijden van trage economische groei en dalende belastingsinkomsten zoals we die kennen na de financiële en economische crisis die in 2008 uitbrak, verhoogt de druk op de overheidsuitgaven. Eén van de manieren voor een overheid om over investeringsmiddelen te beschikken, is een beroep doen op privé-kapitaal. PPS wordt sinds een aantal jaren als één van de oplossingen naar voren geschoven voor het realiseren van projecten (Villé 2007). Het aspect ESR-neutraliteit houdt dan in dat de investeringen die ermee gepaard gaat buiten de balans van de overheid blijven (PMV 2006). 14

17 > Binnen tijd en budget Een belangrijk voordeel dat aan PPS wordt toegeschreven, is dat PPSprojecten vaker binnen de tijd en binnen het budget worden opgeleverd in vergelijking met projecten die via traditionele uitbesteding worden gerealiseerd. Een belangrijke reden hier voor is dat publiek-private samenwerkingsverbanden voornamelijk gebruik maken van DBFM(O)- contracten met een vaste prijs en hoge financiële sancties voor de private aannemers wanneer deze niet op tijd opleveren. Uit Nederlands onderzoek bij 319 lokale PPS-projecten bleek dat 86% van de PPS-projecten binnen het publieke budget werden gerealiseerd (Royal Haskoning 2006). In het Verenigd koninkrijk wees een enquête uit dat 69% van de PFI-projecten (Private Finance Initiative) binnen de vooropgestelde tijd opgeleverd werden. Hoewel 31% van de projecten minstens 1 maand te laat werden opgeleverd, werd er door de publieke sector waarschijnlijk minder betaald als gevolg van het betalingsmechanisme op grond waarvan de betaling pas kan beginnen wanneer de infrastructuur beschikbaar is voor gebruik 3 (NAO 2009). Tabel 1:Tijd en budgetoverschrijding PFI-projecten in vergelijking met miet-pfi-projecten Op tijd Binnen budget Jaar van de vragenlijst PFI-projecten 69% 65% (94% < 5% budgetoverschrijding) Niet PFI-projecten 63% 54% Bron: National Audit Office (2009) 3 De resultaten met betrekking tot de tijdschema s van PFI-projecten bleven nagenoeg gelijk als die van de projecten gerapporteerd in In 2003 rapporteerde het National Audit Office dat 76% van de onderzochte projecten voltooid en beschikbaar waren voor gebruik binnen de tijd zoals deze gespecificeerd werd in het contract, en 24 % te laat opgeleverd. De resultaten van de enquête uit 2008 zijn statistisch niet significant verschillend van deze resultaten uit

18 Daarnaast werden 65% van de PFI-projecten uitgevoerd tussen 2003 en 2008 opgeleverd aan de vooropgestelde prijs 4. Als men de projecten mee telt die slechts een prijsoverschrijding van 5% kenden, komt men aan een percentage van 94% (NAO 2009). Ter vergelijking wees diezelfde enquête uit dat bij niet-pfi-projecten 63% van de projecten op tijd klaar waren en dat 54% van de projecten volgens afgesproken prijs werden opgeleverd. Factoren die van belang waren om op tijd en binnen budget te blijven: - De kwaliteit van het private en het publieke management; - Goede onderlinge relaties en duidelijk begrip van het project; - Duidelijke communicatie tussen partners; - Helderheid van de doelen; - Duidelijke bestek eisen; - Goede voorbereiding selectiefase. > Integrale aanpak en lange termijnperspectief Het gebruik van PPS dwingt zowel de overheid als de private partners na te denken over de interactie tussen het ontwerpen, het bouwen en de performantie op lange termijn van een specifiek project (Spackman 2002). In tegenstelling tot klassieke overheidsopdrachten wordt bij PPS het verband gelegd tussen ontwerp, bouw, financiering en onderhoud van een specifieke infrastructuur. Deze levenscyclus benadering (life cycle approach) staat toe om de levensduurkost van het specifieke project te optimaliseren. Zo kan bijvoorbeeld bij het ontwerp van een schoolgebouw reeds rekening worden gehouden met de toekomstige schoonmaakkosten. Of zo kan de private opdrachtnemer bij de aanleg van een weg kiezen om een goedkoper materiaal te gebruiken, met het gevolg dat hij misschien meer zal moeten uitgeven aan structureel onderhoud, of andersom. De private opdrachtnemer zal daarom een afweging moeten maken tussen onderhouden bouwkosten om tot een zo competitief mogelijke prijs te komen en daarbij toch aan de vooropgestelde kwalitatieve eisen van de overheid tegemoet te komen. 4 Hierbij moet genoteerd worden dat prijsoverschrijdingen toe te schrijven zijn aan een publiek geïnitieerde vraag tot wijzigingen van het originele projectontwerp nadat het PPScontract reeds ondertekend was. 16

19 Figuur 1: Lifecycle-benadering versus klassieke benadering kosten Klassieke uitvoering (praktijk) Investering Overschrijding tijd en budget Renovatie kosten Beheer en onderhoudkosten jaar Publiek private samenwerking (theorie en praktijk) Geen service, geen beschikbaarheidsvergoeding. Minder kwaliteit, lagere beschikbaarheidsvergoeding jaar t0 t1 t2 Bron: Vlaams Kenniscentrum PPS, Steven Van Garsse. PPS-projecten versus klassieke uitvoeringswijzen Figuur 1 illustreert op grafische wijze het verschil tussen een klassieke benadering en de lifecycle-benadering. In de klassieke benadering gaat de initiële investering vaak gepaard met een overschrijding van budget (bv. meerwerken) en tijd (vertragingen bij de werken). Na de oprichting van de infrastructuur wordt het onderhoud vaak verwaarloosd of tot een minimum beperkt. Wanneer de infrastructuur is uitgeleefd wordt er op een gegeven moment gekozen voor een grondige 17

20 renovatie. De niet ingecalculeerde meerkosten worden geïllustreerd door de grijze vlakken. Bij een PPS uitvoering betaalt de overheid pas vanaf het moment dat de infrastructuur beschikbaar is. In principe is loopt deze vaste beschikbaarheidsvergoeding over een vastgelegde periode. Echter, wanneer de infrastructuur te niet voldoet aan de vooropgestelde kwaliteitseisen, zullen er kortingen op de beschikbaarheidsvergoeding worden toegekend. De beschikbaarheidsvergoeding, min de mogelijke kortingen, worden voorgesteld door het grijze vlak. > Innovatie en creativiteit PPS-projecten hebben in veel gevallen een lange tijdshorizon. Private actoren zijn verantwoordelijk voor zowel het ontwerp, de bouw als het onderhoud (of soms de exploitatie) van de te bouwen infrastructuur. Deze lange tijdshorizon, in combinatie met het zo outputgericht (resultaatgericht) mogelijk formuleren van de publieke eisen en wensen, creëert ruimte voor de private partner om creatief en innovatief te zijn in hun oplossingen. Een belangrijke voorwaarde voor het stimuleren van creatieve en innovatieve oplossingen is weliswaar het bestaan van voldoende competitie tussen de private aanbieders. Een sterke competitie en een ruim speelveld stimuleert private kandidaten om onbewandelde paden te betreden om tot een zo laag mogelijke (of meer competitieve) prijs te komen zonder de kwaliteitseisen uit het oog te verliezen. Dergelijke oplossingen kunnen gaan van nieuw materiaalgebruik tot slimme logistieke oplossingen. > Duidelijke kasstromen Bovenstaande integrale aanpak biedt nog een ander voordeel, en dit ten aanzien van de kasstromen van de overheid. De integratie van de verschillende projectdisciplines worden vertaald naar een businessplan dat de levensduur van het ganse project omhelst (meestal tussen de 20 en de 30 jaar). Op basis van de businessplannen van de private kandidaten met daarin hun voorgestelde beschikbaarheidvergoeding wordt de uiteindelijke private partner gekozen. Op deze manier weet de overheid exact wat zij tijdens de levensduur van het project zal moeten betalen zonder dat er onverwachte of verborgen kosten opduiken. De jaarlijks te betalen 18

21 beschikbaarheidvergoeding dekt dan zowel de terugbetaling van de het geleende kapitaal, de bouw en een gemiddelde onderhoudskost (of dienstverlening) af (Vlaams Kenniscentrum PPS 2009). > Risicoverdeling en responsabiliseren van actoren PPS vraagt om een duidelijke risicoverdeling tussen de verschillende betrokken partijen. Het uitgangspunt hierbij is dat diegene die het risico het best kan beheersen dit risico ook draagt. In het kader van DBFM wordt dan ook gestreefd naar een evenwichtige en optimale verdeling van de risico s tussen de publieke overheid en de private opdrachtnemer(s) (Vlaams Kenniscentrum PPS 2009). Door middel van een doordachte risicoverdeling is het mogelijk om alle partijen binnen de samenwerking maximaal te responsabiliseren. > Goede prijs/kwaliteit verhouding Door gebruik te maken van de life-cycle benadering en het stimuleren van innovatieve en creatieve ontwerpen, tracht men met PPS te streven naar een beste prijs/kwaliteitsverhouding voor het project. Het gaat er hier om dat projecten van dezelfde kwaliteit tegen een lagere prijs kunnen geleverd worden of tegen een gelijke prijs met een betere kwaliteit. De basis voor deze economische beoordeling is de vergelijking van het specifiek project wordt uitgevoerd gedurende de volledige levensloop met wat dit zou kosten als datzelfde project op klassieke wijze zou worden uitgevoerd. > Concentreren op kerntaken Vanuit het perspectief van de publieke sector kan PPS er toe bijdragen dat de overheid efficiënter haar doelen kan bereiken. Door gebruik te maken van PPS en bepaalde publieke taken over te laten aan de markt, kan de publieke sector zich sterker richten op haar kerntaken. > 2.2. Nadelen van PPS PPS brengt ook een aantal belangrijke mogelijke nadelen met zich mee. In wat volgt lijsten we de voornaamste nadelen van het gebruik van PPS op. Voor elk individueel project dient men de voor- en nadelen in overweging te nemen en op basis van een kosten-batenanalyse te beslissen om al dan niet 19

22 voor PPS te kiezen. Later in dit rapport zullen we verder ingaan op het belang van dergelijke afweging (bv. door gebruik te maken van een PPC, public-private comparator). > Dure en lange voorbereiding PPS-projecten vergen vaak een lange en dure voorbereidingstijd. In de eerste plaats moet de initiërende overheid haar doelstellingen goed formuleren, de omschrijving van de risico s vragen om nauwkeurige analyses, de veelheid van partijen verhoogt de complexiteit, enz. (Vlaams Kenniscentrum PPS 2009). Samengevat wordt de voorbereiding van een vaak lange aanbestedingsprocedure en de vormgeving van een DBFMovereenkomst gekenmerkt door een hoge technische, juridische en financiële complexiteit waarvoor dikwijls dure externe expertise moet worden aangetrokken. Ook aan private zijde lopen de voorbereiding- en studiekosten voor een kandidatuurstelling bij een PPS-project snel hoog op. Ten eerste dienen zij reeds op voorhand (zonder zeker te zijn van gunning) een investering te maken voor het indienen van een ontwerp. Verder dienen zij ook een schatting te maken van de risico s die naar hen verschoven worden tijdens de onderhandelingen. Deze hogere transactiekosten dienen minstens gecompenseerd te worden door de mogelijke voordelen van PPS ten opzichte van een klassieke aanbesteding wil het project succesvol zijn. > Langetermijnengagement PPS impliceert een langetermijnrelatie. In plaats van een investering in één keer te betalen, spreidt men de betalingen over de ganse levensduur van het project. Deze betalingen, meestal in de vorm van een beschikbaarheidvergoeding, zijn vaak aanzienlijke vaste betalingen om rentelasten en een terugbetaling van kapitaal te dekken. Deze terugbetalinglasten kunnen de latere flexibiliteit van de overheid sterk beperken (Grimsey & Lewis 2007). > Functionele aanpassingen kunnen kostelijk zijn Nauw aansluitend bij het langetermijnengagement is dat bij het afsluiten van een PPS-overeenkomst goed moet nagedacht worden over hoe de specifieke dienst die men wil leveren in de komende jaren zou kunnen evolueren. PPS-contracten bevatten de outputspecificaties en de sancties 20

23 die er mee gepaard gaan wanneer er niet aan deze eisen wordt voldaan. Als de publieke partner in de loop van het contract omwille van gewijzigde omstandigheden deze outputspecificaties wil aanpassen kan dit een kostelijke zaak worden. Grote wijzigingen opdragen aan een andere private opdrachtnemer brengt risico s met zich mee. Bij wijzigingen met een kleine financiële omvang kan de wijziging worden uitgevoerd door de betreffende DBFM-opdrachtnemer, maar dan bestaat er weinig of geen concurrentiedruk. Dit heeft een kostenverhogend effect en is daarmee van invloed op de value for money van het PPS-project (Eversdijk & Korsten 2009). > Kapitaal op de markt aan hogere rentevoet Bij PPS zijn het de private partijen die geld lenen op de kapitaalmarkt. Hierdoor heeft het geleende geld een hogere interestvoet dan wanneer de overheid dit geld zelf zou lenen. Een vaak gehoorde kritiek op private financiering is dan ook dat zij meestal duurder is dan de financiering van de overheid, die door de banken als een meer betrouwbare partner wordt beschouwd (Vlaams Kenniscentrum PPS 2009). > Vormgeving en architectuur zijn niet langer de unieke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever Vormgeving en architectuur zijn niet langer de unieke en primaire verantwoordelijkheid van opdrachtgever (Carnegie Consult 2003). Bij DBFMcontracten draagt de private partner de verantwoordelijkheid voor het ontwerp. Er is gevoelsmatig minder zekerheid voor de overheid ten aanzien van de kwaliteit (van de vormgeving). Om dit te temperen kan de overheid als opdrachtgever bepaalde richtlijnen expliciet voorschrijven of als randvoorwaarde meegeven (bijvoorbeeld een beeldkwaliteitplan), al gaat dat ten koste van de mogelijkheden voor de private partner om de kosten over de gehele levensduur te optimaliseren en met slimme ontwerpoplossingen te komen. > Andere of tegengestelde cultuur private partner Verder bestaat er een cultuurverschil tussen de publieke en private partners. De motieven van private actoren om deel te nemen aan een PPS liggen in de eerste plaats bij het maken van winst of het werken aan hun 21

24 imago (Association for European Transport 2002). De motieven van publieke partners zijn anders (zie voordelen supra) en kunnen daardoor botsen met de belangen van de publieke partners. Het gevaar van belangenverstrengeling tussen publieke en private taken wordt daarentegen groter met de deelname van de overheid in een joint venture (participatieve PPS) (VROM 2003). Nieuw ten aanzien van een klassiek project is de intrede van de banksector bij PPS-projecten. In tegenstelling tot de aannemerssector, zijn publieke partners minder vertrouwd met de werking van deze financiële sector en vice versa. Een financiële instelling financiert PPS-projecten omdat zij hier een bepaald rendement in ziet. Het financiersbelang is echter om oncalculeerbare risico s te mijden. Ze zullen zich zo veel mogelijk richten op zekerheden om hun verstrekte financiering aan het private consortium terug te ontvangen (Nederlandse Kenniscentrum PPS 2003). Banken willen dus zo min mogelijk risico lopen, terwijl het private consortium, waarmee de publieke opdrachtgever een contract heeft gesloten, voor de uitvoering van het contract wel financieel afhankelijk is van diezelfde bank (Eversdijk & Korsten 2009). Hierdoor neemt de financier een heel belangrijke plaats in binnen het project. Het doel om minstens hun verstrekte financiering aan het private consortium terug te krijgen (met een bepaald rendement) valt niet noodzakelijk samen met het doel van de publieke partners. Situatieschets Vlaanderen: Motieven voor PPS Blanken (2008) onderscheidt drie belangrijke motieven voor het gebruik van PPS voor de realisatie van openbare infrastructuur: Politieke motieven Macro-economische motieven De staat van het infrastructuurpatrimonium De politieke motieven die aan de basis kunnen liggen van de keuze voor een publiek-private samenwerking zijn meestal geënt op de New Public Management (NPM) gedachte die eind jaren tachtig van de vorige eeuw haar opmars maakte binnen de overheid. Deze stroming stelde dat de overheid meer ideeën en instrumenten van de private sector zou moeten opnemen met het oog op de verbetering van de efficiëntie en effectiviteit van het 22

25 overheidsoptreden. Macro-economische overwegingen vormen soms ook een beweegreden om PPS-projecten te initiëren. Overheden worden in toenemende mate geconfronteerd met een onvermogen om openbare diensten te financieren door een neerwaartse druk op de overheidsbegrotingen. De Maastrichtnormen spelen hierbij een prominente rol. Een laatste mogelijk motief voor de keuze voor PPS is de staat van de bestaande overheidinfrastructuur. PPS wordt dan gezien als een methode om te vervangen gebouwen en andere infrastructuur die reeds decennia verwaarloosd zijn te vervangen of te restaureren. PPS speelt dan naar verwachting een belangrijke rol bij de modernisering van openbare infrastructuur, waar historische onderinvestering een achterstand in kwalitatieve infrastructuur heeft veroorzaakt. In Vlaanderen zien we deze drie motieven terugkomen in de motivatie om zich in een PPS te engageren. Aan alle onderzochte Vlaamse PPS-projecten ligt een voorbereidende nota van de specifieke initiatiefnemende Vlaamse overheidsdienst en bevoegde minster aan de basis van de definitieve beslissing van de Vlaamse overheid om het project door middel van een PPS uit te voeren. In deze nota s worden onder andere de projectdoelstellingen voorgesteld en werd aangegeven wat de (verwachte) meerwaarden van een PPS-uitvoering voor dit specifieke project (kunnen) zijn. Uit deze nota s blijken de hoofdmotieven van de meeste projecten zowel te maken hebben met politieke motieven, als met de staat van het bestaande patrimonium, maar toch blijken de macro-economische overwegingen de doorslag te geven: - De snelheid van realisatie (doorlooptijd); (Politieke motief) - een kwalitatief beter eindproduct voor hetzelfde geld met een, of dezelfde kwaliteit voor minder geld; (Politiek motief) - Versneld wegwerken van de bestaande achterstand inzake 23

26 infrastructuur; (De staat van het patrimonium) - ESR neutraliteit. (meestal de conditio sine qua non). (Macroeconomisch motief) 3. Vlaamse eerste-generatie PPS-projecten In de zoektocht naar de voornaamste belemmerende en bevorderende factoren voor succesvolle PPS in Vlaanderen, werden vijf belangrijke Vlaamse PPS-projecten van dichterbij bekeken. De cases die werden onderzocht verschillen zowel van structuur, van omvang als van het beleidsdomein waarin ze zich hebben ontwikkeld. Uit deze verscheiden selectie trachten we een aantal lessen te trekken over hoe een PPS op een optimale manier kan worden vormgegeven. In wat volgt stellen we kort de vijf projecten voor die het onderwerp uitmaken van dit rapport. Achtereenvolgens bespreken we de Vlaamse PPS-projecten sociale huisvesting, jeugdherberginfrastructuur, VIA-Zaventem, Brabo I en scholenbouw. > 3.1. Sociale huisvesting De sociale huisvestingssector kampte al vele jaren met een chronisch tekort aan woningen. Naast de klassieke programma s zoals het investeringsprogramma van de Vlaamse Huisvestingsmaatschappij (IP) en de Subsidies voor de Bouw en Renovatie van sociale woningen (SBR) had men reeds in het verleden diverse initiatieven genomen om via alternatieve financiering en feitelijke PPS-projecten extra inspanningen te doen om dit tekort weg te werken (bv. Projecten Waltniel en Urgentieplan Domus Flandria). Bij de intrede van de paars-groene Vlaamse regering in 1999 dook het begrip publiek-private samenwerking (PPS) voor het eerst in het Vlaams regeerakkoord op. Eén van de beleidsdomeinen waar de Vlaamse overheid het PPS-instrument wilden toepassen was deze van de sociale huisvestingssector. Op dat moment stonden er in Vlaanderen mensen op een wachtlijst van een sociale huisvestingsmaatschappij voor het verkrijgen van een sociale woning, waarvan sommigen tot vijf jaar moesten 24

27 wachten vooraleer ze een woning toegewezen kregen. De doorlooptijd van een huisvestingsproject bedroeg gemiddeld zes jaar en door gebruik te maken van PPS dacht de Vlaamse regering deze doorlooptijd te kunnen halveren om zo de beoogde doelstelling van woningen binnen één legislatuur te kunnen realiseren (Beleidsbrief Vlaams Woonbeleid ). Na een uitgebreide studieronde waarin een vereenvoudigd kader werd uitgewerkt, werd midden 2003 het PPS-proefproject Sociale Huisvesting geoperationaliseerd. In dit piloot-project was het de bedoeling om door middel van PPS onder de vorm van een DBFM-contract bijkomende sociale huurwoningen mogelijk te maken. Het project omvatte 3 percelen (provinciale indeling) met in totaal 12 locaties verspreid over 7 gemeenten. Uiteindelijk werd in een eerste fase enkel perceel 1 (Oost-Vlaanderen) en perceel 3 (West-Vlaanderen, Antwerpen en Limburg) gegund, perceel 2 (Vlaams-Brabant) werd eind 2010 definitief geschrapt. Projectfiche Sociale Huisvesting Projectinhoud: - Realisatie van sociale wooneenheden buiten de klassieke budgettaire inspanningen voor sociale huisvesting. PPS-type: Duur: Scope: - DBFM contract - 30 jaar (27 jaar promotieovereenkomst) - 3 percelen voor een totaal van 238 woningen Waarde: o o o Perceel 1 (137 woningen in Aalst en Gent) Perceel 2 (190 woningen in Tienen en Dilbeek) Perceel 3 (109 woningen in Antwerpen, Izegem en Lommel). - In 2005 werd 25,2 miljoen euro vast gelegd voor perceel 1 en 3 o (In 2006 werd 18,5 miljoen euro vast gelegd voor perceel 2) 25

28 Uitvoeringsstatus (eind 2010): - Bouwfase woningen afgewerkt (perceel 1 en 3) - 7 locaties afgewerkt (5 voor perceel 1 en 2 voor perceel 3) Perceel 2 werd uiteindelijk niet gegund > 3.2. Jeugdverblijfinfrastructuur Ook de jeugdverblijvensector kampt reeds een aantal decennia met een structureel gebrek aan investeringen in de jeugdverblijfinfrastructuur. In 2005 stelde Toerisme Vlaanderen het Actieplan Jeugdverblijfinfrastructuur op waarin de investeringsnoden in de jeugdverblijvensector werden geïnventariseerd. De klassieke financiële middelen bleken ontoereikend om de noodzakelijke inhaalbeweging te bewerkstelligen. Toerisme Vlaanderen onderzocht in welke mate alternatieve financiering een oplossing zou kunnen bieden om de inhaalbeweging in jeugdverblijfinfrastructuur te realiseren. Met oog op regionale spreiding en in overleg met de sector werd een lijst van negen locaties opgesteld voor ofwel de bouw van een nieuwe jeugdherberg of waar een bestaande herberg grondig diende verbouwd te worden. Naast 3 projecten in eigen beheer werden er 6 stedelijke projecten aan de lijst toegevoegd. In samenwerking met een extern advocatenbureau werd geopteerd voor een participatieve PPS, waarbij een SPV (Special Purpose Vehicle) zou instaan voor de realisatie van al de jeugdherbergen binnen het investeringsprogramma. Binnen de SPV zou Toerisme Vlaanderen de rol van minderheidsaandeelhouder aannemen. Projectfiche Jeugdherbergen Projectinhoud: - Inhaalbeweging in jeugdverblijveninfrastructuur PPS-type: - Participatieve PPS DBFM 26

29 Duur: Scope: - 33 jaar - 9 locaties: Waarde: o o 3 in eigen beheer (Brugge, Brussel, Oostende) 6 stedelijke projecten (Oostduinkerke, Brasschaat, Lier, Diest, Kortrijk, Hasselt) - Geschatte bouwkost : 44,7 miljoen (exclusief btw) Uitvoeringstatus: - Project werd in huidige vorm afgevoerd (geen private kandidaten) - Nieuwe projectstructuur (op basis van individuele gunning) > 3.3. Via-Zaventem (Missing Links) Zowel in het Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen (1997) als in het Mobiliteitsplan Vlaanderen (2001) werden 25 missing links en knelpunten op de Vlaamse wegen opgelijst. Het gaat hier om werken die de capaciteit van het wegennet ten goede moet komen en het gemak van de weggebruiker moet verhogen. Het zou vele jaren duren om al deze punten weg te werken binnen de klassieke budgetten, daarom gaf de Vlaamse Regering op 25 november 2005 haar goedkeuring aan een aanpak via PPS om 6 projecten te realiseren: de Noordelijke wegontsluiting van de luchthaven van Zaventem de Noord-Zuidverbinding in Houthalen-Helchteren de Noord-Zuidverbinding Kempen (Geel-Kasterlee) de omvorming van de AX havenrandweg Zuid naar Zeebrugge de vervollediging van de Zuidelijke tak van de R4 in Merelbeke de doortrekking van de N60 in Ronse 27

30 Om deze inhaalbeweging op het gebied van openbare werken via PPS te kunnen realiseren werd een nieuwe vennootschap opgericht onder de naam VIA-Invest waarin zowel het Vlaams Gewest (49%) als de Participatie Maatschappij Vlaanderen (PMV) (51%) in vertegenwoordigd zijn. Deze samenwerking heeft tot doel de technische ervaring op het vlak van openbare werken binnen de Vlaamse administratie te combineren met de financiële ervaring bij PMV (AWV 2009). Het eerste project dat aangepakt werd binnen de VIA-Invest structuur is de noordelijke omsluiting van de luchthaven van Zaventem ofwel het VIA- Zaventem project. Bijzonder aan het VIA-Zaventem project is dat omwille van grote overlapping van de twee werfterreinen (treingedeelte en het wegenisgedeelte) de uitvoering van het project geïntegreerd werd in het Diabolo-spoorwegproject. Door beide projecten te integreren zou de overheid enerzijds de hinder voor mens en natuur aanzienlijk kunnen beperken en anderzijds zou men door de optimalisatie van de uitvoering van de werken kosten kunnen besparen (PMV 2009).De financiering van beide projecten bleef evenwel gescheiden. Projectfiche VIA-Zaventem Projectinhoud: - Openbare transportinfrastructuur: noordelijke omsluiting van de luchthaven van Zaventem PPS-type: Duur: Scope: - Participatieve PPS, DBM + F - 30 jaar - het aanpassen en vervolledigen van het op- en afrittencomplex nr. 12 op de E19 in Machelen - het omvormen van de Luchthavenlaan (N211) tot een primaire weg I door de aanleg van een viaduct over de bestaande weg - het bouwen van een fietsersbrug over de E19 - het bouwen van een volledig afgescheiden fietspad met een tunnel 28

31 onder de Luchthavenlaan (N211) - de ombouw van de bestaande carpoolparking en weegbruginstallatie - het herstellen van de bestaande brug over de E19 aan de Luchthavenlaan. Waarde: - Geschatte investeringskost : 52 miljoen - 5,52 miljoen/jaar beschikbaarheidvergoeding Uitvoeringstatus (eind 2010): - Bouwfase > 3.4. Brabo I De afdeling Wegen en Verkeer Antwerpen (AWV) kreeg in 1995 voor het eerst de opdracht om een oplossing uit te tekenen voor de verkeersproblematiek in en rond Antwerpen. Deze opdracht leidde tot een reeks van noodzakelijk geachte infrastructuurprojecten die beschouwd werden als de zogenaamde prioriteit der prioriteiten. Deze en andere studies leidde uiteindelijk tot het Masterplan Antwerpen. Dit plan omvatte naast investeringen in openbaar vervoer en waterwegen ook de Oosterweelverbinding. Oorspronkelijk was het de bedoeling om alle werken binnen het masterplan te financieren met de tolopbrengsten van de Oosterweelverbinding, Op 16 februari en 2 maart 2007 echter, besliste de Vlaamse Regering om de openbare vervoersprojecten uit de eerste fase van het Masterplan Antwerpen apart te nemen en uit te voeren via PPS. Het eerste tramproject kreeg de naam Brabo I mee en bestond zowel uit een tram- als een niet-tramgedeelte: Tramgedeelte: Het tramgedeelte van deze projecten is de verantwoordelijkheid van De Lijn en bevat naast de tramverlengingen Mortsel Boechout en Deurne Wijnegem, ook een tramstelplaats in Deurne. 29

32 Niet-tramgedeelte: Naast het aanleggen van de tramverbinding, is Brabo I ook een zogenaamde gevel-tot-gevel renovatieproject (aanleg wegenis en voetpaden, coördinatie van (her)aanleg rioleringen en nutsleidingen). De werken die hier mee gepaard gaan worden geduid als het niet-tramgedeelte van de projecten en is de verantwoordelijkheid van het Vlaams Gewest. Om dit project te realiseren zou een Special Purpose Vehicle (SPV) worden opgericht waarin de private sector met 52% en de nv BAM en de nv Lijninvest met elk 24% participeert in het kapitaal. Projectfiche Brabo I Projectinhoud: - het openbaar vervoerproject uit de eerste fase van het Masterplan Antwerpen PPS-type: Duur: - Participatieve PPS, DBFM - 35 jaar (opstalrecht) - 25 jaar (onroerende leasing) Scope: - Tramlijn Mortsel-Boechout (volledige herinrichting van het openbaar domein tussen de rooilijnen) - Tramlijn Deurne-Wijnegem fase 1 (volledige herinrichting van het openbaar domein tussen de rooilijnen) - Tramstelplaats in Deurne Waarde: - 129,9 miljoen (op 6 juni 2008) - 9,57 miljoen beschikbaarheidsvergoeding 30