Demand. Management. Besturing en Prestaties bij Outsourcing Besturing en Prestaties bij Outsourcing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Demand. Management. Besturing en Prestaties bij Outsourcing Besturing en Prestaties bij Outsourcing"

Transcriptie

1 Demand Management Besturing en Prestaties bij Outsourcing Besturing en Prestaties bij Outsourcing

2 Demand Management Inleiding Wat is Demand Management eigenlijk? De besturing van werk dat in meer of mindere mate is uitbesteed aan een leverancier. Dit uitbesteden wordt ook 'Outsourcing' genoemd. Demand Management is dus een activiteit die start zodra tot Outsourcing is besloten. Het is echter verstandig al te starten met de voorbereiding van demand management en de inrichting van de demand management functie zodra u overweegt over te stappen op Outsourcing en daarvoor verkennende stappen gaat zetten. Op die manier kan al voor en tijdens het maken van afspraken over Outsourcing rekening gehouden worden met de manier waarop u het uitbestede werk wenst te managen. Start u later met de voorbereiding en de inrichting van demand management dan zal dat onmiddellijk in de resultaten van het Outsourcing proces zichtbaar zijn. Bekende voorbeelden van uitbesteed werk zijn de ontwikkeling en het beheer van IT-systemen, de uitbesteding van de wasserij (zorgsector), call center activiteiten (sales & service), catering, schoonmaakwerkzaamheden, 2 (51)

3 wagenparkbeheer, salarisadministratie, boekhouding, beveiliging, debiteurenbeheer en websitebeheer, beheer en onderhoud van gebouw gebonden installaties. In opkomst is de uitbesteding van bijna de volledige personele functie (HR) de financiële control functie en de inkoop functie. In dit soort gevallen is het gebruikelijk dat de moederorganisatie een strategische besturingsfunctie behoudt. Wij ervaren in de praktijk, dat bij de besturing van uitbesteed werk steeds dezelfde principes, taken, rollen en processen aan de orde zijn. Dit geldt ongeacht het werkveld of de activiteit. In dit e-book ga ik in op de inhoud van Demand Management, de verschillende manieren waarop dit ingevuld kan worden, de strategie die gekozen moet worden. Maar ook over de uitvoering, de rollen in het proces en de (bedrijfs-)processen zelf. Meer informatie over deelaspecten van Demand Management vindt u op U kunt naar aanleiding van dit e-book mij ook altijd rechtstreeks benaderen met een vraag. Mail die vraag naar 3 (51)

4 Over de auteur Koos Overbeeke is zijn hele leven al gefascineerd door hoe dingen werken. Als tiener kwam dit tot uiting bij het opvoeren van brommers. Vrienden keken bij anderen de kunst af en pasten dat toe (waarna die brommers vaak vastliepen). Koos deed dat ook, maar was niet tevreden met weten hoe je met de kennis van een ander een brommer kon opvoeren. Hij wilde zelf snappen hoe het werkte, waarna hij een brommer kon opvoeren zonder dat hij vastliep. In zijn loopbaan als manager en directeur in de ICT, HRM en Logistiek behield hij die fascinatie voor hoe dingen werken. Die fascinatie stelde hem in staat in organisaties problemen op te lossen waar anderen zich de tanden op stuk hadden gebeten. 4 (51)

5 Vanaf 2001 heeft Koos ervaring met outsourcing, (behoud van) regie en demand management. Aanvankelijk verliep dat met forse problemen. In Nederland bleken kennis van en ervaring met regievraagstukken bij outsourcing een zeer schaars goed. Na ongeveer een jaar worstelen vond Koos bij de London School of Economics de antwoorden die hij zocht. Vertaling van de meer theoretische universitaire benadering naar de praktijk volgde daarna snel. Hij was succesvol bij bedrijven, in de zorg en bij overheidsorganisaties. (Zie bijvoorbeeld de referentie pagina op Koos is naast managing consultant in regie en demand management ook : auteur van vele management publicaties en een aantal boeken oprichter van Slagkracht Management teamleider van het Slagkracht Management Outsourcing Competence Center oprichter en manager van het platform Outsourcing-NL 5 (51)

6 Inhoudsopgave Demand Management... 2 Inleiding... 2 Over de auteur... 4 Inhoudsopgave... 6 De resultaten vallen nogal eens tegen... 9 Wat zijn veel voorkomende lacunes? De demand manager is een lijn manager De strategie keuze Strategiekeuze Businessdoelen De vier businessmodellen van Outsourcing service Outsourcing dimensie Demand Management in actie De omschakeling Demand Management organisatie (51)

7 Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie. 22 Demand management competenties Demand Management processen Demand management systemen Demand Management Capabilities Het besturingsproces De praktijk De relatie tussen demand management capabilities en demand management processen Demand management en machtsverhoudingen Aanbevolen leveranciersstrategie De primaire rol van elke demand manager Wat speelt hier? Praktijkoplossingen die averechts werken Managers gruwen van deze situatie Er is maar één oplossing De SLA als hefboom Het contract, de exit paragraaf als hefboom (51)

8 Noodscenario om de machtsbalans te herstellen De benchmark Conclusie Implementeren en toepassen in uw situatie U moet een regie organisatie opbouwen U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand Management kunt verbeteren? Betere dienstverlening minder gedoe en lagere kosten (51)

9 De resultaten vallen nogal eens tegen Demand management is een relatief jonge tak van sport die sterk in belang toeneemt. Steeds meer organisaties komen tot de ontdekking dat ze (om allerlei redenen) beter kunnen stoppen zelf zaken te maken of diensten te verlenen. Maar die zaken of diensten beter kunnen uitbesteden aan een daartoe geselecteerde partner. Demand management als tak van sport is echter nog niet zo bekend en wordt daarom vaak over het hoofd gezien. Men denkt Outsourcing te regelen door een goed contract op te laten stellen of via een goede SLA (service level agreement). De contracten die wij van Slagkracht Management in de praktijk tegenkomen vertonen helaas in veel gevallen grote lacunes en zijn vaak leveranciercontracten. Leveranciercontracten zijn contracten waarvan de leverancier het concept heeft aangeleverd. Uitbesteder contracten zien er anders uit en hebben een andere inhoud. Maar daarover verderop meer. Als het bij uitbesteden misgaat krijgt de leverancier vaak de schuld. De praktijk laat echter zien dat ook de uitbestedende partij vaak debet is aan 9 (51)

10 de tegenvallende resultaten. De uitbestedende partij vertoont dan lacunes in het besturen van de uitbestede werkzaamheden. Wat zijn veel voorkomende lacunes? 1. De demand manager is een lijn manager De selectie van de demand manager is van strategische belang bij outsourcing en bij SSC vorming. Soms heeft de selectie van die manager onvoldoende doordacht plaatsgevonden. Een voormalig manager van de uitbestede dienst wordt bij de uitbestedende organisatie in dienst gehouden met de opdracht om de leverancier aan te sturen. Dit lijkt een verstandige zet. Deze M/V heeft immers affiniteit met de business en verstand van het metier dat nu is uitbesteed. 10 (51)

11 Vervelend is alleen dat deze manager jarenlang vanuit een hiërarchische rol gewend is de operationele werkzaamheden aan te sturen. Hij stuurt daarbij vooral hiërarchisch (verticaal) en op HOE het werk moet worden uitgevoerd. In de relatie met een leverancier moet echter relationeel (horizontaal) gestuurd worden (ketenmanagement noemt men dit ook wel) en op het WAT, het resultaat. WAT moet er worden opgeleverd? Hoe het werk wordt uitgevoerd en hoe resultaten worden gerealiseerd, dat is de verantwoordelijkheid van de leverancier. In de praktijk zien we dat veel managers die omschakeling niet goed kunnen maken. Dat veroorzaakt dan dat men voortdurend de leverancier voor de voeten loopt. De leverancier die het in de ogen van de voormalig manager niet goed doet. Deze manager gaat soms uitvoerende medewerkers de les lezen waardoor conflicten ontstaan. Vervolgens zijn alle betrokkenen ontevreden. Zo n manager heeft behoefte aan instructie van Demand Management methoden en coaching in ketenmanagement. Met deze instrumenten kan hij bereiken wat hij wil bereiken: Uitstekende dienstverlening en resultaten. Wij van Slagkracht Management zijn daarom al vele jaren actief met het training en coachen van deze managers. 11 (51)

12 2. De strategie keuze De tweede veel voorkomende lacune is dat te lichtvaardig wordt aangekeken tegen de strategiekeuze. Voorafgaand aan de besturing van de uitbestede functie gaat het uitbestedingproces (Outsourcing). Dit proces regelt alle aspecten van het besluit tot uitbesteden en hebben we beschreven in een e-book over strategic souring en een e-book over aanbesteding (zie Van belang is te beseffen, dat (goede) Outsourcing vooraf wordt gegaan door een gekozen outsourcingstrategie. Deze strategie bepaalt voor een belangrijk deel de functionaliteit van de te leveren dienst en de kwaliteit van de inrichting van de besturingsfunctie, de demand functie. De vraag is dus welke strategiekeuzes zijn mogelijk en hoe beïnvloeden die keuzes de besturing van het uitbestede werk? Dit strategisch aspect wordt nogal eens over het hoofd gezien bij de inrichting van een regie- of demand functie. Daarom behandel ik dit onderwerp wel in dit e-book. 12 (51)

13 Strategiekeuze De businessstrategie omvat drie werkgebieden: 1. De primaire businessdoelen 2. De Outsourcing service en de beoogde voordelen (businessmodellen) 3. De Outsourcing dimensie Businessdoelen Wij maken onderscheid in drie businessdoelen: 1. Business performance verbetering. Verbetering van de service en de dienstverlening aan de eindgebruiker of de eindklant. Meestal zal hierbij sprake zijn van maatwerk. 2. Operationele performance verbetering door Business Process Redesign (BPR). Verbetering van de serviceprestaties wordt bereikt via standaardisatie. 3. Kostenniveau-verbetering (efficiency of operational excellence). Dit wordt bereikt door het flexibel maken van capaciteitsinzet en/of door standaardisatie. 13 (51)

14 In de praktijk zijn compromissen ontstaan tussen businessdoelen. Die compromissen vertalen zich naar vier Outsourcing (business)modellen. De vier businessmodellen van Outsourcing service Outsourcing van functies vindt plaats om businessvoordelen te realiseren. Deze voordelen kunnen in vier gebieden gelegen zijn en worden hierna aangeduid met type 1 t/m 4 (vgl. ook figuur 1): 1. Verrijking van service: de partij die de bedrijfsfunctie gaat vervullen is in staat hoogwaardige dienstverlening te bieden op een niveau zoals dat voor de uitbestedende organisatie niet realiseerbaar zou zijn. Bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de nieuwste of schaarse hoogwaardige kennis en technologie of geavanceerde development systemen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een maatwerk SLA (Service Level Agreement), aangevuld met enkele standaard componenten. 2. Flexibiliteit: de uitvoerende partij kan een grote mate van flexibiliteit bieden met betrekking tot de ingezette capaciteit, functies en/of het te verwerken materiaal. Bijvoorbeeld 24/7 bewaking, snelle schaalbaarheid in omvang van project en beheeromgevingen of snel functionaliteit 14 (51)

15 kunnen aanpassen aan (eind)klantvragen. Vaak is hierbij ook sprake van unieke en bedrijfsspecifieke functies. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA, aangevuld met enkele maatwerkextenties. 3. Gestandaardiseerde serviceverrijking: de overnemende partij biedt aantrekkelijke sale-and-leasebackopties of kan aan Governance eisen voldoen. Bijvoorbeeld een SAS70-verklaring afgeven (SOx regelgeving). Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA. 4. Basis dienstverlening: de overnemende partij biedt standaard basisdienstverlening aan tegen gestandaardiseerde service levels (operational excellence). Vooral toegepast als een functie of applicatie een bepaalde taak of deelfuncties met grote aantallen standaard moet leveren zonder dat veel wijzigingen in de functie worden voorzien of veel bedrijfsspecifieke afwijkingen moeten worden opgevangen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA. In een schema ziet dat er als volgt uit: 15 (51)

16 16 (51)

17 Outsourcing dimensie Als laatste object van strategievorming is er de dimensie van het uit te besteden werk. Wij onderscheiden drie dimensies in oplopende mate van uitbestedingomvang: 1. Uitbesteding van de basiswerkzaamheden: bij financiën de rekening- en inkomstenadministratie. Bij HR de salarisadministratie en bij IT het beheer van de hardware (servers, SAN, netwerk etc. ), in het ziekenhuis de wasserij, bij Facility Management (FM) de schoonmaak etc. 2. Uitbesteding van de vakspecialismen: bij financiën de fiscaal specialist, de consolidatiedeskundige etc. Bij HR de arbeidsjurist, de BMW, de loopbaanadviseur. Bij IT de applicatie-ontwikkeldeskundigen en/of de helpdesk, bij FM het beheer en onderhoud van gebouw gebonden installaties. 3. Volledige uitbesteding van de functie: bij HR gaan nu ook de adviseurs over naar de leverancier, bij financiën de controllers en bij IT de functioneel beheerders, bij FM de gehele facility management afdelingen en de huismeesters. Bij elke dimensie van uitbesteding ontstaat een scheidingsvlak en afstemmingsvlak waarop de uitbestedende en dienstverlenende organisatie moet afstemmen over de dienstverlening. 17 (51)

18 De aan de demandorganisatie te stellen eisen volgen nu uit de gekozen businessdoelen, het gekozen businessmodel en de Outsourcing dimensie. 18 (51)

19 Demand Management in actie De omschakeling In veel organisaties zie je dat staffuncties aanbodgestuurd een vraag naar hun diensten en producten genereren. De beschikbaarheid van een functie veroorzaakt in de loop van de tijd de vraag. Dit noemen we aanbodgerelateerde vraag. Dit verschijnsel is zowel in IT als bij HR, FM en bij financiën zichtbaar en vormt naast businessspecifieke factoren een belangrijk onderdeel van de verklaring voor de verscheidenheid in omvang van deze functie binnen organisaties. Zodra een functie wordt uitbesteed gaat er een wezenlijk andere situatie ontstaan. De dienstverlening moet nu vraaggestuurd worden ingericht en hierin vindt men vaak de eerste financiële besparingen terug. Gebeurt dit niet dan gaat de outsourcingspartner zelfstandig het kostenniveau van de bedrijfsvoering bepalen en dat vinden maar weinig organisaties gewenst. Niet alle toeters en bellen die intern beschikbaar waren worden ook na outsourcing geconsumeerd maar uitsluitend die functies die voor de business noodzakelijk zijn. De vraag wordt niet bepaald 19 (51)

20 door wat leuk is om te hebben, maar door te bekijken wat echt nodig is voor de business. De demandorganisatie zorgt nu voor (de omschakeling naar) vraaggestuurde beschikbaarheid van dienstverlening. Demand Management organisatie Demand Management kent twee fasen. De opstartfase en de management fase : De opstartfase vindt plaats tijdens en kort na het outsourcingproces. In deze fase gaat vaak het nodige mis. Het komt nogal eens voor dat functionarissen die afkomstig zijn uit het uitbestede werkveld om uiteenlopende redenen achterblijven bij het moederbedrijf. Deze mensen komen nu veelal in een heel andere rol terecht dan die ze tot op dat moment hebben bekleed. Vaak weet men deze transformatie niet of beperkt vorm te geven en dan is Leiden in last. 20 (51)

21 Om dit in goede banen te leiden is in de opstartfase de inzet van veranderdeskundigen noodzakelijk. Deskundigen in veranderingsprocessen, implementatieprocessen en de businesskenmerken van Outsourcing. Deze veranderdeskundige begeleidt alle partijen bij het oppakken van hun veranderende rol en het gewenste niveau van acteren. In de managementfase komt het erop aan de processen en de informatievoorziening te besturen en om te zorgen voor optimale prestaties. De opstartfase van Demand Management laten we in het kader van dit e- book verder buiten beschouwing. (Veel meer informatie dan dit e-book kan bevatten vindt u op 21 (51)

22 Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie In principe is de demand manager primair verantwoordelijk voor de beleidsmatige (strategie voorbereidende) en de operationele aspecten van Governance. Meer informatie over governance bij Outsourcing vindt u op Verder zijn er ongeacht de praktische invulling altijd drie rollen en de onderstaande processen te onderscheiden (meerdere rollen kunnen soms in één taak zijn verenigd): Relatiemanagement, Performancemanagement en Contractmanagement. Onderstaand schema geeft een indicatie van de activiteiten waar rolhouders voor verantwoordelijk kunnen zijn. Het daarop volgende schema geeft een indicatie van voor Demand Management benodigde competenties. Een aantal van deze competenties dienen continu beschikbaar te zijn. Een aantal andere competenties zijn met name in de startfase, de transitiefase, de transformatiefase en bij grote changes nodig. 22 (51)

23 Relatiemanager Ontwikkeling Outsourcing requirements en prioriteiten Managing escalaties Monitoring en faciliteren van relaties Monitoren relatiekwaliteit Centraal aanspreekpunt voor alle betrokken partijen Advies en coaching van business managers en gebruikers Verzamelt en verspreidt informatie over best practices Performancemanager Monitoring kwaliteit van operaties Afstemming van service afspraken en integratie van afspraken Service requests Incident management, Change management, Security management Performance management en evaluatie Beschikbaarheid, snelheid en doorlooptijden Doet aanbevelingen, schrijft standaarden voor Contractmanager Beheer van contracten en SLA s Definiëren van termen en condities Configuratie, continuïteit, capaciteit Organiseren en managen van contract en SLAprocessen en onderhandelingen Bewaken en afdwingen contractafspraken en doorlooptijden 23 (51)

24 Demand management competenties De organisatorische invulling van de demand management functie is sterk afhankelijk van het aantal te managen partijen en gebruikers, de complexiteit van de samenwerking, de kwantiteit van informatieuitwisseling en het niveau van informatie-uitwisseling. In principe moeten alle rollen en taken in iedere uitbestede situatie bij de uitbesteder worden uitgevuld. Het niveau waarop, de diepgang van de werkzaamheden en de omvang van het werkpakket worden per situatie bepaald. Dat gebeurt op basis van de doelen, het gekozen businessmodel, de businessdimensie, de machtsverhoudingen en de hiervoor genoemde kwantitatieve elementen. In de klassieke HR benadering van organisaties worden kennis, kunde en vaardigheden meestal vastgelegd in competenties die mensen voor een bepaalde functie moeten bezitten. Onderstaand schema heeft een indicatie van competenties voor Demand Management opgedeeld naar het service domein, het business domein en specifieke gedragscomponenten. Verderop zien we dat voor Demand Management aan de London School of Economics een compactere set zogenaamde Capabilities zijn ontwikkeld. 24 (51)

25 Servicespecifiek Business Gedrag Inrichting Ontwerp en inrichting van dienstverlening (en technologieprocessen en - methoden; servicedefinitie) Integratie van techniek en dienstverlening in business Financiën Financiële besturing en Governance (SOx, Gaap, Development en innovatie) Beheer Contractmanagement, SLA-management, Performance- management, Incident management, Change management, Service management Businesspraktijk en processen Businessorganisatie, - cultuur, -doelen en strategie Management van projecten Management van business change Focus op wijziging in wensen gebruikers o Planning, prioriteiten stellen, organiseren en administreren Leiden van relatienetwerk en onderling vertrouwen opbouwen Innovatie stimuleren Focus op resultaten Onderhandelen vanuit win-win-optiek Oplossen van conflicten en escalaties Aansluiten bij strategieontwikkeling van partijen Demonstreert aanpassingsvermogen. 25 (51)

26 Demand Management processen Besturing van het uitbestede werk vindt plaats middels processen. Demand management processen Relatiebeheer Service aanvraag behandeling Factuur behandeling Incident-, probleem-, changemanagement Project management Veiligheidsbeheer en continuiteitsbeheer Performance monitoring Financieel management Asset management Beheer van contracten Overige zaken Demand management systemen Die processen worden in een modern bedrijfsvoering ondersteunt met systemen. Veel mensen denken dan aan ICT maar dat is niet juist. Zonder 26 (51)

27 academisch te willen zijn: een systeem noemen wij alles dat doelmatig en in samenhang met alle onderdelen geordend een bepaalde functie vervult. Demand management systemen Service catalogus Service specificaties Service aanvraag en volg systeem Service rapportage Business plan Issue management registratie en volgsysteem Contract beheer en bewaking systeem Demand management organisatie Afhankelijk van de omvang van het contract, de doelen en de gekozen Outsourcing strategie wordt de demand management organisatie opgebouwd met managers en medewerkers die bepaalde taken als nevenfunctie krijgen toegewezen of door één of meerdere fulltime demand management taken. 27 (51)

28 Meer informatie over de demand management organisatie vindt u op Slagkracht-Outsourcing.nl Regie en Demand Management. Demand Management Capabilities Capabilities zijn een competenties die op organisatie niveau zijn beschreven. Deze competenties zijn dus niet verbonden met een persoon of een functie. De competenties zijn verbonden met een afdeling of een organisatie(onderdeel). Dit betekent dat de competentie niet binnen de afdeling aanwezig behoeft te zijn. De competentie moet wel binnen de afdeling beschikbaar zijn. Bijvoorbeeld doordat er afspraken bestaan waardoor deze op afroep kan worden ingehuurd of bij een andere afdeling kan worden ingeleend. De regierol die de demand manager meestal samen met een aantal collega s of een aantal elders beschikbare specialisten vervult omvat negen capabilities: 28 (51)

29 Demand management capabilities Governance, Business systems thinking Relationship building Designing technical and business architecture Making it Work Informed Buying Contract facilitation Contract monitoring Vendor development De demand manager vervult hierbij een coördinerende rol, neemt zelf een aantal taken voor zijn rekening en is de spin het web van alle regie activiteiten. Meer informatie over deze negen capabilities en zelfs een uitgebreid rapport hierover vindt u op Slagkracht-outsourcing.nl 29 (51)

30 Het besturingsproces De voorgaande tabellen met rollen, taken en processen zijn niet compleet en niet volledig. Een korte case bespreking ter toelichting van deze stelling. De praktijk Een groot regionaal ziekenhuis heeft problemen met een leverancier (de wasserij) die niet tijdig acteert. De was blijft te lang weg en vertoont ook te veel schade. Daarnaast komt er veel was retour met inktvlekken in de kleding. De manager die verantwoordelijk is voor de aansturing van het wasserijproces is er van overtuigd dat hij logistiek en procesmatig alles tot in de puntjes heeft geregeld. Toch gaan er teveel zaken mis en hij zoekt de oorzaak bij de leverancier. Nader onderzoek leert dat zaken binnen het ziekenhuis inderdaad goed zijn geregeld. De processen, taken en rollen zijn beschreven en betrokkenen voeren die taken ook uit. Alleen, tussen die betrokkenen bestaat geen formele communicatie. Er is geen gestructureerde informatie uitwisseling. 30 (51)

31 De performance manager bewaakt de kwaliteit maar rapporteert niet formeel en gestructureerd naar de andere betrokkenen. De contractmanager sloot onlangs een nieuw meerjarencontract met de leverancier af zonder vooraf overleg met de andere spelers en zonder hun input. Kortom. Ieder deed op zijn eigen plaats wat hij moest doen maar samenwerking was er niet. Het benodigde besturingsproces ontbrak. Zo n besturingsproces (onderdeel van de governance capability en meestal een taak van de demand manager), is niet meer en niet minder dan een set van afspraken over periodieke informatie uitwisseling tussen alle interne (bij de uitbesteder) betrokken personen. Toen dit proces eenmaal op gang kwam werd de leverancier gedwongen zijn performance te verbeteren. Bij dit besturingsproces wordt ook de leverancier betrokken. Meer informatie hierover en over een outsourcing governance charter vindt u op 31 (51)

32 De relatie tussen demand management capabilities en demand management processen De relatiematrix op de volgende pagina is indicatief voor 80% van de situaties. Alle afwijkingen op de standaard en maatwerkafspraken hebben direct invloed op deze relatiematrix. 32 (51)

33 33 (51)

34 Demand management en machtsverhoudingen Machtsverhoudingen spelen een belangrijke rol bij de totstandkoming van succesvol demand management en daarmee een voor de business succesvolle uitbestedingstrategie. In situaties waarbij de samenwerking tussen partijen stroef verloopt (meestal op tactisch en operationeel niveau) kan een Kraljic analyse zicht geven op de verhoudingen. De matrix is gebaseerd op twee dimensies: effect op de winst en het leveringsrisico. De matrix op de volgende pagina geeft weer hoe het risico van levering en de effect op de winst resulteren in verschillende outsourcing strategieën. Bij outsourcing is het altijd zo dat de machtsbalans na ondertekening van het contract door dreigt te slaan in het voordeel van de leverancier. In alle gevallen is het de primaire taak van Demand Management om te zorgen dat de machtsbalans in evenwicht blijft (of terugkomt). Verderop gaan we dieper in op het in evenwicht houden van de machtsbalans. 34 (51)

35 35 (51)

36 Aanbevolen leveranciersstrategie Bij elke outsourcing strategie past een aansluitende leverancierstrategie. Bij hefboomuitbesteding: probeer de samenwerkingsprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. Overweeg multisourcing. Bij strategische uitbesteding: nauwe samenwerking met leverancier. Versterk uw onderhandelingspositie door te zorgen dat uw organisatie altijd klaar staat voor verticale integratie (=beëindiging van Outsourcing door insourcing van de dienstverlening). Bij operationele uitbesteding: besteed hier zo weinig mogelijk aandacht aan. Probeer de samenwerkingskosten en de kosten van demand management te minimaliseren. Bij bottleneck uitbesteding: probeer meerdere leveranciers voor dienstverlening te interesseren. Streef naar volumegerichte kortingen of een bonus op door leverancier aangereikte besparingen middels innovatie. 36 (51)

37 De primaire rol van elke demand manager De primaire taak van elke demand manager is zorgen voor herstel van het machtsevenwicht tussen uitbesteder en leverancier. De verbindende schakel Een Demand Manager vormt de verbindende schakel tussen de afnemers van diensten en de leverancier van die diensten. In een optimale situatie loopt alles op rolletjes. Die situatie treffen wij echter zelden aan. Bijna altijd heeft de demand manager te maken met afnemers en een directie die aandringen op meer en betere resultaten. Aan de andere kant staat dan vaak een leverancier die onvoldoende meewerkt of die wel wil meewerken maar zegt dat het alleen mogelijk is als u meer geld op tafel legt. Soms is dat terecht, maar vaak is er iets anders aan de hand. 37 (51)

38 Wat speelt hier? Het primaire probleem is hier dat de leverancier na ondertekening van het Outsourcing contract geen concurrentie meer heeft. Vanaf het moment van contractondertekening bent u voor langere tijd aan de leverancier gebonden. Bij een SSC of een GR treedt deze binding nog veel sterker op. Uw handen zijn gebonden. U staat met uw rug tegen de muur en u kunt geen kant meer op. En uw leverancier weet dat! Er is geen machtsevenwicht. De machtsbalans weegt zwaar door in het voordeel van de leverancier. De leverancier heeft daarbij zijn winst voor de komende jaren geprognosticeerd. De service manager bij de leverancier krijgt geen budget voor betere service, want dat betekent dat de marge kleiner wordt. Praktijkoplossingen die averechts werken Er zijn uitbesteders die deze situatie proberen te vermijden door contracten slechts voor een korte termijn af te sluiten. Anderen breken een contract op en geven twee of meerdere leveranciers ieder een deel van het contract. 38 (51)

39 Beide oplossingen werken in de praktijk niet en leiden tot toename van de complexiteit. Bij korte termijn contracten investeert de leverancier niet in kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Een leverancier investeert alleen als hij ervan op aan kan dat hij de investering terugverdient en bij voorkeur met enige winst terugverdient. Bij te korte contracten gaat dat niet lukken en bijgevolg past de leverancier op de winkel en verder kunt u van hem weinig verwachten. Wanneer u een contract opsplitst in meerdere kleinere contracten en die onder meerdere leveranciers verdeelt, dan draait u op voor de coördinatie en afstemming tussen partijen. Partijen die bovendien gemakkelijk zaken naar elkaar kunnen afschuiven. Kortom: extra coördinatiekosten en extra complexiteit, waar u als uitbesteder niet op zit te wachten. Managers gruwen van deze situatie De meeste managers gruwen van met de rug tegen de muur staan en van onnodige complexiteit. De demand manager krijgt daarom de opdracht om de leverancier onder druk te zetten en om te zorgen dat de resultaten verbeteren. Hij vraagt zich af: hoe? 39 (51)

40 Er is maar één oplossing Door de machtsbalans in evenwicht te brengen, krijgt u weer een onderhandelingspositie. Daardoor kunt u de leverancier in beweging krijgen, zodat hij tegemoet gaat komen aan de reële wensen van uw achterban. Hoe? Uw contract biedt u de ingang om de machtsbalans weer in evenwicht te brengen. Twee ingangen in uw contract die u hiervoor kunt gebruiken: het SLA-deel; het exit-deel; De SLA als hefboom Uw SLA kan als ingang dienen om de machtsbalans te herstellen en uw leverancier tot meer coöperatief gedrag te bewegen. Vaak komen wij tegen dat er geen SLA is. Ga dan naar de volgende stap of naar stap 3 (noodscenario). 40 (51)

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Wees in control over uw digitale landschap

Wees in control over uw digitale landschap Managed Services Managed Services We zorgen ervoor dat uw complete beheerketen soepel functioneert, zodat uw eindgebruikers optimaal worden bediend. Zorgenvrij beheer is cruciaal voor de continuïteit van

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services E COMMERCE BEHEER Managed Services We zorgen voor een gegarandeerd stabiel, snel en schaalbaar e-business platform. Efficiënt beheer is cruciaal voor de continuïteit

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 : Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 Ir. Richard Heijne den Bak MTD Teamleider IT-inkoop/pakketselectie Mitopics Docent Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Omgaan met complexiteit

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Meer Business mogelijk maken met Identity Management

Meer Business mogelijk maken met Identity Management Meer Business mogelijk maken met Identity Management De weg naar een succesvolle Identity & Access Management (IAM) implementatie David Kalff OGh 14 september 2010 't Oude Tolhuys, Utrecht Agenda Herkent

Nadere informatie

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT (onderdeel van Handboek voor contractmanagement bij DFB) 1. Inleiding. In het kader van het project leveranciersmanagement zijn ten behoeve van het beheer van contracten

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Aernout van Lookeren Mercuri Intl. Alexander Arsath Ro is NEVI Purspective NEVI Inkoopdag 2011 21 juni, Nieuwegein Programma: Veranderingen aan

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven 2e2 Group BV Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven Voorstellen Ronald Verweij S&P Simac IT dienstverlening, Manager Operations Services Dynomic IT

Nadere informatie

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij Relatiebeheer bij Rijnland Gert van der Kooij Wensbeeld: haalbaar of utopie? Uiteindelijke doel: Zodanig met elkaar werken dat grenzen geen rol meer spelen. Van beleid tot uitvoering zodanig werken dat

Nadere informatie

Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services

Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services We zorgen voor een gegarandeerd stabiel, snel en schaalbaar digitaal platform. Efficiënt beheer

Nadere informatie

Portfolio Manager Hosted Desktop

Portfolio Manager Hosted Desktop Portfolio Manager Hosted Desktop Over IS Group IS (internedservices) Group is de grootste onafhankelijke Nederlandse aanbieder van IT en Cloud solutions. Opgericht in 1996 en door fusies en overnames gegroeid

Nadere informatie

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011

THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 THIS is IT! Kadaster en Sourcing Stella Kuin & Robert Schotman 3 februari 2011 Agenda : Kadaster en Sourcing Proces Sourcing strategie Meerjaren Beleidsplan Kadaster Verkaveling HR aspecten Marktconsultatie

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Beheerder ICT. Context. Doel

Beheerder ICT. Context. Doel Beheerder ICT Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICTproducten en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid van de afdeling, teneinde aan de eisen en wensen van de

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

De wizzr van Provijf is hét online contractmanagement. voor Social Return!

De wizzr van Provijf is hét online contractmanagement. voor Social Return! De wizzr van Provijf is hét online contractmanagement systeem voor Social Return! GriP op social return dienstverlening social return wordt steeds vaker door de overheid ingezet voor het realiseren van

Nadere informatie

Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken

Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken Workshop 24 juni 2014 Hans Spaans Strategisch contractmanager Contractmanagement (CM) bij PWN Programma Welkom Over PWN PWN is het drinkwaterbedrijf van

Nadere informatie

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing Viewpoint sourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het esourcing Capability Maturity Model (escm) voor klantorganisaties.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v)

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Graad Controleur (m/v) Functie Controleur leidinggevend (m/v) Doelstelling van de functie Leiden van een team medewerkers en aansturen van de werkzaamheden

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Inkoopvoorwaarden en informatieveiligheidseisen. Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR)

Inkoopvoorwaarden en informatieveiligheidseisen. Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR) Inkoopvoorwaarden en informatieveiligheidseisen Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR) Colofon Onderhavig operationeel product, behorende bij de Baseline

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie