Lean Service opnieuw bezien

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Lean Service opnieuw bezien"

Transcriptie

1 Lean Service opnieuw bezien John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei Inleiding Na verschijning van Levitt s invloedrijke artikel Production-Line Approach to Service in de Harvard Business Review (1972), is het gemeengoed geworden om dienstverlening als een productielijn te beschouwen, zowel in de academische literatuur als wijder verspreid in de managementpraktijk. Het geloof dat schaalvergroting leidt tot een reductie van de kostprijs per eenheid, is een essentieel kenmerk voor de huidige management besluitvorming. En nu de technologische vooruitgang steeds geavanceerdere IT en telefoonsystemen mogelijk maakt, is het nog eenvoudiger geworden voor bedrijven om dienstverlening te standaardiseren en te outsourcen. De ontwikkeling in de lean literatuur heeft er alleen maar verder aan bijgedragen om dezelfde onderliggende managementveronderstellingen te bekrachtigen: door je te richten op de beheersing van kosten en de activiteiten per medewerker, zal je organisatie beter gaan presteren. Dit artikel toont aan dat lean deel is gaan uitmaken van de gangbare bedrijfsvoering van traditioneel management in de dienstverlening. Als resultaat hiervan is lean synoniem geworden met proces efficiency en daarmee is de gelegenheid om tot aanzienlijke resultaatsverbeteringen te komen zoals geïllustreerd door Toyota verloren gegaan. Bij het in kaart brengen van de ontwikkeling van management in dienstverlening, in het bijzonder daar waar de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, schetsen wij een kern paradigma om te verklaren wat onder traditioneel management in de dienstverlening verstaan kan worden. Vervolgens leggen we uit hoe lean zijn opmars maakte en werd gecodificeerd, en hoe lean en traditioneel management in de dienstverlening toen lean zijn intrede deed bij dienstverlenende organisaties dezelfde (onjuiste) vooronderstellingen delen. Gebaseerd op literatuur over de verschillen tussen management in industrie en in dienstverlening, beargumenteren we dat dienstverlening anders benaderd moet worden dan een productieomgeving. Teruggrijpend naar de oorsprong van het Japanse wonder, laten we zien dat dienstverlenende organisaties begrepen en gemanaged moeten worden als systemen. De inspiratiebron voor lean productie, Taiichi Ohno s Toyota Production System (TPS), kon ontwikkeld worden door het begrijpen van contra-intuïtieve werkelijkheden die stuk voor stuk de conventie uitdagen. Wij tonen aan Lean Service opnieuw bezien 1 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

2 dat vergelijkbare contra-intuïtieve werkelijkheden ook in dienstverlening gevonden worden wanneer deze als systeem bestudeerd worden, met enorme resultaatsverbeteringen tot gevolg. Een basismodel voor management in de dienstverlening, gebaseerd op systeemdenken, wordt uiteen gezet als alternatief voor traditioneel management in de dienstverlening. Tot slot laten we zien dat elke manier om tot verandering te komen gebaseerd moet zijn op kennis, zoals ook Ohno vond, waarbij verandering gaandeweg groeit en niet tevoren vastgelegd of gepland wordt. Van productie naar operationeel management Tot de jaren 80 hield de studie van business en management zich vooral bezig met de productiesector en de marketing, productie en management van fysieke goederen (Johnston 2005). De methodes van de massaproductie, waarmee de principes over wetenschappelijk management van Taylor (1911) werden toegepast, hadden ertoe geleid dat ingenieurs in de industrie het werk opsplitsten in eenvoudige, gestandaardiseerde taken. Elke verspillende beweging werd uitgebannen en het ritme van de productielijn was bepalend voor het werk. Werkers kregen nauwkeurig omschreven, gefragmenteerde taken die soms maar dertig seconden duurden maar wel bijna duizend keer per dag werden herhaald (Krafcik 1988). In factory management of fabrieksmanagement, zoals deze studies gezamenlijk bekend werden (Lockyer 1962), werd Taylor s filosofie breder toegepast op operationeel management in het algemeen: het gebruik van studiemethoden en technieken op het gebied van capaciteitsmanagement, productieplanning en controle breidde zich uit van pure productie naar sectoren als distributie, transport, ziekenhuizen, bibliotheken en uitgevers (Johnston 2005). Op deze manier werd in de jaren 70 het werkveld van fabrieksmanagement opgerekt tot operationeel management, waarbij in het werk van Johnsons e.a. (1972) en Buffia (1976) ten minste terloops een verband werd gelegd met zowel management in de dienstverlening als in de industrie. Geïndustrialiseerde, gestandaardiseerde dienstverlening De kiem werd gelegd in 1972, toen Levitt een artikel in de Harvard Business Review schreef met de titel Production-Line Approach to Service. In dit artikel moedigde hij managers aan om net zoveel aandacht te schenken aan het verbeteren van het ontwerp en het management van dienstverlening als van productieprocessen: Kortom, om de kwaliteit en efficiency in dienstverlening te verbeteren, moeten bedrijven hetzelfde soort technocratisch denken toepassen dat op andere gebieden ertoe geleid heeft dat de kostbare en onvoorspelbare elegantie van de ambachtsman vervangen Lean Service opnieuw bezien 2 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

3 werd door de goedkope, voorspelbare opbrengst van de industriearbeider. (Levitt 1972 p.43-44) Levitt gebruikte McDonalds als een voorbeeld van hoe productiemethoden succesvol toegepast kunnen worden in dienstverlening. McDonalds heeft zijn positie als marktleider bereikt door de beheersing van een systeem dat is ontworpen en uitgevoerd volgens een strakke technologische discipline die voorziet in een snelle, schone en betrouwbare dienstverlening in een omgeving die de bescheiden betaalde medewerkers een gevoel van trots en waardigheid geeft (p.45). Levitt geloofde dat McDonalds een succesvolle toepassing laat zien van een manier van denken uit de productie in een mensintensieve dienstverlenende omgeving (p.45). Op deze manier werden dienstverlenende organisaties aangemoedigd om methodes uit de productiesector toe te passen door middel van standaardisering. De volgende bouwsteen waarmee de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, was misschien wel het artikel van Chase in de Harvard Business Review dat leidde tot de splitsing in front en back office in dienstverlenende organisaties (Chase 1978). In essentie draait het er in zijn pleidooi voor back office dienstverlening om dat de back office meer mogelijkheden biedt om zo efficiënt mogelijk te werken omdat er geen klantcontact is. Chase beargumenteert dat dienstverlenende systemen met veelvuldig klantcontact moeilijker te beheersen en te verklaren zijn dan systemen waar weinig klantcontact is; wanneer je dan de voorkant van het systeem loskoppelt van de achterkant, wordt het mogelijk om wat hij ziet als het technische hart van de organisatie te laten functioneren als een fabriek, los van invloeden van buitenaf. De beschikbaarheid van personeel is bepalend voor de planning, waarbij de efficiency geoptimaliseerd wordt door werk te bundelen (batchvorming), door voorspellingen, voorraadcontrole en metingen in het werk. Deze ideeën vormen nog steeds de conceptuele basis voor de manier waarop we vandaag de dag dienstverlening ontwerpen en managen. Het kern paradigma van het huidige management in de dienstverlening Het Kern paradigma voor traditioneel management in de dienstverlening (Seddon 2008) is afgeleid van de filosofie die aan de basis staat van het fabrieksdenken. De drie vragen Lean Service opnieuw bezien 3 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

4 die samen het kern paradigma vormen, zijn de vragen die de besluitvorming van managers in transactionele i dienstverlenende organisaties bezighouden: Hoeveel werk komt er binnen? Hoeveel mensen heb ik? Hoeveel tijd kost het ze om bepaalde dingen te doen? Geheel in lijn met de ideeën van Chase over efficiency (Chase 1978), denken managers vaak dat hun werk het oplossen van een probleem rondom personeelsmanagement is. Dit kern paradigma maakt dat managers de volgende soort dingen doen wanneer ze proberen hun dienstverlening te verbeteren: Het verminderen van de gemiddelde tijd die een taak kost (d.m.v. procedures, hulpmiddelen, telefoontraining en targets) Het gebruik van IT om de medewerker te vervangen, ondersteunen of controleren Het outsourcen van activiteiten naar lage-loonorganisaties of economieën Het vergroten van functionele specialismen (om trainingskosten te verlagen) Het standaardiseren van werkprocessen Het wegstoppen van vergelijkbaar werk in back office fabrieken Alle bovenstaande management tactieken gaan in wezen over het beheersen van de kosten. Om de dienstverlening aan klanten te managen, richt de manager zich op service levels; hoe lang duurt het voordat de telefoon wordt opgenomen of een brief beantwoord; hoeveel dingen worden afgehandeld in drie, vijf of hoeveel dagen dan ook. De activiteiten van de medewerkers worden gemanaged op basis van vooraf bepaalde standaard tijden en hun werk wordt gecontroleerd om de kwaliteit te bewaken. Deze aandachtspunten zijn intussen gemeengoed geworden en geven blijk van een industriële benadering van dienstverlening. Managers gaan ervan uit dat mensen moeten worden beheerst en gecontroleerd (Seddon 2003). Scripts, procedures, targets, standaarden, inspectie en eenvormigheid bepalen de manier waarop deze organisaties werken. i Zoals bijvoorbeeld financiële dienstverlening, telecommunicatie, IT diensten, politie, plaatselijke overheid, overheidsagentschappen en woningcorporaties. Lean Service opnieuw bezien 4 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

5 Deze industriële benadering van dienstverlening ziet er in een basismodel als volgt uit: Elke vraag wordt behandeld als werk dat gedaan moet worden Sorteren op type Wachtrij of stapel Controleren Afhandelen binnen standaardtijd Belangrijkste metingen: activiteiten en kosten Figuur 1: het industriële basismodel voor fabrieksmanagement in de dienstverlening Het basismodel is een schematische voorstelling op hoog niveau. In werkelijkheid zijn dienstverlenende organisaties veel complexer, maar die complexiteit volgt in essentie deze logica. Managers plannen hun medewerkers in naar gelang de hoeveelheid werk die het systeem binnenkomt. Meestal is de eerste stap dat het werk gesorteerd wordt, bijvoorbeeld door een keuzemenu aan de telefoon ( kies 1 voor x, kies 2 voor y ) of door inkomende post te scannen en sorteren in vooraf bepaalde elektronische wachtrijen. Op deze manier wordt die ene vraag van de klant in een waaier aan subtaken verdeeld, elk in zijn eigen wachtrij. De uitvoering van het werk wordt vervolgens gemanaged aan de hand van standaardtijden, de tijd waarvan wordt aangenomen dat het duurt om elke taak af te handelen, en personeel wordt ingezet om de uitkomst voor de klant weer te controleren. De vraag van de klant wordt in zo n systeem dikwijls in vele subtaken onderverdeeld en bijgevolg stroomt het werk dwars door functionele, organisatorische en geografische grenzen heen. Zoals bij Chase (1978), wordt efficiency verondersteld een link te hebben met de kosten van de verschillende activiteiten. We komen later nog terug bij de systemische problemen die dit basismodel met zich meebrengt en zullen een alternatief basismodel laten zien voor de transactionele dienstverlening. Maar het is dus in deze omgeving dat eerst lean en vervolgens lean service zijn intrede deed. Lean Service opnieuw bezien 5 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

6 De opkomst en codificatie van lean Terwijl dienstverlening vanaf eind jaren 70 uitgroeide tot een eigen studieveld, begon de grootste innovatie in de industrie het Japanse wonder - de aandacht te trekken in het Westen. Studiereizen naar Japan leidden tot het inzetten van TQM, in de veronderstelling dat de instrumenten rondom met kwaliteitscontrole en het betrekken van de medewerkers door middel van ideeënbussen, het geheim achter het wonder waren. Tuckman (1994) heeft het gekkenhuis dat hierop volgde uitgebreid in kaart gebracht. Pas in 1990 werd een onderliggende verklaring voor het waarom achter de superieure successen op grote schaal in het Westen onder de aandacht gebracht. In The machine that changed the World (Womack, Jones en Roos 1990) vertellen de auteurs het verhaal van het Toyota Production System (TPS) en de genius daarachter, Taiichi Ohno. Uit noodzaak geboren had Ohno een totaal andere benadering ontwikkeld ten opzichte van de methoden van massaproductie die in de automobielindustrie in de Verenigde Staten werden toegepast. Ohno s innovatie betekende een uitdaging aan alle tot dan toe gangbare conventies in het managen van productieprocessen. Bij de eerste druk in 1990 gebruikten Womack, Jones en Roos in hun boek de etiket lean om aan te geven wat ze bij Toyota hadden gezien. En met het geven van een etiket begon de codificatie van de methode ii. Het succes van hun eerste boek leidde ertoe dat de auteurs een betere manier om klantrelaties, de bevoorradingsketen, productontwikkeling en de productie zelf te organiseren en te managen verder uitwerkten. In hun volgende boek Lean Thinking (Womack en Jones 1996) zetten ze een antwoord uiteen op de vraag die bij velen naar boven was gekomen die het eerste boek hadden gelezen: Hoe doen we dit?. Hierbij stelden ze de vijf lean principes voor als het geheim achter het succes van Toyota. Specificeer heel precies de waarde voor elke product, identificeer de waardestroom voor elk product, laat de waarde zonder onderbrekingen stromen, laat de klant de waarde trekken uit de productie en streef altijd perfectie na. (Womack en Jones 1996 p.10) De derde stap in de codificatie van de methode volgde al snel: de uiteenzetting van de instrumenten die in het TPS gebruikt worden. Het TPS had nieuwe methoden ontwikkeld om onconventionele ideeën te managen: de vraag balanceren, de flow managen, materialen door het systeem heen laten trekken. De hieraan verbonden instrumenten standaard werk, takt tijd, 5S, value stream mapping, kanban, poke yoke enz. werden ii De eerste keer dat de term lean production in een publicatie opdook, was in 1988 door John Krafcik, onderzoeker samen met Womack, Jones en Roos in het International Motor Vehicle Program (IMVP) aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Het was echter het boek van Womack, Jones en Roos dat ervoor zorgde dat de term wijdverbreid gebruikt werd. Lean Service opnieuw bezien 6 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

7 gedocumenteerd en door velen verspreid, met de belofte dat managers Toyota s opvallende succes zouden kunnen herhalen door de TPS instrumenten in hun werkplaatsen toe te passen. Het gebruik van de instrumenten werd geacht algemeen toepasbaar te zijn, geschikt voor elke soort productie of dienstverlening. Een centraal kenmerk van het TPS dat bijzonder relevant is voor het pleidooi in dit artikel is standaardisatie. De traditionele wens om dienstverlenende organisaties te standaardiseren en industrialiseren werd nog eens verstrekt door de verspreiding van lean : het was een gemakkelijk (traditioneel) argument om te accepteren. Maar is dienstverlening wel hetzelfde als productie? We keren even terug naar de ontwikkeling van het fabrieksmanagement en het management in de dienstverlening. Sinds de jaren 70 heeft de discussie voortgewoed tussen academici of er nu wel of geen verschillen zijn tussen het managen van dienstverlenende en productieorganisaties. De nieuwe gebieden services marketing en service operations zijn ontstaan als een direct resultaat van de gevoelde noodzaak om diensten anders te benaderen dan productie (Johnston 2005). Grönroos was één van de leidende critici tegen het idee beide gebieden hetzelfde te benaderen: Managers van dienstverlenende organisaties zouden wel eens een fout kunnen maken door vergelijkbare methoden te volgen als die gebruikt worden door hun collega s in de industrie. (Grönroos, C 1990, p.12) Normann (1984) schreef al eerder een boek over dit vraagstuk, getiteld Service Management, spoedig gevolgd door anderen (Lovelock, 1988 en Bowen e.a., 1990). Lovelock, die schreef over service marketing (wat ondanks het etiket veel meer inhoudt dan marketing alleen), noteerde: Zijn de marketingvaardigheden die ontwikkeld zijn in productiebedrijven rechtstreeks overdraagbaar naar dienstverlenende organisaties? Ik denk van niet. Ik ben van mening dat managementtaken voor marketing in de dienstverlenende sector op een aantal belangrijke onderdelen verschillen van die in de productiesector. Onder de kenmerken die marketing in de dienstverlening onderscheiden van marketing van goederen, is de aard van het product, de grotere betrokkenheid van klanten in het productieproces, grotere problemen om kwaliteitsstandaarden te handhaven, de afwezigheid van voorraden, de relatieve betekenis van de factor tijd, en de structuur van de distributiekanalen. (Lovelock, 1984, p.4) Lean Service opnieuw bezien 7 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

8 Deze publicaties vertegenwoordigden een tegenstroom tegen de beperkte aandacht voor dienstverlening in de literatuur over operationeel management en tegen de veronderstelde overeenkomsten tussen dienstverlening en productie (Johnston 1994). Grönroos (1990) verwoordde het verschil als volgt: Wanneer je het managen van dienstverlening als uitgangspunt neemt, verschuift de aandacht van het management van een productgeoriënteerde voorziening naar een totaalvoorziening in de klantrelatie. Dit geldt zowel in dienstverlenende organisaties als in productieomgevingen. (p.117) Hij identificeerde eveneens vier basis kenmerken : Dienstverlening is in meerdere of mindere mate ongrijpbaar. Dienstverlening bestaat eerder uit activiteiten of een serie van activiteiten dan uit dingen. Dienstverlening wordt tenminste in enige mate tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd. De klant neemt tenminste in enige mate deel aan het productieproces. (Grönroos, 1990 p.29) Bowen en Jones (1986) stelden dat het voornaamste verschil tussen dienstverlening en productie is dat dienstverlenende organisaties een hogere mate van onzekerheid kennen in de hoeveelheid werk die binnenkomt, omdat de klanten deelnemen in het dienstverleningsproces. (p428) Bowen heeft eveneens een bijdrage geleverd aan de andere kant van de discussie, toen hij samen met Youngdal Levitt s werk heeft herzien en geactualiseerd. Dit resulteerde in een artikel getiteld Lean service: in defense of a production-line approach (Bowen en Youngdal 1998). De auteurs beschrijven drie cases van dienstverlenende organisaties: een ziekenhuis dat one-stop behandelingen levert, een luchtvaartmaatschappij die bekend staat om zijn efficiency en een fast-food keten. Deze laatste, Taco Bell, werd vergeleken met Levitt s oorspronkelijke case McDonalds en voorgesteld als het nieuwe voorbeeld van fast-food als productielijn (Schlesinger en Heskett 1991). Bowen en Youngdal beargumenteerden dat deze cases representatief waren voor de toepassing van lean ideeën in de dienstverlening en suggereerden dat de lean ideeën heel goed van productie naar dienstverlening konden worden overgezet, op voorwaarde dat ze worden toegepast met enkele kleine aanpassingen, zoals het trainen van medewerkers in klantvriendelijkheid Lean Service opnieuw bezien 8 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

9 en het benaderen van klanten in hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van de dienstverlening. Door het toepassen van technieken als service blueprinting en waarde analyse zou, zo meenden zij, verspilling uit de processen worden verwijderd en zou vanaf nu lean bruikbaar zijn in dienstverlenende organisaties. De auteurs waren ook van mening dat dienstverlening en productie convergeerden naar wat zij noemden mass customization klantspecifieke massaproductie. Johnston (2005) heeft de geschiedenis van de dienstverlening/productie discussie in kaart gebracht, met daarbij een beeld van de ontwikkeling van de grootschalige, wereldwijde academische beweging die zich bezighoudt met het management van dienstverlening. Hij roept op tot de ontwikkeling van kaders en technieken om dit onderzoeksgebied van een grotere nauwkeurigheid te voorzien. Dit is een oproep die voorlopig zowel relevant als urgent blijft. Lean doet zijn intrede in dienstverlenende organisaties Ondanks een gebrek aan een stevige kennisbasis, werd lean (als instrument) snel populair in dienstverlenende organisaties. Als je vandaag lean service als zoekterm intikt in Google, krijg je meer dan 21 miljoen links. Terwijl de verspreiding van lean instrumenten in dienstverlenende organisaties ongetwijfeld een gevolg is van leveranciers die de voordelen van lean promoten en van in de publieke sector - centraal bepaalde verplichtingen om lean te gaan werken, hebben academici ook hun steentje bijgedragen aan deze ontwikkeling. In 2006 verklaarden Radnor e.a. in een rapport in opdracht van de Schotse regering dat de lean instrumenten succesvol waren geïntroduceerd in de Schotse publieke sector: Een analyse van onderzoek onder organisaties in de Schotse publieke sector geeft, samen met bewijs uit de literatuur, aan dat Lean overdraagbaar is naar de publieke sector (Radnor e.a. 2006, p.5) In lijn met de commerciële voorstanders, definiëren Radnor e.a. lean als een set instrumenten: Er is een toolkit ontwikkeld met methoden voor praktische toepassing op operationeel niveau om lean thinking te ondersteunen. Deze instrumenten omvatten o.a. value stream mapping, wat wordt gebruikt om de doorstroom van middelen te analyseren en gebieden te markeren waar de activiteiten middelen gebruiken zonder waarde toe te voegen vanuit het perspectief van de klant. (Radnor e.a. 2006, p.1) Lean Service opnieuw bezien 9 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

10 In de discussie over het verschil tussen dienstverlening en productiebedrijven, schrijven de auteurs: In productie ligt de nadruk op een set management instrumenten en technieken die worden gebruikt om processen te standaardiseren. In de publieke sector voelt men zich echter wel aangetrokken tot de principes van Lean, maar minder tot het hele scala aan instrumenten en technieken. De meeste organisaties gebruiken slechts een paar instrumenten, zoals value stream mapping. Dit betekent dat veel van de instrumenten en technieken die in een productieomgeving gebruikt worden, momenteel niet direct en duidelijk toepasbaar zijn in een dienstverlenende omgeving. In plaats daarvan moeten sommige instrumenten aangepast worden om geschikt te zijn voor de noodzaak aan meer flexibiliteit in de processen in de publieke sector om aan de wensen van de klant tegemoet te kunnen komen. In andere gevallen kan het beperkte gebruik van Lean instrumenten in de publieke sector veroorzaakt worden doordat de dienstverlenende sector de waarde, relevantie of bedoeling van de instrumenten uit de toolkit nog moeten leren begrijpen. (Radnor e.a. 2006) Op vergelijkbare manier beweerde Ahlstrom (2004) dat de principes van lean uit de productie uitzonderingen daargelaten toepasbaar zijn in dienstverlenende organisaties, hoewel hij erkent dat er een belangrijke methodologische zwakte in zijn onderzoek zat (de deelnemers kregen beschrijvingen van lean concepten voorgeschoteld en werden gevraagd deze te vertalen voor dienstverlenende organisaties; de deelnemers kwamen echter allemaal uit communicatie functies en het is daarmee onwaarschijnlijk dat ze voldoende kennis hadden van dienstverlenende processen). Geen van deze studies maakte gebruik van objectieve metingen. Het is onvoldoende te beweren dat bewijs dat het toegepast wordt hetzelfde is als bewijs dat het effectief is, en het verschaft geen licht over de redenen waarom het effectief zou zijn. Beide studies suggereren dat lean instrumenten met enige aanpassing bruikbaar toegepast kunnen worden, maar we leren weinig over welke aanpassingen dan nodig zouden zijn noch over waarom ze nodig zouden zijn. In plaats daarvan verleent Radnor voor de toepassing van de lean productie principes in de dienstverlening wetenschappelijke erkenning aan het werk van Bowen en Youngdal (Radnor e.a p.9). Bowen en Youngdal hebben echter succesvolle dienstverlenende organisaties beschreven aan wie toegeschreven kan worden dat ze lean eigenschappen bezitten. Van geen van deze werd gezegd dat ze ook lean instrumenten hadden gebruikt. Lean Service opnieuw bezien 10 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

11 Swank (2003) schreef een artikel in de Harvard Business Review waarin de toepassing van takt tijd werd beschreven in de procesvoering voor nieuwe business bij een financiële dienstverlener. Takt tijd is de meting die in het Toyota systeem wordt gebruikt om een hartslag te verkrijgen in de materiaalstroom (een essentieel onderdeel van het systeem). Swank gebruikte dezelfde term om de standaardtijd te beschrijven voor het verwerken van verzekeringsdocumenten, een heel ander (en vertrouwder) concept (voor managers in traditionele dienstverlenende organisaties). Womack erkende de twijfels die geuit werden over de inzet van lean instrumenten en verklaarde het verschijnsel als volgt: De aandacht is verschoven naar hoe elke willekeurige organisatie zichzelf kan veranderen van massaproducent in een lean voorbeeld. Gegeven de omvang van deze opdracht en de vele dimensies, is het begrijpelijk dat de lean instrumenten op de voorgrond zijn getreden 5S, vermindering van opsteltijd, de vijf keer waarom, streefcalculaties, gelijktijdige en gelijklopende ontwerpprocessen, value stream mapping, kanban en kaizen. In feite beschouw ik de periode van de vroege jaren 90 tot nu als het Instrumentele Tijdperk van de lean beweging (Womack 2006) Womack betoogde verder dat hetgeen dat nog ontbrak lean management was, maar gaf tegelijkertijd toe dat hij niet in staat was om de grondslagen daarvan te verwoorden. Het TPS was en is op de eerste plaats een management kwestie; het is een systeem met als bedoeling auto s te maken volgens de snelheid en de variëteit van de klantvraag. De instrumenten die bij TPS horen, werden ontwikkeld om de problemen op te lossen die samenhangen met het najagen van deze bedoeling. Voor andere organisaties geldt dat het management eerst zal moeten weten of er wel dezelfde problemen moeten worden opgelost. We komen hier later op terug. Womack s uitdrukkelijke erkenning dat lean verstrikt was geraakt in het gebruik van de instrumenten werd door velen beschouwd als een slechte episode in de lean beweging. In januari 2007 bereikte de beweging een dieptepunt in de pers met koppen als Is deze banaan in bedrijf? naar aanleiding van de implementatie van een lean efficiencyslag bij de Britse belastingdienst (Her Majesty s Revenue and Customs, HMRC), (The Times, Lean Service opnieuw bezien 11 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

12 5/1/07 iii ). De werknemersbond bekritiseerde het lean programma als vernederend en demoraliserend, waarbij werd aangegeven dat het de medewerkers degradeerde tot niet veel meer dan machines, naar de grillen van de consultants. De reorganisatie had geleid tot een verder gedetailleerde functionele specialisatie (dus voortaan meer repeterende taken); de werkprocessen waren gestandaardiseerd en werden gecontroleerd door de meting van activiteiten. Radnor en Bucci (2007) ondersteunden het instrumentele lean programma bij de HMRC. Gezien de opwinding rondom de HMRC in die tijd een speciale commissie van het House of Commons sprak haar zorg uit over het gebrek aan verbeteringen, regelmatig slechte publiciteit in de pers en een geschil tussen de vakbond en het management is het verbazingwekkend dat de auteurs niet de gevolgen hebben onderzocht van de interventie op het resultaat en de medewerkerstevredenheid om een beter inzicht te krijgen in de onderlinge relatie. De lean interventie bij de HMRC had hetzelfde effect op de medewerkers als de introductie van massaproductie had op de medewerkers van Ford in de jaren 30: vervreemding en demoralisatie. (Berger 2001). Terug naar het begin Om de ontwikkeling van lean service te ontrafelen, moeten we teruggaan naar het Japanse wonder en vandaar uit opnieuw door de tijd vooruit reizen. Tuckman, in zijn commentaar op het industriële toerisme dat het wonder kwam bestuderen, vertelde: Een belangrijke ontdekking door de vroege missionarissen was ook dat het Japanse wonder was ontworpen door om de religieuze metaforen maar eens door elkaar te gebruiken Westerse goeroes. (Tuckman 1994) De goeroe die het nauwst in verband werd gebracht iv met het wonder en één van de voornaamste critici van het traditionele moderne management, was W. Edwards Deming. Volgend op zijn belangrijke bijdrage aan de oorlogsinspanningen van de VS (doordat hij gebruik maakte van statistische technieken om de productiekwaliteit te verbeteren), werd Deming naar Japan gestuurd om te helpen bij de statistische benadering van bevolkingsonderzoeken. Toevallig kwam hij in de gelegenheid zich te laten introduceren bij het Japanse top management (Neave 1990). Zijn invloed op de Japanse productiesector iii Zie ook voor het betreffende nummer van de Times van 5 januari iv Hoewel Deming niet de eerste of enige goeroe was die in verband werd gebracht met het Japanse wonder, is hij wel het bekendst geworden, naar aanleiding van zijn optreden in een nationale (VS) televisie-uitzending in een programma genaamd If Japan Can Why Can t We? in Lean Service opnieuw bezien 12 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

13 leidde tot erkenning door de Japanse Keizer in 1960, toen hij de Medaille van de Tweede Orde van de Heilige Schatkist toegekend kreeg. Het is wellicht ironisch dat de lessen van Deming door zijn toehoorders als het beste van het Amerikaanse management werden beschouwd, omdat zijn boodschap aan managers in zijn eigen land heel anders was: De meeste mensen gaan ervan uit dat de huidige managementstijl altijd bestaan heeft en dat het een vaststaand gegeven is. Het is echter een moderne uitvinding een gevangenis ontworpen door de manier waarop mensen met elkaar omgaan. (W. Edwards Deming 1994) Zijn standpunt was eenvoudig: wij (de mensheid) hebben management uitgevonden en het is tijd het opnieuw uit te vinden. Zijn boek ( Out of the Crisis 1982) bevatte een vernietigende en gedetailleerde kritiek op de Westerse management aannames. Een beter alternatief zou zijn, zo stelde hij, dat we onze organisaties leren begrijpen en managen als systemen. Zijn beroemde figuur 1 uit het boek een plaatje dat de doorstroom van het werk in een productieorganisatie laat zien werd berucht omdat het dikwijls het enige visuele hulpmiddel was dat hij gebruikte om zijn Japanse toehoorders te leren waar ze op moeten letten wanneer ze hun taak als leiders onder de loep nemen. Hij beschouwde doelvastheid om het systeem te verbeteren als de hoeksteen voor management inspanningen. Zijn plaatje diende ook als uitgangspunt voor discussies over methode en metingen: de aandacht van het management, zo stelde Deming, moet bij de doorstroom van het werk door het system liggen, in tegenstelling tot het meten en managen van werk in functionele activiteiten. Een organisatie aansturen op dit systeem niveau leidt tot veel betere resultaten dan de aandacht richten op de verfijning van individuele functies en/of processen. Lean Service opnieuw bezien 13 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

14 Leveranciers van materialen Ontwerp en herontwerp Consumenten en installaties onderzoeken consumenten A Ontvangst en testen van materialen Productie Assemblage Inspectie Distributie B C D Testen van processen, machines, methoden, kosten Figuur 2: Deming s beroemde Fig. 1 diagram: Productie beschouwd als een systeem (Deming 1982) In zijn kritiek op wat hij de huidige managementstijl noemde, toonde Deming aan hoe targets en alle andere willekeurige metingen systemen suboptimaliseren. Hij wees op de absurditeit dat niet begrepen werd dat de prestaties van de medewerkers in feite worden bepaald door het systeem; als resultaat hiervan zijn beloningspraktijken op zijn best irrelevant en op zijn slechtst veroorzakers van suboptimalisatie. Deze en andere ideeën waren een frontale aanval op de heersende opvattingen: deze accepteren zou betekenen dat je ook moest accepteren dat veel van wat normaal werd geacht in feite barsten begon te vertonen en zou moeten verdwijnen. Deming s beschrijvingen van suboptimalisatie die veroorzaakt werd door de gangbare managementstijl gingen verder dan louter de productiekosten (zoals slechte kwaliteit of boventallige voorraad), maar behelsden ook menselijke en maatschappelijke kosten. Hij betoogde dat de grootste kosten van suboptimalisatie onbekend en onkenbaar waren (Deming 1982 p.98). Deming s plaatje laat een productieproces zien. We kunnen er naar kijken en ons het Toyota systeem voorstellen: auto s die geproduceerd worden voor consumenten naar gelang aantal en variatie van de vraag, de doorstroom van het werk door het systeem en weer helemaal terug naar de leveranciers volgens de hartslag van klanten die auto s uit het systeem trekken. Maar het is niet zo gemakkelijk om ons een dienstverlenende organisatie voor te stellen als we naar Figuur 1 kijken. Lean Service opnieuw bezien 14 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

15 Volgens Grönroos (1990) moeten we dienstverlenende organisaties leren begrijpen door te bestuderen wat er gebeurt op de transactiepunten, we moeten beter begrijpen wat de klantvraag is wat de klanten willen en hoe het systeem deze vraag beantwoordt. Zoals Ohno al zei, de eerste stap moet gaan over begrijpen. Dat was Ohno s favoriete woord: Ik geloof dat het [begrijpen] een speciale betekenis heeft: om een doel in al zijn aspecten te benaderen en zijn aard te bevatten. Zorgvuldig onderzoek van ieder productieproces onthult verspilling en ruimte voor verbetering. Niemand kan een productieproces begrijpen door zomaar rond te lopen in de werkplaats en ernaar te kijken. We moeten de rol en de functie van elk proces beschouwen binnen het totaalplaatje. (Ohno 1988 p.57) Dienstverlenende organisaties begrijpen We keren weer terug naar transactionele dienstverlenende organisaties. Wanneer we deze proberen te begrijpen als een systeem, leren we zoals Deming beweerde dat wat hij de huidige managementstijl noemde (hier beschreven als het Kern Paradigma ) fundamentele gebreken vertoont. Eén van die gebreken is de aanname dat alle vraag productie is werk dat gedaan moet worden. Wanneer we de vraag bestuderen die klanten in transactionele dienstverlenende systemen stellen, vanuit het gezichtspunt van de klant, dan leren we dat veel vraag verspilling is en, nog erger, verder verspillende activiteiten in gang zet. Waardevraag en foutvraag Op het hoogste niveau onderscheiden we twee soorten klantvraag: waardevraag en foutvraag. Waardevraag is de vraag waarvan bedrijven willen dat klanten er hun systeem mee benaderen, de bestaansreden van de organisatie is het afhandelen van dit soort vraag. Foutvragen zijn: vraag veroorzaakt doordat we iets niet of niet goed hebben gedaan voor de klant (Seddon 2003 p.26). Wanneer dienstverlenende organisaties niet doen wat de klant verwacht, bellen klanten terug, komen ze weer aan de balie of doen andere dingen die meer vraag en dus meer werk veroorzaken. Naast het nalaten iets goed te doen in de ogen van de klant een probleem niet oplossen, een onbegrijpelijk formulier toezenden etc. vertegenwoordigt dit een belangrijke gelegenheid om de dienstverlening te verbeteren en kosten te verlagen. Wanneer je foutvraag behandelt alsof het niet te onderscheiden is van alle andere vraag, dan mis je een krachtige economische hefboom. Lean Service opnieuw bezien 15 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

16 In de financiële dienstverlening bijvoorbeeld kan foutvraag alles tussen de 20 en 60 procent van de totale klantvraag uitmaken. In politiekorpsen, telecommunicatie en lokale overheden is het vaak nog hoger (Seddon 2003 en 2008). Als we Deming s woorden zouden gebruiken, zouden we foutvraag een vorm van suboptimalisatie noemen. In Ohno s taalgebruik is het een soort verspilling. Het is het vermelden waard dat foutvraag zich niet tussen de zeven soorten verspilling bevindt die in literatuur van lean instrumenten genoemd wordt. Foutvraag is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem en typisch is voor dienstverlenende organisaties. Het is ook de belangrijkste vorm van verspilling in transactionele dienstverlenende systemen wanneer daar de huidige managementstijl gevoerd wordt. Gezien de economische hefboom die verwijdering van foutvraag in gang zet, is dit een treffende illustratie van het algemene bezwaar tegen lean als instrument. Wanneer je een interventie start met de inzet van instrumenten, ontken je dat je eerst moet weten wat je probleem is of je problemen zijn. Volgens Ohno was de bedoeling van het TPS de uitroeiing van verspilling: Het belangrijkste doel van het Toyota systeem is de productie efficiency te verhogen door consequent en grondig verspilling te verwijderen. (Ohno 1988 p.xiii) En: De voorbereidende stap om het Toyota Productie Systeem toe te passen, is de verspilling volledig te identificeren. (Ohno 1988 p.19) Foutvraag is verspilling. Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden; het vindt, in de woorden van Deming, zijn oorzaak binnen het systeem. Twee typen klantvraag in dienstverlenende organisaties: Foutvraag Waardevraag Dienstverlenende organisatie Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden Figuur 3: de vraag begrijpen: een economische hefboom Lean Service opnieuw bezien 16 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

17 Het idee dat vraag voorspelbaar is, staat haaks op de mening van Bowen en Jones (1986) dat dienstverlenende organisaties een hogere graad van input onzekerheid kennen. Een wat zuiniger bewering zou zijn dat dienstverlenende organisaties eerder een hogere graad van variëteit dan van onzekerheid kennen. De ervaring van de auteurs is dat de klantvraag in alle transactionele dienstverlenende organisaties in hoge mate voorspelbaar is. Wanneer het management de vraag begrijpt vanuit de oogpunt van de klant, zal de aandacht gaan naar het voordeel van een organisatieontwerp dat in staat is om deze variëteit aan te kunnen. Waar het de bedoeling van Ohno was (TPS) om auto s te bouwen naar gelang aantal en variatie van de vraag, is de bedoeling van een transactioneel dienstverlenend systeem volgens ons om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. Wanneer je dit probleem eenmaal begrijpt, kun je ook instrumenten (of methoden) ontwikkelen om het op te lossen v. Verspilling kan niet verwijderd worden tenzij je de oorzaken begrijpt. Het spreekt voor zich dat de voornaamste oorzaak van foutvraag gelegen is in het onvermogen van het systeem om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. De allerbelangrijkste reden dat transactionele dienstverlenende systemen niet in staat zijn om variëteit aan te kunnen, is standaardisatie. Binnen de heersende management opvattingen komt dit besef als een grote schok. Om slechts één voorbeeld te geven van de gevolgen die standaardisatie kan hebben op prestaties, gaan we terug naar de HMRC, waar de standaardisatie van de belastingdiensten niet alleen foutvraag binnen de HMRC vi veroorzaakt heeft, maar ook in vele organisaties verderop in de stroom, die extra personeel moeten inzetten omdat de voorliggende diensten niet in staat zijn hun werk goed te doen: lokale overheden, woningcorporaties, adviesbureaus, vrijwilligerscentrales, juridische adviesbureaus en rechtbanken zitten overvol met vragen die veroorzaakt zijn door het onvermogen van de HMRC (en het Ministerie voor Werkgelegenheid en Pensioenen) om de primaire dienstverlening effectief te verzorgen (Advice UK, 2008). In transactionele dienstverlenende organisaties werkt standaardisatie (een centraal gegeven in de huidige managementstijl en door managers dikwijls beschouwd als een manier om kosten te beheersen) vaak kostenverhogend. Klanten kunnen de verspilling zien : zij weten hoe vaak ze moeten bellen om geholpen te worden vanuit hun eigen v Methodologische principes om foutvraag te bestuderen en aan te pakken staan samengevat in Failure demand from the horse s mouth (Seddon 2009). vi Hoever dit effect reikt binnen de HMRC is voorlopig nog onbekend. In presentaties uit hun lean programma gaven de HMRC medewerkers geen blijk van enige kennis over foutvraag in hun systeem. Lean Service opnieuw bezien 17 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

18 oogpunt, zij raken geïrriteerd door de telefonische keuzemenu s die niet in staat zijn hen door te verbinden met iemand die hen kan helpen en hen daarom dwingen opnieuw het menu in te gaan, zij worden hels door medewerkers die keurig hun script of procedures volgen en daardoor niet luisteren of hun probleem niet oplossen. Nu we het ontstaan van standaardisatie in dienstverlening zowel vanuit de managementliteratuur als de praktijk bestudeerd hebben en nu we gezien hebben hoe dit past in de beweging van lean instrumenten, is het de moeite waard om even halt te houden bij de argumenten die de voorstanders van de lean instrumenten aandragen om elke interventie te starten met standaardisering van het werk. Zij beargumenteren dikwijls dat Ohno heeft gezegd je moet eerst standaardiseren voordat je kunt verbeteren. Hoewel dit essentieel is in een productieomgeving, zou dit in een dienstverlenende omgeving juist het vermogen van het systeem om de variëteit aan te kunnen verminderen. Passend binnen gangbare top-down opvattingen, wordt de standaardisatie van het werk bepaald door de hiërarchie en/of specialisten en opgelegd aan de medewerkers; een karakteristiek kenmerk van interventies gebaseerd op instrumenten. Terwijl Ohno het juist belangrijk vond dat de werkers zelf hun standaarden opstelden: Standaards moeten niet van bovenaf opgelegd worden, maar kunnen beter worden bepaald door de productiemedewerkers zelf. (Ohno 1988 p.98) Het is een centraal kenmerk van het TPS dat verbeteringen door de werkers zelf worden doorgevoerd, waarbij gebruik gemaakt wordt van de wetenschappelijke methode, een essentieel onderdeel van leren in organisaties (Spear & Bowen, 1999). Volledig voorbijgaand aan dit essentiële aspect, plaatsen Womack, Jones en Roos (2007) de verantwoordelijkheid voor standaardisering bij het management: Het werkproces zelf, parallel aan het management proces, moet absoluut gestandaardiseerd worden door managers of productie- en industriële ingenieurs, voordat een werkteam enige kans heeft het zelf verder te verbeteren. Standaardisatie in deze context betekent het ontwerp van een heel precieze en gemeenschappelijk begrepen manier om elke belangrijke stap in elk proces uit te voeren. (Womack, Jones en Roos, 2007 p.290) In dienstverlenende organisaties versterkt dit de huidige managementstijl. In dienstverlenende organisaties wordt het werk over het algemeen gestandaardiseerd en geïndustrialiseerd vanuit een intern, op kostenvermindering gefocust perspectief. Managers versimpelen het werk aan de voorkant van de organisatie (of outsourcen dit Lean Service opnieuw bezien 18 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

19 werk) zodat ze goedkoper personeel kunnen aannemen en de doorstroom van het werk in stukken kunnen hakken (nogmaals, om inwerktijd te verkorten en personeelskosten te verlagen). Het gevolg van dit alles is meer overdracht; meer overdracht betekent meer verspilling en een toenemende kans op foutvraag (nog meer verspilling). Hoe meer het werk in stukken gehakt wordt en dus gesorteerd, gebundeld, overgedragen en in wachtrijen geplaatst -, hoe meer fouten erin sluipen. Elke keer dat een dossier wordt geopend, moet het opnieuw gelezen worden (herhaling). Deze problemen worden nog eens versterkt wanneer medewerkers targets op activiteiten krijgen. Dit laatste is een volgende scheur in het Kern Paradigma : medewerkers die verantwoordelijk worden gehouden voor hun werkactiviteiten. Managers letten op statistieken over die activiteiten, zij controleren de medewerkers en degenen die hun targets op activiteiten niet halen, krijgen een gesprek onder vier ogen. Zoals Deming al aantoonde, gaat de aandacht hier naar de verkeerde dingen: Op basis van mijn ervaring schat ik dat de meeste problemen en de meeste mogelijkheden tot verbetering zich zo ongeveer als volgt tot elkaar verhouden: 94% behoort tot het systeem (en is de verantwoordelijkheid van het management), 6% heeft een andere oorzaak. (Deming 1982 p.315) Deming moedigde managers daarentegen aan om variatie en de oorzaken van variatie te bestuderen. Bijvoorbeeld: wat zorgt er nu voor dat telefoongesprekken korter of langer duren? Ga maar eens na wat de mogelijke oorzaken van variatie kunnen zijn voor de prestaties van een medewerker in een callcenter: de aard van het telefoontje, het soort klant, of de processen zijn ontworpen vanuit het oogpunt van de klant (en aangezien managers zeer zelden de vraag bestuderen, is dat niet waarschijnlijk), of het IT-systeem vandaag werkt, of mensen op andere afdelingen de klanten dingen hebben verteld die ze niet aan de mensen in het callcenter hebben verteld, de kennis van de medewerker en zo verder. Dit zijn allemaal elementen die de prestatie beïnvloeden en dit zijn de dingen waar managers zich op zouden moeten richten (de 94% in de woorden van Deming). Het managen van activiteiten van mensen is een ongelooflijke verspilling van managementtijd; erger nog, deze managementstijl demoraliseert medewerkers. Medewerkers leren dat hoe goed of slecht ze zijn, afhangt van het feit of ze hun statistieken over hun activiteiten halen; meestal leren ze als snel hoe ze hun getallen kunnen beïnvloeden zodat ze niet de aandacht op zich richten (wat nog meer verspilling in het systeem veroorzaakt). De aandacht van de medewerkers gaat naar overleven en niet naar het leveren van een bijdrage of verbeteringen; hun vindingrijkheid wordt door het systeem aangesproken om Lean Service opnieuw bezien 19 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

20 tegen de bedoeling van de organisatie in te werken. Voor managers is het niet gemakkelijk om hier op deze manier naar te kijken. Wanneer een strakke controle van mensen managers het bewijs levert dat er bedrog wordt gepleegd, stellen ze dat dit het bewijs is dat controle (of nog meer controle) juist nodig is. Managers ontwikkelen een scheve kijk op mensen. Wanneer anderzijds managers hun aandacht op het systeem richten (de 94%), dan volgt een aanzienlijke prestatieverbetering vanzelf (zie bijvoorbeeld Pyke 2008). Oorzaken van foutvraag Management van activiteiten Fouten Functionele specialisatie Standaardisatie Figuur 4: de oorzaken van foutvraag begrijpen De huidige managementstijl zorgt ervoor dat we de foutvraag en de oorzaken van de foutvraag niet zien. Hoe managers hun systeem zien, wordt beperkt door de gebruikte management informatie, die volledig gerelateerd is aan activiteiten en kosten. Dit is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem: foutvraag kan alleen verwijderd worden wanneer manager de manier vernaderen waarop het werk is ontworpen en wordt gemanaged. Een beter alternatief Volgens Deming en Ohno is de beste manier om dienstverlenende organisaties te ontwerpen en managen, de organisatie te begrijpen en managen als een systeem. Het basismodel volgens systeemdenken hieronder laat een ontwerp zien voor het managen van Lean Service opnieuw bezien 20 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

In dienstverlening begint ontwerpen bij begrijpen

In dienstverlening begint ontwerpen bij begrijpen In dienstverlening begint ontwerpen bij begrijpen Sinds de jaren zeventig is het in managementkringen gebruikelijk om de principes van wetenschappelijk management (Taylor) ook toe te passen op dienstverlening.

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Inhoud in vogelvlucht

Inhoud in vogelvlucht Inhoud in vogelvlucht Over de auteurs... xiii Dankwoord... xv Inleiding... 1 Deel I: De grondbeginselen van Lean Six Sigma... 7 Hoofdstuk 1: De definitie van Lean Six Sigma... 9 Hoofdstuk 2: De beginselen

Nadere informatie

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen)

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen) 3 Hoofdstuk Inhoud blz. Voorwoord 6 1. Basis van Lean 2. Gemba cultuur 3. Standaard werk 4. Werkplekorganisatie met 5S 5. Probleem oplossing (Kaizen) 6. Nul fouten (Zero Defects) 1.1 Definitie Lean 1.2

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUB- OPTIMALISATIE

LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUB- OPTIMALISATIE LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUB- OPTIMALISATIE We zijn nu lean, maar waar blijven de resultaten? www.exactsoftware.nl LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE 3 LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

De illusie van controle

De illusie van controle De illusie van controle Geef ouderenzorg een kans Nederland vergrijst. De kosten van de zorg rijzen de pan uit. De regering wil efficiënte, toegankelijke, betaalbare en kwalitatief goede ouderenzorg bevorderen

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Lean voor FM Inhoud Inleiding Wat kan Lean voor de facilitaire branche betekenen? De bodem onder Lean Vijf Lean principes 5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Zeven

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Kennisdag Lean werken in het publieke domein 4 maart 2014 Utrecht

Kennisdag Lean werken in het publieke domein 4 maart 2014 Utrecht Kennisdag Lean werken in het publieke domein 4 maart 2014 Utrecht Lean werken in het publiek domein 1 Programma 13.00-13.30 uur Inloop en ontvangst 13.30-13.45 uur Opening 13.45-14.45 uur Wetenschappelijke

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN 1 INTRODUCTIE H:14 Er zijn diverse factoren die bedrijven aansporen om producten en diensten buiten de eigen thuismarkt te verkopen.

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce Samenvatting Elektronische handel verandert fundamenteel de manier waarop consumenten goederen en diensten kopen. E-commerce is het kopen en verkopen van producten of diensten via elektronische systemen

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Anders denken over management in de zorg

Anders denken over management in de zorg Anders denken over management in de zorg Ooit was er een tijd waarin de geneeskunde succesvol werd uitgevoerd zonder kennis van ziektekiemen, bacteriën en virussen. De ene patiënt werd beter, de andere

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Nieuwe resultaten van de zoektocht naar het Higgs deeltje in ATLAS

Nieuwe resultaten van de zoektocht naar het Higgs deeltje in ATLAS Nieuwe resultaten van de zoektocht naar het Higgs deeltje in ATLAS Op 4 juli 2012 presenteerde het ATLAS experiment een update van de actuele resultaten van de zoektocht naar het Higgs deeltje. Dat gebeurde

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Lean management in een paar minuten

Lean management in een paar minuten management in een paar minuten Introductie De term staat voor slimmer, sneller en slanker alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Duurzaamheid in productie en logistiek Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Voet Marnix, projectmanager INNOFLOW, Fedustria 15/12/2011 een gezamenlijk initiatief van: met steun

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND Gerco Rietveld pleit voor nieuw inkoopparadigma Gerco Rietveld, auteur van Facilitair Inkoopmanagement, heeft een nieuw boek uit: Inkoop: Een Nieuw Paradigma. Inkoopafdelingen

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken Gids voor Lean in 7 weken Voor wie is Lean in 7 weken geschikt? - Heb je in je organisatie genoeg goede mensen die vooruit willen? - En vind je eigenlijk dat je organisatie al best efficiënt is? - Verspillen

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 Lean als tool bij procesoptimalisatie binnen ziekenhuizen Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 St. Elisabeth Ziekenhuis Bureau Zorg Innovatie Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie

Nadere informatie

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Training Lean Manufacturing voor facilitators/coördinatoren Het implementeren van Lean manufacturing doe je niet zomaar. Het succesvol invoeren van deze manier

Nadere informatie

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg MBO labscholen 2 april 2015 Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie St. Elisabeth Ziekenhuis Budget >200 miljoen Euro 28 specialismen, 9 bovenregionaal

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Hoofdstuk 1. Inleiding.

Hoofdstuk 1. Inleiding. 159 Hoofdstuk 1. Inleiding. Huisartsen beschouwen palliatieve zorg, hoewel het maar een klein deel van hun werk is, als een belangrijke taak. Veel ongeneeslijk zieke patiënten zijn het grootse deel van

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Lean IT or Leave IT. Diederick Dekker. 3 februari 2011

Lean IT or Leave IT. Diederick Dekker. 3 februari 2011 Lean IT or Leave IT Diederick Dekker 3 februari 2011 De boodschap Lean IT kan ons helpen en leer van onze lessen! Wat maakt Lean IT zo bijzonder? Niets en Alles! Inhoud Wat is de aanleiding voor Lean IT?

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening

Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening Training zorgpaden en logistiek uitwerking doorstroom oefening Zorglogistieke oefening: Van Fiches naar Cliënten Tijdens de trainingen zorgpaden en zorglogistiek hebben we een simulatieoefening gespeeld

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

10 Geheimen om de Lotto te winnen. Gratis Rapport. Lotto Win Systeem

10 Geheimen om de Lotto te winnen. Gratis Rapport. Lotto Win Systeem 10 Geheimen om de Lotto te winnen Gratis Rapport Lotto Win Systeem Nr. 1 // 9 Lotto speel fouten die u koste wat het kost moet vermijden Elke dag zie ik loterij spelers deze voor de hand liggende fouten

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Ontwerp van een lean kliniek

Ontwerp van een lean kliniek Ontwerp van een lean kliniek dr. Elske Heeren Programmamanager Operational Excellence 2 Onze leidraad: Gezond leven 3 4 5 Klantwaarde = patiëntwaarde 6 De uitdaging Het bouwdeel van ons ziekenhuis waarin

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN

NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE BEWIJZEN WAT PSYCHOLOGEN ALLANG WETEN FRISSE IDEEËN VOOR ADVIES- EN VERKOOPGESPREKKEN VAN ICT SPECIALISTEN We are not thinking-machines, we are feeling-machines that

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie...

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie... Inhoud Inleiding... 3 Algemene gegevens... 4 Gevoel van veiligheid... 5 De mate waarin agressie voorkomt... 7 Omgaan met agressie... 8 Ontwikkeling van agressie... 11 Kwalitatieve analyse... 11 Conclusies...

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Good enough never is LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Hoe Lean Management kan helpen in een onstuimige wereld Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is Managing

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie