Lean Service opnieuw bezien

Transcriptie

1 Lean Service opnieuw bezien John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei Inleiding Na verschijning van Levitt s invloedrijke artikel Production-Line Approach to Service in de Harvard Business Review (1972), is het gemeengoed geworden om dienstverlening als een productielijn te beschouwen, zowel in de academische literatuur als wijder verspreid in de managementpraktijk. Het geloof dat schaalvergroting leidt tot een reductie van de kostprijs per eenheid, is een essentieel kenmerk voor de huidige management besluitvorming. En nu de technologische vooruitgang steeds geavanceerdere IT en telefoonsystemen mogelijk maakt, is het nog eenvoudiger geworden voor bedrijven om dienstverlening te standaardiseren en te outsourcen. De ontwikkeling in de lean literatuur heeft er alleen maar verder aan bijgedragen om dezelfde onderliggende managementveronderstellingen te bekrachtigen: door je te richten op de beheersing van kosten en de activiteiten per medewerker, zal je organisatie beter gaan presteren. Dit artikel toont aan dat lean deel is gaan uitmaken van de gangbare bedrijfsvoering van traditioneel management in de dienstverlening. Als resultaat hiervan is lean synoniem geworden met proces efficiency en daarmee is de gelegenheid om tot aanzienlijke resultaatsverbeteringen te komen zoals geïllustreerd door Toyota verloren gegaan. Bij het in kaart brengen van de ontwikkeling van management in dienstverlening, in het bijzonder daar waar de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, schetsen wij een kern paradigma om te verklaren wat onder traditioneel management in de dienstverlening verstaan kan worden. Vervolgens leggen we uit hoe lean zijn opmars maakte en werd gecodificeerd, en hoe lean en traditioneel management in de dienstverlening toen lean zijn intrede deed bij dienstverlenende organisaties dezelfde (onjuiste) vooronderstellingen delen. Gebaseerd op literatuur over de verschillen tussen management in industrie en in dienstverlening, beargumenteren we dat dienstverlening anders benaderd moet worden dan een productieomgeving. Teruggrijpend naar de oorsprong van het Japanse wonder, laten we zien dat dienstverlenende organisaties begrepen en gemanaged moeten worden als systemen. De inspiratiebron voor lean productie, Taiichi Ohno s Toyota Production System (TPS), kon ontwikkeld worden door het begrijpen van contra-intuïtieve werkelijkheden die stuk voor stuk de conventie uitdagen. Wij tonen aan Lean Service opnieuw bezien 1 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

2 dat vergelijkbare contra-intuïtieve werkelijkheden ook in dienstverlening gevonden worden wanneer deze als systeem bestudeerd worden, met enorme resultaatsverbeteringen tot gevolg. Een basismodel voor management in de dienstverlening, gebaseerd op systeemdenken, wordt uiteen gezet als alternatief voor traditioneel management in de dienstverlening. Tot slot laten we zien dat elke manier om tot verandering te komen gebaseerd moet zijn op kennis, zoals ook Ohno vond, waarbij verandering gaandeweg groeit en niet tevoren vastgelegd of gepland wordt. Van productie naar operationeel management Tot de jaren 80 hield de studie van business en management zich vooral bezig met de productiesector en de marketing, productie en management van fysieke goederen (Johnston 2005). De methodes van de massaproductie, waarmee de principes over wetenschappelijk management van Taylor (1911) werden toegepast, hadden ertoe geleid dat ingenieurs in de industrie het werk opsplitsten in eenvoudige, gestandaardiseerde taken. Elke verspillende beweging werd uitgebannen en het ritme van de productielijn was bepalend voor het werk. Werkers kregen nauwkeurig omschreven, gefragmenteerde taken die soms maar dertig seconden duurden maar wel bijna duizend keer per dag werden herhaald (Krafcik 1988). In factory management of fabrieksmanagement, zoals deze studies gezamenlijk bekend werden (Lockyer 1962), werd Taylor s filosofie breder toegepast op operationeel management in het algemeen: het gebruik van studiemethoden en technieken op het gebied van capaciteitsmanagement, productieplanning en controle breidde zich uit van pure productie naar sectoren als distributie, transport, ziekenhuizen, bibliotheken en uitgevers (Johnston 2005). Op deze manier werd in de jaren 70 het werkveld van fabrieksmanagement opgerekt tot operationeel management, waarbij in het werk van Johnsons e.a. (1972) en Buffia (1976) ten minste terloops een verband werd gelegd met zowel management in de dienstverlening als in de industrie. Geïndustrialiseerde, gestandaardiseerde dienstverlening De kiem werd gelegd in 1972, toen Levitt een artikel in de Harvard Business Review schreef met de titel Production-Line Approach to Service. In dit artikel moedigde hij managers aan om net zoveel aandacht te schenken aan het verbeteren van het ontwerp en het management van dienstverlening als van productieprocessen: Kortom, om de kwaliteit en efficiency in dienstverlening te verbeteren, moeten bedrijven hetzelfde soort technocratisch denken toepassen dat op andere gebieden ertoe geleid heeft dat de kostbare en onvoorspelbare elegantie van de ambachtsman vervangen Lean Service opnieuw bezien 2 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

3 werd door de goedkope, voorspelbare opbrengst van de industriearbeider. (Levitt 1972 p.43-44) Levitt gebruikte McDonalds als een voorbeeld van hoe productiemethoden succesvol toegepast kunnen worden in dienstverlening. McDonalds heeft zijn positie als marktleider bereikt door de beheersing van een systeem dat is ontworpen en uitgevoerd volgens een strakke technologische discipline die voorziet in een snelle, schone en betrouwbare dienstverlening in een omgeving die de bescheiden betaalde medewerkers een gevoel van trots en waardigheid geeft (p.45). Levitt geloofde dat McDonalds een succesvolle toepassing laat zien van een manier van denken uit de productie in een mensintensieve dienstverlenende omgeving (p.45). Op deze manier werden dienstverlenende organisaties aangemoedigd om methodes uit de productiesector toe te passen door middel van standaardisering. De volgende bouwsteen waarmee de dienstverlening geïndustrialiseerd werd, was misschien wel het artikel van Chase in de Harvard Business Review dat leidde tot de splitsing in front en back office in dienstverlenende organisaties (Chase 1978). In essentie draait het er in zijn pleidooi voor back office dienstverlening om dat de back office meer mogelijkheden biedt om zo efficiënt mogelijk te werken omdat er geen klantcontact is. Chase beargumenteert dat dienstverlenende systemen met veelvuldig klantcontact moeilijker te beheersen en te verklaren zijn dan systemen waar weinig klantcontact is; wanneer je dan de voorkant van het systeem loskoppelt van de achterkant, wordt het mogelijk om wat hij ziet als het technische hart van de organisatie te laten functioneren als een fabriek, los van invloeden van buitenaf. De beschikbaarheid van personeel is bepalend voor de planning, waarbij de efficiency geoptimaliseerd wordt door werk te bundelen (batchvorming), door voorspellingen, voorraadcontrole en metingen in het werk. Deze ideeën vormen nog steeds de conceptuele basis voor de manier waarop we vandaag de dag dienstverlening ontwerpen en managen. Het kern paradigma van het huidige management in de dienstverlening Het Kern paradigma voor traditioneel management in de dienstverlening (Seddon 2008) is afgeleid van de filosofie die aan de basis staat van het fabrieksdenken. De drie vragen Lean Service opnieuw bezien 3 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

4 die samen het kern paradigma vormen, zijn de vragen die de besluitvorming van managers in transactionele i dienstverlenende organisaties bezighouden: Hoeveel werk komt er binnen? Hoeveel mensen heb ik? Hoeveel tijd kost het ze om bepaalde dingen te doen? Geheel in lijn met de ideeën van Chase over efficiency (Chase 1978), denken managers vaak dat hun werk het oplossen van een probleem rondom personeelsmanagement is. Dit kern paradigma maakt dat managers de volgende soort dingen doen wanneer ze proberen hun dienstverlening te verbeteren: Het verminderen van de gemiddelde tijd die een taak kost (d.m.v. procedures, hulpmiddelen, telefoontraining en targets) Het gebruik van IT om de medewerker te vervangen, ondersteunen of controleren Het outsourcen van activiteiten naar lage-loonorganisaties of economieën Het vergroten van functionele specialismen (om trainingskosten te verlagen) Het standaardiseren van werkprocessen Het wegstoppen van vergelijkbaar werk in back office fabrieken Alle bovenstaande management tactieken gaan in wezen over het beheersen van de kosten. Om de dienstverlening aan klanten te managen, richt de manager zich op service levels; hoe lang duurt het voordat de telefoon wordt opgenomen of een brief beantwoord; hoeveel dingen worden afgehandeld in drie, vijf of hoeveel dagen dan ook. De activiteiten van de medewerkers worden gemanaged op basis van vooraf bepaalde standaard tijden en hun werk wordt gecontroleerd om de kwaliteit te bewaken. Deze aandachtspunten zijn intussen gemeengoed geworden en geven blijk van een industriële benadering van dienstverlening. Managers gaan ervan uit dat mensen moeten worden beheerst en gecontroleerd (Seddon 2003). Scripts, procedures, targets, standaarden, inspectie en eenvormigheid bepalen de manier waarop deze organisaties werken. i Zoals bijvoorbeeld financiële dienstverlening, telecommunicatie, IT diensten, politie, plaatselijke overheid, overheidsagentschappen en woningcorporaties. Lean Service opnieuw bezien 4 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

5 Deze industriële benadering van dienstverlening ziet er in een basismodel als volgt uit: Elke vraag wordt behandeld als werk dat gedaan moet worden Sorteren op type Wachtrij of stapel Controleren Afhandelen binnen standaardtijd Belangrijkste metingen: activiteiten en kosten Figuur 1: het industriële basismodel voor fabrieksmanagement in de dienstverlening Het basismodel is een schematische voorstelling op hoog niveau. In werkelijkheid zijn dienstverlenende organisaties veel complexer, maar die complexiteit volgt in essentie deze logica. Managers plannen hun medewerkers in naar gelang de hoeveelheid werk die het systeem binnenkomt. Meestal is de eerste stap dat het werk gesorteerd wordt, bijvoorbeeld door een keuzemenu aan de telefoon ( kies 1 voor x, kies 2 voor y ) of door inkomende post te scannen en sorteren in vooraf bepaalde elektronische wachtrijen. Op deze manier wordt die ene vraag van de klant in een waaier aan subtaken verdeeld, elk in zijn eigen wachtrij. De uitvoering van het werk wordt vervolgens gemanaged aan de hand van standaardtijden, de tijd waarvan wordt aangenomen dat het duurt om elke taak af te handelen, en personeel wordt ingezet om de uitkomst voor de klant weer te controleren. De vraag van de klant wordt in zo n systeem dikwijls in vele subtaken onderverdeeld en bijgevolg stroomt het werk dwars door functionele, organisatorische en geografische grenzen heen. Zoals bij Chase (1978), wordt efficiency verondersteld een link te hebben met de kosten van de verschillende activiteiten. We komen later nog terug bij de systemische problemen die dit basismodel met zich meebrengt en zullen een alternatief basismodel laten zien voor de transactionele dienstverlening. Maar het is dus in deze omgeving dat eerst lean en vervolgens lean service zijn intrede deed. Lean Service opnieuw bezien 5 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

6 De opkomst en codificatie van lean Terwijl dienstverlening vanaf eind jaren 70 uitgroeide tot een eigen studieveld, begon de grootste innovatie in de industrie het Japanse wonder - de aandacht te trekken in het Westen. Studiereizen naar Japan leidden tot het inzetten van TQM, in de veronderstelling dat de instrumenten rondom met kwaliteitscontrole en het betrekken van de medewerkers door middel van ideeënbussen, het geheim achter het wonder waren. Tuckman (1994) heeft het gekkenhuis dat hierop volgde uitgebreid in kaart gebracht. Pas in 1990 werd een onderliggende verklaring voor het waarom achter de superieure successen op grote schaal in het Westen onder de aandacht gebracht. In The machine that changed the World (Womack, Jones en Roos 1990) vertellen de auteurs het verhaal van het Toyota Production System (TPS) en de genius daarachter, Taiichi Ohno. Uit noodzaak geboren had Ohno een totaal andere benadering ontwikkeld ten opzichte van de methoden van massaproductie die in de automobielindustrie in de Verenigde Staten werden toegepast. Ohno s innovatie betekende een uitdaging aan alle tot dan toe gangbare conventies in het managen van productieprocessen. Bij de eerste druk in 1990 gebruikten Womack, Jones en Roos in hun boek de etiket lean om aan te geven wat ze bij Toyota hadden gezien. En met het geven van een etiket begon de codificatie van de methode ii. Het succes van hun eerste boek leidde ertoe dat de auteurs een betere manier om klantrelaties, de bevoorradingsketen, productontwikkeling en de productie zelf te organiseren en te managen verder uitwerkten. In hun volgende boek Lean Thinking (Womack en Jones 1996) zetten ze een antwoord uiteen op de vraag die bij velen naar boven was gekomen die het eerste boek hadden gelezen: Hoe doen we dit?. Hierbij stelden ze de vijf lean principes voor als het geheim achter het succes van Toyota. Specificeer heel precies de waarde voor elke product, identificeer de waardestroom voor elk product, laat de waarde zonder onderbrekingen stromen, laat de klant de waarde trekken uit de productie en streef altijd perfectie na. (Womack en Jones 1996 p.10) De derde stap in de codificatie van de methode volgde al snel: de uiteenzetting van de instrumenten die in het TPS gebruikt worden. Het TPS had nieuwe methoden ontwikkeld om onconventionele ideeën te managen: de vraag balanceren, de flow managen, materialen door het systeem heen laten trekken. De hieraan verbonden instrumenten standaard werk, takt tijd, 5S, value stream mapping, kanban, poke yoke enz. werden ii De eerste keer dat de term lean production in een publicatie opdook, was in 1988 door John Krafcik, onderzoeker samen met Womack, Jones en Roos in het International Motor Vehicle Program (IMVP) aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Het was echter het boek van Womack, Jones en Roos dat ervoor zorgde dat de term wijdverbreid gebruikt werd. Lean Service opnieuw bezien 6 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

7 gedocumenteerd en door velen verspreid, met de belofte dat managers Toyota s opvallende succes zouden kunnen herhalen door de TPS instrumenten in hun werkplaatsen toe te passen. Het gebruik van de instrumenten werd geacht algemeen toepasbaar te zijn, geschikt voor elke soort productie of dienstverlening. Een centraal kenmerk van het TPS dat bijzonder relevant is voor het pleidooi in dit artikel is standaardisatie. De traditionele wens om dienstverlenende organisaties te standaardiseren en industrialiseren werd nog eens verstrekt door de verspreiding van lean : het was een gemakkelijk (traditioneel) argument om te accepteren. Maar is dienstverlening wel hetzelfde als productie? We keren even terug naar de ontwikkeling van het fabrieksmanagement en het management in de dienstverlening. Sinds de jaren 70 heeft de discussie voortgewoed tussen academici of er nu wel of geen verschillen zijn tussen het managen van dienstverlenende en productieorganisaties. De nieuwe gebieden services marketing en service operations zijn ontstaan als een direct resultaat van de gevoelde noodzaak om diensten anders te benaderen dan productie (Johnston 2005). Grönroos was één van de leidende critici tegen het idee beide gebieden hetzelfde te benaderen: Managers van dienstverlenende organisaties zouden wel eens een fout kunnen maken door vergelijkbare methoden te volgen als die gebruikt worden door hun collega s in de industrie. (Grönroos, C 1990, p.12) Normann (1984) schreef al eerder een boek over dit vraagstuk, getiteld Service Management, spoedig gevolgd door anderen (Lovelock, 1988 en Bowen e.a., 1990). Lovelock, die schreef over service marketing (wat ondanks het etiket veel meer inhoudt dan marketing alleen), noteerde: Zijn de marketingvaardigheden die ontwikkeld zijn in productiebedrijven rechtstreeks overdraagbaar naar dienstverlenende organisaties? Ik denk van niet. Ik ben van mening dat managementtaken voor marketing in de dienstverlenende sector op een aantal belangrijke onderdelen verschillen van die in de productiesector. Onder de kenmerken die marketing in de dienstverlening onderscheiden van marketing van goederen, is de aard van het product, de grotere betrokkenheid van klanten in het productieproces, grotere problemen om kwaliteitsstandaarden te handhaven, de afwezigheid van voorraden, de relatieve betekenis van de factor tijd, en de structuur van de distributiekanalen. (Lovelock, 1984, p.4) Lean Service opnieuw bezien 7 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

8 Deze publicaties vertegenwoordigden een tegenstroom tegen de beperkte aandacht voor dienstverlening in de literatuur over operationeel management en tegen de veronderstelde overeenkomsten tussen dienstverlening en productie (Johnston 1994). Grönroos (1990) verwoordde het verschil als volgt: Wanneer je het managen van dienstverlening als uitgangspunt neemt, verschuift de aandacht van het management van een productgeoriënteerde voorziening naar een totaalvoorziening in de klantrelatie. Dit geldt zowel in dienstverlenende organisaties als in productieomgevingen. (p.117) Hij identificeerde eveneens vier basis kenmerken : Dienstverlening is in meerdere of mindere mate ongrijpbaar. Dienstverlening bestaat eerder uit activiteiten of een serie van activiteiten dan uit dingen. Dienstverlening wordt tenminste in enige mate tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd. De klant neemt tenminste in enige mate deel aan het productieproces. (Grönroos, 1990 p.29) Bowen en Jones (1986) stelden dat het voornaamste verschil tussen dienstverlening en productie is dat dienstverlenende organisaties een hogere mate van onzekerheid kennen in de hoeveelheid werk die binnenkomt, omdat de klanten deelnemen in het dienstverleningsproces. (p428) Bowen heeft eveneens een bijdrage geleverd aan de andere kant van de discussie, toen hij samen met Youngdal Levitt s werk heeft herzien en geactualiseerd. Dit resulteerde in een artikel getiteld Lean service: in defense of a production-line approach (Bowen en Youngdal 1998). De auteurs beschrijven drie cases van dienstverlenende organisaties: een ziekenhuis dat one-stop behandelingen levert, een luchtvaartmaatschappij die bekend staat om zijn efficiency en een fast-food keten. Deze laatste, Taco Bell, werd vergeleken met Levitt s oorspronkelijke case McDonalds en voorgesteld als het nieuwe voorbeeld van fast-food als productielijn (Schlesinger en Heskett 1991). Bowen en Youngdal beargumenteerden dat deze cases representatief waren voor de toepassing van lean ideeën in de dienstverlening en suggereerden dat de lean ideeën heel goed van productie naar dienstverlening konden worden overgezet, op voorwaarde dat ze worden toegepast met enkele kleine aanpassingen, zoals het trainen van medewerkers in klantvriendelijkheid Lean Service opnieuw bezien 8 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

9 en het benaderen van klanten in hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van de dienstverlening. Door het toepassen van technieken als service blueprinting en waarde analyse zou, zo meenden zij, verspilling uit de processen worden verwijderd en zou vanaf nu lean bruikbaar zijn in dienstverlenende organisaties. De auteurs waren ook van mening dat dienstverlening en productie convergeerden naar wat zij noemden mass customization klantspecifieke massaproductie. Johnston (2005) heeft de geschiedenis van de dienstverlening/productie discussie in kaart gebracht, met daarbij een beeld van de ontwikkeling van de grootschalige, wereldwijde academische beweging die zich bezighoudt met het management van dienstverlening. Hij roept op tot de ontwikkeling van kaders en technieken om dit onderzoeksgebied van een grotere nauwkeurigheid te voorzien. Dit is een oproep die voorlopig zowel relevant als urgent blijft. Lean doet zijn intrede in dienstverlenende organisaties Ondanks een gebrek aan een stevige kennisbasis, werd lean (als instrument) snel populair in dienstverlenende organisaties. Als je vandaag lean service als zoekterm intikt in Google, krijg je meer dan 21 miljoen links. Terwijl de verspreiding van lean instrumenten in dienstverlenende organisaties ongetwijfeld een gevolg is van leveranciers die de voordelen van lean promoten en van in de publieke sector - centraal bepaalde verplichtingen om lean te gaan werken, hebben academici ook hun steentje bijgedragen aan deze ontwikkeling. In 2006 verklaarden Radnor e.a. in een rapport in opdracht van de Schotse regering dat de lean instrumenten succesvol waren geïntroduceerd in de Schotse publieke sector: Een analyse van onderzoek onder organisaties in de Schotse publieke sector geeft, samen met bewijs uit de literatuur, aan dat Lean overdraagbaar is naar de publieke sector (Radnor e.a. 2006, p.5) In lijn met de commerciële voorstanders, definiëren Radnor e.a. lean als een set instrumenten: Er is een toolkit ontwikkeld met methoden voor praktische toepassing op operationeel niveau om lean thinking te ondersteunen. Deze instrumenten omvatten o.a. value stream mapping, wat wordt gebruikt om de doorstroom van middelen te analyseren en gebieden te markeren waar de activiteiten middelen gebruiken zonder waarde toe te voegen vanuit het perspectief van de klant. (Radnor e.a. 2006, p.1) Lean Service opnieuw bezien 9 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

10 In de discussie over het verschil tussen dienstverlening en productiebedrijven, schrijven de auteurs: In productie ligt de nadruk op een set management instrumenten en technieken die worden gebruikt om processen te standaardiseren. In de publieke sector voelt men zich echter wel aangetrokken tot de principes van Lean, maar minder tot het hele scala aan instrumenten en technieken. De meeste organisaties gebruiken slechts een paar instrumenten, zoals value stream mapping. Dit betekent dat veel van de instrumenten en technieken die in een productieomgeving gebruikt worden, momenteel niet direct en duidelijk toepasbaar zijn in een dienstverlenende omgeving. In plaats daarvan moeten sommige instrumenten aangepast worden om geschikt te zijn voor de noodzaak aan meer flexibiliteit in de processen in de publieke sector om aan de wensen van de klant tegemoet te kunnen komen. In andere gevallen kan het beperkte gebruik van Lean instrumenten in de publieke sector veroorzaakt worden doordat de dienstverlenende sector de waarde, relevantie of bedoeling van de instrumenten uit de toolkit nog moeten leren begrijpen. (Radnor e.a. 2006) Op vergelijkbare manier beweerde Ahlstrom (2004) dat de principes van lean uit de productie uitzonderingen daargelaten toepasbaar zijn in dienstverlenende organisaties, hoewel hij erkent dat er een belangrijke methodologische zwakte in zijn onderzoek zat (de deelnemers kregen beschrijvingen van lean concepten voorgeschoteld en werden gevraagd deze te vertalen voor dienstverlenende organisaties; de deelnemers kwamen echter allemaal uit communicatie functies en het is daarmee onwaarschijnlijk dat ze voldoende kennis hadden van dienstverlenende processen). Geen van deze studies maakte gebruik van objectieve metingen. Het is onvoldoende te beweren dat bewijs dat het toegepast wordt hetzelfde is als bewijs dat het effectief is, en het verschaft geen licht over de redenen waarom het effectief zou zijn. Beide studies suggereren dat lean instrumenten met enige aanpassing bruikbaar toegepast kunnen worden, maar we leren weinig over welke aanpassingen dan nodig zouden zijn noch over waarom ze nodig zouden zijn. In plaats daarvan verleent Radnor voor de toepassing van de lean productie principes in de dienstverlening wetenschappelijke erkenning aan het werk van Bowen en Youngdal (Radnor e.a p.9). Bowen en Youngdal hebben echter succesvolle dienstverlenende organisaties beschreven aan wie toegeschreven kan worden dat ze lean eigenschappen bezitten. Van geen van deze werd gezegd dat ze ook lean instrumenten hadden gebruikt. Lean Service opnieuw bezien 10 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

11 Swank (2003) schreef een artikel in de Harvard Business Review waarin de toepassing van takt tijd werd beschreven in de procesvoering voor nieuwe business bij een financiële dienstverlener. Takt tijd is de meting die in het Toyota systeem wordt gebruikt om een hartslag te verkrijgen in de materiaalstroom (een essentieel onderdeel van het systeem). Swank gebruikte dezelfde term om de standaardtijd te beschrijven voor het verwerken van verzekeringsdocumenten, een heel ander (en vertrouwder) concept (voor managers in traditionele dienstverlenende organisaties). Womack erkende de twijfels die geuit werden over de inzet van lean instrumenten en verklaarde het verschijnsel als volgt: De aandacht is verschoven naar hoe elke willekeurige organisatie zichzelf kan veranderen van massaproducent in een lean voorbeeld. Gegeven de omvang van deze opdracht en de vele dimensies, is het begrijpelijk dat de lean instrumenten op de voorgrond zijn getreden 5S, vermindering van opsteltijd, de vijf keer waarom, streefcalculaties, gelijktijdige en gelijklopende ontwerpprocessen, value stream mapping, kanban en kaizen. In feite beschouw ik de periode van de vroege jaren 90 tot nu als het Instrumentele Tijdperk van de lean beweging (Womack 2006) Womack betoogde verder dat hetgeen dat nog ontbrak lean management was, maar gaf tegelijkertijd toe dat hij niet in staat was om de grondslagen daarvan te verwoorden. Het TPS was en is op de eerste plaats een management kwestie; het is een systeem met als bedoeling auto s te maken volgens de snelheid en de variëteit van de klantvraag. De instrumenten die bij TPS horen, werden ontwikkeld om de problemen op te lossen die samenhangen met het najagen van deze bedoeling. Voor andere organisaties geldt dat het management eerst zal moeten weten of er wel dezelfde problemen moeten worden opgelost. We komen hier later op terug. Womack s uitdrukkelijke erkenning dat lean verstrikt was geraakt in het gebruik van de instrumenten werd door velen beschouwd als een slechte episode in de lean beweging. In januari 2007 bereikte de beweging een dieptepunt in de pers met koppen als Is deze banaan in bedrijf? naar aanleiding van de implementatie van een lean efficiencyslag bij de Britse belastingdienst (Her Majesty s Revenue and Customs, HMRC), (The Times, Lean Service opnieuw bezien 11 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

12 5/1/07 iii ). De werknemersbond bekritiseerde het lean programma als vernederend en demoraliserend, waarbij werd aangegeven dat het de medewerkers degradeerde tot niet veel meer dan machines, naar de grillen van de consultants. De reorganisatie had geleid tot een verder gedetailleerde functionele specialisatie (dus voortaan meer repeterende taken); de werkprocessen waren gestandaardiseerd en werden gecontroleerd door de meting van activiteiten. Radnor en Bucci (2007) ondersteunden het instrumentele lean programma bij de HMRC. Gezien de opwinding rondom de HMRC in die tijd een speciale commissie van het House of Commons sprak haar zorg uit over het gebrek aan verbeteringen, regelmatig slechte publiciteit in de pers en een geschil tussen de vakbond en het management is het verbazingwekkend dat de auteurs niet de gevolgen hebben onderzocht van de interventie op het resultaat en de medewerkerstevredenheid om een beter inzicht te krijgen in de onderlinge relatie. De lean interventie bij de HMRC had hetzelfde effect op de medewerkers als de introductie van massaproductie had op de medewerkers van Ford in de jaren 30: vervreemding en demoralisatie. (Berger 2001). Terug naar het begin Om de ontwikkeling van lean service te ontrafelen, moeten we teruggaan naar het Japanse wonder en vandaar uit opnieuw door de tijd vooruit reizen. Tuckman, in zijn commentaar op het industriële toerisme dat het wonder kwam bestuderen, vertelde: Een belangrijke ontdekking door de vroege missionarissen was ook dat het Japanse wonder was ontworpen door om de religieuze metaforen maar eens door elkaar te gebruiken Westerse goeroes. (Tuckman 1994) De goeroe die het nauwst in verband werd gebracht iv met het wonder en één van de voornaamste critici van het traditionele moderne management, was W. Edwards Deming. Volgend op zijn belangrijke bijdrage aan de oorlogsinspanningen van de VS (doordat hij gebruik maakte van statistische technieken om de productiekwaliteit te verbeteren), werd Deming naar Japan gestuurd om te helpen bij de statistische benadering van bevolkingsonderzoeken. Toevallig kwam hij in de gelegenheid zich te laten introduceren bij het Japanse top management (Neave 1990). Zijn invloed op de Japanse productiesector iii Zie ook voor het betreffende nummer van de Times van 5 januari iv Hoewel Deming niet de eerste of enige goeroe was die in verband werd gebracht met het Japanse wonder, is hij wel het bekendst geworden, naar aanleiding van zijn optreden in een nationale (VS) televisie-uitzending in een programma genaamd If Japan Can Why Can t We? in Lean Service opnieuw bezien 12 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

13 leidde tot erkenning door de Japanse Keizer in 1960, toen hij de Medaille van de Tweede Orde van de Heilige Schatkist toegekend kreeg. Het is wellicht ironisch dat de lessen van Deming door zijn toehoorders als het beste van het Amerikaanse management werden beschouwd, omdat zijn boodschap aan managers in zijn eigen land heel anders was: De meeste mensen gaan ervan uit dat de huidige managementstijl altijd bestaan heeft en dat het een vaststaand gegeven is. Het is echter een moderne uitvinding een gevangenis ontworpen door de manier waarop mensen met elkaar omgaan. (W. Edwards Deming 1994) Zijn standpunt was eenvoudig: wij (de mensheid) hebben management uitgevonden en het is tijd het opnieuw uit te vinden. Zijn boek ( Out of the Crisis 1982) bevatte een vernietigende en gedetailleerde kritiek op de Westerse management aannames. Een beter alternatief zou zijn, zo stelde hij, dat we onze organisaties leren begrijpen en managen als systemen. Zijn beroemde figuur 1 uit het boek een plaatje dat de doorstroom van het werk in een productieorganisatie laat zien werd berucht omdat het dikwijls het enige visuele hulpmiddel was dat hij gebruikte om zijn Japanse toehoorders te leren waar ze op moeten letten wanneer ze hun taak als leiders onder de loep nemen. Hij beschouwde doelvastheid om het systeem te verbeteren als de hoeksteen voor management inspanningen. Zijn plaatje diende ook als uitgangspunt voor discussies over methode en metingen: de aandacht van het management, zo stelde Deming, moet bij de doorstroom van het werk door het system liggen, in tegenstelling tot het meten en managen van werk in functionele activiteiten. Een organisatie aansturen op dit systeem niveau leidt tot veel betere resultaten dan de aandacht richten op de verfijning van individuele functies en/of processen. Lean Service opnieuw bezien 13 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

14 Leveranciers van materialen Ontwerp en herontwerp Consumenten en installaties onderzoeken consumenten A Ontvangst en testen van materialen Productie Assemblage Inspectie Distributie B C D Testen van processen, machines, methoden, kosten Figuur 2: Deming s beroemde Fig. 1 diagram: Productie beschouwd als een systeem (Deming 1982) In zijn kritiek op wat hij de huidige managementstijl noemde, toonde Deming aan hoe targets en alle andere willekeurige metingen systemen suboptimaliseren. Hij wees op de absurditeit dat niet begrepen werd dat de prestaties van de medewerkers in feite worden bepaald door het systeem; als resultaat hiervan zijn beloningspraktijken op zijn best irrelevant en op zijn slechtst veroorzakers van suboptimalisatie. Deze en andere ideeën waren een frontale aanval op de heersende opvattingen: deze accepteren zou betekenen dat je ook moest accepteren dat veel van wat normaal werd geacht in feite barsten begon te vertonen en zou moeten verdwijnen. Deming s beschrijvingen van suboptimalisatie die veroorzaakt werd door de gangbare managementstijl gingen verder dan louter de productiekosten (zoals slechte kwaliteit of boventallige voorraad), maar behelsden ook menselijke en maatschappelijke kosten. Hij betoogde dat de grootste kosten van suboptimalisatie onbekend en onkenbaar waren (Deming 1982 p.98). Deming s plaatje laat een productieproces zien. We kunnen er naar kijken en ons het Toyota systeem voorstellen: auto s die geproduceerd worden voor consumenten naar gelang aantal en variatie van de vraag, de doorstroom van het werk door het systeem en weer helemaal terug naar de leveranciers volgens de hartslag van klanten die auto s uit het systeem trekken. Maar het is niet zo gemakkelijk om ons een dienstverlenende organisatie voor te stellen als we naar Figuur 1 kijken. Lean Service opnieuw bezien 14 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

15 Volgens Grönroos (1990) moeten we dienstverlenende organisaties leren begrijpen door te bestuderen wat er gebeurt op de transactiepunten, we moeten beter begrijpen wat de klantvraag is wat de klanten willen en hoe het systeem deze vraag beantwoordt. Zoals Ohno al zei, de eerste stap moet gaan over begrijpen. Dat was Ohno s favoriete woord: Ik geloof dat het [begrijpen] een speciale betekenis heeft: om een doel in al zijn aspecten te benaderen en zijn aard te bevatten. Zorgvuldig onderzoek van ieder productieproces onthult verspilling en ruimte voor verbetering. Niemand kan een productieproces begrijpen door zomaar rond te lopen in de werkplaats en ernaar te kijken. We moeten de rol en de functie van elk proces beschouwen binnen het totaalplaatje. (Ohno 1988 p.57) Dienstverlenende organisaties begrijpen We keren weer terug naar transactionele dienstverlenende organisaties. Wanneer we deze proberen te begrijpen als een systeem, leren we zoals Deming beweerde dat wat hij de huidige managementstijl noemde (hier beschreven als het Kern Paradigma ) fundamentele gebreken vertoont. Eén van die gebreken is de aanname dat alle vraag productie is werk dat gedaan moet worden. Wanneer we de vraag bestuderen die klanten in transactionele dienstverlenende systemen stellen, vanuit het gezichtspunt van de klant, dan leren we dat veel vraag verspilling is en, nog erger, verder verspillende activiteiten in gang zet. Waardevraag en foutvraag Op het hoogste niveau onderscheiden we twee soorten klantvraag: waardevraag en foutvraag. Waardevraag is de vraag waarvan bedrijven willen dat klanten er hun systeem mee benaderen, de bestaansreden van de organisatie is het afhandelen van dit soort vraag. Foutvragen zijn: vraag veroorzaakt doordat we iets niet of niet goed hebben gedaan voor de klant (Seddon 2003 p.26). Wanneer dienstverlenende organisaties niet doen wat de klant verwacht, bellen klanten terug, komen ze weer aan de balie of doen andere dingen die meer vraag en dus meer werk veroorzaken. Naast het nalaten iets goed te doen in de ogen van de klant een probleem niet oplossen, een onbegrijpelijk formulier toezenden etc. vertegenwoordigt dit een belangrijke gelegenheid om de dienstverlening te verbeteren en kosten te verlagen. Wanneer je foutvraag behandelt alsof het niet te onderscheiden is van alle andere vraag, dan mis je een krachtige economische hefboom. Lean Service opnieuw bezien 15 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

16 In de financiële dienstverlening bijvoorbeeld kan foutvraag alles tussen de 20 en 60 procent van de totale klantvraag uitmaken. In politiekorpsen, telecommunicatie en lokale overheden is het vaak nog hoger (Seddon 2003 en 2008). Als we Deming s woorden zouden gebruiken, zouden we foutvraag een vorm van suboptimalisatie noemen. In Ohno s taalgebruik is het een soort verspilling. Het is het vermelden waard dat foutvraag zich niet tussen de zeven soorten verspilling bevindt die in literatuur van lean instrumenten genoemd wordt. Foutvraag is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem en typisch is voor dienstverlenende organisaties. Het is ook de belangrijkste vorm van verspilling in transactionele dienstverlenende systemen wanneer daar de huidige managementstijl gevoerd wordt. Gezien de economische hefboom die verwijdering van foutvraag in gang zet, is dit een treffende illustratie van het algemene bezwaar tegen lean als instrument. Wanneer je een interventie start met de inzet van instrumenten, ontken je dat je eerst moet weten wat je probleem is of je problemen zijn. Volgens Ohno was de bedoeling van het TPS de uitroeiing van verspilling: Het belangrijkste doel van het Toyota systeem is de productie efficiency te verhogen door consequent en grondig verspilling te verwijderen. (Ohno 1988 p.xiii) En: De voorbereidende stap om het Toyota Productie Systeem toe te passen, is de verspilling volledig te identificeren. (Ohno 1988 p.19) Foutvraag is verspilling. Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden; het vindt, in de woorden van Deming, zijn oorzaak binnen het systeem. Twee typen klantvraag in dienstverlenende organisaties: Foutvraag Waardevraag Dienstverlenende organisatie Voorspelbare foutvraag kan voorkomen worden Figuur 3: de vraag begrijpen: een economische hefboom Lean Service opnieuw bezien 16 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

17 Het idee dat vraag voorspelbaar is, staat haaks op de mening van Bowen en Jones (1986) dat dienstverlenende organisaties een hogere graad van input onzekerheid kennen. Een wat zuiniger bewering zou zijn dat dienstverlenende organisaties eerder een hogere graad van variëteit dan van onzekerheid kennen. De ervaring van de auteurs is dat de klantvraag in alle transactionele dienstverlenende organisaties in hoge mate voorspelbaar is. Wanneer het management de vraag begrijpt vanuit de oogpunt van de klant, zal de aandacht gaan naar het voordeel van een organisatieontwerp dat in staat is om deze variëteit aan te kunnen. Waar het de bedoeling van Ohno was (TPS) om auto s te bouwen naar gelang aantal en variatie van de vraag, is de bedoeling van een transactioneel dienstverlenend systeem volgens ons om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. Wanneer je dit probleem eenmaal begrijpt, kun je ook instrumenten (of methoden) ontwikkelen om het op te lossen v. Verspilling kan niet verwijderd worden tenzij je de oorzaken begrijpt. Het spreekt voor zich dat de voornaamste oorzaak van foutvraag gelegen is in het onvermogen van het systeem om de variëteit in klantvraag aan te kunnen. De allerbelangrijkste reden dat transactionele dienstverlenende systemen niet in staat zijn om variëteit aan te kunnen, is standaardisatie. Binnen de heersende management opvattingen komt dit besef als een grote schok. Om slechts één voorbeeld te geven van de gevolgen die standaardisatie kan hebben op prestaties, gaan we terug naar de HMRC, waar de standaardisatie van de belastingdiensten niet alleen foutvraag binnen de HMRC vi veroorzaakt heeft, maar ook in vele organisaties verderop in de stroom, die extra personeel moeten inzetten omdat de voorliggende diensten niet in staat zijn hun werk goed te doen: lokale overheden, woningcorporaties, adviesbureaus, vrijwilligerscentrales, juridische adviesbureaus en rechtbanken zitten overvol met vragen die veroorzaakt zijn door het onvermogen van de HMRC (en het Ministerie voor Werkgelegenheid en Pensioenen) om de primaire dienstverlening effectief te verzorgen (Advice UK, 2008). In transactionele dienstverlenende organisaties werkt standaardisatie (een centraal gegeven in de huidige managementstijl en door managers dikwijls beschouwd als een manier om kosten te beheersen) vaak kostenverhogend. Klanten kunnen de verspilling zien : zij weten hoe vaak ze moeten bellen om geholpen te worden vanuit hun eigen v Methodologische principes om foutvraag te bestuderen en aan te pakken staan samengevat in Failure demand from the horse s mouth (Seddon 2009). vi Hoever dit effect reikt binnen de HMRC is voorlopig nog onbekend. In presentaties uit hun lean programma gaven de HMRC medewerkers geen blijk van enige kennis over foutvraag in hun systeem. Lean Service opnieuw bezien 17 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

18 oogpunt, zij raken geïrriteerd door de telefonische keuzemenu s die niet in staat zijn hen door te verbinden met iemand die hen kan helpen en hen daarom dwingen opnieuw het menu in te gaan, zij worden hels door medewerkers die keurig hun script of procedures volgen en daardoor niet luisteren of hun probleem niet oplossen. Nu we het ontstaan van standaardisatie in dienstverlening zowel vanuit de managementliteratuur als de praktijk bestudeerd hebben en nu we gezien hebben hoe dit past in de beweging van lean instrumenten, is het de moeite waard om even halt te houden bij de argumenten die de voorstanders van de lean instrumenten aandragen om elke interventie te starten met standaardisering van het werk. Zij beargumenteren dikwijls dat Ohno heeft gezegd je moet eerst standaardiseren voordat je kunt verbeteren. Hoewel dit essentieel is in een productieomgeving, zou dit in een dienstverlenende omgeving juist het vermogen van het systeem om de variëteit aan te kunnen verminderen. Passend binnen gangbare top-down opvattingen, wordt de standaardisatie van het werk bepaald door de hiërarchie en/of specialisten en opgelegd aan de medewerkers; een karakteristiek kenmerk van interventies gebaseerd op instrumenten. Terwijl Ohno het juist belangrijk vond dat de werkers zelf hun standaarden opstelden: Standaards moeten niet van bovenaf opgelegd worden, maar kunnen beter worden bepaald door de productiemedewerkers zelf. (Ohno 1988 p.98) Het is een centraal kenmerk van het TPS dat verbeteringen door de werkers zelf worden doorgevoerd, waarbij gebruik gemaakt wordt van de wetenschappelijke methode, een essentieel onderdeel van leren in organisaties (Spear & Bowen, 1999). Volledig voorbijgaand aan dit essentiële aspect, plaatsen Womack, Jones en Roos (2007) de verantwoordelijkheid voor standaardisering bij het management: Het werkproces zelf, parallel aan het management proces, moet absoluut gestandaardiseerd worden door managers of productie- en industriële ingenieurs, voordat een werkteam enige kans heeft het zelf verder te verbeteren. Standaardisatie in deze context betekent het ontwerp van een heel precieze en gemeenschappelijk begrepen manier om elke belangrijke stap in elk proces uit te voeren. (Womack, Jones en Roos, 2007 p.290) In dienstverlenende organisaties versterkt dit de huidige managementstijl. In dienstverlenende organisaties wordt het werk over het algemeen gestandaardiseerd en geïndustrialiseerd vanuit een intern, op kostenvermindering gefocust perspectief. Managers versimpelen het werk aan de voorkant van de organisatie (of outsourcen dit Lean Service opnieuw bezien 18 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

19 werk) zodat ze goedkoper personeel kunnen aannemen en de doorstroom van het werk in stukken kunnen hakken (nogmaals, om inwerktijd te verkorten en personeelskosten te verlagen). Het gevolg van dit alles is meer overdracht; meer overdracht betekent meer verspilling en een toenemende kans op foutvraag (nog meer verspilling). Hoe meer het werk in stukken gehakt wordt en dus gesorteerd, gebundeld, overgedragen en in wachtrijen geplaatst -, hoe meer fouten erin sluipen. Elke keer dat een dossier wordt geopend, moet het opnieuw gelezen worden (herhaling). Deze problemen worden nog eens versterkt wanneer medewerkers targets op activiteiten krijgen. Dit laatste is een volgende scheur in het Kern Paradigma : medewerkers die verantwoordelijk worden gehouden voor hun werkactiviteiten. Managers letten op statistieken over die activiteiten, zij controleren de medewerkers en degenen die hun targets op activiteiten niet halen, krijgen een gesprek onder vier ogen. Zoals Deming al aantoonde, gaat de aandacht hier naar de verkeerde dingen: Op basis van mijn ervaring schat ik dat de meeste problemen en de meeste mogelijkheden tot verbetering zich zo ongeveer als volgt tot elkaar verhouden: 94% behoort tot het systeem (en is de verantwoordelijkheid van het management), 6% heeft een andere oorzaak. (Deming 1982 p.315) Deming moedigde managers daarentegen aan om variatie en de oorzaken van variatie te bestuderen. Bijvoorbeeld: wat zorgt er nu voor dat telefoongesprekken korter of langer duren? Ga maar eens na wat de mogelijke oorzaken van variatie kunnen zijn voor de prestaties van een medewerker in een callcenter: de aard van het telefoontje, het soort klant, of de processen zijn ontworpen vanuit het oogpunt van de klant (en aangezien managers zeer zelden de vraag bestuderen, is dat niet waarschijnlijk), of het IT-systeem vandaag werkt, of mensen op andere afdelingen de klanten dingen hebben verteld die ze niet aan de mensen in het callcenter hebben verteld, de kennis van de medewerker en zo verder. Dit zijn allemaal elementen die de prestatie beïnvloeden en dit zijn de dingen waar managers zich op zouden moeten richten (de 94% in de woorden van Deming). Het managen van activiteiten van mensen is een ongelooflijke verspilling van managementtijd; erger nog, deze managementstijl demoraliseert medewerkers. Medewerkers leren dat hoe goed of slecht ze zijn, afhangt van het feit of ze hun statistieken over hun activiteiten halen; meestal leren ze als snel hoe ze hun getallen kunnen beïnvloeden zodat ze niet de aandacht op zich richten (wat nog meer verspilling in het systeem veroorzaakt). De aandacht van de medewerkers gaat naar overleven en niet naar het leveren van een bijdrage of verbeteringen; hun vindingrijkheid wordt door het systeem aangesproken om Lean Service opnieuw bezien 19 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009

20 tegen de bedoeling van de organisatie in te werken. Voor managers is het niet gemakkelijk om hier op deze manier naar te kijken. Wanneer een strakke controle van mensen managers het bewijs levert dat er bedrog wordt gepleegd, stellen ze dat dit het bewijs is dat controle (of nog meer controle) juist nodig is. Managers ontwikkelen een scheve kijk op mensen. Wanneer anderzijds managers hun aandacht op het systeem richten (de 94%), dan volgt een aanzienlijke prestatieverbetering vanzelf (zie bijvoorbeeld Pyke 2008). Oorzaken van foutvraag Management van activiteiten Fouten Functionele specialisatie Standaardisatie Figuur 4: de oorzaken van foutvraag begrijpen De huidige managementstijl zorgt ervoor dat we de foutvraag en de oorzaken van de foutvraag niet zien. Hoe managers hun systeem zien, wordt beperkt door de gebruikte management informatie, die volledig gerelateerd is aan activiteiten en kosten. Dit is een verschijnsel dat veroorzaakt wordt door het systeem: foutvraag kan alleen verwijderd worden wanneer manager de manier vernaderen waarop het werk is ontworpen en wordt gemanaged. Een beter alternatief Volgens Deming en Ohno is de beste manier om dienstverlenende organisaties te ontwerpen en managen, de organisatie te begrijpen en managen als een systeem. Het basismodel volgens systeemdenken hieronder laat een ontwerp zien voor het managen van Lean Service opnieuw bezien 20 Copyright John Seddon, Brendan O Donnovan en Keivan Zokaei 2009 Vertaling door 2009