Reorganisatieplan Fase 1

Transcriptie

1 'Moederdocument' Afspraken Uitvoering Reorganisatie Politiewet 2012 Organisatieonderdeel Programma Personele Reorganisatie Bijlage 13 / 16 Reorganisatieplan Fase 1 Contactpersoon M.A. Bijnsdorp Functie Programmadirecteur Bezoekadres Juliana van Stolberglaan CL Den Haag Telefoon Mirjam.bijnsdorp@politie.nl Internet Ons kenmerk KNP Uw kenmerk Datum 17 november 2014 Blad 1/65 Reorganisatieplan Fase 1 Bijlage 13- bij het document (rechtspositionele) afspraken uitvoering reorganisatie Politiewet 2012 Vastgesteld door: Korpsleiding Nationale Politie Datum: 17 november 2014

2 Blad 2/65 Voorblad Documentgegevens Auteur(s) H. Beckers / M. Bijnsdorp / K. Botman / Y. Zemann / R. Mensink Versie 1.3 Documentnaam PPR ReorgPL v 1 3 Status Definitief Datum 17 november 2014 Besluitvorming Versie Datum Naam KLO voorgenomen besluit KLO hoofdstuk aangepast n.a.v. uitspraak KL plus enkele tekstuele wijzigingen KLO inclusief resultaten CFV KLO inclusief besluit KLO over CFV

3 Blad 3/65 1 Inleiding 1.1 Waarom dit plan Reikwijdte Relatie met andere documenten Beweegredenen 7 2 Reorganisatiegebied 2.1 Definiëring reorganisatiegebied Geen onderdeel van de reorganisatie Deelreorganisatiegebieden 9 3 Kenmerkende verschillen tussen oude en nieuwe organisatie 3.1 Schaalvergroting Politie Diensten Centrum Combineren en splitsen van taken 13 4 Sleutelfuncties 15 5 Resultaten functievergelijking 5.1 Inleiding Concretisering functievergelijking Aantallen functievolgers en herplaatsingskandidaten Samenvatting Gegevens voor het korps Gegevens voor de korpsonderdelen Toelichting ontstaansgrond mogelijke herplaatsingskandidaat Migratie van mogelijke functievolgers tussen korpsonderdelen Bezetting nieuwe formatie met mogelijke functievolgers 5.4 Reistijd woon-werkverkeer Personele gevolgen 6.1 Inleiding Oplevering huisvesting Ontwikkeling reistijd tussen woning en werk Indicatie herplaatsingsmogelijkheden Dilemma s en hun oplossing Medewerkers uit de ondersteuning gaan naar andere eenheid Centrale PDC-locaties Operationeel medewerker door ptw naar ander team Niet-operationeel medewerker door ptw naar team in andere eenheid Functievergelijking en werkterreinen en aandachtsgebieden Rijvaardigheidsbegeleiders Team Lokaal Beheer Afdeling Regionale Flexibiliteit Amsterdam 6.6 Vooruitblik naar Fase 2 reorganisatie Aanpak, activiteitenplan en tijdpad 7.1 Inleiding Tijdpad Activiteitenplan 43

4 Blad 4/65 8 Communicatie 8.1 Inleiding Overall strategie Aanpak communicatie in/over uitvoeringsfase Organisatie van communicatie 50 Bijlagen: 1. Vergelijking oude en nieuwe formatie 2. Sleutelfuncties 3. (A en B) Bezetting formatie door mogelijke functievolgers 4. Reistijden woon-werkverkeer mogelijke functievolgers 5. Persoonsgebonden formatie eenheden 6. Formatie afdeling Lokaal Beheer (Meldkamerdienstencentrum)

5 Blad 5/65 1 Inleiding 1.1 Waarom dit plan Voor het nieuwe Korps Nationale Politie is een inrichtingsplan vastgesteld. Het daaruit voortvloeiende formatieplan is om advies voorgelegd aan de centrale ondernemingsraad (COR). De beide plannen concretiseren de organisatiewijziging ten opzichte van de inrichting en formatie van de korpsen in het eerdere politiebestel. Om de nieuwe inrichting en formatie in werking te kunnen brengen, moeten de medewerkers ernaar overgaan. Deze plaatsing in een functie in de nieuwe organisatie vraagt het uitvoeren van een reorganisatie. Een verantwoord besluit tot uitvoering van een reorganisatie is gebaseerd op informatie over de beweegredenen voor de organisatiewijziging, inzicht in de personele gevolgen van de reorganisatie en een beschrijving van de maatregelen om deze gevolgen op te vangen. Artikel 4 van de Regeling LSS legt vast dat onder meer deze drie elementen onderdeel moeten zijn van het reorganisatieplan. Het reorganisatieplan is daarmee de grondslag voor een verantwoord besluit tot uitvoering van de reorganisatie. De personele gevolgen van de reorganisatie worden in hoofdzaak duidelijk door het presenteren van de uitkomst van de functievergelijking. Dit is dan ook een belangrijk onderdeel van het reorganisatieplan. Er kan nu concreet inzicht worden gegeven in de personele gevolgen ter onderbouwing van het besluit om de reorganisatie te laten starten. Het genoemde artikel 4 van de Regeling LSS legt onder de letter h vast dat de reorganisatie start op het moment waarop de korpschef de ondernemingsraad, in dit geval de centrale ondernemingsraad, formeel om advies vraagt over het reorganisatieplan. 1.2 Reikwijdte Dit plan heeft betrekking op Fase 1 van de reorganisatie in verband met de totstandkoming van de politie als bedoeld in de Politiewet 2012 (reorganisatie Politiewet 2012). Voor deze reorganisatie is een Hoofdlijnenakkoord vastgesteld. Dit akkoord legt vast dat de reorganisatie drie fasen omvat, die alle onderdeel zijn van de reorganisatie: In de Voorfase zijn voor medewerkers met een functie in de domeinen Leiding en Ondersteuning voorzieningen beschikbaar gericht op uitstroom. Het beleid voor deze Voorfase is vastgelegd in het document Voorzieningen gericht op uitstroom in voorfase reorganisatie Politiewet ; Fase 1 is een formele reorganisatie als bedoeld in het Barp en de Regeling LSS. Artikel 4 van de Regeling LSS schrijft voor dat voor deze formele reorganisatie een reorganisatieplan wordt gemaakt. Dat is het nu voorliggende reorganisatieplan; Fase 2 is een periode van organisatieontwikkeling waarin de personele bezetting in overeenstemming gebracht wordt met de nieuwe formatie. Er is nu geen sprake meer van een formele reorganisatie. Wel zijn onverminderd flankerende voorzieningen beschikbaar voor herplaatsingskandidaten. Ook zijn onder voorwaarden flankerende voorzieningen beschikbaar voor medewerkers met een functie in de nieuwe organisatie. Verder zal er een specifiek vacaturebeleid gelden. Voor Fase 2 wordt een apart plan gemaakt. 1 Overeengekomen in CGOP, 8 mei 2014

6 Blad 6/65 Hoofdstuk 6 van dit reorganisatieplan geeft een beknopte doorkijk naar Fase 2 van de reorganisatie. Verder is er een apart deelreorganisatieplan voor de invulling van de functies sectorhoofd, teamchef B en teamchef C in de nieuwe organisatie. Deze invulling door een selectie- en benoemingsprocedure is aldus geen onderdeel van dit reorganisatieplan. De betreffende procedure is in uitvoering 2. Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de medewerker met een functie sectorhoofd, teamchef B en teamchef C die bij de selectie- en benoemingsprocedure voor leidinggevende functies om enige reden geen functie verwerft, wordt aangewezen als (mogelijke) herplaatsingskandidaat. 1.3 Relatie met andere documenten Het reorganisatieplan is een van de documenten die samen een basis bieden voor de uitvoering van de reorganisatie. Verdere documenten zijn onder meer: Document Inrichtingsplan Nationale Politie Status Vastgesteld door de minister van Veiligheid en Justitie, december 2012, versie 3.0 Formatieplan politie Voorgenomen besluit korpschef (formatie), postcodetabel Aanpak reorganisatie in hoofdlijnen (Hoofdlijnenakkoord) Functievergelijking reorganisatie politiewet 2012, Werkwijze Werk naar Team (WNT) Plan voor Fase 2 van de reorganisatie Aanpak transitievraagstukken (een of meer documenten met daarin een benoeming van transitievraagstukken met een bijzondere omvang of een bijzonder belang, en een beschrijving van de voorgenomen aanpak van deze vraagstukken 3 ) Vastgesteld door het CGOP, 16 januari 2014 Vastgesteld door korpschef, 28 juli 2014, versie 1.0, na akkoord in 4 partijenoverleg op 24 juli 2014 De doelstellingen voor Fase 2 worden gedefinieerd door de korpsleiding. Op basis hiervan wordt een plan Fase 2 opgesteld en vastgesteld door de programmaraad. Dit plan wordt ter advisering aangeboden aan de COR. Eventuele rechtspositionele onderdelen die voorgelegd moeten worden aan het CGOP, worden voorgelegd aan het CGOP. Documenten worden ter bespreking voorgelegd aan de COR door de directeur PDC. 2 Deelreorganisatieplan selectiefuncties nationale politie, 21 februari Grondslag in artikel 55jc van het BARP. 3 Bij de totstandkoming van het Hoofdlijnenakkoord is uitgesproken dat vooral de vorming van het PDC enkele van de bedoelde transitievraagstukken met zich meebrengt.

7 Blad 7/ Beweegredenen De beweegredenen voor de organisatiewijziging zijn verwoord in de parlementaire stukken bij het wetsvoorstel houdende vaststelling van een nieuwe politiewet (politiewet 201.) 4 en in het Inrichtingsplan Nationale Politie 5. Kortheidshalve wordt verwezen naar deze documenten. 4 Tweede Kamer, vergaderjaar , kamerstuk , nr. 11 (Nota van Wijziging). 5 Tweede Kamer, vergaderjaar , kamerstuk 29628, nr. 346 (Inrichtingsplan).

8 Blad 8/65 2 Reorganisatiegebied 2.1 Definiëring reorganisatiegebied De uit te voeren reorganisatie is de zogenoemde reorganisatie Politiewet Dit is de in artikel 55ia, eerste lid van het Barp vastgelegde reorganisatie in verband met de totstandkoming van de politie als bedoeld in de Politiewet Het reorganisatiegebied bestaat uit alle organisaties die vallen onder de werking van de Politiewet Het reorganisatiegebied bestaat aldus uit: De voormalige regiokorpsen; Het voormalige Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD) 6 ; De voormalige Voorziening tot Samenwerking (VtsPN), inclusief het onderdeel Nederlands Politie Instituut (NPI). De reorganisatie kent één reorganisatiegebied. Binnen dit reorganisatiegebied worden deelreorganisatiegebieden onderscheiden. Zie hiervoor paragraaf Geen onderdeel van de reorganisatie Binnen het voormalige Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD) is de Financial Intelligence Unit beheersmatig ondergebracht. Deze unit is geen onderdeel van de politie als gedefinieerd in de Regeling beheer politie. De unit is een zelfstandige organisatie met zelfstandige financiële middelen, die direct verantwoording aflegt aan de minister van VenJ (onafhankelijk functionerende entiteit) 7. Het gegeven dat voor de politie de organisatie wijzigt, raakt niet de zelfstandig daarin ondergebrachte unit. De unit is om deze redenen geen onderdeel van de reorganisatie Politiewet Geen onderdeel van de reorganisatie Politiewet 2012 zijn voorts mogelijke toekomstige reorganisaties die verband houden met andere ontwikkelingen dan de vorming van de politie als bedoeld in de Politiewet Voorbeelden zijn de voorgenomen inbedding bij de politie van de Politieacademie, de voorgenomen vorming van de Landelijke Meldkamer Organisatie en verkenningen van een mogelijke samenwerking tussen politie en defensie bij het voorzien in kleding en uitrustingstukken. Voor deze en andere organisatieontwikkelingen geldt dat wanneer zij resulteren in besluitvorming over een organisatieverandering, en deze organisatieverandering betekent een reorganisatie, dit een andere reorganisatie is dan de reorganisatie Politiewet De voorbeelden Politieacademie en LMO worden hieronder nader toegelicht. Inbedding Politieacademie De Politieacademie is een zelfstandig bestuursorgaan dat taken verricht voor de politie. Vanaf 2013 is dat voor de Nationale Politie. De minister heeft het beleidsvoornemen om de Politieacademie in te bedden in het nationale politiebestel. Deze inbedding vraagt een wijziging van de Politiewet In het Inrichtingsplan Nationale Politie is niet op deze beoogde inbedding vooruitgelopen. Het Inrichtingsplan beschrijft aldus de situatie van een nationaal politiekorps dat een intensieve samenwerkingsrelatie heeft met het bestuursorgaan 6 Zie paragraaf 2.2 voor de Financial Intelligence Unit. 7 Zie Instellingsbesluit FIU-Nederland 2013.

9 Blad 9/65 Politieacademie. Deze situatie van twee separate systemen 8 bestaat tot het moment van gereed komen van de beoogde wetswijziging. Wanneer in verband met die wetswijziging een organisatiewijziging wordt voorgenomen die een reorganisatie vraagt, is dat een separate reorganisatie. Vorming Landelijke Meldkamer Organisatie De betreffende ministers hebben het voornemen om voor de meldkamerfunctie van politie, brandweer, ambulancevervoer en marechaussee een samenhangend meldkamerdomein vast te leggen. In de voorgenomen opzet omvat het meldkamerdomein het totaal van de meldkamerfuncties van de vier kolommen. Daarbinnen bestaat een organisatie Landelijke Meldkamer Organisatie (LMO), die voor de vier kolommen taken verricht op het gebied van beheer, intake, opschaling en bevordering van samenwerking. Het voornemen is dat de LMO een organisatieonderdeel wordt van de Nationale Politie. De instelling van de LMO vraagt een wijziging van de Politiewet Deze wetswijziging is in voorbereiding. Op basis van de gewijzigde wet kan een vertaling plaatsvinden naar onder meer de inrichting van het nationale politiekorps. Het Inrichtingsplan Nationale Politie zegt daarom dat de totstandkoming van het nationale politiekorps en de vorming van de LMO twee gescheiden systemen zijn 9. Voor zover de doorvertaling naar de inrichting van het politiekorps een organisatiewijziging is die een reorganisatie vraagt, is dat een separate reorganisatie, verband houdend met de totstandkoming van de LMO. Het Inrichtingsplan benoemt in dit verband ook dat het meldkamerbeheer (Meldkamer Diensten Centrum, MDC) conform de huidige situatie wordt ingericht. Na besluitvorming over het beheer van de meldkamers in het beoogde nieuwe meldkamerdomein wordt een daarop afgestemde beheersondersteuning ingericht. Een samenlopende ontwikkeling is het overgaan van de huidige 23 meldkamerlocaties naar straks 10 meldkamerlocaties, waarvan één tevens de landelijke meldkamerfunctionaliteit heeft. Voor de meeste van deze locaties zal oplevering nog enige jaren in beslag nemen. In verband daarmee vindt de reorganisatie Politiewet 2012 plaats op basis van de huidige 23 meldkamerlocaties. Later vindt een overgang plaats naar het kleinere aantal meldkamerlocaties. 2.3 Deelreorganisatiegebieden Artikel 55ia, lid 3 van het Barp onderscheidt voor de reorganisatie Politiewet 2012 deelreorganisatiegebieden binnen het reorganisatiegebied: De operationele functies vormen een deelreorganisatiegebied per eenheid; De niet-operationele functies vormen een landelijk deelreorganisatiegebied 10. In eerste aanleg wordt per deelreorganisatiegebied bekeken welke medewerkers in dat deelreorganisatiegebied kunnen worden aangewezen als (mogelijk) functievolger. Is binnen het deelreorganisatiegebied geen aanwijzing als (mogelijk) functievolger mogelijk, dan wordt bekeken of aanwijzing als functievolger in het landelijke reorganisatiegebied mogelijk is. De betekenis voor de operationele functies is dat wanneer de LFNP-functie van de medewerker niet voorkomt in de formatie voor het team in de eenheid van herkomst waarin 8 Inrichtingsplan Nationale Politie, paragraaf 1.6, onderdeel Politieacademie. 9 Inrichtingsplan Nationale Politie, paragraaf 1.6, onderdeel Landelijke meldkamerorganisatie 10 Daarnaast kunnen bijzondere functiegroepen als deelreorganisatiegebied worden gedefinieerd. Deze mogelijkheid wordt niet toegepast.

10 Blad 10/65 het taakgebied van de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP terugkeert, maar wel in de formatie voor betreffend team in een andere eenheid, genoemde uitgangspositie wordt voorgelegd aan de zogenoemde Commissie Functievergelijking (CFV). Dit om vast te kunnen stellen of op grond van de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie in het team in het deelreorganisatiegebied. Is dat niet het geval, dan wordt bekeken of sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie in het landelijke reorganisatiegebied. Dat leidt in dit geval tot de vaststelling dat de LFNP-functie van de medewerker inderdaad voorkomt in de formatie voor betreffend team in een andere eenheid. Het begrip deelreorganisatiegebied heeft ook betekenis voor de situatie waarin de vergelijkbare of uitwisselbare functie terugkeert op meerdere plaatsen van tewerkstelling en geen van die nieuwe plaatsen van tewerkstelling dezelfde is als de plaats van tewerkstelling waarop de medewerker al werkzaam was. Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de medewerker dan wordt geplaatst op de plaats van tewerkstelling in het deelreorganisatiegebied die het dichtst bij de plaats van tewerkstelling ligt waar de medewerker al werkzaam was.

11 Blad 11/65 3 Kenmerkende verschillen tussen oude en nieuwe organisatie De voormalige Regeling melding voorgenomen reorganisaties schreef voor dat inzicht moet worden gegeven in de organisatorische en formatieve gevolgen van de voorgenomen reorganisatie, ook aangeduid met de term was/wordt-situatie ). De toelichting op artikel 4 van de Regeling LSS spreekt in dit verband over inzicht geven in de verschillen tussen de oude en de nieuwe formatie. Bij eerdere reorganisaties met meer beperkte omvang werd dit inzicht vaak verschaft door het feitelijk naast elkaar zetten van de oude en nieuwe formatie, als vertrekpunt voor benoeming van de verschillen. Bij de reorganisatie Politiewet 2012 is deze aanpak niet goed mogelijk. De oude formaties zijn niet centraal beschikbaar, zijn in de aanloop naar de vorming van de nationale politie in verschillende mate onderhouden, en zijn in verschillende opzichten te divers om een gedetailleerde vergelijking tussen oud en nieuw zinvol te laten zijn. Een toelichting is te vinden in bijlage 1. Gekozen is om het beoogde inzicht te verschaffen door het benoemen van kenmerkende verschillen tussen de oude en nieuwe organisatie. Het resultaat is een kwalitatief inzicht. Kwantitatief inzicht wordt vervolgens verkregen in het hoofdstuk over de resultaten van de functievergelijking. Dat betreft weliswaar een vergelijking tussen de huidige bezetting en de nieuwe formatie, maar dat is in de reorganisatie uiteindelijk ook het meest relevante kwantitatieve gegeven. De belangrijkste verschillen tussen de oude en nieuwe organisatie zijn schaalvergroting en de gewijzigde organisatie van de bedrijfsvoering. Een verdere belangrijke bron van verschillen is het anders combineren of splitsen van taken dan plaatsvond in de oude organisatie. Deze verschillen worden in dit hoofdstuk uitgelicht. Een algemene achtergrond is de overgang van een bestel met 26 organisaties die elk zelf hun inrichtingskeuzen konden en wilden maken, naar één landelijk korps, waarvoor een inrichting is gekozen. Het inrichten van een organisatie betekent keuzes maken. De keuzes hebben onder meer betrekking op de organisatiestructuur, de wijze van beleggen van taken binnen afdelingen en functies, mogelijkheden binnen het functiewaarderingssysteem en het prioriteren van het politiewerk (in welke kwantiteit en op welk kwalitatief niveau wordt geïnvesteerd in een bepaald politieel aandachtsgebied). In het verleden werden keuzes verschillend gemaakt. Nu is één keuze gemaakt, uitgaande van in overleg tot stand gekomen (eenduidige) inzichten over de behoefte aan politiezorg en de vertaling daarvan naar het werk en de organisatie. Dit geeft verschillen tussen de inrichting van het nationale politiekorps en de inrichting van de voormalige korpsen. Een verdere achtergrond is de overgang naar het LFNP. De nieuwe organisatie is ingericht met LFNP-functies. Het LFNP heeft deels een andere opbouw dan de eerdere functiegebouwen op basis van het waarderingssysteem Fuwa-Pol. De twee belangrijkste voorbeelden zijn de operationele uitvoering op vmbo/mbo-niveau (schaal 4/5 verschuiving van schaal 4 naar schaal 5) en de uitvoering op niveau schaal 7/8 in de opsporing (grotere uitvoerende verantwoordelijkheid in de functie met schaal 7). De diverse verschillen tussen de oude en de nieuwe organisatie zijn aan de hand van praktijkcasussen naar voren gekomen bij de totstandbrenging van de zogenoemde van Werk- Naar-Team-tabellen (WNT tabellen - zie paragraaf 5.2).

12 Blad 12/65 Twee voorbeelden zijn: Een deel van de voormalige korpsen kende een apart onderdeel voor het voorzien in capaciteit voor de noodhulpfunctie. In de nieuwe organisatie wordt deze capaciteit geleverd vanuit de basisteams; In verschillende voormalige korpsen waren de onderdelen van de criminaliteitspiramide (VVC, HIC, ondermijning) anders aan organisatieonderdelen toegedeeld dan in de nieuwe organisatie. 3.1 Schaalvergroting Het Korps Nationale Politie is op grotere schaal georganiseerd dan in het voormalige bestel met regionale korpsen en een korps voor landelijke politiediensten. Uitvoerende afdelingen en teams bestrijken vaak een groter geografisch gebied dan voorheen het geval was. De medewerker werkt vaak in een groter geografisch werkgebied, resp. is verantwoordelijk voor een groter werkgebied dan voorheen het geval was. Schaalvergroting betekent vaak ook minder locaties van waaruit het werk wordt verricht. Bij plaatsing in de nieuwe organisatie kan dit betekenen dat de plaats van tewerkstelling wijzigt. De huisvesting van het nieuwe korps is onderwerp van het Strategisch Huisvestingsplan (SHP). De aard en hoeveelheid van de aanpassingen maken dat dit plan een bereik heeft tot Voor de nu uit te voeren reorganisatie is de keuze gemaakt dat uitsluitend locaties een rol spelen die uiterlijk medio 2017 zijn opgeleverd. Dit betekent dat soms sprake is van een overgang in stappen, namelijk eerst een plaatsing op een locatie die uiterlijk medio 2017 beschikbaar is, gevolgd door een latere verplaatsing naar de uiteindelijke locatie van betreffend onderdeel, die pas na genoemde datum beschikbaar is. Zie hiervoor verder hoofdstuk 6. Schaalvergroting betekent minder organisatorische onderdelen. Het gevolg is minder plaatsen voor leidinggevende functies. Dit is toegelicht in het betreffende deelreorganisatieplan. Schaalvergroting in de operatie betekent dat de directe ondersteuning van deze operatie de schaalvergroting volgt. Taken als ondersteuning van politieprocessen, control, bestuursondersteuning, beheer van integriteit, communicatie en ondersteuning bij capaciteitsmanagement schuiven mee met de opschaling naar het niveau van eenheden. Voor een deel van de betreffende medewerkers betekent dit een wijziging van de plaats van tewerkstelling. Verder is er het gegeven van een nationaal werkend korps, met beleids- en stafondersteuning georganiseerd rond de korpsleiding (Staf korpsleiding). Inhoudelijk betekent dat een groter bereik van de werkzaamheden dan voorheen het geval was, zodanig groter dat vaak sprake is van een kwalitatieve sprong (omvang, complexiteit, speelveld, doorwerking). Het tweede gegeven is de onderbrenging op één centrale plaats in het land (wijziging plaats van tewerkstelling). De schaalvergroting in de bedrijfsvoering is het onderwerp van paragraaf 3.2.

13 Blad 13/ Politie Diensten Centrum De uitvoering van de bedrijfsvoering was georganiseerd per voormalig regiokorps en in de Voorziening tot Samenwerking. Zij wordt nu georganiseerd binnen één Politie Diensten Centrum (PDC). Dit PDC kent drie centrale locaties (in Eindhoven, Rotterdam en Zwolle) en decentrale locaties in de operationele eenheden. Een gevolg voor medewerkers is dat in veel gevallen het werk verhuist naar een andere locatie, die vaak verder van de woning is gelegen dan op dit moment. Dat kan ook zo zijn als het werk terugkeert in een decentrale locatie bij de operationele eenheid. 3.3 Combineren en splitsen van taken Taken kunnen gecombineerd in één personele functie worden belegd, of in afzonderlijke functies worden belegd. Voor processen met een meer omlijnde klantvraag geldt dat hoe groter de schaalgrootte, hoe meer argumenten er zijn voor beleggen in afzonderlijke functies. Op die manier kan optimaal rendement uit specialisatie worden gehaald. Bij een kleinere organisatieschaal weegt brede inzetbaarheid vaak zwaarder. Een voorbeeld is het inrichten van de financiële administratie. Als voor de financiële administratie 4 tot 8 fte beschikbaar is (regionaal korps in voormalige bestel), is het voor de continuïteit gewenst dat de medewerkers inzetbaar zijn in alle onderdelen van de administratie (betalingsverkeer, crediteuren/debiteuren, grootboek/vaste activa). Is 150 fte beschikbaar (Korps Nationale Politie), dan kan continuïteit binnen elk van de disciplines worden georganiseerd, en geven de voordelen van specialisatie de doorslag. In de reorganisatie betekent het dat een combinatie van taken die voorkwam in de oude organisatie, niet 1 op 1 terugkeert in de nieuwe organisatie. In de operatie werk naar team is dan geen team in de nieuwe organisatie te vinden waarin het taakgebied alle onderdelen van de financiële administratie terugkeert. De medewerkers hebben om deze reden de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat. In de teams voor de financiële administratie is ruimte voor herplaatsing in een functie in het oorspronkelijke gebied financiële administratie, maar nu voor slechts één van de taken die eerder onderdeel waren van een functie met daarin meerdere taken de financiële administratie betreffende. Een ander voorbeeld van een dergelijke verschuiving is dat enkele korpsen functies bij de vreemdelingenpolitie kenden waarin handhaving en opsporing werd gecombineerd. In de nieuwe organisatie zijn dit aparte functies, ondergebracht in verschillende teams binnen de afdeling Vreemdelingenpolitie. Ook hier is er niet één te volgen functie, maar kan de medewerker wel worden herplaatst binnen een van de teams van de afdeling Vreemdelingenpolitie. Een derde voorbeeld betreft het beleggen van de taken beleidsontwikkeling enerzijds en beleidsimplementatie en uitvoeringsondersteuning anderzijds. Dit vraagt bij het inrichten een afweging tussen combineren in dezelfde personele functie, of aparte personele functies inrichten, al of niet in afzonderlijke organisatieonderdelen. Hoe groter de organisatie, hoe meer argumenten voor gescheiden organiseren. Dat is ook te zien bij de overgang van de voormalige korpsen naar het Korps Nationale Politie. De voormalige korpsen kenden voor de bedrijfsvoering vaak functies waarin beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie/uitvoeringsondersteuning werden gecombineerd. Dat paste bij de schaalgrootte van de organisatie. In het Korps Nationale Politie is de beleidsontwikkeling bij

14 Blad 14/65 beleidsdirecties belegd, en de beleidsimplementatie en uitvoeringsondersteuning voor dezelfde discipline, zoals HRM en financiën, bij het PDC. De eerdere combinatie van taken keert niet terug in de nieuwe organisatie. Betreffende taakgebied, het verrichten van gecombineerde werkzaamheden voor zowel beleidsontwikkeling als implementatie en ondersteuning, keert dus niet 1 op 1 terug in de nieuwe organisatie. Wel is er bij de betreffende onderdelen van de directie en van het PDC ruimte voor herplaatsing in een functie in het gebied waarin de medewerker oorspronkelijk werkzaam was. Bij een meer dynamische klantvraag wat betreft de aard van de onderwerpen die in opeenvolgende perioden prioriteit krijgen, werkt specialisatie de vereiste flexibiliteit van de inzet tegen. Voorbeelden zijn de basisteams en onderdelen met breed in te zetten opsporingscapaciteit zoals de afdelingen districtsrecherche en Generieke Opsporing. Hier is brede inzetbaarheid het vertrekpunt voor organiseren, om de benodigde inzet op een steeds wisselend speelveld mogelijk te maken (speelveldmodel).

15 Blad 15/65 4 Sleutelfuncties Artikel 55jb van het Barp geeft de mogelijkheid om functies in de nieuwe organisatie aan te wijzen met een groot organisatorisch belang. Deze functies worden ingevuld door ze open te stellen als vacature. Zij worden niet ingevuld door het plaatsen van functievolgers of herplaatsingskandidaten. Conform artikel 4a van de Regeling LSS adviseert de reorganisatiecommissie het bevoegd gezag over diens voorstel tot het aanwijzen van sleutelfuncties. De korpsleiding heeft de reorganisatiecommissie 151,9 formatieplaatsen aangeboden als beoogde sleutelfuncties. De reorganisatiecommissie heeft een positief advies gegeven op 149,9 van deze formatieplaatsen. De korpschef volgt dit advies op. De sleutelfuncties zijn te vinden in bijlage 2. Conform artikel 3 van de Regeling LSS wordt bij de invulling van de sleutelfuncties diversiteit nagestreefd conform staand diversiteitbeleid en streefcijfers. Denk hierbij aan maatregelen zoals genderneutrale vacatureteksten en dat bij de samenstelling van de selectiecommissies rekening wordt gehouden met diversiteit.

16 Blad 16/65 5 Resultaten functievergelijking 5.1 Inleiding Functievergelijking is het vergelijken van de oorspronkelijke functie van de medewerker met functies in de nieuwe formatie, met als doel om vast te stellen of de oorspronkelijke functie vergelijkbaar of uitwisselbaar terugkeert in de nieuwe formatie. In een reorganisatie moet voor iedere medewerker worden vastgesteld of zijn of haar functie vergelijkbaar of uitwisselbare is. In de rechtspositie is dat het geval als functie (nagenoeg) ongewijzigd terugkeert in de nieuwe formatie. Medewerkers met een vergelijkbare of uitwisselbare functie hebben in de reorganisatie de positie van mogelijk functievolger. In de reorganisatie Politiewet 2012 gebeurt dat ongeacht het nieuwe aantal formatieplaatsen. Overbezetting in de vergelijkbare of uitwisselbare functies wordt namelijk geaccepteerd. Medewerkers die geen vergelijkbare of uitwisselbare functie hebben, hebben in de reorganisatie de positie van mogelijk herplaatsingskandidaat. Het Hoofdlijnenakkoord legt vast dat de functievergelijking twee stappen kent: 1. Vergelijk taakgebied Het taakgebied van een functie is het werkdomein of een (deel)bewerking van een werkdomein waarbinnen de functie een rol vervult. In het spraakgebruik vaak aangeduid als het werk. De vraag in de functievergelijking is of het taakgebied van de oorspronkelijke functie terugkeert in de nieuwe formatie, en zo ja, in welk team binnen de formatie. Het gaat om het taakgebied van de functie van de uitgangspositie van de medewerker voor de overgang naar het LFNP. 2. Vergelijk functie Als het taakgebied terugkeert in een team in de nieuwe formatie, is de vervolgvraag of de LFNP-functie van de medewerker voorkomt in de formatie van dat betreffend team. En als dat niet het geval is, of het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de genoemde uitgangspositie voor overgang naar het LFNP vergelijkbaar of uitwisselbaar is met een functie in de formatie van het team. Voor deze laatste vergelijking is de Commissie Functievergelijking (CFV) ingericht, die de korpschef over deze vergelijking adviseert. Als beide stappen een antwoord Ja opleveren, is sprake van een vergelijkbare of uitwisselbare functie en heeft de medewerker in de reorganisatie aldus de positie van mogelijk functievolger. Als de eerste of de tweede stap een antwoord Nee oplevert, heeft de medewerker in de reorganisatie de positie van mogelijk herplaatsingskandidaat. 5.2 Concretisering functievergelijking Voor de eerste stap van de functievergelijking, het vaststellen of sprake is van een taakgebied dat terugkeert in de nieuwe formatie, zijn zogenoemde van Werk-Naar-Team-tabellen opgesteld. Deze tabellen leggen voor elk taakgebied dat bestond in de functies van de uitgangspositie voor de overgang naar het LFNP vast in welk team in de nieuwe formatie het taakgebied terugkeert, dan wel dat het taakgebied niet terugkeert in de nieuwe formatie. De tabellen zijn op basis van centraal ontwikkelde formats opgesteld door toedelingsteams in de

17 Blad 17/65 eenheden, en vervolgens in centrale bijeenkomsten (Werk-Naar-Team-conferenties) getoetst en gevalideerd. Aan de van Werk-Naar-Team-conferenties werd deelgenomen door de vier partijen het ministerie van Veiligheid en Justitie, de politie, de vakorganisaties en de COR. In deze conferenties zijn door een brede groep deelnemers in een gezamenlijk leerproces de dilemma s opgelost die naar voren kwamen bij de concretisering van het uitgangspunt Van werk naar team. Dit al samen lerend zoeken naar de meest passende oplossing binnen de context is een belangrijk onderdeel van de aanpak, en een concretisering van medewerkerparticipatie. De functievergelijking is geconcretiseerd in het document Functievergelijking reorganisatie Politiewet 2012 Werkwijze WNT 11. Het document legt verder vast dat wanneer bij het uitwerken nog niet voorziene problemen mochten ontstaan, bijvoorbeeld bij de bedrijfsvoering, deze in het 4 partijenoverleg worden besproken. De opdracht aan de Commissie Functievergelijking (CFV) is vastgelegd in het document Commissie Functievergelijking, opdracht 12. De commissie heeft vervolgens haar werkwijze bepaald 13. Kengetallen Commissie Functievergelijking (CFV) De onderstaande tabel geeft het aantal dossiers dat is aangeboden aan de CFV, het aantal daaraan verbonden medewerkers, en gegevens over de adviezen van de commissie. Dossiers en adviezen Commissie Functievergelijking (CFV) dossiers medewerkers totaal aantal aangeboden dossiers wv betreft 1 medewerker wv betreft 2 of meer medewerkers aantal adviezen mogelijk functievolger wv horizontaal wv verticaal wv verticaal aantal adviezen mogelijk herplaatsingskandidaat totaal aantal adviezen wv domein Uitvoering wv domein Ondersteuning vervallen dossiers (door aanpassing WnT) Document ppr fv wnt vs doc, op 28/7/2014 vastgesteld door korpsleiding na overeenstemming in Vier Partijen Overleg 24/07/ Document ppr cfv opdr vs 1.0.doc, op 28/7/2014 vastgesteld door korpsleiding na overeenstemming in Vier Partijen Overleg 24/07/ Beslisboom CFV, 10 oktober 2014.

18 Blad 18/65 Het KLO heeft ingestemd met het advies van de CFV, inhoudende dat: a) 1205 dossiers als vergelijkbaar of uitwisselbaar zijn beoordeeld met een andere LFNP functie. Voor de medewerkers verbonden aan deze dossiers houdt dit in dat zij als mogelijk functievolger worden aangemerkt. Dit betreft in totaal 2163 medewerkers; b) 2758 dossiers als niet vergelijkbaar of uitwisselbaar zijn beoordeeld. Voor de medewerkers verbonden aan deze dossiers houdt dit in dat zij mogelijk als Herplaatsingskandidaat (HPK) worden aangemerkt. Dit betreft in totaal 4297 medewerkers. Aanvullend heeft de KLO ingestemd met de beleidsbeslissing om voor de medewerkers met een vergelijkbare of uitwisselbare functie die in een schaal lager terugkeren (verticaal -1) te besluiten om deze medewerkers - op verzoek - aan te wijzen als HPK-er. De medewerker wordt dus als functievolger op het lagere niveau geplaatst, tenzij hij/zij aangeeft dat zijn/haar voorkeur uitgaat naar de status HPK. Voorts zal de CFV worden gecontinueerd totdat alle dossiers (n.a.v. reacties op de informatieve brief) zijn afgehandeld. Dit proces zal eindigen bij de start van de Plaatsingsadviescommissie (PAC) en met aanbieding van een finale finale rapportage door de programmadirecteur Personele Reorganisatie aan KLO. 5.3 Aantallen functievolgers en herplaatsingskandidaten Disclaimer 1. Waar tabellen in of bij dit hoofdstuk vacatureruimte laten zien in onderdelen van de nieuwe organisatie, moet steeds bedacht worden dat in de tabellen nog niet de herplaatsing van herplaatsingskandidaten is verwerkt. De tabellen laten dus niet de situatie van het team zien bij de start van Fase 2 (startsituatie Fase 2). Deze startsituatie wordt bepaald door zowel de plaatsing van functievolgers, weergegeven in dit hoofdstuk, als de plaatsing tijdens de reorganisatie van herplaatsingskandidaten. Deze plaatsingen kunnen pas in de cijfers worden verwerkt bij de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie. 2. Bezettingsgegevens van nieuwe teams worden ook nog beïnvloed door honorering van verzoeken van mogelijke functievolgers om aanwijzing als herplaatsingskandidaat wegens niet passend zijn van de reistijd. Dit gaat enerzijds om verzoeken van medewerkers voor wie de reistijd langer zou worden dan 3 uur vice versa. Anderzijds gaat het om de voorkomende gevallen van niet passend zijn van de reistijd wegens redenen van lichamelijke, geestelijke of sociale aard. 3. De cijfers in dit hoofdstuk geven de situatie weer in het personeelsbestand van dat moment. Daarna plaatsvindende uitstroom geeft meteen mutaties. De essentie zit echter niet in deze mutaties, maar in het beeld dat nu naar voren komt uit de functievergelijking Samenvatting De resultaten van de functievergelijking leveren samengevat de volgende inzichten op: De gegevens in deze paragraaf hebben betrekking op de medewerkers die onderdeel zijn van het reguliere plaatsingsproces. Dit zijn de medewerkers voor wie door functievergelijking wordt vastgesteld of zij in de reorganisatie de positie hebben van mogelijke functievolger of van mogelijke herplaatsingskandidaat. Daarnaast zijn ook

19 Blad 19/65 medewerkers met de functie sectorhoofd, teamchef B of teamchef C die om enige reden geen leidinggevende functie verwerven, onderdeel van het reguliere plaatsingsproces (vanuit de positie van herplaatsingskandidaat). De personele sterkte van de aangeduide groep medewerkers bedraagt fte ( medewerkers). Dat is fte meer dan de nieuwe formatie die voor het reguliere plaatsingsproces beschikbaar is ( fte). Dit betekent een overbezetting van fte. Voor de eenheden is het percentage gemiddeld 85% mogelijke functievolger. Voor VtsPN bedraagt het 64%. Gemiddeld 12,5% van de medewerkers heeft de positie van mogelijke herplaatsingskandidaat. Voor de eenheden is het percentage gemiddeld 9%. Voor VtsPN bedraagt het 36%. Voor 0,5% van de medewerkers (290) is op dit moment nog geen positie bepaald. Dit of omdat de functievergelijking voor hen nog niet is afgerond (dossier CFV), of omdat er onvolkomenheden zijn in de registratie (Fout in registratie) medewerkers zijn mogelijke herplaatsingskandidaat doordat het taakgebied van hun oorspronkelijke functie niet terugkeert in de nieuwe formatie. Voor van hen (77% van deze groep medewerkers) is vervallen werk de oorzaak. Voor van hen (23% van deze groep medewerkers) is de oorzaak dat de eerdere combinatie van taakgebieden niet als die combinatie terugkeert in de nieuwe formatie. Wel keren onderdelen van de eerdere combinatie van taakgebieden terug. Dat geeft herplaatsingsmogelijkheden in Fase 1 van de reorganisatie. Zie ook de voorbeelden in paragraaf 3.3. Een deel van de formatie van korpsonderdelen (eenheid, PDC of Staf korpsleiding) wordt gevuld door mogelijke functievolgers afkomstig van een ander korpsonderdeel dan het korpsonderdeel van herkomst. Dit gaat om enerzijds migratie die is beoogd bij de inrichting van het korps (zoals vorming PDC en Staf Korpsleiding, en belegging van taken bij de Landelijke Eenheid), en anderzijds onvoorziene migratie door de werking van de regelgeving voor het bepalen van de nieuwe plaats van tewerkstelling. Deze laatste migratie geeft deels ongewenste effecten. Deze kunnen bij de uitvoering van de reorganisatie echter worden weggenomen. Zie hiervoor paragraaf Gegevens over de bezetting door mogelijke functievolgers van de districten, diensten en stafonderdelen, en van de afdelingen en teams, geven een eerste indicatie van de mogelijke startsituatie van de betreffende onderdelen in Fase 2 van de reorganisatie. Bij de gegevens moet worden opgemerkt dat in het plaatsingsproces van Fase 1 nog herplaatsingskandidaten in betreffende onderdelen kunnen worden geplaatst. Deze plaatsingen kunnen pas in de cijfers worden verwerkt bij de afsluiting van Fase 1 van de reorganisatie. De gegevens laten een lage bezetting door mogelijke functievolgers zien van (onderdelen van) de diensten Communicatie, Facility Management en ICT binnen het PDC. Zoals al opgemerkt ontbreekt in deze gegevens nog de plaatsing van mogelijke herplaatsingskandidaten in deze onderdelen, die vorm krijgt in het plaatsingsproces van 14 Voorbeelden zijn onvolledige adresgegevens en een ongeldige TPT-code (code transponeringstabel LFNP, ter aanduiding van de LFNP-functie). In de projectteams van de eenheden wordt er hard aan gewerkt om deze lacunes in de registratie weg te werken.

20 Blad 20/65 Fase 1 van de reorganisatie en straks tot uitdrukking komt in het Concept Personeels Plaatsingsplan (CPPP, zie hoofdstuk 7). Het voorstel is dat samen met een vertegenwoordiging van de medezeggenschap de PDC-werkprocessen worden benoemd die aandacht vragen uit oogpunt van continuïteit in relatie tot de te verwachten bezetting door mogelijke functievolgers en mogelijke herplaatsingskandidaten. Voor deze werkprocessen wordt op basis van verdiept inzicht in de ontwikkeling van de bezetting een transitieplan opgesteld dat de korpschef bespreekt in zijn overleg met de COR Gegevens voor het korps Tabel 1 zet de formatie van het korps (soll) af tegen de personele bezetting (ist). Beide in aantal full time equivalenten (fte) en beide exclusief aspiranten. De plaatsing van afgestudeerde aspiranten vindt plaats volgens het daarvoor geldende reguliere plaatsingsproces. Formatie (soll) en bezetting korps (ist) in fte, excl. aspiranten Formatie bezetting verschil Categorie medewerkers Sectorhoord, teamchef B/C 910 p.m. p.m. Politietop Sleutelfuncties 135 p.m. p.m. Regulier plaatsingsproces Totaal excl. aspiranten Tabel 1: Soll en ist nationale politie in fte Van de totale omvang van de nieuwe formatie van fte, wordt fte ingevuld door het reguliere plaatsingsproces in de reorganisatie. Deze plaatsen zijn beschikbaar voor functievolgers en herplaatsingskandidaten. Het overige deel van de formatie is en wordt langs andere weg ingevuld: De functies sectorhoofd en teamchef B/C door de lopende selectie- en benoemingsprocedure voor leidinggevende functies; De functies voor de Politietop zijn ingevuld in de betreffende benoemingsprocedure; De sleutelfuncties door het als vacature openstellen van de betreffende plaatsen. Voor de vergelijking tussen de formatie en de bezetting die beschikbaar is voor het reguliere plaatsingsproces geldt nu het volgende: Voor de fte formatie die wordt ingevuld door het reguliere plaatsingsproces is fte aan sterkte beschikbaar. Er is aldus een overbezetting van fte. In betreffende sterkte zitten ook medewerkers die nog een functie kunnen verwerven in de selectieprocedure voor leidinggevende functies (sectorhoofd, teamchef B/C). In tabel 1 is voor de bezetting van deze functies nog niet een tussenuitkomst van de lopende procedure verwerkt. De bezetting van de betreffende 910 formatieplaatsen is in de tabel daarom nog nul (p.m.). De al benoemde medewerkers en de potentiële kandidaten voor de nog niet vervulde plaatsen zijn in de tabel onderdeel van de fte sterkte van de medewerkers die onderdeel zijn van het reguliere plaatsingsproces. De invulling van de genoemde leidinggevende functies wordt nog verrekend in de tabel. De nu gerekende

21 Blad 21/65 overbezetting ten opzichte van de formatieplaatsen beschikbaar voor het reguliere plaatsingsproces zal daarmee met maximaal 910 fte afnemen. In genoemde sterkte zitten ook medewerkers die een sleutelfunctie kunnen verwerven. De formatieplaatsen voor de sleutelfuncties zijn alle nog vacant. Een succesvol solliciteren van medewerkers naar sleutelfuncties zal de nu gerekende overbezetting dus met maximaal 135 fte kunnen doen afnemen. In de genoemde sterkte zit een zeker aantal medewerkers die met einde loopbaanverlof zijn. Hun functie is meegenomen in de functievergelijking. Het moment van einde loopbaanontslag is echter maximaal 18 maanden nabij, en zal de overbezetting doen afnemen. Er is ook nog een formatie en personele bezetting voor afgeschermde operaties. Gezien de aard van dat werk zijn zij buiten de bovenstaande gegevens gehouden. De betreffende formatie en bezetting zijn onderdeel van het reguliere plaatsingsproces en de functievergelijking heeft op dezelfde manier plaatsgevonden, maar zijn dus niet zichtbaar gemaakt in de getallen in deze paragraaf. Resultaat functievergelijking fte aantal mw. Mogelijk functievolger ,5% ,0% Mogelijk herplaatsingskandidaat ,2% ,5% Nog onbekend (dossier CFV) 28 0,1% 30 0,1% Nog onbekend (fout in registratie) 108 0,2% 260 0,5% Totaal mw. reg. plaatsingsproces ,0% ,0% Tabel 2: Resultaat functievergelijking De functievergelijking is de basis voor het reguliere plaatsingsproces. De functievergelijking maakt duidelijk welke medewerkers in de reorganisatie de positie zullen hebben van mogelijke functievolger en welke van mogelijke herplaatsingskandidaat. Het overgrote deel van de medewerkers (87,0%) is een mogelijke functievolger. Een beperkt deel (12,5%) is een mogelijke herplaatsingskandidaat. Voor 0,5% van de medewerkers is nog geen positie bepaald. Dit of omdat de functievergelijking voor hen nog niet is afgerond (dossier CFV), of omdat er onvolkomenheden zijn in de registratie (Fout in registratie) Voorbeelden zijn onvolledige adresgegevens en een ongeldige TPT-code (code transponeringstabel LFNP, ter aanduiding van de LFNP-functie). Er wordt hard aan gewerkt om deze lacunes in de registratie weg te werken.

22 Blad 22/ Gegevens voor de korpsonderdelen Tabel 3 splitst de gegevens van tabel 2 over aantallen medewerkers uit naar de korpsonderdelen (eenheden en VtsPN): Mogelijk FV Mogelijk FV % Mogelijk FV (na CFV) Mogelijk FV (Na CFV) % Mogelijk FV (maatwerk) Mogelijk FV (maatwerk) % Leverende Eenheid Amsterdam ,9% 148 2,5% 95 1,6% 241 4,0% 477 7,9% 4 0,1% Den Haag ,0% 275 4,0% 132 1,9% 263 3,8% 435 6,3% 5 0,1% Landelijke Eenheid ,2% 105 2,3% 334 7,4% 187 4,2% 354 7,9% 50 1,1% Limburg ,4% 55 1,8% 60 1,9% 245 7,9% 236 7,6% 12 0,4% 1 0,0% Midden Nederland ,7% 268 5,1% 73 1,4% 330 6,2% 317 6,0% 31 0,6% 4 0,1% Noord Holland ,6% 159 4,1% 44 1,1% 213 5,5% 198 5,1% 20 0,5% 7 0,2% Noord Nederland ,0% 160 3,7% 45 1,1% 205 4,8% 364 8,5% 83 1,9% Oost Brabant ,6% 140 4,0% 51 1,5% 235 6,7% 246 7,0% 2 0,1% 3 0,1% Oost Nederland ,1% 279 3,8% 75 1,0% 185 2,5% 465 6,3% 27 0,4% 2 0,0% Rotterdam ,0% 246 3,7% 123 1,9% 163 2,5% 632 9,6% 16 0,2% 4 0,1% vtspn ,1% 155 7,9% 71 3,6% ,6% ,2% 14 0,7% Zeeland West Brabant ,5% 109 3,0% 17 0,5% 238 6,5% 232 6,4% 5 0,1% Totaal ,3% ,7% ,0% ,1% ,4% 260 0,5% 30 0,1% Mogelijk HPK Mogelijk HPK % Mogelijk HPK (na CFV) Mogelijk HPK (Na CFV) % Mogelijk HPK (Fout in brongegevens) Mogelijk HPK (Fout in brongegevens) % Overdragen CFV Overdragen CFV % Totaal Tabel 3: Resultaat functievergelijking per korpsonderdeel in aantal medewerkers De tabel maakt een uitsplitsing conform de stappen van de functievergelijking als toegelicht in paragraaf 5.1: Mogelijk FV het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt voor in de formatie voor dat team Mogelijk FV (na CFV) het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt niet voor in de formatie voor dat team, en het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP is vergelijkbaar of uitwisselbaar met een functie in de formatie voor het team (bevinding CFV) Mogelijk FV het taakgebied van de functie keert terug in een team in de (maatwerk) nieuwe formatie en een van de volgende mogelijkheden zijn van toepassing de LFNP-functie komt voor in persoonsgebonden formatie voor dat team (formatie 0,01, zie paragrafen en 6.5.6), dan wel de LFNP-functie komt voor in de formatie voor een van meerdere vergelijkbare teams op dezelfde plaats van tewerkstelling, in afstemming binnen de eenheid is een team

23 Blad 23/65 gekozen, dan wel dezelfde LFNP-functie komt in verschillende gedaanten voor in de formatie voor het team (met en zonder werkterreinen of aandachtsgebieden), en door maatwerk is bepaald welke concrete gedaante (stoel) van toepassing is (zie paragraaf 6.5.5) Mogelijk HPK het taakgebied of de combinatie van taakgebieden van de functie keert niet terug in een team in de nieuwe formatie, dan wel het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie, maar de LFNP-functie die behoort tot het landelijke deelreorganisatiegebied komt niet voor in de formatie voor dat team Mogelijk HPK (na CFV) het taakgebied van de functie keert terug in een team in de nieuwe formatie en de LFNP-functie komt niet voor in de formatie voor dat team, en het samenstel van opgedragen werkzaamheden in de uitgangspositie voor overgang naar het LFNP is niet vergelijkbaar of uitwisselbaar met een functie in de formatie voor het team (bevinding CFV) In de eenheden is gemiddeld 85% van de medewerkers mogelijke functievolger. De VtsPN (Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland) wijkt hier met 64% sterk vanaf. De keerzijde daarvan is het relatief grote aantal mogelijke herplaatsingskandidaten bij de VtsPN (vooral als gevolg van meerdere taakgebieden), iets meer dan 36%. Bij vergelijking van de eenheden voor de gegevens in de kolom Mogelijk HPK hebben de eenheden Limburg (7,9%) en Oost-Brabant (6,7%) relatief het grootste aantal mogelijke herplaatsingskandidaten. Deze beide eenheden kenden relatief veel functies met een brede inzet. In de functievergelijking vertaalt zich dat in een functie met daarin een combinatie van taakgebieden, die in de nieuwe formatie niet 1 op 1 terugkeert. Het resultaat is dat geen sprake is van een vergelijkbare of uitwisselbare functie. Voorbeelden zijn functies voor intelligence (Limburg) en bij de recherche (Oost-Brabant). De kolom Mogelijk HPK geeft ook een groter aantal mogelijke herplaatsingskandidaten voor de VtsPN (20,6%). Ook hier is het gegeven van oorspronkelijke combinaties van taakgebieden die niet als zodanig terugkeren in de nieuwe formatie een belangrijke achtergrond. Deze achtergrond betekent ook dat deze mogelijke herplaatsingskandidaten als regel goed herplaatsbaar zijn in een van de teams waarin taakgebieden terugkeren die eerder onderdeel waren van de functie met een combinatie van taakgebieden. Bij vergelijking van de eenheden voor de gegevens in de kolom Mogelijk HPK (na CFV) hebben de eenheden Rotterdam (9,6%) en Noord-Nederland (8,5%) relatief het grootste aantal mogelijke herplaatsingskandidaten. Dit betekent dat voor deze eenheden de dossiers die aan de CFV zijn voorgelegd het vaakst een afwijking lieten zien tussen oorspronkelijke functie en functies in de nieuwe formatie. Deze afwijkingen tussen oorspronkelijke functie en functies in de nieuwe formatie zijn er voor de dossiers voorgelegd aan de CFV ook relatief vaak voor de VtsPN. Het aantal mogelijke herplaatsingskandidaten dat eruit voortvloeit bedraagt 15,2%.