Vlamt focusstudie Cevora: Toekomstige competentievereisten in de groothandel

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Vlamt focusstudie Cevora: Toekomstige competentievereisten in de groothandel"

Transcriptie

1 Vlamt focusstudie Cevora: Toekomstige competentievereisten in de groothandel Eindrapport december 203 Michel Albertijn, Johan Desseyn

2 VLAMT focusstudie Cevora: Toekomstige competentieverwachtingen in de groothandel Inhoudstafel. Inleiding 4.. Doel en aanpak van de studie 4 2. De groothandel Afbakening sector Breuklijnen 0 3. Invloedrijke trends Megatrends Mesotrends evoluties binnen ondernemingen Overzichtschema Gedetailleerde competentieprognose Inkoop 33. kan zich actief op de hoogte houden van het aanbod van (potentiële) leveranciers kan voorraadverslagen, voorziene verkoop/productie, en planning interpreteren kan overleggen met andere afdelingen en directie over nieuwe producten kan in uiteenlopende contactsituaties de specifieke inkoopbehoefte voorstellen kan offertes vergelijken en evalueren 6. kan onderhandelen over de aankoopvoorwaarden kan bestellingen plaatsen en overeenkomsten sluiten kan bestellingen opvolgen en toezien op de naleving van de overeenkomst kan problemen en klachten in verband met bestellingen en leveringen met de leverancier bespreken kan problemen met bestellingen tijdig intern rapporteren 5. kan het eigen werk organiseren kan rapporteren over de inkoop- en prospectiegesprekken Gedetailleerde competentieprognose Verkoop 54. kan zich actief op de hoogte houden van de vragen van en het aanbod voor (potentiële) klanten kan klanten op een vriendelijke, klantgerichte manier onthalen en groeten (ook bij afscheid) kan wensen van de (potentiële) klant interpreteren 65 P A G I N A

3 4. kan producten op een correcte, aantrekkelijke manier en rekening houdend met rotatietijd, etaleren kan het bedrijf, het productgamma, aanbiedingen en service voorstellen kan (het gebruik van) producten demonstreren kan online interface met de klant bijwerken kan, aan de hand van prijzendatabank en in overleg met collega s offertes opstellen kan, binnen vooraf door het bedrijf vastgelegde marges, onderhandelen over de verkoopsvoorwaarden kan orders opstellen 90. kan acties van klanten op de website (vragen, bestellingen, ) opvolgen 92 4.kan leveringen plannen kan klachten en bemerkingen van klanten behandelen (registreren, inventariseren, afhandelen) kan retours en schadeclaims volgens de geijkte procedures behandelen kan het eigen werk organiseren kan rapporteren over de verkoops- en prospectiegesprekken kan mondeling rapporteren over verkoopsresultaten kan de persoonlijke kennis op peil houden en bijschaven kan overleggen met andere afdelingen en directie over nieuwe producten, dienstverlening kan zelf ontwerp verkoopsdoelstellingen en budgetten opstellen 6. Inventarisatie van het onderwijs- en opleidingsaanbod Verkennende inventarisatie stoot op limieten Resultaten van de alternatieve bevraging bij werkgevers 5 7. Actieplan Resultaten beschikbaar stellen voor bedrijven via interactieve tool Update opleidingsaanbod en koppeling met Dag van de Verkoper Webinar over prognose en virtueel netwerk Publiceren over studie via nichekanalen Routeplanner binnen afgebakende domeinen: format om opleidingsaanbod te presenteren Onderzoeksresultaten voorstellen aan opleidings- en onderwijsverstrekkers Update competentfiches Implementatie info in nieuwe beroepskwalificaties Kleinschalige uitrol van de prognosebevraging in Wallonië Actie-ideeën die extra financiële middelen vergen Overzicht 37 Bibliografie 38 Bijlage : Overzicht geïnterviewde bevoorrechte getuigen 40 Bijlage 2: Samenstelling expertisecel 4 Bijlage 3: Deelnemers workshops 42 Bijlage 4: Deelnemers interviews bij bedrijven 44 P A G I N A 2

4 Bijlage 5: Actie-ideeën uit de expertisecel die niet weerhouden werden in het SMARTactieplan 47 Bijlage 6: Koppeling tussen competenties en functies 48 P A G I N A 3

5 . Inleiding.. Doel en aanpak van de studie Kwalitatieve competentieprognose Deze studie betreft de toekomstige competentievereisten in de groothandel. Het doel is dubbel: een kwalitatieve beschrijving van de toekomstige competentieverwachtingen voor de bediendenfuncties in de groothandel. Het perspectief daarbij is de komende 0-5 jaar. samen met alle nodige actoren (opleiding, onderwijs en werkgevers en andere arbeidsmarktactoren) een actieplan presenteren dat verzekert dat ook in gekwalificeerde profielen op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn voor de sector. Kwantitatieve analyse door Steunpunt WSE De kwalitatieve studie van Cevora wordt geflankeerd door een kwantitatieve prognose van het Steunpunt WSE. ( Projectiemodel sectoren (Steunpunt WSE, april 203 niet gepubliceerd document)) In de toekomst is hierover nog een publicatie vanwege het Steunpunt te verwachten. Het onderzoek steunt, in het kader van de ESF-oproep VLAMT, op medefinanciering van Europa en past verder in de ambitie van de Vlaamse overheid om op een gecoördineerde en gestructureerde manier informatie te verzamelen over toekomstige competentienoden. Met een beter beeld op de toekomstige competentieverwachtingen kan immers geanticipeerd worden om mogelijk te verwachten skills mismatches te vermijden. Cevora sluit zich aan bij deze visie en wil via de studie bijdragen tot het opvangen van toekomstige competentienoden in de groothandel. In vier fases Het onderzoek liep van januari tot december 203. Het viel uiteen in vier fases: P A G I N A 4 het vooronderzoek (jan-maart 203) bakende het onderzoek gedetailleerd af en zette de krachtlijnen voor het verdere verloop uit. Aan de hand van literatuurstudie en interviews met bevoorrechte getuigen werden de trends waarvan de invloed op de competentienoden onderzocht moest worden, benoemd. Verder suggereerde deze verkennende onderzoeksfase criteria en indicatoren om bedrijven te selecteren die goedgeplaatst waren om in het vervolg van het onderzoek input te geven over de te verwachten competentieverschuivingen per deelproces in de groothandel. Onderzoek in vier fases: jan feb ma apr mei jun jul aug sep okt nov dec vooronderzoek workshops interviewronde besluitvorming Het overzicht hierboven beeldt het reële verloop van het project af. Ten aanzien van de oorspronkelijke planning duurde de fase van de workshops een maand, en de interviewronde twee maanden langer. Door een deel van de besluitvorming parallel te doen met het laatste deel van de interviews kon het project echter niettemin volgens plan afgerond worden.

6 twee verkennende workshops (april juni 203) zorgden voor een grondige toetsing en aanvulling van de conclusies na het vooronderzoek. De breuklijnen werden gerangschikt, de trends aangevuld en te onderzoeken processen verkend. Op die manier sloegen ze ook de brug naar de fase van de face-to-face interviews. De deelnemers kwamen voornamelijk uit het bedrijfsleven, maar werden aangevuld met enkele andere betrokkenen die de discussie extra dynamiek bezorgen. Een derde oorspronkelijk geplande workshop kwam er bij gebrek aan interesse uiteindelijk niet. In plaats van fysieke bijeenkomsten, werd bovendien geopteerd voor online meetings. Parallel met de organisatie van de workshops ondernam de onderzoeksequipe ook een poging om het bestaande opleidingsaanbod dat voorbereidt op of ondersteunend is ten aanzien van werken in de groothandel te inventariseren. een uitgebreide interviewronde (juni november 203) detailleerde de competentienoden per proces voor de twee hoofdprocessen in de groothandel: inkoop en verkoop. In totaal werden vijfentwintig face-to-face interviews afgenomen. Het oorspronkelijke plan om gefaseerd eerst tweeëntwintig face-to-face interviews, en daarna twintig telefonische interviews te doen werd dus bijgestuurd. Dit bleek nodig om meer specifieke info te krijgen rond de toekomst van het inkoopproces (waar na de eerst nog te weinig bedrijven over bevraagd waren) en om visie van de leden van de expertisecel vanuit het bedrijfsleven te kunnen meenemen in het besluitvormingsproces (deze konden namelijk niet deelnemen aan de derde expertisecel en werden daarna individueel gepolst via een bedrijfsbezoek). de besluitvormingsfase (oktober december 203) vertrok vanuit de confrontatie van de geïnventariseerde toekomstige competentieverwachtingen met het actuele situatie. Van daaruit formuleerde de expertisecel een voorstel tot actieplan, dat daarna verder verfijnd werd door de onderzoekers. Het resulterende SMART-actieplan vormt het sluitstuk van dit rapport, dat verder de volledige resultaten van het onderzoek bundelt. Elke fase werd afgerond met een bijeenkomst van de expertisecel en een projectinterne evaluatie van het tot dan toe gelopen traject. De expertisecel bestond uit een breed samengestelde groep experts die het onderzoek over het ganse verloop volgde, inspireerde en zonodig bijstuurde. De expertisecel werd samengesteld op voordracht van Cevora. In de cel waren experten met diverse achtergronden vertegenwoordigd: bedrijfsleven, onderwijs, opleiding, belendende sectoren, lokale arbeidsmarktactoren,... De bewuste keuze voor een brede samenstelling beoogde optimale resultaten en een breed draagvlak voor het uit te werken actieplan. Tijdens de bijeenkomsten van de expertisecel werd telkens het tot dan toe geleverde werk gepresenteerd en afgetoetst. Tegelijk werd tijdens de eerste drie bijeenkomsten samen met de groep de volgende onderzoeksstap voorbereid. De volledige samenstelling van de expertisecel is opgenomen in de bijlage. Een overzicht van de bedrijven, organisaties en gesprekspartners die hun medewerking verleenden aan het onderzoek is per deelfase opgenomen in de bijlages. P A G I N A 5

7 2. De groothandel 2.. Afbakening sector Bedrijven waarvoor Cevora bevoegd is als uitgangspunt De groothandel is een belangrijke sector voor Cevora. Iets meer dan een kwart van de bedienden waarvoor Cevora bevoegd is, is tewerkgesteld in een groothandelsbedrijf. Het uitgangspunt voor deze vaststelling is de afbakening van groothandelsbedrijven op basis van hun NACE-activiteitencode. Het is deze doelgroep die Cevora via dit prognose-onderzoek tegemoet wil treden en ondersteunen in haar zoektocht naar gekwalificeerd personeel. Traditionele definiëring groothandel voldoet niet Traditioneel verstaat men onder groothandel de bedrijven die goederen die buiten de eigen onderneming vervaardigd zijn verkopen aan bedrijfsmatige afnemers die niet eindgebruikers zijn (zie Groothandel Update van de beroepsprofielen België Cevora Idea Consult 2002, p.3). Ruimere definities beschouwen ook handelsbedrijven die verkopen aan professionele eindgebruikers als groothandel (zie Investing in the future of jobs and skills Europa TNO- mei 2009). Een belangrijk deel van de bedrijven die zich vandaag als groothandel beschouwen, passen echter niet in deze definiëring (groothandelsbedrijven combineren hun handelsactiviteit vandaag bijvoorbeeld soms met een stuk productie of verkopen bijvoorbeeld niet louter aan professionelen, maar ook rechtstreeks aan de consument). Vanuit hun essentie als handelsonderneming kunnen groothandelsbedrijven ook worden gedefinieerd als bedrijven die instaan voor de transformatie van de voorwaarden waaronder de leverancier wil verkopen tot de voorwaarden waaronder de afnemers willen kopen (zie Geen Topprestaties zonder Topgroothandel! Nederlands Verbond van de groothandel DBSC Consulting september 20). Als men deze definitie hanteert, stelt zich echter de vraag of de kernprocessen van de groothandel (aankoop, verkoop en verkoopsbevordering en logistiek) wel uniek zijn voor de groothandel en als deze deelprocessen ook niet op een vergelijkbare manier voorkomen in andere bedrijven. Als dit het geval is, is een afzonderlijke, exclusieve competentieprognose misschien ook niet het meest opportuun. Te meer omdat daardoor de in aanmerking komende NACE-codes groothandel (NACE-bel 2008) 45.: Groothandel in auto s en lichte bestelwagens 45.9: Groothandel in andere motorvoertuigen 45.3: Groothandel in onderdelen en accessoires van motorvoertuigen 46.2: Groothandel in voeding 46.3: Groothandel in landbouwproducten 46.4: Groothandel in huishoudelijke producten consumentenartikelen 46.5: Informatie en communicatieapparaten Groothandel in machines en werktuigen Overige gespecialiseerde groothandel 46.9 Niet-gespecialiseerde groothandel Processen als basis voor competentievereisten Competentieprognose-onderzoek vertrekt vanuit de veronderstelling dat processen de onderlaag vormen voor de vraag naar competenties. De analyse van de toekomstige competentiebehoeften van de Vlaamse groothandel vergt bijgevolg een inhoudelijke afbakening van de sector, gebaseerd op het voorkomen van bepaalde processen in een bepaalde waardeketen. Een definiëring dus die verder kijkt dan een voornamelijk administratieve opdeling steunend op NACE-codes. Tegelijk dient er echter over gewaakt dat de inhoudelijke afbakening van de sector geen belemmering vormt voor de ambitie van Cevora om met deze studie een kwantitatief belangrijk segment van haar doelbedrijven zoals het naar voren kwam op basis van de NACE-code, te dienen. P A G I N A 6

8 bedrijven herleid worden tot slechts een deel van de oorspronkelijke groep waarop Cevora in eerste instantie wenst te mikken. Alternatieve aanpak vertrekt vanuit herkenbare deelprocessen Er is echter een alternatief voor het hanteren van de traditionele, maar beperkende definities van de groothandel om de inhoudelijke focus van de studie te operationaliseren. Deze optie bestaat erin niet enkel bedrijven in acht te nemen wiens meerwaardeketen samenvalt met deze van de traditionele groothandel (nl. aankoop, verkoop en verkoopsbevordering en logistiek), maar ook alle bedrijven in het onderzoek te betrekken die minstens één deelproces gemeenschappelijk met de deelprocessen die de groothandel traditioneel karakteriseren. Dit doet geen afbreuk aan de mogelijkheid om toekomstige evoluties en veranderende competentieverwachtingen in de sector in kaart te brengen. De deelprocessen zijn immers sowieso al de eenheden waarop de prognose-analyse wordt uitgevoerd. Het uitgangspunt is dat tendensen op het niveau van specifieke deelprocessen hun invloed op een min of meer homogene manier laten gelden. Grotere geldigheid en betrouwbaarheid als resultaat De input van bedrijven die niet voldoen aan de traditionele definitie van groothandel maar wel instaan voor een gelijkaardig deelproces meenemen in de analyse heeft verschillende voordelen: de betrouwbaarheid van de prognose vergroot; de geldigheid van de resultaten voor bedrijven buiten de groothandel die ook instaan voor deze deelprocessen wordt achteraf niet in vraag gesteld; De relevantie van de onderzoeksresultaten neemt dus toe en de studie bedient zo beter de brede waaier aan bedrijven die op basis van hun NACE-code als groothandel beschouwd worden. Uiteindelijk sluit deze aanpak ook beter aan bij de ambitie van prognose-onderzoek dat, wars van traditionele meerwaardeketens en de huidige situering van deelprocessen in bepaalde soorten bedrijven en sectoren, zicht wil krijgen op hoe meerwaarde in de toekomst gecreëerd zal worden. P A G I N A 7

9 De te bestuderen deelprocessen Voor de definiëring van de deelprocessen waarop de studie zich richt, worden de activiteiten van de traditionele groothandelsbedrijven uiteengerafeld. Schematisch voorgesteld, positioneren deze bedrijven zich als volgt in het geheel van de meerwaardeketen. Kenmerkend voor deze intermediaire positie die de groothandel inneemt, is dat ze zowel naar haar klanten toe - voorwaarts, als naar haar leveranciers toe achterwaarts - meerwaarde levert. Deze meerwaarde komt, zoals hierboven reeds gesteld, tot stand door de condities van ver- en aankoop te transformeren, in beginsel via het kanaliseren van een goederenstroom en het kanaliseren van een informatiestroom. Het in goede banen leiden van de goederenstroom impliceert een meerwaarde voor de leverancier die zo gemakkelijker en doelgerichter de eindgebruiker of consument bereikt met zijn product. Omgekeerd betekent het voor de eindgebruiker of consument een meerwaarde dat de groothandel de toegang tot de producten vergemakkelijkt. (bijvoorbeeld het letterlijk dichterbij brengen van een product(assortiment), het visueel presenteren van de producten, ) Parallel staat de groothandel in voor een ordentelijke informatiestroom, die eveneens voor zowel de leverancier als de klant een surplus oplevert. De klant wint bij de hapklare toelichting van het product die de groothandel aanbiedt, de leverancier van zijn kant heeft P A G I N A 8

10 baat bij de analytische feedback van de groothandel over hoe het product door de markt wordt onthaald en ervaren, in functie van aanpassingen en innovaties. Veranderingen in inkoop- en verkoopsproces als focus In de traditionele groothandel concretiseert deze transformatie van de aan- en verkoopcondities zich via de volgende deelprocessen. Inkoop: zorgt voor de verwerving door de groothandel van producten (en diensten) bij leveranciers. Daarmee gepaard, gebeurt er vaak ook een terugkoppeling van marktinformatie in de omgekeerde richting, van groothandel naar leverancier. Zeker in het licht van de toenemende oriëntatie naar de klant neemt de relevantie van deze terugkoppeling in het aankoopproces toe. Vaak wordt met betrekking tot het inkoopproces een onderscheid gemaakt tussen strategische inkoop, tactische inkoop en operationele inkoop. Verkoop en verkoopsbevordering: verwijst naar het afsluiten van verkoopsovereenkomsten en het geheel van activiteiten dat de groothandel ontplooit om tot verkoop te komen en deze te bevorderen. Onder deze noemer vallen zowel typische presales (marketing, prospectie, ) als aftersales services (productondersteuning en klachtenbehandeling). Logistiek en distributie: staat in voor het ontvangen en opslaan van producten en verspreiden ervan naar de klant. Hieronder valt onder meer ook het voorraadbeheer en het transport. Het zijn deze processen waar het onderzoek zich op richt. In het bijzonder de evoluties in het inkoopproces en het verkoopproces, waar bovendien het meeste bedienden in tewerk gesteld zijn, zullen gedetailleerd worden. Over de te verwachten evoluties in het logistieke en distributieproces bestaat immers reeds een recente prognose in Vlaanderen (Valsamis, D. ea., Ontwikkeling van een instrument voor arbeidsmarkt en competentieprognoses Idea Consult in opdracht van de Vlaamse minister voor Werk, 200, 48p.) Andere deelprocessen vallen buiten bereik studie In veel meerwaardeketens voorkomende, deelprocessen zoals onderzoek en ontwikkeling, productie, en kwaliteitscontrole maken als proces normaal geen deel uit van een traditioneel groothandelsbedrijf. De kwaliteitszorg en procesontwikkeling zijn wel een belangrijke bezorgdheid op het niveau van elk van de deelprocessen apart. De strategische leiding, het financieel proces en het personeelsbeleid komen als deelprocessen natuurlijk wel voor in een groothandelsbedrijf. Ze staan als dusdanig echter niet in voor de transformaties die traditioneel door de groothandel vervuld worden. In zoverre de studie enkel focust op de competentieverschuivingen die voortvloeien uit de evolutie van de deelprocessen die daar wél voor instaan, vallen ze dus buiten het bereik van deze studie. Drie processen vervangen plan om drie stamsectoren af te bakenen De drie processen waarop de studie zich richt, vervangen de drie in het projectplan voorziene stamsectoren waarop in eerste instantie zou gefocust worden. De verkennende onderzoeksfase bracht immers aan het licht dat de toekomstige competentieverwachtingen in de sector zich niet in de eerste plaats laten voorspellen binnen bepaalde sectorsegmenten of stamsectoren, maar daarentegen rechtstreeks gelinkt zijn aan het voorkomen van een specifiek deelproces in veel andere sectoren zal een indeling in sectorsegmenten automatisch doorwerken op het niveau van de deelprocessen, hier echter niet. P A G I N A 9

11 2.2. Breuklijnen Naar proces- en bedrijfsprofielen met voldoende gemeenschappelijkheid De genoemde processen die de groothandel traditioneel karakteriseren inkoop, verkoop en verkoopsbevordering, en logistiek en distributie -, vertonen echter vele variaties afhankelijk van het bedrijf waarin ze zich situeren. Mogelijks gaat deze variatie gepaard met andere competentieverwachtingen, ontwikkelen ze zich naar de toekomst toe op een andere manier en vereisen ze in het verlengde daarvan ook in andere competenties. Daarom belicht dit hoofdstuk enkele breuklijnen die de genoemde processen, en de bedrijven waar ze voorkomen, zouden kunnen indelen in meer homogene segmenten. Zo ontstaan clusters die bedrijven groeperen die onderling goed op elkaar lijken en wezenlijk verschillen van bedrijven in andere clusters. Binnen de clusters is er vervolgens voldoende gemeenschappelijkheid om op een bedrijfsoverstijgend niveau waardevolle invulling te geven aan een competentieprognose Breuklijnen met betrekking tot het inkoopproces Leverancier kiest groothandel versus groothandel kiest leverancier Het inkoopproces verschilt voor een stuk afhankelijk van de onderhandelingsmarge en de aankoopkracht van de aankoper. Meestal heeft dit gegeven echter geen invloed op de benodigde competenties. Afhankelijk van het product dat hij of zij aankoopt binnen zijn portefeuille zal de positie van de aankoper immers vaak variëren: voor sommige producten zal hij of zij veel keuzevrijheid hebben, voor andere minder of geen. In die gevallen komt het er voor een aankoper dus vooral op aan met deze wisselende context rekening te kunnen houden, eerder dan met juist deze of gene context te kunnen omgaan. Toch kunnen, gekoppeld met de variaties in onderhandelingsmarges, soms wel specifieke verwachtingspatronen gelden. Met name omdat ze zich vertalen in arbeidsdeling (bvb. een onderscheid tussen onderhandelaars en bestellers) of omdat ze verankerd worden in een verschillende toewijzing van bevoegdheden tussen verschillende afdelingen. Lokale vestigingen van internationaal georganiseerde groepen met een centrale aankoopafdeling, zullen immers enkel operationeel aankopen (vooral dus bestellen binnen raamakkoorden, ook wel procurement genoemd), waar het hoofdkwartier of vestigingen met meer aankoopautonomie ook strategische en tactische aankoopkeuzes mogen/moeten maken (met name het zelf zoeken van leveranciers, het zogenaamde sourcen ). Bronnen voor de inventaris van breuklijnen De oplijsting van breuklijnen baseert zich op: Literatuurstudie Interviews met bevoorrechte getuigen Face-to-face-gesprekken met bedrijven uit de uitgebreide interviewronde Deze laatste leverden op twee manieren input over het bestaan van breuklijnen. Respondenten werden gevraagd uit een modellijst van competenties die betrekking hadden op het onderzochte proces, die competenties aan te duiden die zij inderdaad verwachtten van hun medewerkers die betrokken waren bij het proces. De competenties die daarentegen niet geselecteerd werden, geven samen met de reden voor niet selectie en de aard van het bedrijf een eerste indicatie voor het bestaan van breuklijnen. Aan het einde van (bijna) elk interview werd de respondent een lijst van mogelijke breuklijnen voorgelegd. De commentaren van de respondenten op deze lijst, vormen de tweede bron van info uit de interviewronde. P A G I N A 0

12 Soort product: verse voeding versus andere De aankoop van verse voeding verloopt volgens een gedeeltelijk ander stramien en vergt andere competenties dan de aankoop van andere food- of van non-food artikelen. Met name de manier waarop producten die in aanmerking komen om aan te kopen geëvalueerd worden, verschilt. Voor verse voeding verloopt deze evaluatie grotendeels via het persoonlijk en zintuiglijk keuren van de waren: hun kleur, hun geur, hun smaak, hun textuur. De toepassing van de warenkennis is dus onlosmakelijk verbonden met sensorische vaardigheden. Voor de evaluatie van andere foodartikelen en van non-foodproducten is de koppeling tussen productkennis en persoonlijke waarnemingsvaardigheden over het algemeen veel minder essentieel, of zelfs geheel overbodig. De kwaliteit van deze laatste waren kan immers gemakkelijker aan de hand van objectieve maten en criteria gemeten en beschreven worden, waardoor de beoordeling en dus toepassing van de productkennis gemakkelijker losgekoppeld kan worden van de persoonlijke perceptievaardigheden. Met echter ook steeds meer normering in de landbouw en voedingsindustrie vervaagt dit onderscheid tussen aankoop van verse voeding en aankoop van andere producten echter. Een verschil dat wel nog tot op zekere hoogte standhoudt, is dat tussen dag-tot-dag prijzen en -contracten in de verse voeding en grotere raam- en langetermijncontracten in andere sectoren. Internationale versus binnenlandse inkoopmarkt Ook de vraag of er al dan niet vanuit het buitenland ingekocht wordt, is bepalend voor de vereiste competenties in het inkoopproces. Buitenlandse inkoopmarkten vergen immers minstens kennis van vreemde talen en ook inzicht in de culturele eigenheid van de inkoopmarkt kan van pas komen. Bovendien zal een internationale aankoper ook beroep moeten doen op specifieke juridische kennis omtrent douanerechten enzovoort. De interviews leerden echter dat niet alleen het al dan niet grensoverschrijdend inkopen van belang is voor de benodige competenties, maar ook de fysieke en culturele afstand die overbrugd moet worden, gezien die sterk correleert met de complexiteit van het inkoop- en logistieke proces. Strategie, arbeidsdeling en organisatiestructuur De niet-selectie door telkens één bedrijf - van drie competenties uit de voorgelegde lijst, wijst eveneens in de richting van breuklijnen die bepalend zijn voor de competentieverwachtingen. Eén bedrijf stelde namelijk dat P A G I N A

13 het vergelijken van offertes van de eigen aankopers niet verwacht werd, omdat het bedrijf aankocht op basis van zeer specifieke vragen van klanten en vergelijken van leveranciers in die niche niet aan de orde was. Een ander bedrijf achtte het opvolgen van de bestelling in de zin van het controleren van de levering en de kwaliteit niet meer als behorend tot het inkoopproces, maar eerder als een deel van het logistieke proces. Het beheersen van de competentie werd bijgevolg niet verwacht van de aankopers. Een derde bedrijf weerhield de competentie overleggen met andere afdelingen niet. De decentrale organisatie van inkoop, project per project, lag daarvoor aan de basis. Ook in de beschrijving van detailinvloeden (zie verder) en eerder bij de workshops, kwam dit organisatiekenmerk al als betekenisvol voor de competentieverwachtingen met betrekking tot het inkoopproces naar voren gekomen Breuklijnen met betrekking tot processen van verkoop en verkoopsbevordering Productgebonden breuklijnen In de literatuur en de interviews met bevoorrechte getuigen en verantwoordelijken binnen bedrijven werd een brede waaier aan breuklijnen naar voren geschoven die het verkoops- en verkoopsbevorderend proces zouden opdelen en verband hielden met het soort product dat verkocht werd: Sterke merken versus andere producten: Het verschil in de verkoop van sterke merken ten aanzien van andere producten situeert zich vooral op het vlak van marketing. Waar sterke merken zichzelf als het ware verkopen, zal de verkoper van andere producten de eigen troeven en die van zijn producten expliciet naar voren moeten brengen. Daarentegen zal de verkoper van sterke merken het moeten stellen met minder autonomie, en zich bijvoorbeeld qua prijszetting, plaatsing, promotionele acties moeten inpassen in een centraal georkestreerde marketingstrategie. Emotionele vs. rationele producten: Deze breuklijn maakt een onderscheid tussen het verkopen en de verkoopsbevordering van producten die aangekocht worden als uitvloeisel van een louter rationele keuze versus producten die eerder aangekocht worden omwille van emotionele motieven. De breuklijn manifesteert zich in de eerste plaats in een P A G I N A 2

14 verschillende marketingstrategie: deze zal immers afgestemd moeten zijn op het dominante motief van de aankoper/consument (bvb. al dan niet inzetten op betrokkenheid). Ook in het eigenlijke verkoopsproces laat het verschil zich voelen en impliceert het onder meer dat de verkoper adequaat moet inspelen op het overheersende motief (bij het peilen van de klantbehoeftes, het verstrekken van productinformatie, ). In functie daarvan stellen zich gedeeltelijk andere verwachtingen, op vlak van kennis en vaardigheden (verschillend belang van technische productkennis, van emotionele intelligentie, ). Het onderscheid tussen emotionele en rationele producten loopt soms samen met functionele verschillen tussen producten (bvb. personenwagens versus bedrijfsvoertuigen), maar vaak bestaan van hetzelfde soort product zowel rationele productvarianten als emotionele productvarianten (bvb. merkkledij, luxe-uitvoeringen, ). Investerings- versus verbruiksgoederen: Het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces verschilt naargelang investerings- of gebruiksgoederen worden verkocht, vooral omwille van de verschillende aankoopfrequentie van beide soorten producten. Investeringsgoederen worden immers pas eens om de paar jaar aangekocht, terwijl verbruiksgoederen erg regelmatig worden aangekocht. Bij investeringsgoederen is het moment van het eerste aanbieden dus erg belangrijk, terwijl de verkoop van verbruiksgoederen in principe minder afhangt van het moment van aanbieden. In functie daarvan worden in het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces andere accenten gelegd (bvb. met betrekking tot prospectie, het opbouwen en onderhouden van klantrelaties, administratieve verwerking van bestellingen) en zijn bepaalde competenties meer of minder gevraagd (relationele vaardigheden, administratieve vaardigheden ). Verse voeding versus andere food en non-foodproducten: Net zoals bij de aankoopproces speelt het verschil tussen verse voedingswaren en andere producten ook een rol in de manier waarop het verkoopsproces verloopt en vooral in welke competenties ervoor nodig zijn. De verkoper dient immers de sensorische vaardigheden en productkennis die de klant, net zoals de aankoper, aanwendt om zijn keuze te maken, met hem te delen om met hem in gesprek te gaan over het product, en de waren aan de man te brengen. P A G I N A 3

15 Wisselend gamma versus stabiel aanbod: Het verkoops- en verkoopsbevorderingproces en de benodigde competenties ervoor hangen samen de stabiliteit van het aangeboden gamma. Naarmate producten wisselen (bvb. kleding), moet de marketing hierop inspelen, moet de verkoper zijn productkennis aanvullen, moet de back-office in staat zijn bestellingen van het nieuwe product adequaat te verwerken... Hoe meer een gamma wisselt, hoe meer medewerkers behoefte hebben aan flexibiliteit, leervermogen en bereidheid. Verkoop van producten vs. verkoop van diensten: Het verkopen van producten versus het verkopen van diensten markeert, zoals verder zal blijken, in de eerste plaats een tendens waarvan de invloed in het vervolg van dit rapport uitgebreid wordt besproken (en waar ook soms naar verwezen wordt als de overgang van het verkopen van producten naar het verkopen van oplossingen). Tegelijk kan het onderscheid echter ook verantwoordelijk zijn voor andere verwachtingen van de verkopers. Dit bleek met name uit de niet-selectie van twee traditioneel met verkoop verbonden competenties door dienstverleners. Het kunnen afhandelen van retours en het fysiek kunnen demonstreren van artikelen is in een context van dienstenverkoop eigenlijk geen vereiste. Verschillen tussen functionele productengroepen: In dit rijtje van productgebonden breuklijnen, past ook de indeling van de groothandel volgens de functionele verwantschap van de producten (zie NACE-indeling: motorvoertuigen, voeding, landbouwproducten, huishoudelijke producten /consumentenartikelen, informatie- en communicatieapparaten, machines en werktuigen, intermediaire producten. Voor de verkoop en verkoopsbevordering impliceert de breuklijn tussen functionele productgroepen vooral dat de benodigde productkennis grondig verschilt. Het lijkt er echter op dat de indeling in functionele productgroepen slechts in beperkte mate de verwachte variaties in productkennis afdekt, en dat andere breuklijnen preciezer en meer fundamentele verschillen in competentieverachtingen aanwijzen. Breuklijn gelieerd aan het verkoopskanaal en het distributieconcept De verschillende manieren waarop de klantencontacten tot stand komen en het kader waarin de producten aan P A G I N A 4

16 de klant worden voorgesteld, kenmerken eveneens het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces, en vereisen elk ook tot zekere hoogte andere competenties van de medewerkers. Klant verplaatst zich naar verkoopspunt versus verkoper verplaatst zich naar klant: Het onderscheid tussen de twee distributieconcepten blijkt één van de meest dominante breuklijnen op vlak van competentieverwachtingen. De aan- of afwezigheid van een winkelomgeving verklaarde tijdens de interviewronde bijvoorbeeld bijna het systematisch weerhouden of schrappen van een drietal competenties (van de 23 in totaal aangeboden competenties): o Het klantgericht kunnen verwerken van producten aan de kassa o Het op zijn hoede kunnen zijn voor fraudepogingen o Het correct en aantrekkelijk kunnen etaleren van producten Verder mag het duidelijk zijn dat het verschil in ruimtelijke context tussen werken in een winkelomgeving en het zich verplaatsen naar klanten ook verschillende verwachtingen op vlak van mobiliteit en tijdsbesteding ten aanzien van de klant en het eigen personeel stelt. In het verlengde van de verschillende distributieconcepten gelden meestal ook een andere arbeidsdeling die resulteert in verschillende profielen, met elk andere rollen en verantwoordelijkheden. Dit zorgt voor een andere manier waarop de verkoper ondersteund wordt (bvb. rol en beschikbaarheid van back office, visual merchandising, documentatie), voor verschillen in hoe nieuwe klanten worden geworven en door wie In veel gevallen passen bedrijven trouwens een combinatie van de twee concepten toe: er worden vertegenwoordigers de baan op gestuurd, maar er zijn ook één of meerdere verkooppunten. Zoals ook uit vervolg zal blijken heeft ook deze loutere keuze voor multi-channeling gevolgen voor de benodigde competenties. Soort verkooppunt: Subtieler dan het verschil tussen verkoop in de context van een eigen verkooppunt versus verkoop bij de klant, maar niettemin bepalend voor het P A G I N A 5

17 verloop van het verkoopsproces, is het concept van het verkooppunt. Relevante variaties zijn bijvoorbeel: o showrooms, waar de waren actief visueel gepresenteerd worden en waar verkopers de klant begeleiden; o zelfbedieningswinkels, waar de waren weliswaar ook rechtstreeks beschikbaar worden gesteld voor de klant, maar waar de begeleiding door een verkoper wegvalt of alvast veel beperkter is; o advies- en afhaalpunten, waar de klant aan de balie een probleem stelt of een bestelling plaatst, en vervolgens door een verkoper geholpen wordt, die adviseert en de goederen verzamelt voor de klant (eventueel vanuit een achterliggend magazijn). Naargelang het concept zullen bijvoorbeeld de verwachte competenties met betrekking tot visual merchandising, de vereiste verkoopsvaardigheden en de benodigde technische bagage verschillen. Gehanteerd communicatiemedium in het bijzonder traditionele kanalen versus E- business: Eveneens ingrijpend voor het verloop van het verkoops- en verkoopsbevordingsproces is het gehanteerde communicatiemedium, en met name de keuze voor één van de traditionele manieren om het klantencontact te realiseren (face-to-face, telefonisch, schriftelijk (per mail)) of voor een online interface zoals een webshop. Weliswaar sluiten de verschillende manieren elkaar meestal niet wederzijds uit, maar elk medium vereist wel zijn eigen, aangepaste communicatievaardigheden. De uitbouw en het gebruik van E-business in zijn verschillende gradaties van een louter een online-catalogus tot een volledig online ordersysteem vergt behalve een aangepaste manier van communiceren (webcommunicatie) nog meer specifieke vaardigheden. Dit uitte zich in de interviewronde onder meer in het opnemen van twee specifieke competenties in het verwachtingspatroon bij bedrijven met een online interface voor de P A G I N A 6

18 klant, die er in principe tussenuit vielen bij bedrijven die niet inzetten op een dergelijke manier van communiceren (het kunnen opvolgen van acties van klanten op de website, en het kunnen bijwerken van de online interface). Maar de impact reikt zelfs nog veel verder (bvb. de noodzaak aan bepaalde IT-vaardigheden en een aangepaste organisatie van het back office ) In het overzicht van de invloeden van trends op competenties, wordt de impact van E-business meer in detail besproken. Afzetmarktgebonden breuklijnen Een derde aspect dat vaak aangehaald wordt als bepalend voor hoe het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces verloopt, en welke competenties van de medewerkers verwacht worden, is de aard van de afzetmarkt. Professionelen vs. particulieren: Het verschil tussen verkoop aan zakelijke versus verkoop aan particuliere klanten is een dominante breuklijn als het gaat over verkoop. In zoverre zelfs dat ze traditioneel gehanteerd wordt om het onderscheid te maken tussen de sectoren groothandel en detailhandel. Vooral de formaliteit van het proces (bvb. de rol van offertes, de administratieve afhandeling), het feit dat vaak meerdere beslissingsnemers overtuigd moeten worden en de grondige productkennis van de klant zouden van verkoopsmedewerkers die professionals bedienen andere competenties vergen dan wat verwacht wordt van verkopers die particulieren bedienen. Detailhandel/Doorverkopers - Professionele eindgebruikers ( aannemers/installateurs, industrie) Voorschrijvers (architect, dokter): Ook binnen de groep van professionele klanten zouden betekenisvolle onderverdelingen aan de orde zijn. Met name verschillende belangstelling voor specifieke verkoopsargumenten zou daar verantwoordelijk voor zijn. Professionele eindgebruikers zouden in de eerste plaats gevoelig zijn voor de producteigenschappen en de verhouding prijs-kwaliteit. Detailhandelaars en doorverkopers zouden in het bijzonder geïnteresseerd zijn in de potentiële afzet en de marges op de producten, installateurs en voorschrijvers (bvb. dokters en architecten) zouden op hun beurt nog andere bezorgdheden naar voren brengen (zoals bvb. installatiegemak). P A G I N A 7

19 Zaakvoerders eigenaars zelfstandigen vs aankoopbediendes: Ook het statuut van de professionele klant wordt naar voren geschoven als een klantkenmerk om bij de verkoop rekening mee te houden. De vraag stelt zich echter in hoeverre dergelijke onderscheidingen nog fundamenteel de verwachting dat verkopers zich aanpassen aan hun klanttype overschrijden. Internationale context vs nationale context: Een ander kenmerk van de afzetmarkt dat zonder meer invloed heeft op de benodigde competenties voor het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces is het al dan niet internationale karakter ervan. Indien geëxporteerd wordt, neemt het belang van de kennis van vreemde talen en culturen immers toe, net zoals de benodigde juridische kennis in verband met internationale handel (Incoterms, douanerechten, ). In zoverre de cultuur van de internationale afzetmarkten grondig verschillen, zal bovendien ook de manier waarop het verkoops- en verkoopsbevorderingsproces verloopt erop aangepast moeten zijn, met als gevolg andere accenten, het gebruik van andere communicatiekanalen, Tot slot geldt ook de verwachting ten aanzien van de verkopers om zich vlot te kunnen verplaatsen en soms langere periodes uithuizig te zijn vooral voor zij die in een op de internationale markt geörienteerd bedrijf werken (dit bleek eveneens uit de al dan niet selectie van deze verwachting door bedrijven tijdens de interviewronde). Strategiegebonden breuklijnen De laatste groep van breuklijnen staat los van het verkochte product, het verkoops- en distributiekanaal of de afzetmarkt, maar steunt op strategische keuzes die eveneens bepalend zijn voor het gehanteerde businessmodel. Gespecialiseerd vs niet gespecialiseerd: Een belangrijke scheidslijn onderscheidt de verkoop en verkoopsbevordering van een gespecialiseerd productgamma tegenover de verkoop en verkoopsbevordering van een breed en minder gespecialiseerd assortiment producten. De handel in een specialistisch aanbod vergt immers zeer specifieke en diepgaande productkennis en wordt meestal gekoppeld aan een strategie die gericht is op het creëren van hoge toegevoegde waarde per verkoop. De verkoop van een breed, maar minder gespecialiseerd productassortiment beoogt daarentegen vaak minder P A G I N A 8

20 grote marges, maar wel veel volume. In een dergelijke omgeving liggen de verwachtingen op vlak van technische productkennis over het algemeen lager, en is de dienstverlening vooral gericht op snelheid en prijs. Het belang van het specialisatie naar de competentieverwachtingen toe komt gedetailleerder naar voren in het overzicht van de invloed van specialisatie als trend op de competenties. De breuklijn tussen de beide strategieën loopt over het algemeen parallel met het onderscheid tussen grotere ( 50 WN) en kleinere bedrijven (<50 WN). Ook de eigendomsstructuur zou een voorspeller zijn van de strategie: de meeste familiebedrijven zouden de strategie van specialisatie en hoge toegevoegde waarde aanhangen, terwijl grote groepen vaak vooral hun volume uitspelen. Dit werd echter niet systematisch ondersteund in de interviews. Positie in de verkoops- en verkoopsbevorderingsketen: Verkoopsentiteiten kunnen verschillende posities innemen in de verkoops- en verkoopsbevorderingsketen. Ze kunnen veel autonomie hebben op vlak van verkoopsbevordering of vooral richtlijnen moeten opvolgen, ze kunnen instaan voor slechts een deel van het verkoopsproces, of er daarentegen de volledige verantwoordelijkheid voor hebben, Afhankelijk van deze posities zullen er ook verschillen zijn in de benodigde competenties. De posities hebben immers een impact op de taken die verband houden met marktanalyse, de afstemming met partners, en de administratieve afhandeling van een order. De traditionele groothandel bvb. moet zich typisch inpassen in de acties die de producent reeds voorziet (bvb. grootschalige reclamecampagnes) en tegelijk specifieke initiatieven nemen die rekening houden met de eigenheid van de klanten die het zelf bereikt (vaak de detailhandelaars) en de finale eindklanten (die de goederen vervolgens aankopen bij de detailhandelaar). Binnenlandse dochterondernemingen-verkoopsafdelingen van multinationals bevinden zich vaak in een vergelijkbare tussenpositie. Zij moeten zich inpassen in een corporate strategy, maar mogen eigen regionale accenten leggen. Verkopers die rechtstreeks de eindklanten bedienen schipperen ook vaak tussen het volgen van vanuit leveranciers uitgezette richtlijnen en eigen accenten, maar hebben over het algemeen toch meer autonomie met betrekking tot de verkoopsbevordering. Export merchants die goederen aankopen en ze vervolgens onder een eigen merknaam commercialiseren, staan eveneens in een vrij autonome positie. De positie P A G I N A 9

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN

VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN VERTEGENWOORDIGER VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN VERTEGENWOORDIGER TAKEN, KENNIS EN VAARDIGHEDEN MEDEWERKER VERKOOP WAARVOOR DIENT DEZE FOLDER? Basis om een vacature uit te schrijven ;

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat:

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat: De opportuniteit In de huidige productmaatschappij hebben consumenten doorgaans de keuze uit een ruim assortiment producten om een bepaalde behoefte te bevredigen. Bijgevolg is het product op zich niet

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability Self service 360 o Klantbeeld Door én met klanten Antwoord op dynamiek Adoptability Grip op markten De front office betaalt en de front office bepaalt door Chris Ras, Michel Peters en Roel Corzaan De groei

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Van opleidingsorganisator. Henk Dejonckheere IPV vzw

Van opleidingsorganisator. Henk Dejonckheere IPV vzw Van opleidingsorganisator naar personeelsplanner? Henk Dejonckheere IPV vzw Ontwikkeling van een lange Strategie IPV 2015 termijnvisie 3- à 4- jaarlijkse oefening Met sociale partners Gebaseerd op info

Nadere informatie

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten

W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten ideeën.doen.groeien W2P.pro Lastenboek en Vragenlijsten 27 januari 2015 De e-commerce in België loopt op vlak van omzet en volume ongeveer 18 maanden achter in vergelijking met onze buurlanden. Bron. Online

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Minister van Binnenlandse Zaken

Minister van Binnenlandse Zaken Minister van Binnenlandse Zaken Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) SSGPI Ter attentie van : Fritz Toussaintstr. 8 - de korpschefs 1050 Brussel - de bijzondere rekenplichtigen T: 02 554 43

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Klantwaarde en klantentrouw als strategische stuurvariabelen (KPI s) Van klanttevredenheid naar -waarde en loyaliteit Gebruik waardevolle feedback van klanten om bedrijfsresultaten verder te verbeteren

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Arbeidsmarktanalyse Logistiek Een analyse van vraag en aanbod: 2015, trends en prognoses tot 2020

Arbeidsmarktanalyse Logistiek Een analyse van vraag en aanbod: 2015, trends en prognoses tot 2020 Arbeidsmarktanalyse Logistiek Een analyse van vraag en aanbod: 2015, trends en prognoses tot 2020 Wim Verhoeven 25 mei 2016 Human Capital Agenda Logistiek Werk berust op 3 pijlers: Bevordering instroom

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Digitale (r)evolutie in België anno 2009

Digitale (r)evolutie in België anno 2009 ALGEMENE DIRECTIE STATISTIEK EN ECONOMISCHE INFORMATIE PERSBERICHT 9 februari Digitale (r)evolutie in België anno 9 De digitale revolutie zet zich steeds verder door in België: 71% van de huishoudens in

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Sint-Jan Berchmanscollege

Sint-Jan Berchmanscollege Sint-Jan Berchmanscollege Infobrochure ADMINISTRATIE & RETAIL (2de graad BSO, Kantoor & Verkoop) Leerlingprofiel Je bent 14-15 jaar. Je kiest voor een studierichting in de tweede graad. Je wilt meer te

Nadere informatie

COMMERCIEEL MEDEWERKER BINNENDIENST

COMMERCIEEL MEDEWERKER BINNENDIENST MEDEWERKER BINNENDIENST COMMERCIEEL MEDEWERKER BINNENDIENST ZIJN FUNCTIE IN UW BEDRIJF COMMERCIEEL MEDEWERKER BINNENDIENST WAARVOOR DIENT DEZE FOLDER? Basis om een vacature uit te schrijven ; Hulpmiddel

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG Vertrouwelijk CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG AT-RECRUITMENT Auditor: Pieter van Galen Datum: 05/08/11 Management Information Ninoofsesteenweg 1078 bus 1 1080 Brussel, Tel. (02) 414 25 00 Informatie over Qfor:

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Welke competenties voor de textielberoepen met toekomst: Cobot vzw. Michel Annaert

Welke competenties voor de textielberoepen met toekomst: Cobot vzw. Michel Annaert Welke competenties voor de textielberoepen met toekomst: richtingwijzers voor Cobot vzw Michel Annaert Klassieke textielproducten Kledingtextiel (ondergoed, vrijetijdskleding, regenkleding, nachtkleding,

Nadere informatie

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 1. Aanleiding De BMWE-gemeenten willen zoveel mogelijk gezamenlijk het Centrum Jeugd en Gezin realiseren. Dit plan van aanpak is hierop

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met:

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: Executive MBA Service management Onderwijs Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: De wereld waarin

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager

Polyplastic BV. Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners. Mariëtte Hermens, Lotte Terwel. Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager Polyplastic BV Professionele teamspeler bij het selecteren van strategische partners Mariëtte Hermens, Lotte Terwel 30 maart 2010 Profielschets Inkoopmanager Profielschets Inkoopmanager

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Consulent lokale economie

Functiebeschrijving. Consulent lokale economie Functiebeschrijving 1. FUNCTIETITEL Consulent lokale economie 2. GLOBAAL DOEL VAN DE FUNCTIE De consulent lokale economie is het aanspreekpunt voor handelaars en ondernemers en stimuleert, behartigt en

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Samenvatting Brancherapport 2010.

Samenvatting Brancherapport 2010. Samenvatting Brancherapport 2010. De basis van dit rapport wordt gevormd door face-to-face interviews met ervaringsdeskundigen en een groot kwantitatief onderzoek onder meer dan 4.674 marketeers in Nederland

Nadere informatie

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45 Inhoud Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9 1 Onderzoek inkoopmarkt 9 1.1 Opzet van het marktonderzoek 10 1.2 Desk research 12 1.3 Field research 12 2 Inkoop en leverancierskeuze 15 2.1 Doelstellingen van

Nadere informatie

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Takenpakket Mobiliteitscoördinator - page 2 Mobiliteit veranderen veronderstelt begrip

Nadere informatie

DE OVEREENKOMST. en mediarte.be,...vertegenwoordigd door...

DE OVEREENKOMST. en mediarte.be,...vertegenwoordigd door... Samenwerkingsovereenkomst VDAB mediarte.be 2013-2014 DE OVEREENKOMST Tussen De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding, publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigd agentschap

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

In welke landen liggen kansen?

In welke landen liggen kansen? 2 Heb je een sterk onderscheidend product? Bijv: Enige in de wereld Unieke eigenschappen geschiedenis, geografie, sociale betekenis Functioneel/performance Ambachtelijke kwaliteit Beschikbaarheid / prijs

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE. 1. Printing & Document Management 2010. 2. De markt in cijfers. 3. Printing contracten. 4. Digitalisering. 5. Homogeen vs.

INHOUDSOPGAVE. 1. Printing & Document Management 2010. 2. De markt in cijfers. 3. Printing contracten. 4. Digitalisering. 5. Homogeen vs. Whitepaper INHOUDSOPGAVE 1. Printing & Document Management 2010 2. De markt in cijfers 3. Printing contracten 4. Digitalisering 5. Homogeen vs. heterogeen 6. Printing authorisaties 1. Printing & Document

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Doel Ontwerpen, ontwikkelen en (doen) vervaardigen van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT-) systemen, binnen de doelstellingen van de dienst/afdeling

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

Modularisering van meertalige en multiculturele academische communicatievaardigheden voor BA en MA niveau

Modularisering van meertalige en multiculturele academische communicatievaardigheden voor BA en MA niveau 2011 2014 Projectnummer 517575-LLP-1-2011-1-CH- ERASMUS-EMCR OVEREENKOMST NR. 2011-3648 / 001-001 Modularisering van meertalige en multiculturele academische communicatievaardigheden voor BA en MA niveau

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

De praktijk van outplacement in kaart gebracht

De praktijk van outplacement in kaart gebracht De praktijk van outplacement in kaart gebracht Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2013. De praktijk van outplacement in kaart gebracht. IDEA Consult in opdracht van Federgon. Outplacement krijgt een steeds

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Sint-Jan Berchmanscollege

Sint-Jan Berchmanscollege Sint-Jan Berchmanscollege Infobrochure ADMINISTRATIE & RETAIL (3de graad BSO) Leerlingprofiel Je bent 16-17 jaar. Je kiest voor een studierichting in de derde graad. Je wil meer te weten komen over het

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen:

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen: Samenvatting tussenrapport Toekomstvisie FNV KIEM Testen van de geformuleerde visies op de vakbond van de toekomst aan de huidige behoeften van leden en potentiële leden. Aanleiding Project FNV KIEM in

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

STUDIE (F)050908-CDC-455

STUDIE (F)050908-CDC-455 Commissie voor de Regulering van de Elektriciteit en het Gas Nijverheidsstraat 26-38 1040 Brussel Tel. : 02/289.76.11 Fax : 02/289.76.09 COMMISSIE VOOR DE REGULERING VAN DE ELEKTRICITEIT EN HET GAS STUDIE

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Reflect Personeelsadvies

Reflect Personeelsadvies Werving & Selectie 1 Reflect Personeelsadvies Reflect Personeelsadvies is een onafhankelijk adviesbureau dat zich sinds 1993 bezighoudt met loopbaanontwikkeling, individuele coaching en persoonlijke vaardigheidstrainingen.

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid

Nadere informatie

Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC)

Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC) jaar>5 jaar=1 Ondernemers Onderwijs Overheid Visie Ambitie = INNVALL Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC) 2013 Agenda (1) Het INNVALLproject (2) Conclusies en praktische

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan adjunct-diensthoofd (Welzijn / Kinderdagverblijf)

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan adjunct-diensthoofd (Welzijn / Kinderdagverblijf) Functie Graadnaam: deskundige Functienaam: gegradueerd verpleegkundige Functionele loopbaan: BV1-BV3 Code: WL3PAG02 Sector: Welzijn Dienst: Kinderdagverblijf Subdienst: Doel van de entiteit De sector welzijn

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar Functiekaart Functie Graadnaam: coördinator Functienaam: communicatieambtenaar Functiefamilie: coördinatoren Functionele loopbaan: B1-B3 Afdeling: Interne Ondersteuning Dienst: Communicatie & informatie

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2)

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) In onze vorige nieuwsbrief beschreven wij de waarde van action learning als retentiemaatregel voor high potentials. Meer bepaald verduidelijkten

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs 1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs Het Vlaams parlement legde de basiscompetenties die nagestreefd en gerealiseerd moeten worden tijdens de opleiding vast. Basiscompetenties zijn een

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Sint-Michielsgestel, september 2013 door Kevin de Haas & Drs. Tom de Haas CMC Inhoudsopgave

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie