Marketing Management

Transcriptie

1 Young Professional MBA Marketing Management Studiewijzer Copyright Business School Nederland Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Business School Nederland. Uitgezonderd hiervan zijn kopieën/prints e.d. ten behoeve van de studie bij BSN voor eigen gebruik van de deelnemer/student.

2 Marketing Management Young Professional MBA 2 Inleiding Marketing Management Inleiding Doel Deze core course in Marketing Management bestaat uit drie onderdelen, te weten: Visie, Instrumenten en Integratie. Deze zijn zodanig ingevuld en gestructureerd dat je in de loop van deze core course een steeds duidelijker beeld krijgt van de wijze waarop de manager in praktijk het marketing beleid vorm geeft. Aan het einde van deze core course ben je dan ook in staat om tot een (vorm van een) marketingplan te komen dat gebruikt kan worden (als basis) voor een binnen de organisatie uit te voeren project ter oplossing van een actueel marketing probleem. De afgeleide leerdoelen die je kunnen helpen hiertoe te komen staan aan het begin van elk van de drie onderdelen en zijn in de Huisactiviteiten vertaald naar vragen. Structuur De eerste twee onderdelen zijn hoofdzakelijk gebaseerd op de visies van Philip Kotler, en leunen dan ook zwaar op zijn vierde editie (2006) van Principes van Marketing. Ook in het onderdeel Integratie staan wordt verwezen naar hoofdstukken uit Kotler s werk, maar wordt tevens ingegaan op de samenhang/overlap met andere management disciplines. Onderdeel 1: Visie In het eerste deel wordt het begrip marketing in een algemeen perspectief geplaatst. Na een korte inleiding, verdiep je je in de fasen binnen het proces van de strategische planning, zowel gerelateerd aan product- als diensten marketing. Dit wordt gevolgd door de bespreking van een aantal van de belangrijkste aspecten uit het voortraject, n.l. consumentenanalyse, marktonderzoek, marktsegmentatie en positionering. Ter afsluiting worden twee belangrijke bestaansvoorwaarden van de organisatie verder uitgewerkt: klanttevredenheid en concurrentievoordeel. Onderdeel 2: Instrumenten Binnen de gehanteerde driedeling is onderdeel 2 bedoeld ter verduidelijking van bepaalde instrumenten en werkwijzen, waarvan iedere manager, betrokken bij marketing gerelateerde activiteiten, op de hoogte moet zijn.. In het kader van deze core course richt dit zich in zijn geheel op de marketing mix die in Principes van Marketing ook uitgebreid wordt besproken. Onderdeel 3: Integratie In het onderdeel Integratie ten slotte, wordt marketing niet langer geïsoleerd beschouwd, maar in samenhang gebracht met andere onderwerpen en managementdisciplines. In dit verband noemen we hier de mogelijkheden van IT, marketing vanuit een internationaal perspectief, en, misschien wel het belangrijkste aspect van management in het algemeen; ethiek. Het onderdeel begint echter met een terugkoppeling naar de marketing van diensten, behandeld in de Visie sessie, waarbij nu het accent wordt gelegd op het creëren van nieuwe markten door middel van innovatie. In alle drie de onderdelen staat de praktische toepasbaarheid voorop. Je dient je dan ook voortdurend af te vragen: wat je wilt leren; hoe je het geleerde kan toepassen op je werksituatie; wat je in verband hiermee hebt geleerd.

3 Marketing Management Young Professional MBA 3 Inleiding Het is belangrijk de antwoorden op deze vragen terug te laten komen in je logboek. De drie onderdelen zijn telkens onderverdeeld in twee soorten activiteiten: huisactiviteiten die je individueel uitvoert, en subsetactiviteiten waar je samen met je subsetleden aan werkt Activiteiten Huisactiviteiten De huisactiviteiten bestaan uit een aantal leesactiviteiten en vragen. Deze vragen zijn bewust directief geformuleerd, daar ze louter tot doel hebben je aan het denken te zetten en je te helpen richting te geven aan datgene wat je wilt leren. De vragen verlangen vrijwel altijd een koppeling tussen theorie en praktijk. Het is daarnaast, met het oog op het Action Learning principe, ook van belang dat je zélf tot het stellen van relevante vragen m.b.t. tot de leesstof komt. Deze kunnen in de subset of plenair besproken worden. Bedenk dat het niet noodzakelijk is om alle gerefereerde artikelen / hoofdstukken diepgaand te analyseren, immers, allesomvattende theoretische kennis is niet primair het doel van deze studie. Een selectieve lezing en uitvoering van de huisactiviteiten die betrekking hebben op wat van toepassing is (of zou kunnen zijn) op je eigen situatie is daarom afdoende. Wees in dit keuzeproces echter ook weer niet té selectief; onderwerpen waar je (organisatie) op het eerste gezicht weinig binding mee hebt(heeft), kunnen juist om deze reden zeer geschikt blijken als Action Learning Project te worden uitgewerkt. Subsetactiviteiten De subsetactiviteiten slaan voor het grootste deel terug op de huisactiviteiten, waarbij de gedachtewisseling met de andere deelnemers centraal staat. Gezamenlijk wordt geprobeerd inzicht te krijgen in de materie, in bepaalde problemen die zich aandienden en in praktische mogelijkheden om de gang van zaken in de eigen organisatie te verbeteren. Ter gedeeltelijke invulling van de plenaire bijeenkomst word je geacht, met behulp van de huis- en subsetactiviteiten tot het stellen van relevante vragen te komen. Deze zullen dan door de docent worden besproken. Betreffende vragen moeten van tevoren worden opgestuurd naar zowel de docent als de set adviser. Het is van groot belang om bij het uitvoeren van de huis- en subsetactiviteiten, voortdurend aantekeningen te maken in je logboek, dit ter ondersteuning van het schrijven van je Action Learning Project. Daarnaast gebruik je het logboek voor het registreren van je leerervaringen. Hierover dien je te rapporteren in de zogeheten Evaluatie Management Leerervaringen (EML), die ingeleverd wordt aan het einde van de opleiding. Voor het schrijven van deze EML kun je putten uit de opmerkingen die je vanaf het begin van je studie in je logboek hebt gemaakt. Kaders Op verschillende punten in deze studiewijzer vind je enkele kaders met korte teksten. Deze moeten gezien worden als aanvulling op het studiemateriaal, die binnen het betreffende onderwerp enige verdieping aanbrengen.

4 Marketing Management Young Professional MBA 4 Visie Visie Leerdoelen Na afronding van het onderdeel Visie ben je in staat om: o de marketing visie van je organisatie beschrijven o uit te leggen welke impact de omgeving heeft op de het dagelijks handelen van je organisatie o te beschrijven hoe (stappenplan) een bedrijf de strategische planning kan uitvoeren. o de marketingstrategie van je eigen organisatie kritisch te beschouwen o de aspecten te noemen die diensten van producten onderscheiden o factoren die het consumentengedrag beïnvloeden uiteen te zetten o uit te leggen wat marketinginformatie is o aan te tonen hoe marketing informatie door je eigen organisatie kan worden gebruikt o de markt waarin je organisatie opereert te segmenteren o de klantwaarden van je organisatie te formuleren o de waardeketen toe te lichten o je organisatie s concurrentievoordeel te beschrijven Huisactiviteiten In het onderdeel Visie worden de volgende onderwerpen behandeld: Marketing strategie Dienstenmarketing Consumenten analyse Marktonderzoek Segmentatie Klanttevredenheid Concurrentievoordeel 1) Vat, alvorens verder te lezen, samen wat je van deze onderwerpen weet en wat je hier verder nog over zou willen leren. Geef een korte beschrijving in je logboek. Introductie Lees ter inleiding op het vakgebied de volgende hoofdstukken uit Principes van Marketing van Kotler: Hoofdstuk 1: Marketing vandaag en morgen Hoofdstuk 3: De marketingomgeving Kotler gaat ondermeer in op vijf verschillende visies die bepalend zijn voor de wijze waarop een organisatie zijn marketingactiviteiten verricht. 2) Uit de chronologie en inhoud van de betreffende paragrafen blijkt dat het maatschappelijk marketing concept vanuit het marketing perspectief de meest wenselijke filosofie is. a. In hoeverre kun je jouw eigen organisatie hiermee identificeren? b. In hoeverre acht je dit noodzakelijk? (Gelet op de aard van je organisatie en datgene wat je bedrijf levert of aanbiedt). 3) De krachten van de omgeving en de impact van demografische en economische factoren op de marketing beslissingen worden uitvoerig besproken.

5 Marketing Management Young Professional MBA 5 Visie a. Kun je een product / dienst van je organisatie noemen dat onder invloed van de omgeving (recentelijk) een duidelijke aanpassing heeft ondergaan? b. Welk van de genoemde macro-omgevingsfactoren speelde hierbij de belangrijkste rol? c. Is er in jouw specifieke situatie één factor die beduidend meer invloed op je organisatie uitoefent dan de overige? Zo ja, hoe wordt hiermee omgegaan? Lees ter inspiratie op volgende vraag ook het artikel Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen van Batelaan. 4) In hoeverre denk je dat jouw organisatie in staat is deze situatie om te draaien? (m.a.w. wordt er binnen je bedrijf nagedacht over de vraag of het moegelijk is de omgeving te beïnvloeden door pro-actief handelen). Of denk je dat dit in jouw geval niet zinvol is? Marketingstrategie Hoofdstuk 2: Strategische marketing Dit hoofdstuk vormt een stappenplan waar volgens een bedrijf zijn strategische planning kan uitvoeren. Zoals zal blijken bestaat er een aanzienlijke overlap tussen de marketingstrategie en de strategie van de organisatie als geheel, hetgeen de essentie van een goed functionerende marketing afdeling nog maar eens benadrukt. 5) Wat is de toegevoegde waarde van een strategisch marketing management model bij het vaststellen en uitvoeren van het strategisch beleid? 6) Beschouw de marketingstrategie van je eigen organisatie en bepaal welke elementen niet (of naar jouw idee ontoereikend) zijn ingevuld en/of uitgevoerd. Geef suggesties voor verbeteringen. Als alternatief kun je in dit verband ook naar andere organisaties kijken (b.v. via Internet of voorbeeld-cases). Tracht vervolgens hun strategie in kaart te brengen en noteer elementen die je ook op je eigen bedrijf zou kunnen toepassen. Dienstenmarketing Toevoeging van dit onderwerp aan het onderdeel Visie heeft een eerste instantie tot doel dat elke student zich (nogmaals) bewust is van de verschillen tussen producten en diensten en dan met name van de gevolgen hiervan voor de te volgen strategie. In het onderdeel Integratie wordt op dit onderwerp nog teruggekomen waarbij dan de nadruk wordt gelegd op het creëren van nieuwe markten door middel van innovatie. Hoofdstuk 15: Marketing van Diensten 7) Met het antwoord op de vorige vraag in gedachte, bepaal in hoeverre er binnen het marketingbeleid van je organisatie rekening wordt gehouden met de aspecten die diensten van producten onderscheiden. (M.a.w. ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit, onscheidbaarheid, interactieve consumptie en het ontbreken van eigendom). Analyse en onderzoek

6 Marketing Management Young Professional MBA 6 Visie Marketing draait voor een groot deel om het vervullen van de behoeften bij de (potentiële) afnemer/consument. Het is daarom van essentieel belang om zo veel mogelijk inzicht te krijgen in de verscheidenheid aan factoren die het consumentengedrag beïnvloeden en waar zij hun koopbeslissingen op baseren. Hoofdstuk 7: Consumentengedrag Hoofdstuk 9: Marktonderzoek Lees ook het artikel Bas Heijne: De consument als machthebber is een ideologische leugen van Van Bodegom. 8) Hoe wordt binnen je organisatie de behoefte van de klant bepaald? 9) In hoeverre ben je het eens met de essentie van Heijne s pleidooi? (n.l. dat consumenten lang niet altijd weten wat ze willen). 10) Een goede marketinginformatieanalyse is belangrijk voor hoge kwaliteit in de besluitvorming. a. Hoe komt je organisatie aan marketinginformatie? b. Vind je dat jouw bedrijf genoeg, te weinig of te veel marketinginformatie verzamelt? Waarom? c. Besteedt je organisatie het marktonderzoek uit? Zo ja, waarom acht men deze uitbesteding noodzakelijk? Zo nee, waarom niet? d. Vind je dat het aanbeveling verdient dergelijk onderzoek uit te besteden? Zes typologieën voor merkgebruik Groep 1: Eenmalige kopers Deze consumenten kopen het product één keer op proef, en daarna nooit meer. Dat kan het gevolg zijn van een negatieve merkervaring of van de reclameaanpak 'probeer het eens'. Groep 2: Herhaalde proefkopers Consumenten kopen het merk ook na de eerste aankoop nog een paar keer, maar daarna niet meer. Dit type koopgedrag kan het gevolg zijn van het feit dat de klant na één aankoop nog geen duidelijk oordeel over het product heeft. Ook een vroegtijdige stopzetting van een introductiecampagne kan een rol spelen. Nieuwe gebruikers hebben nog geen binding met het merk en vervallen weer snel in hun oude gedrag. Groep 3: Nu-en-dan gebruikers Een merk dat deze positie inneemt binnen het klantgedrag, neemt zelden meer dan 20% van al diens aankopen en binnen de productcategorie voor zijn rekening. Er zijn allerlei verklaringen mogelijk voor dit incidentele gebruik. Het kan bijvoor beeld te maken hebben met de productattributen. Zo kan het product een variant zijn die met name voor bijzondere situaties geschikt is. Of de klant heeft zo'n sterke binding met zijn hoofdmerk dat hij alleen in uitzonderlijke gevallen een ander merk koopt, bijvoorbeeld wanneer zijn merk niet in voorraad is. Of het gaat om een jong merk, dat nog geen voorkeurspositie heeft weten te verwerven. Ten slotte kan de prijsgevoeligheid van de consument ook een reden voor incidenteel gebruik zijn. Groep 4: Repertoirekopers Deze groep koopt het betreffende merk even regelmatig als een aantal andere merken. Wij spreken van een repertoirekoper als het merk 20-5o% van al zijn aankopen in de relevante productcategorie vertegenwoordigt. Dit koopgedrag treedt vaak op in categorieën waarin afwisseling van belang is, bijvoorbeeld de snack- en toetjesmarkt. Ook kan het een tussenfase zijn naar het bereiken van de hoofdmerkstatus.

7 Marketing Management Young Professional MBA 7 Visie Groep 5: Hoofdmerkkopers Hoofdmerken zijn die merken die meer dan 5o% van de aankopen van een consument binnen de betreffende categorie voor hun rekening nemen, zelfs al zijn er allerlei andere merken beschikbaar. Hoofdmerkkopers kopen dit merk ten minste 5o% vaker dan enig ander merk dat ze ook kopen. Groep 6: 100% merktrouwe kopers Dit zijn de consumenten die absoluut niets anders willen. Ze vormen de fanclub van een merk. Als het merk niet voorradig is, stellen ze de aankoop uit of gaan ze naar een andere winkel. McQueen, (in Fronzen) Segmentatie Hoofdstuk 10: Marktsegmentatie en positionering Lees ook het artikel Opzij Kotler, het nieuwe markt segmenteren van Siebelink 11) Zie je de vereenvoudigde en omgekeerde segmentatie benadering zoals beschreven in het artikel van Siebelink als een uitbreiding, verbetering of juist een verslechtering ten opzichte van de door Kotler gesuggereerde methoden? 12) Wat zou op het gebied van segmentatie voor jouw organisatie kunnen werken? Klanttevredenheid Hoofdstuk 11: Relatiemarketing Lees ook de tekst Organisaties klantgericht maken met klantwaarden van De Wilde De klant centraal stellen klinkt mooi maar is een moeizaam proces. De gehele organisatie moet immers klantgericht gemaakt worden. Vaak wordt ten onrechte gedacht dat begrippen als klantgerichtheid en tevredenheid subjectief zijn. Pas als er sprake is van klanttevredenheid is er een basis voor klantentrouw die, in combinatie met klantwaarde, de basis vormt voor een gezonde financiële organisatie. Een goed functionerende organisatie is immers veel moeilijker te kopiëren. Klantwaarden vormen hierbij een hulpmiddel. 13) Formuleer de klantwaarden van je organisatie. 14) (Hoe) worden de klantwaarden in je organisatie gemeten? Zo niet, hoe zou dat gedaan kunnen worden?

8 Marketing Management Young Professional MBA 8 Visie Consumer insight Onze problemen als marketeer beginnen met de manier waarop we onze doelmarketen beschrijven en de snelheid en het gemak waarmee we de sprong wagen van eenvoudige demografische gegevens naar wat hopelijk een inzicht is. Targetbeschrijvingen die slechts naar globale demografische data en simpele aankoopgeschiedenissen verwijzen, zijn onbenullig, oppervlakkig en veel te algemeen. We denken al heel wat te weten als bekend is dat de doelconsument een vrouw tussen de 25 en 54 is, met een jaarinkomen boven de ton en minimaal1 drie kinderen, die wekelijks gemiddeld 4 liter jus d orange koopt. Daar laten we het dan bij, in plaats van te beginnen met het echte werk: het internaliseren van het consumentenperspectief. Vaak nemen we al genoegen met een hooguit rudimentair en oppervlakkig inzicht in de klanten met wie we willen communiceren, en vanuit dat minimale inzicht handelen we ook, zonder zelfs een poging te doen om wat dieper te graven. Onze klantinzicht-vaardigheden hebben dan ook weinig om het lijf. We denken dat een beetje kennis al genoeg is... Eerst doen we nauwelijks moeite om ons in de klant te verplaatsen en het benodigde inzicht te verwerven, en vervolgens gaan we aan een product, een advertentie of een andere marketingprogramma werken en dan vinden we het nog gek drilt onze doelgroep ons niet begrijpt. Uit onze inspanningen blijkt overduidelijk dat we de klant niet begrijpen en evenmin een greintje inlevingsvermogen bezitten. Die klant kan zich niet identificeren met de figuren in onze reclamespotjes. Hij of zij vindt onze zo knap bedachte advertenties maar vreemd, of knapt er gewoon op af. Of uw klanten laten uw product of dienst gewoon links liggen, want zoiets kan nooit voor hen bedoeld zijn. En een doelgroep die wij niet kunnen overtuigen, zal ook niets van ons kopen. En als ze niets van ons kopen en daar verzinnen we de prachtigste excuses voor, of we geven gewoon de klant de schuld hebben we domweg gefaald. Dan is er het geslaagde marketingprogramma, dat precies de tegenovergestelde kenmerken heeft, gewoon doordat de bedenkers ervan zich daadwerkelijk inleven in de klant: ze denken vanuit hun gezichtspunt, ervaren het product of de dienst zoals de klant dat zou doen, en handelen op basis van het verworven inzicht bij het ontwikkelen van ieder aspect van klantgerichte service en ondersteuning... Hoe vaak niet maakt u marketeers mee die hun beeld van de consument laten kleuren door hun eigen behoeften, waardeoordelen en bedrijfsdoelstellingen? Hoe vaak, niet vinden we dat de gemiddelde klant onze doelgroep wel wat flitsenden zou kunnen, en schilderen we die klant dus flitsender af in onze reclameuitingen? Hoe vaak niet hebben we het over 'het gewenste beeld' als we het over onze klanten hebben, omdat we de feitelijke persoon niet interessant genoeg vinden? Hoe vaak niet definiëren we onze consument als iemand wiens behoeften toevallig exact samenvallen mat de voordelen van de producten die we moeten verkopen? Hoe vaak niet maken we van een product of advertentie iets wat wij graag willen zien of kopen, maar niet iets wat onze doelgroep wil? En hoe vaak niet is het resultaat daarvan dat onze marketinginspanningen een botte, zelfingenomen of stompzinnige indruk maken op de mensen die we tot kopen willen bewegen? Fortini-Campbell

9 Marketing Management Young Professional MBA 9 Visie Indien je organisatie de optimalisering van de klanttevredenheid als een van de belangrijkste doelstellingen ziet, kan het tekstfragment uit het boek van Thomassen wellicht van nut zijn. Hierin worden 50 methoden en instrumenten beschreven, waarvan de eerste 15 zijn opgenomen, met de onderlinge verbanden. Deze instrumenten kunnen voor dit doel, een klantgestuurde organisatie, worden ingezet. Lees methode 1 t/m 15 van: De 50 methoden en instrumenten van Thomassen. 15) Zoek de meest geschikte instrumenten uit voor (een van) de producten / diensten die je organisatie aanbiedt. Licht de geschiktheid toe. Concurrentievoordeel In Hoofdstuk 11 van Kotler wordt de Value Chain (waardeketen) behandeld. Lees ter aanvulling op dit onderwerp: Hoe informatie leidt tot concurrentievoordeel van Porter en Miller Volgens Porter is de essentie van een onderneming het omgaan met concurrentie. We zetten tegenover de competitieve krachten een strategievormingsproces van buiten naar binnen. De waardeketen is voor Porter de basis van het strategiemodel. Het op elkaar afstemmen van bedrijfsprocessen leidt tot kostenvoordeel. Aandacht voor efficiency, kwaliteit, systemen en structuren is een voorwaarde voor succesvolle implementatie van de strategie. Duurzame groei komt voort uit verdieping en versterking van de strategische positie en door daarover te communiceren met (potentiële) klanten. 16) Geef het concurrentieveld (aanbieders van dezelfde of gelijkwaardige producten/diensten) weer. 17) Geef de waardeactiviteiten van (een onderdeel van) je organisatie weer in de waardeketen en het waardesysteem zoals beschreven door Porter. 18) Welke schakels zouden geoptimaliseerd / beter op elkaar afgestemd moeten worden? 19) Geef de vijf concurrentiekrachten van je branche weer aan de hand van Porter s Vijf krachten model, besproken in de tekst Hoe informatie leidt tot concurrentievoordeel. 20) Welke van de deze krachten kan de aantrekkelijkheid van je bedrijfstak veranderen en hoe kan op die (te verwachten) veranderingen worden ingespeeld? Hoofdstuk 12: Concurrentievoordeel creëren 21) Bepaal, mede op basis de Waardeketen en het Vijf krachten model, uitgewerkt in de vorige vragen, het concurrentievoordeel van je organisatie. 22) In hoeverre vind je dat het marketing concept (het doorgronden en zo goed mogelijk invullen van de wensen en behoeften van de consument) in strijd is met de strategie die primair gericht is op de concurrentie?

10 Marketing Management Young Professional MBA 10 Visie De klant koopt geen product De klant bepaalt wat een bedrijf is. Uitsluitend de bereidheid van de klant om te betalen voor een product of dienst kan economische middelen in winst, en dingen in goederen omzetten. Het gaat er niet om wat een bedrijf denkt te produceren, zeker niet als het om de toekomst en het welslagen van een onderneming gaat. Nee, beslissend is wat de klant denkt te kopen of wat hij of zij als waarde beschouwt: dát bepaalt wat een bedrijf is, wat het produceert en of het bedrijf tot bloei komt. En datgene wat de klant koopt en als waarde beschouwt, is nooit een product. Het draait altijd om het nut, oftewel datgene wat een product of dienst voor de klant kan doen. De klant vormt de grondslag van een bedrijf en houdt een bedrijf in stand. Peter Drucker, Subsetactiviteiten 1. Licht per deelnemer een kernachtige bewoording het marketingbeleid van de eigen organisatie toe. Je kunt hierbij gebruik maken van de documenten die in de organisatie voorhanden zijn maar vooral ook op de huisactiviteiten. Gebruik hierbij de gemaakte aantekeningen. Het Vijf krachten model van Porter is een handig instrument hiervoor. 2. Als subsetactiviteit 1 is afgerond vergelijk je de verschillen en de overeenkomsten tussen de organisaties binnen je subset. Probeer een antwoord te vinden op de vraag welke oorzaken de geconstateerde verschillen kunnen hebben. 3. Welke aspecten van dit beleid zijn volgens jou sterk en zwak. Bediscussieer met de andere deelnemers hoe het marketingbeleid gevoerd zou moeten worden. De onderwerpen behandeld in de huisactiviteiten dienen hierbij als vertrekpunt. Tracht tot verbeteringen van de aangegeven zwakke kanten te komen en breng deze in verband met een mogelijk onderwerp voor je Marketing ALP. 4. Formuleer ter afsluiting van het onderdeel Visie: a. Wat je hebt geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten b. Je oordeel omtrent de praktische toepasbaarheid van het geleerde c. Welke vragen de subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien Geef de vragen bedoeld onder 4c, uiterlijk een week voor de subsetbijeenkomst door aan de docent en de set adviser.

11 Marketing Management Young Professional MBA 11 Visie Bibliografie bij het onderdeel Visie Kotler, P.; (2006). Principes van marketing 4 e editie. Amsterdam; Pearson - Education Benelux Batelaan M.; (2006). Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen. Van Bodegom, R.; (2006). Bas Heijne: De consument als machthebber is een ideologische leugen. Tijdschrift voor Marketing. jun., nr 40 Sibelink, J.; (2005). Opzij Kotler, het nieuwe markt segmenteren. Tijdschrift voor Marketing. sep., nr. 39 De Wilde A. E.; (1997). Organisaties klantgericht maken met klantwaarden [edit.] W. Wurtz. Klantenloyaliteit. Deventer; Kluwer Bedrijfsinformatie Thomassen, J. P. R.; (2001). De 50 methoden en instrumenten. Uit De klantgestuurde organisatie. Alphen aan de Rijn; Samsom p Porter M. E. en V. E. Millar; (1999). Hoe informatie leidt tot concurrentie-voordeel. Hoofdstuk 3 uit Porter over concurrentie. Amsterdam; Business Contact

12 Marketing Management Young Professional MBA 12 Instrumenten Instrumenten Leerdoelen Na afronding van het onderdeel Instrumenten ben je in staat om: o uit te leggen wat brand equity is o aan te geven op welke punten de brand equity van je organisatie verbetering behoeft o het Brand Victory Model toelichten o aan de hand dit model vast te stellen in hoeverre of het beleid van je onderneming consistent is o de wijze waarop binnen je organisatie de prijszetting plaats vindt toe te lichten en deze kritisch te beschouwen o het concept raving fans toe te lichten o ideeën aan te dragen hoe dit concept onderdeel zou kunnen uitmaken van je organisatie s marketingstrategie o te beschrijven hoe/in hoeverre informatie- en transactiewaarde binnen het kanaalwaarde-keuzemodel een rol spelen voor jouw organisatie Huisactiviteiten De thema s die in dit gedeelte van de core course aan de orde zullen komen zijn: Branding Product strategie Prijszetting Promotie Reclame Distributiebeleid 23) Vat, alvorens verder te lezen, samen wat je van deze onderwerpen weet en wat je hier verder nog over zou willen leren. Geef een korte beschrijving in je logboek. Branding Hoofdstuk 13: Product- en merkstrategie Hoofdstuk 14: Productontwikkeling en Levenscyclusstrategieën Een zogenoemd sterk merk (strong brand) kenmerkt zich niet alleen door een hoge naamsbekendheid, maar ook door de mate van merktrouw en bovenal door de duidelijk positieve associaties die het bij de consument oproept. Dit houdt in dat een brand, in de abstracte benadering van het woord, niet gezien moet worden als het bezit van de organisatie die het voert. Een belangrijke constatering, want dit impliceert dat beslissingen ten aanzien van het brand van directe invloed zijn op de belevingswereld van de consument (het wordt in feite beschouwd als iets wat van hem is ) en dus niet licht kunnen worden genomen. 24) De hoogte van de merkwaarde (brand equity) is van aantal punten afhankelijk. Noem deze en geef aan hoe het merk (een van de merken), door jou organisatie gevoerd, hier op scoort. Lees de tekst: Corporate reputatie: de onderneming als merk, van Mosmans.

13 Marketing Management Young Professional MBA 13 Instrumenten De belangrijkste boodschap in het artikel van Mosmans is dat corporate reputatie ook te managen is. Ook hier wordt geconstateerd dat het niet nodig is dat de organisatie lijdzaam toeziet wat de stakeholders met de reputatie doen. Doorslaggevend voor de reputatie is eenheid en echtheid. Organisaties kunnen met behulp van het Brand Victory Model de reputatie onderzoeken, analyseren en managen. 25) Vul de drie V s van het Brand Victory Model in. Geef bij elke V het kernpunt aan. Als het goed is, kun je nu bepalen of het beleid van je onderneming consistent is. Beargumenteer de consistentie of leg het gebrek hieraan uit. Lees het artikel: Drie vragen die u over uw merk moet stellen van Keller, Tybout en Sternthal. Zoals de titel al aangeeft, biedt deze tekst een praktisch raamwerk voor een analyse van het eigen merk. Het stellen van deze vragen kan behulpzaam zijn bij een juiste merkpositionering, die, volgens de auteurs, alleen gevonden wordt door diegenen die voortdurend inspelen op de zich snel veranderende variabelen. Bij deze inventarisatie word je geacht uit te gaan van de doelgroepen en niet te redeneren vanuit je eigen organisatie. 26) Beantwoord de vragen gesteld in het artikel of leg deze voor aan een medewerker/manager van de marketing afdeling binnen je bedrijf. Hoofdstuk 14: Productontwikkeling en Levenscyclusstrategieën 27) Is het concept product levenscyclus (nog) relevant binnen je organisatie? a. Zo ja, neem je in dit verband een trend (verlenging / verkorting) waar en kun je die verklaren? b. Waar staat/staan jouw organisatie s product/producten in dit verband? 28) Beschouw de volgende stelling: Het productlevenscyclusmodel is dood, het draait nu om het merklevenscyclusmodel (Jan Rijkenberg in Marketing Tribune, April 2004) a. Wat bedoelde hij precies met deze uitspraak? b. Ben je het hiermee eens? De merkbelofte Kristin Zhivago bracht het principe van de merkbelofte goed onder woorden toen ze voor Business Marketing het volgende schreef: 'Een merk is geen icoon, slogan of mission statement. Een merk is een belofte, die uw bedrijf kan nakomen. Eerst dient u, gebaseerd op onderzoek, te ontdekken welke beloften uw bedrijf volgens de klant moet doen en nakomen, gebruikmakend van de producten, processen en medewerkers in uw bedrijf. Vervolgens kijkt u naar de concurrent, en bepaalt u welke belofte u de grootste concurrerende voorsprong zou kunnen geven. Die belofte dient u vervolgens expliciet te maken en na te komen, bij al uw marketingactiviteiten, al uw handelingen, al uw bedrijfsbeslissingen en al uw interacties met de klant. U draagt die belofte zowel intern als extern uit. De belofte vormt de drijfveer voor uw budget en legt critici het zwijgen op. Als iedereen in het bedrijf weet wat de belofte is, ook weet dat er een beloning of straf volgt, afhankelijk van de persoonlijke betrokkenheid bij die belofte, komt er vanzelf een eind aan machtsspelletjes en tokogericht denken. De merkbelofte vormt dus absoluut de drijfveer voor uw marketingcommunicatie en rnerkidentiteitsnormen en systemen. U moet echter nog meer doen. Uw producten en diensten, alle contactpunten met uw consumenten en de totale consumentervaring die uw merkt creëert, dienen uw merkbelofte te versterken. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor uw organisatie. Hoe kan een organisatie een merkbelofte nakomen (of betrokkenheid tonen) als uw frontliniemedewerkers niet weten waar uw merk voor staat?' Van Anken