Projectplan Continuïteit van de samenleving

Transcriptie

1 Projectplan Continuïteit van de samenleving

2 Instituut Fysieke Veiligheid Bestuurs- en directieondersteuning Postbus HA Arnhem Kemperbergerweg 783, Arnhem Versiehistorie Versienummer Datum Auteur Aard van de wijziging Concept sept 2014 Renee Linck Eerste concept Concept oktober Renee Linck Tweede concept op basis van besprekingen in kernteam en ambtelijke stuurgroep Concept oktober Renee Linck Derde concept op basis van bespreking in adviseursoverleg veiligheidsregio s Concept oktober Renee Linck Vierde concept op basis van besprekingen kernteam en projectleiders Concept november Renee Linck Vijfde concept op basis van bespreking in ambtelijke stuurgroep Concept februari 2015 Renee Linck Zesde concept op basis van bespreking tijdens werkconferentie Strategische Concept maart 2015 Renee Linck Agenda Zevende concept op basis van input vanuit vitale sectoren, bespreking in DB en met de portefeuillehouder Definitief 1 juni 2015 Renee Linck Definitieve versie op basis van consultatie veiligheidsregio s, DOVR, Brandweer Nederland, GHOR GGD Nederland, LOCGS. Besluitvormingshistorie Datum Besluitvorming in 10 okt 2014 Bespreking op basis van presentatie in Ambtelijke stuurgroep. Leden kunnen zich vinden in de voorgestelde aanpak. 7 nov 2014 Bespreking in Ambtelijke Stuurgroep. Leden achten plan gereed voor bespreking in Dagelijks Bestuur VB. 4 maart 2015 Bespreking in Dagelijks Bestuur Veiligheidsberaad en afstemming met minister V&J 12 juni 2015 Bespreking in Veiligheidsberaad Colofon Opdrachtgevers: Contactpersoon: Titel: Datum: 1 juni 2015 Status: Versie: Auteurs: Projectleiders: Eindverantwoordelijk: Henri Lenferink en Paul Gelton Arjen Littooij en Marcel van Eck Projectplan Continuïteit van de samenleving Definitie- en ontwerpfase Definitief Renee Linck (IFV), Sven Hamelink (VenJ), Marit Buis (VRR), Kim Zuurmond (VRK), Rien Eshuis (VR IJsselland), Reinder Woldring (GasUnie namens CVI) Arjen Littooij en Marcel van Eck Veiligheidsberaad en Minister van VenJ 2/31

3 Voorwoord Het project Continuïteit van de samenleving past in het reeds lopende bewustwordingsproces waarmee duidelijk wordt dat continuïteit in onze risicosamenleving inspanning vraagt van burgers, bedrijven en overheid. In ons dagelijks leven maken we voortdurend gebruik van vitale processen, producten en diensten zoals elektriciteit, ICT en drinkwater. Wat als deze processen, om welke reden dan ook, uitvallen? Uitval kan voor grote maatschappelijke problemen en onrust zorgen en zelfs voor discontinuïteit van de samenleving. De kans op en de mogelijke effecten van een dergelijke uitval zijn groter geworden door verdergaande urbanisering, klimaatverandering en door een toename van de onderlinge verwevenheid van de vitale processen. Het is van groot belang dat de samenleving veerkracht kan tonen bij uitval van de vitale processen en dat we inzetten op het vergroten van de robuustheid van de daarmee samenhangende voorzieningen. Dat betekent enerzijds dat burgers zich veerkrachtig moeten tonen op het moment van grootschalige uitval. Anderzijds betekent dat een veerkrachtige respons door betrokken bedrijven en overheidsdiensten. Daarbij moet de publiek-private samenwerking goed zijn, mede omdat ongeveer tachtig procent van de vitale infrastructuur in handen is van bedrijven. Een nauwe samenwerking tussen overheid, burgers en betrokken bedrijven vraagt om duidelijke afspraken en gezamenlijk handelingsperspectief. Diverse grotere en kleine incidenten hebben duidelijk gemaakt dat in het gezamenlijk optreden van overheid en vitale partners verbeteringen mogelijk zijn. In de afgelopen jaren is daarbij ook gebleken dat veiligheidsregio s hun rol bij het borgen van de continuïteit nog onvoldoende kennen en zich onvoldoende bewust zijn van de eigen afhankelijkheid van vitale processen. Er is ook verbetering mogelijk in de afstemming tussen de regionale en nationale overheden en vitale partners. Het Veiligheidsberaad en de minister van Veiligheid en Justitie hebben daarom het thema continuïteit van de samenleving als prioriteit benoemd en als zodanig opgenomen in hun gezamenlijke agenda. Het is de gezamenlijke ambitie dat grootschalige uitval, verstoring of aantasting van de continuïteit van de samenleving kan worden voorkomen of geminimaliseerd door effectief samen te werken in risico- en crisisbeheersing. Daarmee zijn op landelijk niveau de handen ineen geslagen om in gezamenlijkheid te bezien waar winst te behalen valt. Dit projectplan laat zien op welke wijze hieraan invulling gegeven wordt in de komende jaren. 3/31

4 Inhoud 1 Inleiding Gezamenlijke ambities Veiligheidsberaad en Minister Veiligheid en Justitie Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio s Achtergrond en aanleiding van dit thema 6 2 Doelstellingen en resultaten Doelstellingen: verbeteren van tripartite samenwerking Doelgroep: regionale netwerken Resultaten Uitgangspunten Randvoorwaarden & risico s Scope Samenhang met andere thema s van de strategische agenda Samenhang met overige projecten 14 3 Aanpak en fasering Aanpak en visie op het project Fasering van activiteiten en tussenresultaten Projectplanning 21 4 Sturing en verantwoording Eisen aan de uitvoering Monitoring en rapportage 22 5 Organisatie en besluitvorming Rollen en bezetting Projectstructuur in beeld Besluitvorming 25 6 Samenwerking Interne omgeving van het project Externe omgeving van het project Communicatie 26 7 Financiën Begroting Business case 28 Bijlage 1: samenhang met andere projecten 29 Bijlage 2: projectopdracht 31 4/31

5 1 Inleiding 1.1 Gezamenlijke ambities Veiligheidsberaad en Minister Veiligheid en Justitie De minister van Veiligheid en Justitie en het Veiligheidsberaad hebben een gezamenlijk een agenda met ambities vastgesteld, gericht op de doorontwikkeling van de veiligheidsregio s en het verstevigen van de samenwerking tussen regio s en Rijk ten aanzien van het stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing. De ambitie op het gebied van continuïteit is één van de drie gezamenlijke doelstellingen waaraan het Veiligheidsberaad en de minister van VenJ hebben besloten nadere uitwerking te geven. Bij de realisatie van de doelstellingen is sprake van complementaire verantwoordelijkheden van het Rijk en de veiligheidsregio s. Dit houdt in dat het Rijk, onder regie van Veiligheid en Justitie en in nauwe samenwerking met de verantwoordelijke ministeries, werkt aan de realisatie van de doelstellingen en dat veiligheidsregio s op hun beurt hun verantwoordelijkheid invullen. Deze gezamenlijke ambities zijn onderdeel van de Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio s, zoals die door het Veiligheidsberaad is opgesteld. 1.2 Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio s Het Veiligheidsberaad heeft op 16 mei 2014 de Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio s vastgesteld. De ambitie van de Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio s is bij te dragen aan versterking van de veiligheidsregio s vanuit het perspectief van de netwerkorganisatie. De hoofddoelstelling is als volgt geformuleerd: Nederland veiliger door het voorkomen en tegengaan van maatschappelijk ontwrichting. Voor de uitwerking van deze hoofddoelstelling zijn twee componenten nodig, namelijk het versterken van de risicobeheersing en het versterken van de crisisbeheersing. Dit zijn de strategische doelen, die richting geven aan de aan de concrete inspanningen die geleverd moeten worden. Het benoemd de beoogde effecten in de maatschappij, wetende dat het altijd onzeker blijkt of maatschappelijke ontwrichting optreedt. Omdat deze doelstellingen tevens een hoog abstractieniveau kennen, heeft het Veiligheidsberaad ervoor gekozen om via zes centrale thema s te werken aan de versterking van de risicobeheersing en crisisbeheersing. De strategische agenda bevat prioriteiten die gezamenlijk met het ministerie van Veiligheid en Justitie worden opgepakt (gezamenlijke agenda) en prioriteiten die door de veiligheidsregio's en het Veiligheidsberaad zelf worden uitgewerkt en uitgevoerd. Zie hiervoor de tabel hierna. Opdrachtgever Project 1. Water en Evacuatie VenJ en Veiligheidsberaad (gezamenlijke agenda) 2. Continuïteit van de samenleving 3. Nucleaire veiligheid en stralingsbescherming 4. Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Veiligheidsberaad en veiligheidsregio s 5. Versterking Bevolkingszorg 6. Versterking samenwerking veiligheidsregio s en Defensie 5/31

6 Voor alle zes de thema s geldt dat de toegevoegde waarde ervan tot uitdrukking worden gebracht op vier resultaatgebieden: Samenwerking: het bevorderen van de samenwerking tussen en binnen veiligheidsregio s en tussen veiligheidsregio s en crisispartners, waaronder het Rijk. Kwaliteit en vergelijkbaarheid: het verbeteren van de kwaliteit en het bevorderen van een eenduidige kwaliteitsstandaard. Efficiency en effectiviteit: het zo doelmatig en doeltreffend mogelijk organiseren, opdat publieke middelen verantwoord besteed worden. Leren: het bevorderen van het lerend vermogen van veiligheidsregio s en uitwisseling van kennis en informatie. In september zijn voor alle zes projecten de projectopdrachten vastgesteld door het DB Veiligheidsberaad. Voor de gezamenlijke doelstelling geldt dat zij ook door de minister van VenJ vastgesteld zijn, de laatste drie zijn vastgesteld in overleg met de minister van VenJ. De projectopdracht van dit project, treft u in de bijlage. 1.3 Achtergrond en aanleiding van dit thema In de projectopdracht staat een uitgebreide toelichting van de aanleiding en context van dit project. Hierna volgt een samenvatting. Onzekere risico s, onvoorzienbare gevolgen Processen, producten of diensten die nodig zijn in een samenleving, zoals elektriciteit, ICTvoorzieningen, drinkwater en gezondheidszorg kunnen bij uitval grote effecten hebben op de continuïteit en veiligheid van onze samenleving. Graag verwijzen wij hierbij naar meer voorbeelden op de website: Het is daarom belangrijk de vitale infrastructuur te beschermen en ons als samenleving voor te bereiden op de effecten van dreigingen zoals cyberaanvallen, terrorisme, overstromingen of aardbevingen. Het streven van de overheid is er sinds 2000 op gericht geweest om de maatschappelijke ontwrichting door grootschalige uitval te voorkomen door in te zetten op risicobeheersing (het robuuster maken van voorzieningen, het ondersteunen van zelfredzaamheid van burgers) en verbetering van de crisisbeheersing (overheidsmaatregelen in samenwerking met vitale partners). Door verdere globalisering, klimaatverandering, urbanisering en vooral informatisering is onze samenleving steeds complexer geworden, zijn de afhankelijkheden van en tussen vitale voorzieningen groter geworden en is de kwetsbaarheid vergroot. Er zijn nieuwe soorten risico s waarmee we rekening moeten houden en veelal hebben we te maken met onzekere risico s met onvoorziene gevolgen. Dat vraagt een nieuwe manier van crisisbeheersing. We moeten leren improviseren zodat we hiermee kunnen omgaan, we moeten investeren in veerkracht zodat uitval van vitale voorzieningen niet leidt tot maatschappelijke ontwrichting en we moeten leren omgaan met een veelheid aan betrokken partijen met eigen verantwoordelijkheden. Gedeelde verantwoordelijkheid De landelijke en de lokale/regionale overheid, alsook het bedrijfsleven en burgers hebben een eigen verantwoordelijkheid in het voorkomen en voorbereiden op maatschappelijke ontwrichting. Uitgangspunt is dat partijen hun eigen verantwoordelijkheid oppakken en in staat zijn maatregelen te nemen om de weerbaarheid te vergroten. Er is ook een gedeelde verantwoordelijkheid en die is het succesvol samenwerken met het oog op het voorkomen van maatschappelijke ontwrichting, ondanks uitval van vitale voorzieningen. Het succesvol samenwerken kun je nu eenmaal niet tot de verantwoordelijkheid van één van de partijen rekenen. Passend bij die nieuwe uitdagingen wordt vanuit dit project de samenwerking van betrokken bedrijven, veiligheidsregio s en ministeries gestimuleerd en gefaciliteerd. 6/31

7 Zoals beschreven in de projectopdracht (zie bijlage) zijn er twee belangrijke redenen om nu dit project te starten. Aanleiding 1: samenwerking veiligheidsregio, rijk en vitale partners kan beter De Wet veiligheidsregio s benoemt de verantwoordelijkheid van veiligheidsregio s om als platform te fungeren voor verschillende bij de crisisbeheersing betrokken partijen en af te stemmen over risico s en de crisisbeheersing met crisispartners. Daartoe worden sinds 2010 convenanten gesloten tussen het veiligheidsbestuur en de besturen of directies van vitale partners. In de afgelopen jaren is echter duidelijk geworden dat betrokkenen het lastig vinden dit thema voldoende aandacht te geven en écht te vertalen naar nieuw beleid en gedrag. Het blijft nog teveel een samenwerking op papier. Er zijn wel de nodige samenwerkingsafspraken gemaakt, maar de uitvoering daarvan afspraken blijft nog achter. Zie ook De Staat van de Rampenbestrijding 2013 en de Quickscan Vitale Partnerschappen (juni 2014). De samenwerking is daardoor nog niet vanzelfsprekend. Dat geldt zowel voro de samenwerking ten aanzien van crisisbeheersing, als ook ten aanzien van risicobeheersing: In de praktijk blijkt er nog veel onduidelijkheid te bestaan over wat continuïteit van de samenleving precies behelst en tot waar de taak van de veiligheidsregio s reikt en die van de ministeries begint. Ten aanzien van de responsfase wordt vaak aangegeven dat de koppeling tussen de regionale organisaties en de Rijkscrisisstructuur complex is en dat betrokkenen onvoldoende zicht hebben op hun rol. De samenwerking verloopt daardoor in de praktijk en bij oefeningen nog niet altijd goed. Dat blijkt onder andere ook uit het rapport Eenheid in Verscheidenheid. Ook de samenwerking tussen overheid en vitale partners roept nog veel vragen op. Bijvoorbeeld ten aanzien van informatievoorziening en crisiscommunicatie. Ook in de fase van de risicobeheersing moeten de verschillende partijen met elkaar samenwerken. Vanuit de ambities om meer risicogericht te gaan werken, zou meer aandacht mogen komen voor de specifieke risico s ten aanzien van continuïteit en de inspanningen in de fase van risicobeheersing. Dat betekent ook dat burgers goed geïnformeerd, gestimuleerd en zo nodig gefaciliteerd moeten worden in een verantwoorde omgang met risico s. Dit past ook bij de ambities van veiligheidsregio s, Brandweer Nederland en GGD/GHOR Nederland 1, die op dit moment werken aan de implementatie van een nieuwe Visie op risicogerichtheid. Net als in die Visie op risicogerichtheid benoemen we in dit project dat de verantwoordelijkheid voor veiligheid nadrukkelijk in de samenleving ligt. We gaan ervan uit dat het bedrijfsleven daarin ook haar verantwoordelijkheid oppakt. Bovendien wordt door dit project geïnvesteerd in de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven om veiligheidswinst ook daadwerkelijk te bereiken. Deze beide onderdelen komen sterkt terug in de visie op risicogerichtheid. Aanleiding 2: herijking van de vitale infrastructuur Vervolgens is er nog een tweede aanleiding om dit project nu te starten en die heeft te maken met het project Herijking Vitaal. Dit project geeft een nieuwe prioritering aan de gezamenlijke inspanningen voor de continuïteit van de samenleving. Het project wordt momenteel uitgevoerd door het Ministerie van Veiligheid en Justitie, op verzoek van het kabinet. In dit project worden de vitale processen, producten, diensten van Nederland opnieuw geijkt door diverse experts. Er wordt gekeken naar concrete processen die op het kritische pad liggen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de niveaus A en B en een groep objecten die niet vitaal zijn, maar wel belangrijk vanuit het oogpunt van nationale veiligheid. De criteria voor de indeling in deze groepen wordt gedaan op basis van mogelijk schade in euro s, mogelijke slachtoffers en mogelijk cascade-effect op andere processen. Hiervoor wordt de methodiek van de Nationale Risicobeoordeling gebruikt. Het project leidt tot een smallere focus dan voorheen werd gehanteerd, door het Rijk, veiligheidsregio s en vitale bedrijven. De herijking van de vitale infrastructuur levert inzicht in wat anno 2015 wordt beschouwd als de vitale infrastructuur. Vooralsnog lijkt het erop dat 1 Voor de GHOR gelden daarbij de kaders zoals ook in de kamerbrief benoemd. Brief aan de Tweede kamer over Betrouwbare Publieke gezondheid verantwoordelijkheid van gemeenten en rijk, 28 augustus 2014, Ministerie van VWS, Minister Schippers, Staatssecretaris van Rijn. 7/31

8 het gaat om voorzieningen zoals drinkwater, elektriciteit, gas, olie, ICT& telecom, waterkeringen en nucleaire voorzieningen. De twee laatste worden binnen de twee andere gezamenlijke projecten van de Strategische Agenda opgepakt en de focus van dit project richt zich dan ook nadrukkelijk op de samenwerking tussen rijk, bedrijven en veiligheidsregio s in de eerste vijf categorieën. Het project richt zich primair hierop omwille van de haalbaarheid en urgentie op deze thema s, in het besef dat lessen over de onderlinge samenwerking hierbinnen óók gebruikt kunnen worden voor een betere samenwerking in andere domeinen. Deze nieuwe prioritering vraagt een nieuwe inzet van betrokken ministeries, veiligheidsregio s en deze specifieke vitale partners. De te nemen maatregelen moeten duidelijk zijn en ook leidend worden voor het handelen. Het gaat erom afspraken te maken over waar we ons op gaan richten, wat we moeten doen, met wie we moeten samenwerken en hoe we (beter) moeten samenwerken. Dit project continuïteit van de samenleving zal uitgaan van de nieuwe indeling van de vitale infrastructuur en de resultaten uit de herijking. Betrokken ministeries, bedrijven, veiligheidsregio s en gemeenten zijn vervolgens zelf verantwoordelijk om uitvoering te geven aan die afspraken die zij samen hebben gemaakt. Concreet is dit als volgt weergegeven: 8/31

9 2 Doelstellingen en resultaten 2.1 Doelstellingen: verbeteren van tripartite samenwerking De doelen waarop dit project zich richt, zijn geformuleerd in de projectopdracht: Maatschappelijk doel van dit project (Strategische Agenda) is dat Nederland veiliger is door een betere risico- en crisisbeheersing. Het streven is erop gericht dat de uitval van (delen van de) vitale infrastructuur niet leidt tot maatschappelijke ontwrichting. 2 Een goede onderlinge samenwerking tussen bedrijven, veiligheidsregio s en ministeries kan daaraan bijdragen. Het project heeft tot doel die samenwerking te verbeteren. Bij de aanleiding is toegelicht dat de huidige samenwerking nog niet goed gaat; blijft hangen in de papieren werkelijkheid. Met dit project willen we de samenwerking in de praktijk een impuls geven, zodat bestaande samenwerkingsafspraken ook daadwerkelijk worden nagekomen. Het gaat dan niet om de samenwerking op papier, maar nadrukkelijk om het verbeteren van de samenwerking in de praktijk. Het thema continuïteit van de samenleving vraagt te denken en te werken vanuit één systeem van veiligheidsregio s, ministeries, bedrijven en burgers. Er is nadrukkelijk sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. De locus van dit project is dus niet de individuele organisatie, maar een systeem waarin verschillende organisaties samen werken. Dat systeem kunnen we ook wel duiden als een netwerk van netwerken, die onderling verbonden zijn door middel van knooppunten, waar geen begin en einde is en geen centrale regie mogelijk is. Denken vanuit één systeem betekent ook dat de inspanningen aan de voorkant (risicobeheersing) én aan de achterkant (crisisbeheersing) met elkaar in samenhang worden bezien. Daarom kunnen de doelen ook niet los van elkaar worden bezien en richt het project zich dan ook nadrukkelijk op de samenhang tussen voorgaande. Voor een meer uitgebreide toelichting op de doelstellingen van dit project, verwijzen we naar de projectopdracht in de bijlage. 2 Vanzelfsprekend zijn dit de beoogde effecten in de maatschappij; de overheid, noch de samenleving zelf kan garanderen dat maatschappelijke ontwrichting niet optreedt. We kunnen er wel naar streven en al onze inspanningen erop richten dat de kans hierop zo klein mogelijk wordt. 9/31

10 2.2 Doelgroep: regionale netwerken Het project gaat er vanuit dat we leven in een netwerksamenleving en dat we dus ook zullen moeten organiseren rondom netwerken. De primaire doelgroep van dit project zijn dan ook niet de individuele organisaties, maar de netwerken van functionarissen die in de praktijk ook echt iets met elkaar moeten afstemmen, regelen et cetera. 3 In sommige gebieden bestaan deze netwerken al, in sommige gebieden nog niet of is het netwerk niet (meer) actief. 4 Dit project zal actieve netwerken creëren waarin functionarissen van de betrokken partijen samen afspraken maken over de inzet in het kader van risicobeheersing en crisisbeheersing. De intentie is daarbij dat deze netwerken een min of meer duurzaam karakter hebben en in ieder geval na de duur van dit project nog actief zijn. De netwerken zijn als het ware levende convenanten op operationeel niveau. Doel van dit project is de onderlinge samenwerking te verbeteren door die netwerken te creëren (waar nodig) en hen te ondersteunen in het maken van verbeterafspraken over de onderlinge samenwerking. De netwerken zijn daar zelf voor verantwoordelijk, dat door dit project niet worden afgedwongen, en dat moet zich in de praktijk laten zien. Vanuit het project kan wel de totstandkoming van actieve netwerken worden gestimuleerd door het gezamenlijk belang te duiden, gezamenlijke thema s te benoemen en functionarissen met elkaar in verbinding te brengen. De groep functionarissen is daarbij niet uniform en per netwerk verschillend. Het zijn functionarissen die op de grens van binnen en buiten acteren (grenswerkers) en die veelal de verantwoordelijkheid hebben om in het samenwerkingsproces te acteren namens hun organisatie. Dat zijn bij de bedrijven veelal business continuity managers of -adviseurs of liaisons, bij veiligheidsregio s en politie project- of programmamanagers, adviseurs en accounthouders. Het project ondersteunt ook bij het vinden van de juiste schaal voor de onderlinge samenwerking zodat onderlinge samenwerkingsafspraken ook concreet kunnen worden gemaakt en uitgevoerd. Naar analogie van de huidige samenwerking van veiligheidsregio s en waterpartners in dijkkringen, zal ook in dit project de fysieke inrichting van de vitale infrastructuur leidend zijn om te bepalen welke regionale netwerken zullen ontstaan. We kiezen ervoor om aan te sluiten bij de geografische gebieden waarbinnen de distributie van vitale voorzieningen is georganiseerd. 5 Er komen dus regionale netwerken per sector. Heel concreet betekent dit dat het gebied waarvoor één drinkwatermaatschappij verantwoordelijk is, de schaal bepaalt voor het regionale netwerk dat samenwerkt rondom de continuïteit van de drinkwatervoorziening. Dat kan impliceren dat het netwerk bestaat uit één drinkwaterbedrijf en meerdere veiligheidsregio s of dat een netwerk bestaat uit één netbeheerder en meerdere veiligheidsregio s. Daar waar de schaal te groot is om daadwerkelijk samen te werken (denk aan landelijke netwerken, zoals die van sommige landelijke telecomaanbieders, of het landelijke gastransportnet van GTS), vragen we een contactpersoon, die kan deelnemen in het regionale netwerk (analoog aan de afspraken die met defensie als vitale partner zijn gemaakt). Ook landelijke afspraken hebben immers een regionale uitwerking nodig. 3 Let wel; het gaat hier om de netwerken in de koude situatie, dus niet de hiërarchische en ketengerichte samenwerkingsverbanden die ten tijde van een crisissituatie actief zijn. 4 Waren bijvoorbeeld wel actief bij het opstellen van samenwerkingsconvenanten of crisisbeheersingsplannen etc., maar na gereedkomen daarvan niet meer. 5 Uiteraard zijn deze geografische gebieden op organisatiegrenzen gesteld. Net als andersoortige netwerken, is ook de fysieke vitale infrastructuur in Nederland niet aan grenzen gebonden. Er is een verbinding in landelijke of Europese netten, denk aan het elektriciteitsnet, vaste- en mobiele telefonienetwerken, glasvezelnetwerken, netwerken voor gasdistributienetwerken et cetera. 10/31

11 Overigens zegt deze inrichting niets over de wijze waarop besluitvorming wordt georganiseerd. Besluitvorming is immers een eenmalige activiteit, die veelal op andere niveaus plaatsvindt. 2.3 Resultaten Netwerken vragen een andere manier van werken. In het project moet daarom ruimte zijn voor uitproberen, (af)leren en experimenteren in de onderlinge samenwerking, terwijl er tegelijk wordt ingezet op een set van basisafspraken waaraan partijen elkaar kunnen houden en elkaar op kunnen aanspreken. Het gaat erom dat duidelijk wordt wat we van elkaar mogen verwachten bij elk soort situatie en dat er straks een duurzame basis ligt voor succesvolle samenwerking in de komende jaren. Het project continuïteit ondersteunt de regionale netwerken met de volgende concrete resultaten (zie uitgebreide toelichting in paragraaf 3.2): 1. Een duidelijke rolbeschrijving van de concrete taken van veiligheidsregio s (generiek) 2. Een agenda met samenwerkingsafspraken per sector (specifiek) 3. Regionale actieplannen (= een lijst met verbeteracties) en nationaal actieplan 4. Een menukaart die helpt bij het uitvoeren van de verbeteracties. Resultaat Toelichting Wanneer gereed Eenduidige rolopvatting veiligheidsregio irt Rijksoverheid en vitale partners. Agenda met samenwerkingsafspraken per sector Actieplan per regionaal netwerk en een nationaal actieplan. Menukaart voor de uitvoering Er is nog veel onduidelijkheid over de rol van de veiligheidsregio in de vitale infrastructuur. Dat maakt de samenwerking met de ministeries en met vitale partners lastig. Een eenduidige rol van de veiligheidsregio in de vitale infrastructuur moet dus worden uitgewerkt. De rol is uit te werken in 8 thema s die ook in veel convenanten zijn benoemd (zie hiera). Een agenda met samenwerkingsafspraken per sector op basis van een concretisering van de 8 thema s en prioritering per sector. Deze agenda wordt landelijk bepaald, maar de uitvoering geschiedt in de regionale netwerken. Samenwerking tussen de drie partijen geschiedt in regionale netwerken. Zij zullen aan de hand van de agenda de verbeteracties in hun eigen netwerk moeten identificeren en vastleggen in een actieplan. Per regionaal netwerk wordt een actieplan opgesteld en er wordt één nationaal actieplan opgesteld met verbeterpunten in de samenwerking op rijksniveau. Het is belangrijk dat de betrokken partijen worden ondersteund in de te maken afspraken en er optimaal gebruik wordt gemaakt van bestaande kennis en kunde op dit vlak (bijv. uit lopende projecten). Daarom moet er een menukaart worden gemaakt met een korte beschrijving van relevante voorbeelden en relevante contactgegevens. Rolbeschrijving vastgesteld door stuurgroep project in september 2015 Vastgesteld door Commissie Vitale Infrastructuur, Veiligheidsberaad en V&J uiterlijk december 2015 Ondertekening door 25 besturen kan tot Begin 2016 gereed en vastgesteld door Commissie Vitale Infrastructuur, Veiligheidsberaad en V&J. De actieplannen dienen uiterlijk medio 2016 gereed te zijn zodat daarna concrete verbeteracties ook gerealiseerd gaan worden. Menukaart dient begin 2016 gereed te zijn, maar zal ook periodiek worden geactualiseerd (de menukaart kan ook gebruikt worden na 2016). 2.4 Uitgangspunten Bij dit project worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: Bestaande situatie; bestaande verdeling van verantwoordelijkheden burgers, bedrijven, veiligheidsregio s en ministeries 11/31

12 Basis op orde; we streven niet naar volledigheid, wel naar goede basis (looptijd project is twee jaar) Harde afspraken waarop partners elkaar mogen aanspreken, afspraken zijn geborgd Realistisch en werkbaar; aansluiten bij lopende initiatieven en lopende verbeteracties en quick wins Generieke werkwijzen, specifiek waar noodzakelijk Geen papieren werkelijkheid, maar daadwerkelijke successen in de samenwerkingspraktijk Heldere monitoring van de voortgang op dit thema. 2.5 Randvoorwaarden & risico s Belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van dit project zijn: Commitment bij de veiligheidsregio s Commitment bij betrokken ministeries Commitment bij betrokken vitale partners Adequate monitoring op actieplannen en borging afspraken Kennisdeling is noodzakelijk. Risico Kans Effect Tegenmaatregelen Commitment veiligheidsregio s ontbreekt. Commitment bij de betrokken ministeries ontbreekt. Commitment bij betrokken vitale partners ontbreekt. Capaciteit, kennis en kunde worden niet gedeeld. Afspraken worden niet geborgd. Klein Klein Middel Groot Groot Veiligheidsregio s vullen hun afspraken niet in, resultaten worden niet behaald. Afspraken van Rijkszijde kunnen niet worden ingevuld, resultaten worden niet behaald. Vitale partners maken hun afspraken niet waar, resultaten worden niet behaald. Het project moet met beperkte middelen uitgevoerd worden en is voor het welslagen sterk afhankelijk van professionals/experts uit het veld, resultaten worden niet behaald. Het blijft hangen in papieren werkelijkheden en er treedt geen gedragsverandering 1) Bestuurlijk akkoord van 25 besturen op rolbeschrijving (eerste fase) is randvoorwaardelijk en daarop wordt actief geïnvesteerd, bijv. via adviseursoverleg veiligheidsregio s 2) Adresseren in bestuurlijke structuren, zoals het Veiligheidsberaad als medeverantwoordelijke voor dit project. 3) Actieve afstemming met alle belangrijke stakeholders, met als doel draagvlak en eigenaarschap te creëren. 4) Adequate aansluiting bij lopende initiatieven en lopende verbeteracties om slimme combinaties te kunnen maken en efficiency van dit project aan te tonen. 1) Actieve afstemming met alle belangrijke stakeholders, met als doel draagvlak en eigenaarschap te creëren. 2) Adresseren in bestaande structuren, zoals Interdepartementale Werkgroep Nationale Veiligheid. 3) Terugkoppeling aan minister van Veiligheid en Justitie als coördinerend minister en medeverantwoordelijke voor dit project. 1) Actieve afstemming met alle belangrijke stakeholders, met als doel draagvlak en eigenaarschap te creëren (persoonlijke contacten directeuren VR benutten) 2) Adresseren in bestaande structuren, zoals commissie vitaal van VNO-NCW. 3) Benadrukken meerwaarde voor vitale partners om vanuit dit project slimme combinaties te kunnen maken en efficiency te behalen in besluitvorming (bijv. bij agenda). 1) Bij de start van het project worden afspraken gemaakt met betrokkenen in de projectorganisatie en hun werkgevers over de inzet. 2) Betrokken deskundigen worden in the lead gezet bij opstellen en realisatie actieplannen. 1) Project is mede gericht op tot stand brengen van actieve netwerken waarin partijen elkaar vasthouden en elkaar 12/31

13 op. Doelstellingen project worden niet bereikt. aanspreken op gemaakte afspraken en voortgang. 2.6 Scope Inhoudelijke afbakening: drinkwater, elektriciteit, gas, olie, ICT& telecom De resultaten uit de Herijking Vitaal zijn leidend voor dit project. De resultaten geven zicht op welk product, proces of dienst vitaal is anno 2015 en bepalen daarmee de inhoudelijke reikwijdte van het project. Het gaat dan om voorzieningen zoals drinkwater, elektriciteit, gas, olie, ICT& telecom, waterkeringen en nucleaire voorzieningen. De twee laatste worden binnen de twee andere gezamenlijke projecten van de Strategische Agenda opgepakt en de focus van dit project richt zich dan ook nadrukkelijk op de samenwerking tussen rijk, bedrijven en veiligheidsregio s in de eerste vijf categorieën. Het project richt zich primair hierop omwille van de haalbaarheid en urgentie op deze thema s, in het besef dat lessen over de onderlinge samenwerking hierbinnen óók gebruikt kunnen worden voor een betere samenwerking in andere domeinen. Risicobeheersing én crisisbeheersing Continuïteit vraagt dat de inspanningen aan de voorkant (risicobeheersing) en aan de achterkant (crisisbeheersing) met elkaar in samenhang worden bezien. Deze zijn dus beiden onderdeel van dit project. In de consultaties rondom dit concept projectplan kwam vaak naar voren dat juist aan die voorkant veel winst te behalen is in een betere samenwerking tussen de drie partijen. Ten aanzien van risicobeheersing wordt opgemerkt dat de te treffen maatregelen om robuustheid van vitale voorzieningen en organisaties te verhogen veelal een gezamenlijke actie van het desbetreffende vakdepartement (stelt kwaliteitskaders op) en de bedrijven uit die sector zal zijn. Voor wat betreft de betrokkenheid van veiligheidsregio s bij risicobeheersing betreft het vooral risicobeoordeling (het vertalen van nationale dreigingen naar regionaal niveau), risicocommunicatie en (wellicht beperkt) inspanningen op het vlak van vergunningverlening en toezicht. Belangrijk is dat de informatievoorziening over risico s tussen de drie partijen en richting het publiek juist ook in deze fase optimaal is. Nadere uitwerking hiervan zal in de rolbeschrijving (resultaat fase 1) moeten geschieden. Betrokken partijen Het project is gestart en gefinancierd door het ministerie van V&J en het Veiligheidsberaad. De scope is veel breder. Het betreft de samenwerking tussen de ministeries, bedrijven en veiligheidsregio s. Het project richt zich daarmee niet op één van de drie partijen, maar op het gehele systeem. Het project richt zich specifiek op die bedrijven, ministeries en veiligheidsregio s die in de uitvoering een rol hebben ten aanzien van de continuïteit van drinkwatervoorziening, elektriciteit, gas, olie, ICT& telecom. Het gaat over hun onderlinge samenwerking en ook hun rol ten opzichte van burgers (risicocommunicatie, maar ook het versterken van weerbaarheid vallen hieronder). We richten ons primair op de regionale netwerken die de samenwerking in de praktijk moeten laten zien. Daarnaast zullen we ook vele landelijke partijen en landelijke netwerken betrokken worden, daar waar het gaat om de besluitvorming. Ten eerste denken we daarbij aan de Commissie Vitale Infrastructuur (CVI) van VNO-NCW. Vanuit het bedrijfsleven hebben betrokken partijen zich hierin rond dit onderwerp verenigd en dat netwerk zal nadrukkelijk worden betrokken. Op landelijk niveau zijn verder de ministeries van VenJ, EZ en I&M betrokken vanuit hun coördineerde en sectorale verantwoordelijkheden. Uitvoering van actieplannen valt erbuiten Het project richt zich op het doen ontstaan van actieve netwerken waarin mensen elkaar leren kennen, een gezamenlijk beeld ontwikkelen van dreiging, risico s, aanpak en waarin afspraken worden gemaakt over de verbetering van de onderlinge samenwerking. Vanuit dat netwerk worden verbeteracties uitgevoerd. De realisatie van die afspraken uit de regionale netwerken behoort niet tot dit project, maar is de verantwoordelijkheid van de individuele veiligheidsregio s, ministeries en bedrijven. Dit geldt ook voor actualisatie / periodieke bijstelling en de monitoring van de uitvoering die doorloopt na /31

14 2.7 Samenhang met andere thema s van de strategische agenda Dit thema heeft een nauwe samenhang met andere projecten binnen het programma van de strategische agenda. Tegelijk met het project Continuïteit van de samenleving starten rond de vijf andere thema s van de agenda ook projecten. In onderstaande tabel worden de onderlinge relaties tussen dit project en de andere vijf projecten benoemd. Samenhang tussen de uitkomsten van die projecten wordt bewaakt door een ambtelijke stuurgroep en de projectleiders van de zes projecten. Thema Strategische Beschrijving van de relatie Agenda Versterking Veiligheidsregio s 1. Water en evacuatie Cascade effecten van overstromingen op de vitale infrastructuur. Uitgangspunt is dat vanuit de mogelijke overstromingen de effecten voor de vitale infrastructuur worden benoemd. De vervolgmaatregelen kunnen onderdeel uitmaken van projectactiviteiten binnen het project Continuïteit 2. Nucleaire veiligheid en stralingsbescherming van de samenleving. Inspanningen ten aanzien van verhogen robuustheid en crisisbeheersing dienen op elkaar te zijn afgestemd. Nucleaire processen die vitaal zijn, worden meegenomen binnen dit project. Uitwerken van de aanpak zelf is onderdeel van het project Nucleaire veiligheid en stralingsbescherming. 3. Kwaliteit en vergelijkbaarheid Wanneer zicht komt op de agenda met samenwerkingsafspraken per sector, ontstaat tevens input voor de kwaliteitseisen die we in Nederland stellen aan de betrokken partijen met betrekking tot hun rol in de samenwerking. 4. Versterken en doorontwikkelen van bevolkingszorg 5. Versterking civiel militaire samenwerking Communicatie naar de bevolking is een onderdeel van afspraken die bedrijven, regio s en Rijk kunnen maken, afhankelijk van het vitale proces. Daar waar het voor een vitaal proces noodzakelijk is, maken bedrijfsleven en overheid aanvullende afspraken over ondersteuning aan nietzelfredzame burgers. Binnen het project bevolkingszorg wordt hiervoor een algemene aanpak ontwikkeld die daarbij behulpzaam kan zijn. Vanuit defensie kan bijstand worden verleend (op verzoek van openbaar bestuur) bij uitval van vitale processen. Daarmee is het onderdeel van de afspraken die bedrijven, regio s en Rijk kunnen maken, afhankelijk van het vitale proces. 2.8 Samenhang met overige projecten Ook breder zijn er projecten waarmee dit project Continuïteit van de samenleving samenhang vertoont. Deze zijn in de bijlage globaal in kaart gebracht voor dit projectplan. Vanzelfsprekend zijn er meer projecten en initiatieven die relevant kunnen zijn voor de realisatie van resultaten uit dit project. Hierop zal meer zicht moeten komen en wanneer gestart wordt met de menukaart. 14/31

15 3 Aanpak en fasering 3.1 Aanpak en visie op het project Herijking vitaal als startpunt Binnenkort komen de resultaten van het project Herijking Vitaal beschikbaar. Daarmee ontstaat zicht op enkele belangrijke startvragen in dit project, zoals onder meer: Wanneer is er sprake van discontinuïteit van de samenleving? Wat zijn voorzienbare risico s ten aanzien van dit thema? Hoe gaan we om met onvoorzienbare risico s? Wat accepteren we als restrisico? Welke kwaliteitseisen zijn er op het gebied van continuïteit (bijvoorbeeld specifieke afspraken die in regionale crisisplannen moeten worden opgenomen over de wijze waarop gezamenlijke afspraken worden geoefend)? En hoe worden die geborgd, in bijvoorbeeld wet- en regelgeving? Welke kwaliteitseisen zijn er ten aanzien van afspraken die de vitale partners in hun continuïteitsof crisisplannen moeten opnemen? En hoe worden die geborgd, in bijvoorbeeld wet- en regelgeving? De NCTV heeft een belangrijke rol om antwoorden op deze vragen te formuleren. Dat geschiedt reeds binnen de lopende project Herijking Vitaal. Het resultaat van deze activiteiten is een overzicht van de vitale processen (uitkomst herijking), een foto van de huidige situatie in Nederland en maatregelen die genomen moeten worden om robuustheid te vergroten (= resultaat Herijking Vitaal). Het is gewenst de uitkomsten van de Herijking Vitaal breed bekend te maken en te bespreken. Organiseren rond noodzaak In dit project wordt ingezet op het vergroten van kennis van betrokken partijen over dit thema zodat duidelijk wordt wat ieders rol is en wat de opgave is waarvoor we staan. Belangrijk daarin is zicht te krijgen op wat nodig is in de samenwerking en wat er al gebeurd op verschillende plekken. De reeds opgedane ervaringen rondom deze samenwerking moeten worden gebundeld. Er kan daarbij gebruik worden gemaakt van bestaande kennis en kunde en onderzoeksmateriaal van veiligheidsregio s, IFV, universiteiten en andere kennisinstituten. Ook moet rekening worden gehouden met de reeds in uitvoering zijnde activiteiten van Rijk, veiligheidsregio s en vitale partners. Kennis én kennissen Om te komen tot de genoemde resultaten is het belangrijk dat evenveel wordt ingezet op kennis als op kennissen. Het is belangrijk dat geïnvesteerd wordt in actieve netwerken. Netwerken kunnen niet worden opgelegd, deze moeten ontstaan vanuit een behoefte en daarbij spelen mensen een rol. Dit project richt zich dus nadrukkelijk op het activeren en verbinden van mensen rondom een inhoudelijke behoefte. Dat vraagt inhoudelijk deskundige medewerkers in het project en ook grenswerkers die kunnen schakelen tussen de betrokken partijen (veiligheidsregio s, ministeries en vitale partners) en voor verbinding zorgen. Daarnaast dient er nadrukkelijk aangesloten te worden bij de verschillende regionale en landelijke netwerken die er al zijn. 15/31

16 3.2 Fasering van activiteiten en tussenresultaten Dit project wordt opgedeeld in de volgende fasen: Aanpak en fasering Fase II Fase II Fase III Een duidelijke rolopvatting Acties in verbinding Afbouw Projectactiviteiten: 1. Verkenning rolbeschrijving door projectteam 2. Ophalen bestuurlijke beelden bij rol (DB VB) en bijeenkomst met vitale partners (CVI) 3. Concept rolbeschrijving uitwerken 4. Toetsen in diverse netwerken en definitieve rolbeschrijving 5. Vaststellen in 25 besturen (uitloop in fase 2 mogelijk). 1. Expertbijeenkomsten en opstellen agenda per sector 2. Opstellen actieplannen 3. Opstellen menukaart 4. Toetsbijeenkomst acties in verbinding veiligheidsregio s, vitale partners, ministeries en kennispartners 5. Vaststellen actieplannen en start uitvoering (uitloop ook na project mogelijk), monitoring door projectteam. 1. Evaluatie opbrengsten project 2. Start monitoring en beheer projectresultaten 3. Décharge projectleiders. Resultaat: Eenduidige rolopvatting veiligheidsregio. Landelijke agenda met samenwerkingsafspraken per sector Projectresultaten zijn geborgd. Actieplannen, incl. verantwoordelijkheid, budget en financiering. Praktische menukaart met korte beschrijving en contactgegevens. Fase I: een duidelijke rolopvatting 1. Eerste verkenning rolbeschrijving door projectteam Het is in deze eerste fase wenselijk om duidelijk te maken hoe ieder de eigen verantwoordelijkheid heeft binnen de nieuwe vitale infrastructuur. Voor de rol van het bedrijfsleven en de rol van de rijksoverheid wordt deze rolbeschrijving uitgewerkt binnen het project Herijking Vitaal. Er is daarmee nog veel onduidelijkheid over de rol van de veiligheidsregio in de vitale infrastructuur. Dat maakt de samenwerking met de ministeries en met vitale partners, veelal nationaal georganiseerd, lastig. Een eenduidige rol veiligheidsregio in de vitale infrastructuur moet dus worden uitgewerkt. De rol is uit te werken naar taken rond acht thema s die ook in veel convenanten zijn benoemd en ook voortkomen uit internationale onderzoek naar beleid in de vitale infrastructuur 6 ; 1. Inrichten en faciliteren regionale netwerken: de veiligheidsregio heeft een wettelijke taak om partijen bijeen te brengen rondom het risicoprofiel en afspraken in de crisisbeheersing (platformfunctie) 2. Vertalen dreigingsanalyse en risicobeoordeling naar regionale context: internationale en landelijke inzichten over bedreigingen van de continuïteit moeten een plek krijgen in het risicoprofiel. Gezamenlijke duiding van de risico's en betekenisgeving voor de inzet is van belang. 3. Risicobeheersing: het gaat om risicocommunicatie, advies bij vergunningverlening, toezicht op continuïteit bij bedrijven, maar ook over eigen continuïteit / functioneren veiligheidsregio bij uitval 4. Opleiden, trainen, oefenen: gezamenlijk opleiden en trainen oefenen met partners 5. Alertering / alarmering: afspraken over wie, wanneer, wie alarmeert en rol meldkamer(s) 6. Informatievoorziening en crisiscommunicatie: delen van informatie (onderling) en afstemmen bij communicatie in de richting van publiek 6 Recipe, Good practices manual for CIP policies, Marieke Klaver et.al., TNO /31

17 7. Crisismanagement: afspraken over opschaling, inzet, afschaling in algemene kolom en functionele kolom (ook met rijk) 8. Tijdelijke noodvoorzieningen / capaciteiten en distributie: afspraken over prioritering en wie wat distribueert, maar bijvoorbeeld ook inzet defensiecapaciteit. In die rolbeschrijving zal een begripsdefinitie worden opgenomen van elk van de acht thema s, de taken en verantwoordelijkheden van veiligheidsregio s (incl. wettelijke grondslag) en welke aandachtspunten er hierbij zijn in de samenwerking met de rijksoverheid en het bedrijfsleven. Daarbij moet ook rekening worden gehouden met burgerparticipatie en veerkracht. Ten aanzien van deze thema s wordt door het projectteam een verkenning gemaakt, die als input dient voor de rolbeschrijving. 2. Bijeenkomst met bestuurders en bijeenkomst met CVI Belangrijk aspect van de rolbeschrijving is om relevante begrippen eenduidig te definiëren en de verbanden inzichtelijk te krijgen. Dat gebeurt op basis van een tweetal bijeenkomsten: een bijeenkomst met bestuurders van veiligheidsregio s (mogelijk DB VB) en een bijeenkomst met vitale partners (Commissie Vitale Infrastructuur). In die bijeenkomsten worden de uitkomsten van de Herijking Vitaal besproken (o.a. nieuwe focus op vitale processen, producten en diensten en de rolbeschrijvingen rijksoverheid en bedrijfsleven) en wordt op basis daarvan gezamenlijk gezocht naar een juiste rolverdeling. Het resultaat van deze activiteiten is dat een eerste beschrijving gereed komt waarin de rolverdeling veiligheidsregio, ministeries en partners op de vitale processen inzichtelijk is gemaakt en de verantwoordelijkheden van veiligheidsregio s uniform zijn beschreven. 3. Landelijk netwerk continuïteit en opstellen concept rolbeschrijving Deze beschrijving wordt besproken met een door het project opgericht landelijk netwerk continuïteit waarin vertegenwoordigers van betrokken ministeries (EZ, I&M, V&J), bedrijfsleven (leden Commissie Vitale Infrastructuur) en veiligheidsregio s participeren zonder last of ruggespraak. Op basis van een uitgebreide bespreking kan een concept rolbeschrijving worden vastgesteld door de stuurgroep van dit project. 4. Brede consultatie De concept rolbeschrijving wordt daarna besproken en formeel getoetst bij bestuurders (DB VB), de Commissie Vitale Infrastructuur, relevante managementraden VB en andere relevante netwerken, zoals netwerk zorgcontinuïteit van de GHOR. 5. Definitieve rolbeschrijving en vaststelling door 25 besturen De definitieve rolbeschrijving wordt daarna opgesteld en voorgelegd voor ondertekening aan de 25 besturen van (uitloop in volgende fase is mogelijk). Fase II: acties in verbinding In de tweede fase gaat het erom de thema s verder te operationaliseren naar concrete samenwerkingsafspraken per sector en deze ook te prioriteren in een agenda. In deze fase is het belangrijk om gezamenlijk een prioritering te maken binnen de acht samenwerkingsthema s. In de consultaties rond dit concept projectplan is naar voren gekomen dat er in ieder geval veel meer aandacht mag komen voor verbetering van de samenwerking aan de voorkant van de veiligheidsketen (gezamenlijke risicobeoordeling en duiding) en informatievoorziening tussen de drie partijen. Deze agenda met geprioriteerde samenwerkingsafspraken ondersteunt de uitvoering in regionale netwerken bij het identificeren van de eigen verbeteracties. Deze krijgen een plek in actieplannen voor de uitvoering. 1. Expertbijeenkomsten en opstellen agenda per sector Een eerste stap in deze fase is dat er landelijke expertbijeenkomsten worden georganiseerd rondom de tripartite samenwerking bij een bepaald vitaal proces (elektriciteit, olie, gas, drinkwater, ICT & Telecom). Voor deze expertbijeenkomst worden de specifieke bedrijven, het betrokken departement en vertegenwoordigers van veiligheidsregio s uitgenodigd. Selectie gaat in overleg met het voor dit project ingerichte Netwerk Continuïteit. Op basis van de expertbijeenkomsten wordt een vertaling gemaakt naar 17/31

18 een agenda voor de verbeteracties per sector. Het gaat dan om de selectie van de top vijf aan verbeterpunten in de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven in die sector. Te denken valt aan: heldere afspraken tussen veiligheidsregio s (en daarmee gemeenten) en drinkwatermaatschappijen over distributie van nooddrinkwater aan de bevolking. Maar ook aan heldere afspraken over gasleveranties voor prioritaire voorzieningen in het zorggebied. Deze agenda wordt formeel voorgelegd aan de relevante managementraden VB en aan de CVI van VNO-NCW en uiteindelijk vastgesteld door CVI, Veiligheidsberaad en het ministerie van V&J. 2. Opstellen actieplannen De actieplannen worden opgesteld per regionaal netwerk van iedere sector omdat het erom gaat dat de passende verbeteracties voor hun gebied worden benoemd. Het is in deze netwerken in de eerste plaats belangrijk dat een vertrouwelijke en vertrouwde omgeving ontstaat waarin open over de samenwerking kan worden gesproken. Op basis van de agenda kan de onderlinge samenwerking in de regionale netwerken worden getoetst en wordt inzichtelijk welke verbeteracties nog moeten worden opgepakt. Niet alle verbeteracties uit de sectorale agenda zijn daarom voor alle regionale netwerken even relevant. De verbeteracties die nog open staan worden opgenomen in het eigen actieplan (inclusief verantwoordelijke, planning en financiering) per regionaal netwerk. In sommige gevallen vervangen de actieplannen dan de actielijsten, zoals die nu in de convenanten vitale infrastructuur zijn gemaakt en in sommige gevallen vullen de actieplannen deze aan. Opgemerkt wordt dat de verbeteracties niet aanvullend zijn aan bestaande taken, maar dat het succesvol samenwerken bij continuïteit een bestaande verantwoordelijkheid is van veiligheidsregio s, ministeries en bedrijven. Het verdient aandacht bij de verbeteracties dan ook zo veel mogelijk vanuit de bestaande capaciteit te organiseren. Daar waar er wel extra (incidentele) capaciteit noodzakelijk wordt geacht om bepaalde verbeteracties door te voeren, zal uitdrukkelijk moeten worden afgesproken hoe de verdeling van de kosten over de drie partijen en de financiering daarvan geschiedt. De veiligheidsregio heeft een platformfunctie om relevante partijen in de regionale netwerken bijeen te brengen en is dan ook initiator van de regionale actieplannen per sector. Voor de daadwerkelijke besluitvorming in deze stap is het voor dit project gewenst binnen de regionale netwerken enige organisatie aan te brengen. Wanneer het aantal partijen in het netwerk te groot is om deze vertaling naar verbeteracties samen te kunnen maken, wordt voorgesteld dat vanuit de veiligheidsregio s één regio tot lead partner wordt aangewezen om namens de anderen een afspraak te maken. Dat geldt overigens ook andersom; wanneer het aantal bedrijven in het netwerk te groot is, wordt vanuit hun midden één partij aangewezen als lead partner om de verbeteracties te identificeren en te benoemen. Op die wijze wordt ook binnen het project slim samengewerkt om tot concrete verbeteracties te komen. Uiteindelijk worden de regionale actieplannen voorgelegd aan de betrokken bedrijven en veiligheidsregio s. Alle deelnemende organisaties in het netwerk moeten zich kunnen vinden in de uitwerking van de verbeteracties, planning en andere onderlinge afspraken het eigen werkgebied. Vanzelfsprekend zullen er ook acties zijn die in op landelijk niveau tot stand moeten komen. Die worden uiteindelijk vastgelegd in een nationaal actieplan, waartoe het ministerie van V&J het initiatief neemt om deze af te stemmen met de betreffende ministeries die functioneel zijn betrokken bij een bepaalde sector. In sommige netwerken zal een verbeteractie al zijn gerealiseerd en deze behoeft dan niet meer opnieuw te worden opgepakt. Het ministerie van VenJ benut de landelijke netwerken (o.a. CVI en de Interdepartementale werkgroep Nationale Veiligheid) voor het nationale actieplan en is de initiator van dat plan. Het projectteam ondersteunt bij de uitwerking van de gezamenlijke actieplannen, onder andere door het aanreiken van de agenda en menukaart (zie later) en door ondersteuning bij de vorming van de regionale netwerken. Het projectteam stemt bij de inrichting van de regionale netwerken nadrukkelijk af met de Commissie Vitale Infrastructuur van VNO-NCW. 18/31

19 3. Menukaart voor de uitvoering Belangrijk aspect in de actieplannen is concretisering, fasering een financiële raming en financiering van de voorstellen zodat uitvoering van de acties ook realistisch is. Vanuit het project worden hiertoe concrete voorbeelden verzameld, die partijen kunnen gebruiken bij het opstellen van hun actieplannen. In deze menukaart voor de uitvoering worden voorbeelden aangereikt voor verbetering van de samenwerking. Daarbij wordt gebruik gemaakt van reeds opgedane ervaringen rondom de eerste actieplannen en de kennis en kunde, die bij IFV, universiteiten en andere kennisinstituten beschikbaar is. Deze kennis wordt gebundeld en toegankelijk gemaakt in de menukaart. Verder kan de menukaart zicht geven op mogelijke instrumenten die in actieplannen kunnen worden gehanteerd. Te denken valt aan: Pilot actieve regionale netwerken (welke randvoorwaarden zijn nodig, welke lessen kunnen we leren etc.) Convenanten herijken (indien nodig) en operationaliseren, actielijsten actualiseren Inspanningen lopende projecten benutten (bijv. Domino, Miracle, Predict) Mogelijkheden van bestaande of nieuwe informatiestructuren (LCMS, kennisbanken, NL-alert). Het is aan netwerken om van de voorbeelden uit de menukaart gebruik te maken door deze op te nemen in de actieplannen of niet. Gedacht wordt ook om rond de menukaart een soort kennisplatform te ontwikkelen. Mogelijk kan het IFV hierin een rol vervullen en als aanspreekpunt fungeren (één loket voor ministeries, bedrijfsleven en veiligheidsregio s). Dit aspect van de menukaart vraagt nog een nadere ontwikkeling, die gedurende de tweede fase van dit project wordt vormgegeven. 4. Toetsbijeenkomst verbeteracties in verbinding Er komen regionale actieplannen per sector en één nationale actieplan continuïteit. Deze plannen moeten op elkaar zijn afgestemd omdat we vanuit één systeem denken en werken. Wanneer de meeste actieplannen in concept gereed zijn, wordt een landelijke bijeenkomst georganiseerd vanuit het project. Deelnemers zijn veiligheidsregio s, vitale partners, ministeries en kennispartners. Deze Toetsbijeenkomst acties in verbinding is een cruciale tussenstap om verbindingen te leggen tussen de actieplannen onderling en om breed draagvlak te organiseren voor de uitvoering. Daar waar zaken slimmer kunnen worden georganiseerd op landelijke schaal, zal dit als zodanig moeten worden benoemd. Als voorbeeld kan het zijn dat een landelijke pilot op een bepaald onderdeel wenselijk is. Een aanpak is vaak het beste te ontwikkelen door het te doen en de aanpak proefondervindelijk te laten groeien. Dat is echter risicovol en kost tijd. Regionale netwerken zullen dan ook worden gestimuleerd door middel van pilots gezamenlijk uitvoering te geven aan bepaalde onderwerpen in hun actieplan. Uitvoering van dergelijke landelijke onderzoeken of pilots worden binnen de definitieve actieplannen meegenomen Start uitvoering actieplannen en monitoring Op basis van de resultaten uit de toetsbijeenkomst worden de actieplannen al dan niet verder aangescherpt en afgerond. Afhankelijk van de ambities (snelheid) van het regionale netwerk, maar uiterlijk in het laatste jaar van dit project zijn alle regionale actieplannen opgesteld en is ook het nationale actieplan opgesteld. Daarna start de uitvoering (uitloop ook na project mogelijk). De actieplannen zijn als het ware levende convenanten op operationeel niveau (vergelijk met actielijsten). Het is vooral aan de netwerken zelf om bij de uitvoering de juiste inspanningen te plegen. Het projectteam zal de voortgang in uitvoering van de actieplannen monitoring en daarover communiceren aan de stuurgroep van dit project (projectleiders en bestuurlijk portefeuillehouder) en ook de Commissie Vitale Infrastructuur van VNO- NCW wordt periodiek geïnformeerd over de voortgang. Per sector wordt inzichtelijk gemaakt in hoeverre er voortgang is op de agenda met samenwerkingsafspraken en waar belangrijke leerpunten zitten voor de onderlinge samenwerking. 7 Om de uitkomsten van landelijke pilots te borgen zal begeleiding van de implementatie bij de regionale netwerken nodig zijn. Daar dient rekening mee te worden gehouden. 19/31

20 Fase 3: afbouw Tijdens deze laatste fase zal het project worden geëvalueerd en wordt een voorstel uitgewerkt voor borging van de projectresultaten (inclusief beheer van projectresultaten, noodzakelijke capaciteit voor verdere implementatie en een advies over monitoring van de voortgang van de doelen in de jaren na dit project. 20/31

21 3.3 Projectplanning Fase Projectactiviteiten op hoofdlijnen Resultaat 1 Verkenning rolbeschrijving door projectteam 2 Ophalen bestuurlijke beelden bij rol VR en bijeenkomst vitale partners 3 Uitwerken concept rolbeschrijving en vaststellen in SG 4 Toetsen in netwerken en definitieve rolbeschrijving Eenduidige rolopvatting veiligheidsregio 5 Besluitvorming rolbeschrijving in 25 besturen 1 Expertbijeenkomsten en opstellen samenwerkingsagenda per sector Agenda per sector gereed 2 Opstellen actieplannen 3 Opstellen menukaart praktische menukaart gereed, daarna actualisatie 4 Toetsbijeenkomst 5 Uitvoering operationele actieplannen en monitoring uiterlijk Q laatste actieplannen gereed 1 Evaluatie opbrengsten project 2 Start monitoring en beheer projectresultaten projectresultaten zijn geborgd 3 Décharge projectleiders en afbouw projectorganisatie Q2 Q3 Q4 april mei juni juli aug sept okt nov dec 2016 Q1-4 afstemming en communicatie monitoring voortgang en rapportage continu volgens voortgangsafspraken SG

22 4 Sturing en verantwoording 4.1 Eisen aan de uitvoering Samen leren in de praktijk: geen modellen en andere papieren werkelijkheden Het versterken van het lerend vermogen en samenwerken zijn als uitgangspunten benoemd en hebben nadrukkelijk in de aanpak van dit project een plek gekregen. Het gaat niet alleen om de totstandkoming van operationele actieplannen als zodanig, maar vooral om bewustwording, kennisdeling en het borgen van nieuwe werkwijzen en nieuw gedrag. Dan gaat het om interventies gericht op daadwerkelijke uitvoering en niet op nieuwe plannen, modellen, convenanten of een website. Daar moet in de uitvoering van het project aandacht voor zijn. Kennis, kunde en capaciteit daadwerkelijk inzetten Dit project heeft een aanjaagfunctie zodat dit thema met de juiste prioriteit wordt opgepakt binnen regionale netwerken. Het gaat erom dat de afspraken daadwerkelijk worden ingevuld in de werkpraktijk (operationeel niveau). Dat vraagt nadrukkelijk betrokkenheid van de juiste mensen die de afspraken in hun veiligheidsregio, departement of bedrijf kunnen borgen. Het project kan ondersteunen om snelheid te maken op de totstandkoming van de actieplannen, maar de daadwerkelijke maatregelen zullen door betrokkenen zelf moeten worden uitgevoerd. Daarom is brede betrokkenheid aan de voorkant noodzakelijk. Het gaat om sleutelfiguren in de regionale en nationale netwerken die de rol van grenswerker kunnen waarmaken en ook zicht op mogelijk slimme combinaties tussen de ambities in dit project en (gezamenlijke) initiatieven, projecten en programma s die reeds lopen of opgestart worden. Daarom wordt een breed netwerk continuïteit gestart en wordt door de leden van het projectteam ook zo veel als mogelijk aangesloten bij bestaande overlegtafels, leerarena s et cetera. Monitoring van de voortgang om commitment vast te houden Dit thema heeft de afgelopen jaren niet de aandacht gekregen die het verdiend (zie ook projectopdracht). Momenteel is er politiek-bestuurlijk, maar ook ambtelijk commitment om dit thema verder te brengen. Om dit commitment vast te houden is het gewenst gedurende de looptijd van dit project ( ) zicht te houden op de voortgang en daarover breed te communiceren. 4.2 Monitoring en rapportage Er wordt elke twee maanden door de projectleiders gerapporteerd over de voortgang van het project aan de opdrachtgever: de stuurgroep. Dit gebeurt via een voortgangsrapportage. Bespreking van de voortgang geschiedt volgens de frequentie die met de stuurgroep is afgesproken (tijdens eerste bijeenkomst). Eind 2016 wordt het project afgerond. Dan wordt nadrukkelijk bekeken of met deze resultaten de doelstellingen zijn behaald en welke maatregelen aanvullend nodig zijn voor deze doelstellingen. Die worden meegenomen in de beheersfase.

23 5 Organisatie en besluitvorming 5.1 Rollen en bezetting Opdrachtgever: stuurgroep Namens de opdrachtgevers (Veiligheidsberaad en minister van V&J) nemen de portefeuillehouder DB Veiligheidsberaad (de heer Lenferink) en de directeur weerbaarheidsverhoging (de heer Gelton) deel aan de stuurgroep. De portefeuillehouder DB VB is voorzitter van de stuurgroep en eerste aanspreekpunt voor de opdrachtnemer. Opdrachtnemer: projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van projectactiviteiten en tijdige oplevering van de gevraagde resultaten. De projectleiders leggen verantwoording af aan de stuurgroep. Voor dit gezamenlijke project zijn twee projectleiders aangewezen, één vanuit VenJ (de heer Van Eck) en één vanuit het VB (de heer Littooij). De projectleiders trekken gezamenlijk op en hebben nadrukkelijk ook een rol om de afstemming met hun achterban te organiseren. Uitvoerend projectleider Omdat dit project een aanjaagfunctie en gegarandeerde beschikbaarheid daarvan noodzakelijk maakt, wordt een uitvoerend projectleider aangetrokken voor twee dagen per week. Deze uitvoerend projectleider dient te beschikken over relevante ervaring met dit thema, een goed netwerk binnen veiligheidsregio s en V&J en ervaring met complexe projecten. Dat wil zeggen projecten waarbij de opdrachtnemer-opdrachtgeverrelatie complex is, de omgeving dynamisch en de resultaten daarom lastig afdwingbaar. De voorkeur gaat daarbij uit naar een senior medewerker vanuit een veiligheidsregio die hiervoor wordt vrijgemaakt in de periode 2015 en 2016 en op basis van detachering bij het IFV deze rol invult. Mocht geen geschikte kandidaat worden gevonden, dan zal deze rol extern worden ingevuld. Projectteam Het projectteam ondersteunt de uitvoerend projectleider bij het uitvoeren van de projectactiviteiten. In dit project zal nadrukkelijk gebruik worden gemaakt van medewerkers van diverse veiligheidsregio s, NCTV en vitale partners. Ook beschikt het projectteam over een liaison naar het rijksgefinancierde, vraaggestuurde, EU-onderzoeksprogramma om maximaal toegang te bieden tot de internationale kennis en kunde die is/wordt opgebouwd. De leden van het projectteam zijn hierna benoemd. 23/31

24 Rol in projectorganisatie Gevraagde Naam inspanning Projectleiders 1 dag per maand Arjen Littooij en Marcel van Eck Uitvoerend projectleider 2 dagen per week Renee Linck Projectsecretaris NCTV 2 dagen per week Heleen de Goeijen Liaison CVI (vitale bedrijven) Liaison EU-onderzoeksprogramma Inhoudelijk medewerker VR Groningen Inhoudelijk medewerker VRR Inhoudelijk medewerker VRK Inhoudelijk medewerker VR IJsselland 0,5 dag per week Reinder Woldring Harold Bousché Sanne van Schie Marit Buis Kim Zuurmond Rien Eshuis Financieel adviseur 1 dag per maand Nader te bepalen Communicatieadviseur 1 dag per maand Nader te bepalen Afstemming met andere projecten en omgeving: ambtelijke stuurgroep Er is een ambtelijke stuurgroep. Deze ambtelijke stuurgroep monitort de drie gezamenlijke doelstellingen en kijkt waar overlap en synergie zit tussen deze gezamenlijke projecten. De ambtelijke stuurgroep ziet er tevens op toe of de projectleiders de verbinding leggen tussen de gezamenlijke doelstellingen met andere relevante initiatieven en waar relevant met andere ministeries. De ambtelijke stuurgroep bestaat uit de secretaris VB, de directeur weerbaarheidsverhoging en de voorzitter van de RDVR. De stuurgroep kent een roulerend voorzitterschap (directeur Weerbaarheidsverhoging en secretaris VB). De stuurgroep nodigt voor haar overleg steeds de projectleiders uit. 24/31

25 5.2 Projectstructuur in beeld Het project kent de volgende projectstructuur: 5.3 Besluitvorming Besluitvorming over (tussen)resultaten van dit project vindt plaats in de stuurgroep van dit project, waarvan de portefeuillehouder uit het DB Veiligheidsberaad voorzitter is. Indien nodig vindt afstemming plaats binnen de ambtelijke stuurgroep zodat resultaten en inspanningen in de drie gezamenlijke projecten op elkaar kunnen worden afgestemd. Bij het opstellen van de resultaten van dit project worden diverse stakeholders betrokken, zie ook paragraaf 6.2. In de aanpak (hoofdstuk 3) staat beschreven op welke momenten zij worden betrokken bij het opstellen of realiseren van de resultaten. Belangrijke besluitvormende stakeholders zijn daarbij voor dit project met name: het Directeurenoverleg veiligheidsregio s (RDVR), de besturen van de 25 veiligheidsregio s en het Veiligheidsberaad waar integrale besluitvorming plaatsvindt over inspanningen en bijdragen van veiligheidsregio s in de samenwerking de Commissie Vitale Infrastructuur (CVI) van VNO-NCW waarin wordt afgestemd over de bijdrage aan de samenwerking rond continuïteit vanuit het bedrijfsleven de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) waar de inbreng en bijdrage vanuit de rijksoverheid wordt gecoördineerd. Inhoudelijk zijn er diverse netwerken die we vanuit het project op verschillende momenten benutten en vragen om een deskundige bijdrage te leveren, waaronder het voor dit project ingerichte landelijke netwerk continuïteit en, specifiek voor zorg, het netwerk zorgcontinuïteit. 25/31