Familiebedrijf De nieuwe generatie heeft er zin in en is geschikter dan u denkt!

Transcriptie

1 inhoud groei, waardecreatie & bedrijfsovername + INTERVIEW Aad Smits (Van Lanschot) over de kredietcrisis Waardecreatie De schaalbaarheid van uitgever CRF special Familiebedrijf De nieuwe generatie heeft er zin in en is geschikter dan u denkt! bedrijven. participaties. franchises. GROEI Nieuwe markten aanboren met podhotels NOVEMBER 2008 / 9,95 / Podhotels Wij bieden betaalbare luxe voor mobiele wereldburgers die genoeg hebben van de frustraties bij het in- en uitchecken en de vele verborgen kosten interview Aad Smits Aad Smits is concerndirecteur business banking bij Van Lanschot Bankiers. De gespecialiseerde zakenbank richt zich op de succesvolle DGA. Tachtig procent van de miljonairs heeft een eigen bedrijf special Familie Bedrijf Familiebedrijven zijn de ruggegraat van het Nederlandse bedrijfsleven. Maar naast vele pluspunten zijn familiebedrijven ook kwetsbaar. Met name de overdracht naar de volgende generatie is een risicofactor dossier Waardecreatie Steven Veenendaal veranderde binnen 4 jaar de uitgever CRF in een internationaal en vooral schaalbaar bedrijf. Misschien is ons bedrijf nu wel een factor twintig waard. Familybusiness Een gespreid bedje of een loodzware verantwoordelijkheid? Vier ondernemers over het over nemen van het familiebedrijf. november 2008 brookz 05

2 inhoud colofon advertorial Marcel Bakker mnd 11 Nieuws Overnemer gezocht, Omzetbeurs. nl, Overnamesubsidie, Groeistimulator 14 Interim-ondernemers Steve Sichtman, Blue Carpet 16 Na de deal Hans Gortemaker, jurylid SRA-Overname Award 18 Q & A Aad Smits, Van Lanschot Bankiers 22 Servicegericht Peter Roosjen, Scheybeek Investments deals 24 deal 01 Philip van Rooijen. Trifleet Leasing. 26 deal 02 Ghaliel Brakenhoff. Cumulus. Brookz is een uitgave van C365 Business Media BV Vliegtuigstraat CL Amsterdam Uitgever Peter Rikhof, Carolina Pruis Hoofdredacteur Peter Rikhof Vormgeving Wonderworks, Haarlem Basisontwerp Marjolein Rams Medewerkers Mark van Baal, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Rob Hartgers, Erik Hofstra, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos Marketing Emma Laupman Op de winkel passen is voor ons geen optie SIETSKE RAAIJMAKERS bazaar 61 Verkopen op de pof 63 BOBB pagina 64 Verkocht Aaldert Postma, Utilitec 66 Vraag & aanbod Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties column 74 Annegien Blokpoel Optimaliseer uw bedrijf elk nummer 06 Colofon 09 Voorwoord 58 Expertpanel Adverteren sales@brookz.nl Online Hagar Roijackers Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost 149 (ex btw). Het magazine kost 9,95 in de losse verkoop. Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 8 weken voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar ( 0,10 /minuut) of voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Druk Kroonpress, Estland 2008 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Twee jaar geleden besloten Michel Wientjes en Harold van der Horst dat de tijd rijp was voor een ondernemende stap. De twee jeugdvrienden namen Rembrandt Fusies & Overnames in de arm om een grafisch bedrijf over te nemen. Na een intensieve speurtocht stuitten ze op Drukkerij Twigt in Waddinxveen. Deze drukkerij vormt samen met Drukkerij van Norden in Gouda, De Heij Repro in Reeuwijk en de webshop Orderpicker een full service grafisch bedrijf met 75 medewerkers en 10 miljoen euro omzet. Klanten bevinden zich vooral in het MKB, de grootzakelijke markt en non-profit organisaties in de Randstad. De onderhandelingen met de vorige eigenaar van het familiebedrijf waren pittig aldus Van der Horst, maar beide ondernemers zijn zeer te spreken over de wijze waarop Rembrandt F&O de zaak in goede banen wist te leiden. Voor de financiering werd met drie verschillende banken gesproken. Het was uiteindelijk de Rabobank die zich volgens de ondernemers het meest wist te onderscheiden. Ze waren veruit de snelste en geven ons ook ruimte om te ondernemen, aldus Van der Horst. Want alleen op de winkel passen is voor beide ondernemers geen optie. Twigt is al een prachtig full service grafimedia bedrijf, maar toch zien we volop kansen om het bedrijf qua dienstverlening en marktbewerking verder uit te bouwen. Harold van der Horst en Michel Wientjes van Drukkerij Twigt Verder uitbouwen full service grafimedia bedrijf 06 brookz november 2008

3 redactioneel peter rikhof Comeback 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf p11 Opvolger gezocht. p12 Omzetbeurs.nl p13 Overnamesubsidie p13 Een strategische foto maken d e c e m b e r staat voor de deur,traditioneel de familiemaand. Sinterklaas, kerst, oud en nieuw, of u het nu wilt of niet, er is geen ontkomen aan. foto: MARCEL BAKKER Tot voor kort leek het er op dat het concept gezin en in bredere zin familie definitief had afgedaan als hoeksteen van onze economie. Maar met name in het bedrijfsleven is de familie aan een opvallende revival bezig. Want juist in tijden van recessie blijkt de kracht van het familiebedrijf. Kenmerken als flexibiliteit, betrokken en loyale medewerkers, weinig vreemd vermogen en een investeringshorizon die verder reikt dan het volgende kwartaal kunnen in de huidige conjunctuur het verschil maken tussen overleven of ten onder gaan. Ik spreek inmiddels uit eigen ervaring. Zonder steun van het gezin had ik het de afgelopen twee jaar als startende ondernemer een stuk moeilijker gehad. Mijn vrouw vult de meeste gaten in het huishouden en doet de beeldredactie van het magazine. Zoon Pjotr (8) helpt elke zaterdagmiddag met inpakken van de proefexemplaren en dochter Helena (6) plakt er een postzegel op. De scheiding tussen werk en privé is minimaal, met als voordeel tijdswinst en vooral veel meer betrokkenheid en emotionele support. Daarnaast koester ik de illusie dat ik op deze manier ook mijn kinderen enthousiast kan maken voor het eigen ondernemerschap. Waarbij ik het mooi zou vinden als over pakweg 20 jaar een van mijn kinderen het bedrijf gaat overnemen. Dat is enerzijds uiteraard emotie. Maar aan de andere kant kunnen we allemaal constateren dat het grote beursgenoteerde bedrijfsleven inmiddels kraakt in al zijn voegen en als organisatievorm steeds meer is achterhaald. Naast de opkomst van flexibele netwerkorganisatie voorspel ik de komende jaren een comeback van het familiebedrijf. Met korte lijnen, betrokkenheid, gericht op de langere termijn en oog voor de menselijke maat. Op naar de tweede generatie! Peter Rikhof uitgever Brookz peter@brookz.nl Opvolger gezocht e e n b e d r i j f overnemen zit niet in de mindset van de gemiddelde ondernemer en werknemer. Omdat voorlichting ontbreekt blijft veel potentieel onbenut. D at is de belangrijkste uitkomst uit een onderzoek van Motivaction naar potentiële bedrijfsopvolgers. Het onderzoek is verricht in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken en heeft als doel inzicht te verschaffen in de kritische succes- en faalfactoren bij bedrijfsopvolging en het profiel van potentiële opvolgers. Het onderzoek is verricht onder 200 onder nemers en 910 werknemers. Binnen de totale groep ondernemers (starters en bestaande ondernemers) uit dit onderzoek bedraagt het aandeel potentiële» ISTCOCKPHOTO november 2008 brookz 09 november 2008 brookz 11

4 15 mnd Succes- en faalfactoren Als belangrijkste zaken voor een succesvolle bedrijfsovername worden goede voorbevinden & kopen van een bedrijf nieuws coaching overname q&a investeren Bron: Motivaction opvolgers 45%. Daarnaast vindt bijna een op de vijf werknemers het aantrekkelijk om het bedrijf waarin ze nu werkzaam zijn over te nemen. Het merendeel van deze werknemers met overnameambities heeft op dit moment een leidinggevende functie (38%). De animo voor het overnemen van een bestaand bedrijf is kleiner dan voor het zelf opbouwen van een bedrijf. Dit hangt waarschijnlijk samen met de relatieve onbekendheid met het overnemen van een bedrijf. Als belangrijkste voordelen om een bestaand bedrijf over te nemen worden genoemd het feit dat het bedrijf al klanten en naamsbekendheid heeft (47%), het een goedlopende zaak is (13%), het gemakkelijker is (6%) en minder risicovol (3%). Potentiële opvolgers noemen het uitwerken van eigen ideeën en het bestaande bedrijf verder laten groeien als grootste kans. Gevraagd naar de favoriete branches om een bedrijf over te nemen scoren detailhandel (18%) en horeca (12%) het hoogste gevolgd door industrie, gezondheidszorg en overige dienstverlening Faalfactoren Favoriete branches De overheid maakt het regeldoolhof eenvoudiger. Vanaf nu is er het Meldpunt voor ondernemers. Stoort u zich aan onduidelijke regelgeving, ingewikkelde procedures of bureaucratie? Vindt u de kosten om aan de regels te voldoen te hoog? Moet u steeds dezelfde gegevens aanleveren of wordt u van het kastje reiding (20%), goede informatie (10%), een sterke motivatie (10%) en een eerlijke relatie met de overdrager (9%) gezien. Aan de andere kant wordt financiën (30%) als het grootste risico van overname gezien, gevolgd door onverwachte kosten, fiscale zaken en de geloofwaardigheid van de overdrager. Een overname appelleert sterk aan de behoeften van deze groep omdat deze vorm van ondernemerschap als minder risicovol wordt gezien dan zelf iets opbouwen. Gekeken naar de persoonlijkheidskenmerken kunnen de overnemers worden getypeerd als doorzetters, gedegen voorbereiders, goede communicators, werken ze graag nieuwe ideeën uit en houden ze bij voorkeur de touwtjes stevig in de handen. Als belangrijkste aanbeveling noemt het rapport in het algemeen de voorlichting over het overnemen van een bedrijf. Door de relatieve onbekendheid zit de optie bedrijfsovername niet in de mindset van de gemiddelde werknemer en ondernemer. Ook de beeldvorming dat het zelf starten van een eigen bedrijf meer vrijheid zou geven dan het overnemen van een bedrijf zou moet volgens de onderzoekers worden bijgesteld. Het Ministerie van Economische Zaken weet wat ze de komende tijd te doen staat. advertentie webscan Omzet te koop Klagen staat vrij. Melden ook. k l a n t e n k o p e n op de omzetbeurs Naast de handel in complete bedrijven is het sinds kort ook mogelijk om alleen een aantal klanten over te nemen. Omzetbeurs.nl is een online platform waar kan worden gehandeld in gedeelten van bedrijven. Door de huidige kredietcrisis zullen vooral MKB bedrijven het moeilijker gaan krijgen. Omzetbeurs.nl biedt ondernemers een extra kans door bedrijfsonderdelen zonder noemenswaardige ballast aan te bieden. Hierbij kan worden gedacht aan klanten (omzet), patenten, exclusieve contracten, enzovoort. Het handelen gebeurt vervolgens anoniem en zonder tussenkomst van derden. Bedrijven worden per branche weergegeven en alleen de regio en de omzet per jaar worden kenbaar gemaakt. Geïnteresseerden kunnen vervolgens anoniem contact opnemen met elkaar. Omzetbeurs.nl is inmiddels genomineerd voor de Talent Pitch Noord Award 2008, een initiatief van de NOM, Kamer van Koophandel en Syntens. naar de muur gestuurd? Laat uw regeldrukproblemen aan ons weten via het Meldpunt op antwoordvoorbedrijven.nl. Dan gaan wij ermee aan de slag. financiering Overnamesubsidie No o r d-ne d e r l a n d draagt bij in kosten bedrijfsovername Met een kleine recessie voor de deur is alle hulp welkom. Mocht u op dit moment een bedrijfsovername overwegen dan zou u toch eens serieus naar een bedrijf in Noord-Nederland moeten kijken. Want sinds dit jaar kunt u via het Samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN) een bijdrage krijgen in de kosten die u maakt om een bedrijf over te nemen. Het gaat om een bijdrage van veertig procent, waarbij het totale bedrag aan advies en onderzoekskosten niet meer dan honderdduizend euro mag bedragen. Daarbij moet u denken aan de kosten van een haalbaarheidsonderzoek, het opstellen van een strategische marketingplan, een bedrijfswaardering of de kosten van een boekenonderzoek. Aan de regeling zijn wel een aantal voorwaarden verbonden. Zo moet het over te nemen bedrijf in een van de drie Noordelijke provincies liggen, de aanvrager moet een MKB-ondernemer zijn (geen investeringsmaatschappij) en u mag niet langer dan vier weken voor de aanvraag de verplichtingen zijn aangegaan voor de kosten waarop de subsidie betrekking heeft. Daarnaast moet u uiteraard een formulier invullen maar ja, voor niets gaat de zon op. Volgens Christiaan Heutink, medewerker subsidieregelingen van de SNN loopt het nog niet storm met de aanvragen. Dat heeft volgens hem vooral met de onbekendheid van de regeling te maken. Het voordeel daarvan is dat er nog ruim voldoende in de pot zit voor Wellicht dat dit stukje helpt om het volgend jaar wel helemaal op te maken. Meer info groeistimulator Een strategische foto maken p r o g r a m m a g r o e i v e r s n e l l e r gaat tachtig tot honderd bedrijven begeleiden bij hun versnelde doorgroei naar twintig miljoen euro per jaar. Het ministerie van Economische Zaken heeft onlangs de aanbesteding Programma Groeiversneller ter waarde van zes miljoen euro toegekend aan het High Growth Stars Consortium. In het programma worden de komende vijf jaar tachtig tot honderd bedrijven begeleid bij hun versnelde doorgroei naar een omzet van twintig miljoen euro per jaar. Het High Growth Stars Consortium is een samenwerkingsverband van PricewaterhouseCoopers, het platform voor groeibedrijven Port4Growth, De Baak Management Centrum VNO-NCW, Philips Applied Technologies en de juridische dienstverlener AKD Prinsen van Wijmen. Het programma Groeiversneller is bedoeld voor zelfstandige ondernemingen uit alle branches met een jaaromzet van drie tot vijf miljoen euro die de laatste drie jaar met tenminste tien procent per jaar zijn gegroeid. De onderneming moet bovendien de ambitie hebben om door te groeien. Het blijkt in de praktijk voor veel bedrijven lastig om deze ambitie te realiseren. Met name zaken als het bepalen van de juiste groeistrategie, marktpositionering, kapitaal en financiering of het vinden van de juiste businesspartners zijn een probleem. In het programma wordt voor elk bedrijf een aparte aanpak samengesteld die begint met het maken van een strategische foto : een duidelijk beeld waar de onderneming over 5 jaar staat. Per half jaar wordt in overleg en met behulp van workshops bepaald welke onderdelen van het programma de realisatie van dit concrete einddoel optimaal ondersteunen. De Groeiversneller is inmiddels begonnen met de werving van de eerste twee groepen van elk 25 ondernemingen. Meer info november 2008 brookz 13 Istockphoto

5 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws investeren innovatie q&a onderhandelen Interim-ondernemers b l u e c a r p e t is een nieuwe community voor zelfstandige interim-managers. Professionele groei staat voorop, maar het eigen ondernemerschap is ook een optie. Dat kan een logische stap zijn. 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws investeren innovatie q&a onderhandelen Na de deal h a n s g o r t e m a k e r is hoogleraar accountancy en jurylid van de SRA-Overname Award. Hij wil meer aandacht voor de gang van zaken na een overname. Dan begint het werk pas echt H et idee achter Blue Carpet ontstond drie jaar geleden. De naam van het bedrijf is afgeleid van de Amerikaanse term blue chip, wat synoniem staat voor talenten. Blue chips on a red carpet, zegt initiatiefnemer Steve Sichtman Blue Carpet moet volgens Sichtman dé community worden voor gekwalificeerde zelfstandige professionals in de flexmarkt. Het moet een plek zijn waar hij zowel kwalitatief als kwantitatief kan groeien, zijn netwerk onderhoudt en waar hij terecht kan voor alle benodigde services om zijn vak op topniveau te kunnen uitoefenen. Sichtman is al ruim tien jaar werkzaam bij Boer & Croon en was hiervoor verantwoordelijk voor InterMaat, de dochter die zich richt op het uitzenden van zelfstandige interim-managers. Ondernemerscarriére Dit bracht hem op het idee om Blue Carpet in het leven te roepen. De binding met zelfstandige professionals kan opeens heel anders worden door de introductie van nieuwe technologie, zoals virtuele netwerken, zegt Sichtman. De dienstverlening aan ervaren managers kan hierdoor naar een hoger niveau worden getild. Wat hem echter opviel was dat aan aanstormend talent tot nog toe maar heel weinig aandacht werd besteed. Blue Carpet biedt een serviceplatform, één loket, waar iedere zelfstandige professional straks terecht kan voor alles wat nodig is om te kunnen groeien op zowel persoonlijk-, financieel- en facilitair vlak. Naast het bemiddelen bij het uitzenden wil Blue Carpet de gedetacheerde consultants ook de mogelijkheid bieden van een ondernemerscarrière. Volgens Steve Sichtman, projectleider van Blue Carpet, kan het voor een zelfstandige interim professional een logische stap zijn om een eigen bedrijf te beginnen. Je ziet bij een aantal interim-managers dat de ambitie om weer aan een volgende klus te beginnen na verloop van tijd afneemt. Vooral voor deze groep kan het interessant zijn om via een management buy-in een bestaand bedrijf te kopen en dat verder uit te bouwen. Hoewel deze mensen voor Intermaat vervolgens even uit beeld verdwijnen, vindt Sichtman het toch belangrijk om ze bij deze stap begeleiden. Na een aantal jaren zie je dat sommige ondernemers ook uitstappen om vervolgens weer aan de slag te gaan als interimmanager. Groeimarkt Hoewel Blue Carpet vooral online zichtbaar is, zijn offline contacten minstens zo belangrijk. Dat wil de onderneming realiseren door het organiseren van allerlei evenementen voor de doelgroep. Sichtman: Blue Carpet is geschikt voor managers die jonger zijn dan normaal gesproken het geval is bij Boer & Croon. Blue wie Steve Sichtman bedrijf Blue Carpet levensmotto Het onmogelijke mogelijk maken Carpet plaveit voor hen de weg van professional tot manager. De lancering van Blue Carpet is volgende maand. Het is niet alleen bedoeld voor externe managers. Het moet tegelijkertijd ook een community zijn voor alle klanten die bij het uitoefenen van hun business gebruik maken van de diensten van interim-professionals. Blue Carpet kan hun een hoop werk uit handen nemen, meent Sichtman. Ondanks de kredietcrisis blijft de vraag naar interimprofessionals volgens hem de komende jaren sterk groeien. Bij grote bedrijven zal straks 20 tot 25% van al het personeel uit externen bestaan. Sichtman: Het zal straks een beleidsonderwerp worden bij veel bedrijven. Blue Carpet kan ondernemingen helpen bij het vraagstuk van flexibilisering en bij de inzet van externe professionals. H ans Gortemaker is wat je noemt een émince grise in het accountantsvak. Tot medio 2005 gaf hij leiding aan de continentaal Europese accountantspraktijk van Pricewaterhouse- Coopers. Hij vervulde internationale functies op accountancy gebied: IAASB, Committee on Auditing (European Commission) en de European Contact Group. En op dit moment is hij hoogleraar accountancy aan de Erasmus universiteit te Rotterdam en nog steeds als adviseur verbonden aan PricewaterhouseCoopers. Hij vindt het zelf een ideale combinatie tussen onderwijs, advies en de praktijk. Hoewel Gortemaker vooral ervaring heeft met grote, internationaal werkende bedrijven, heeft hij het MKB altijd een warm hart toegedragen. Het is een van de redenen waarom hij is gevraagd als jurylid voor de SRA-Overname Award, de kwaliteitsprijs voor een Nederlandse MKB-onderneming die in 2007 de meest succesvolle overname heeft gerealiseerd. Volgens Gortemaker is de accountant voor veel MKB-bedrijven een soort huisarts. Dat betekent dat je de eerste diagnose moet stellen en de ondernemer eventueel moet doorverwijzen naar een specialist. Daarnaast zie je met name bij bedrijfsovernames dat de accountant samen met één of twee specialisten deel uit maakt van het overnameteam, al dan niet in de rol van regisseur. Dat kan soms rolconflicten geven, met name als controle en advies in een hand komen. Maar als je dat netje regelt is het vooral erg handig. Want in deze constructie heb je direct invloed op de deal en ben je als accountant ook nauw betrokken bij het na-traject: de integratie van het overgenomen bedrijf in de bestaande organisatie. 1+1=3? In zijn rol als jurylid van de SRA-Overname Award zal Gortemaker bij de inzendingen met name letten op de gang van zaken na de deal. Want hij weet inmiddels uit ervaring dat als de wittebroodsweken voorbij zijn, het eigenlijke werk pas begint. Gortemaker: Natuurlijk kijk je ook of de overname goed is voorbereid en of de acquisitie past in het strategische plaatje van het overnemende bedrijf. Maar vervolgens gaat het er natuurlijk om of al die mooie synergievoordelen die in de spreadsheets staan ook gerealiseerd worden. Eenvoudig gezegd: is één plus één ook drie, heeft de deal impact? En dan draait het niet alleen om kosten- en efficiencyvoordelen maar ook om de invulling van de nieuwe functies en de manier van samenwerking. Want ondanks alle mooie verhalen vooraf ziet Gortemaker regelmatig dat een bedrijf zich in een wie Hans Gortemaker wat Jurylid SRA-Overname Award criterium Heeft de overname impact? overname verslikt. En het zijn dan vaak de zogenaamde softe zaken die nogal eens worden onderschat. Passen de bedrijfsculturen wel bij elkaar, klikt het tussen de sleutelfunctionarissen, hoe wordt er gecommuniceerd? Ideale overname In de optiek van Gortemaker is bij de ideale overname ook nog sprake van innovatie. Dat kan bijvoorbeeld gaan om de manier waarop de overname gefinancierd is, hoe de waardering is onderbouwd, maar ook hoe er is omgegaan met de fiscaliteit. Gortemaker: het klinkt misschien gek maar als dat als onderdeel van de deal vernieuwend is opgelost, kan ik daar als wetenschapper en vakman enorm van genieten. Ik ben en blijf op de eerste plaats toch een accountant. 14 brookz november 2008 tekst KIM LIEUWEN / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS 16 brookz november 2008 tekst Peter Rikhof / fotografie Marcel Bakker

6 vinden & kopen van een bedrijf nieuws investeren innovatie q&a onderhandelen Q&A AAD SMITS. CONCERNDIRECTEUR BUSINESS BANKING VAN LANSCHOT BANKIERS 15 mnd Aad Smits (49) ging na de middelbare school aan de slag bij Ernst & Young. Hij werkte vervolgens twintig jaar bij ING waar hij het bracht tot regiodirecteur. Als directeur Business Banking was hij in 2004 betrokken bij de verkoop van CenE Bankiers aan Van Lanschot Bankiers. Sinds 2007 is hij concerndirecteur Business Banking Nederland. Het draait allemaal om vermogensvorming a a d s m i t s is concerndirecteur business banking bij Van Lanschot Bankiers. De gespecialiseerde zakenbank wil graag samen met ondernemers optrekken naar het verkoopmoment. Tachtig procent van de miljonairs heeft een eigen bedrijf. Behalve zijn onberispelijke krijtstreep lijkt Aad Smits in aan aantal opzichten meer op een ondernemer dan op een gemiddelde zakenbankier: hij maakt een gedreven indruk, spreekt heldere taal, komt snel ter zake en rookt geen sigaar. Bovendien is Smits een man met een missie. Hij heeft weliswaar geen eigen bedrijf maar is naar eigen zeggen wel heel de week bezig om de zakenbank van Van Lanschot op de kaart te zetten. De exclusieve dienstverlening van Van Lanschot is niet voor iedereen weggelegd. Maar bent u DGA van een bedrijf vanaf 10 mln euro omzet of wilt u een bedrijf van een dergelijke omvang overnemen, dan is Smits serieus geïnteresseerd. Want het moet allemaal wel enige substantie hebben. Als je een bedrijf hebt met 15 miljoen omzet en het zit even tegen, dan is er nog tijd om de band te plakken. Anders heb je al snel een probleem. U bent directeur van de zakenbank maar ik denk dat de meeste mensen Van Lanschot vooral kennen als een exclusieve bank voor rijke mensen. Dat is een historische erfenis en dat is natuurlijk ook waar we vandaan komen. Uit een recente meting bleek zelfs dat zeventig procent van de ondernemers niet eens weet dat Van Lanschot een zakenbank heeft. We zijn ook op de eerste plaats een private bank, dat is onze core business. Maar wil je een goede private bank zijn dan heb je wel een business bank nodig. Waarom? De zakenbank is geen doel op zich. We willen op de eerste plaats uiteraard groeien en geld verdienen maar we zijn vooral de leadgenerator voor onze private bank. De doelgroep voor private banking zijn vermogende mensen. En uit onderzoek blijkt dat tachtig procent van alle mensen met een vermogen groter dan vijf miljoen euro DGA of ex- DGA is van een bedrijf. Het draait allemaal om vermogensvorming. Als je het goed bekijkt doet een ondernemer niets anders dan toewerken naar de verkoop van zijn bedrijf. En uiteindelijk komt er een exit-moment waarbij dat opgebouwde vermogen belegd moet worden. Bijna alle banken zijn zeer gespitst op dat verkoopmoment. Waarom zou ik als ondernemer voor Van Lanschot moeten kiezen? Kijk, als je je pas meldt op het verkoopmoment staan er tien banken klaar om te helpen, maar dan ben je te laat. Het grote verschil met andere banken is dat wij 5 á 10 jaar eerder beginnen met het echte private banking. Daarbij moet je denken aan de voorbereiding op de structurering, financiële planning en fiscale optimalisatie. We proberen dus vanaf het instapmoment samen met een ondernemer op te lopen en naar de exit toe te werken. En wat is dan de rol van de zakenbank? Waar de andere banken vaak vooral kredieten willen slijten, kijken wij vanaf het begin naar de waarde van het bedrijf. Wat kan een ondernemer doen om die waarde de komende jaren te maximaliseren? Dat kan een groeifinanciering zijn maar ook een corporate finance deal zoals een overname om het bedrijf verder uit te bouwen. Als je op deze manier een jarenlange relatie opbouwt, is er op het verkoopmoment geen discussie meer bij welke bank die opbrengst terecht moet komen. De service van Van Lanschot is niet voor iedereen weggelegd. Vanaf welk niveau ben ik welkom? We willen» 18 brookz november 2008 tekst Peter Rikhof / fotografie Marcel Bakker november 2008 brookz 19

7 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws investeren innovatie q&a onderhandelen 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws investeren innovatie q&a onderhandelen een grote kleinbank zijn. Daarbij richten we ons vooral op de succesvolle DGA s in de middenmarkt, bedrijven tussen de 10 en 200 miljoen euro omzet. Daarnaast doen we ook graag mee bij de financiering van de opvolging, dat is voor ons een prima instapmoment. Die opvolger kan een familielid zijn of een manager uit het tweede echelon die via een management buy out aandeelhouder wordt. Een management buy in doen we zelden tot nooit. Dat is over het algemeen te risicovol, tenzij het er echt vanaf druipt: dit kan niet mis gaan. De categorie bedrijven waar Van Lanschot zich op richt heeft waarschijnlijk nauwelijks een opvolgprobleem. Nee, het zijn over het algemeen solide bedrijven met goede toekomstperspectieven. We zien wel dat het aantal opvolgers uit de familie afneemt en dat er vaker opvolging vanuit het bedrijf zelf komt. Dus in plaats van de zoon of dochter worden dit soort Wij zijn een platte organisatie, de lijnen zijn kort bedrijven steeds vaker overgenomen door het zittende management. En dan ook niet zozeer één iemand die honderd procent van de aandelen overneemt maar in veel gevallen twee of drie man die zich ieder voor de helft of voor een derde inkopen. Voor onze afdeling private banking is dat een prima ontwikkeling, want daarmee neemt het aantal klanten dat bezig is een vermogen op te bouwen alleen maar toe. Is een management buy out door meerdere personen ook aantrekkelijker voor de bank omdat daardoor de risico s beter zijn gespreid? Bij meerdere eigenaren ben je minder kwetsbaar en wordt het bedrijf vaak iets professioneler geleid omdat je taken kunt verdelen. Aan de andere kant is er een grotere kans op onenigheid en onderlinge conflicten. Qua bedrijfsvoering hebben wij in zijn algemeenheid geen voorkeur; je zult per geval moeten bekijken wat de beste constructie is. Even met het oog op de actualiteit: wat zijn de concrete gevolgen van de huidige kredietcrisis voor Van Lanschot? Daar hebben we tot nu toe weinig last van. Wij hebben geen afboekingen hoeven te doen omdat we niet belegd hebben in subprime hypotheken of andere risicovolle financiële producten. Als zakenbank verstrekken we alleen kredieten aan solide familiebedrijven, we zitten niet in deals boven de 100 miljoen euro die met veel geleend geld tot stand komen. Wel halen we als bank minder provisie-inkomsten binnen op effectentransacties. Met name daardoor was de winst in het eerste half jaar van 2008 lager dan in dezelfde periode het jaar ervoor. En wat merken de klanten van Van Lanschot van de kredietcrisis? Wat onze klanten merken is dat de voorwaarden voor financiering wat strenger zijn geworden en de kosten wat hoger. Kapitaal is gewoon duurder geworden. In die zin hebben we er wel mee te maken maar dat wil absoluut niet zeggen dat de markt stil ligt. We kijken wel wat kritischer naar de toekomst, die weegt zwaarder mee voor de beoordeling van de financiering. Want het is voor iedereen nu wel duidelijk dat we binnenkort met een recessie te maken krijgen, als we er al niet inzitten. Het aantal groeifinancieringen en overnamedeals zal dan toch onvermijdelijk afnemen? Als bank kijk je altijd naar het bedrijfsresultaat en de verwachte ebitda (winst plus afschrijvingen, interest en belastingen, red). Die ebitda gaat onvermijdelijk omlaag. Dus kan er minder geleend worden en zal er meer eigen geld meegebracht moeten worden. Waar je in 2004 zei: dit bedrijf valt de komende vier jaar niet om en daarna zit je helemaal goed, daar wil je nu binnen twee jaar al aan de goede kant zitten. Daarnaast werken we wat meer met scenario s: wat gebeurdt er als de omzet met 10 of 20 procent naar beneden gaat, hoe ziet het plaatje eruit als de marge met 5 procent daalt? We bouwen dus meer zekerheden in. Dat is ook in het belang van de ondernemer zelf. U bent nu vier jaar bezig bij Van Lanschot, daarvoor heeft u twintig jaar bij ING gewerkt. Wat is het grootste verschil? Wij zijn een platte organisatie, de lijnen zijn kort, ik spreek mijn Raad van Bestuur minimaal drie keer per week. Daarnaast hebben onze accountmanagers maximaal 60 klanten tegen 250 á 300 klanten bij een grootbank. Zo bouw je natuurlijk ook geen relatie op. Het is de grootste klacht van veel klanten bij grootbanken: het feit dat ze steeds weer een andere accountmanager krijgen aan wie ze het hele verhaal weer opnieuw kunnen uitleggen. Bankieren is bij Van Lanschot nog echt een vak? We krijgen de laatste tijd nogal wat mensen op bezoek die afkomstig zijn van een grote bank en die hier willen komen werken. De eerste, of toch zeker de tweede vraag is dan altijd: wat is de baan na deze baan, wat is mijn carrièreperspectief? Bij ons moet je op de eerste plaats een topprofessional willen zijn die goed is in zijn vak en altijd klaar staat voor zijn klanten. Daar draait het allemaal om. Servicegericht peter roosjen van investeringsmaatschappij Scheybeeck is niet geïnteresseerd in tijdelijke successen. Wij willen waarde creëren door omzetgroei. M edewerkers van de Scheybeeck Groep volgden vorig jaar een cursus bedrijfshulpverlening. Op hun verzoek werden twintig Automatische Externe Defibrillators (AED s) aangeschaft, apparaten waarmee eerste hulp verleend kan worden bij een hartstilstand. Toen Peter Roosjen, directeur van de investeringsmaatschappij Scheybeeck Investments, de rekening voor de AED s onder ogen kreeg, werd zijn interesse gewekt. Hij verdiepte zich in de markt voor defibrillatoren en nam contact op met de directeur van Medizon, het bedrijf dat de apparaten leverde. Van het een kwam het ander en op 3 oktober nam Scheybeeck via een management buy-out een meerderheidsbelang in Medizon. Het was puur toeval dat dit op ons pad kwam, zegt Roosjen in zijn kantoor, gevestigd in een statige hofstede aan de rand van Beverwijk, ooit het tijdelijke adres van de grote dichter Vondel. Veiligheidsproducten spreken mij erg aan. Ik denk dat AED s aan de vooravond staan van een doorbraak. Veel grotere organisaties hebben ze al in huis, bij kleinere organisaties groeit de interesse. Bij de sportclubs lopen de hockeyverenigingen voorop, zwembaden en voetbalclubs volgen. Steeds meer particulieren willen een AED in huis of in de auto. De vorige eigenaar en oprichter van Medizon Harry Paulsma leverde een belangrijke bijdrage aan de groeiende populariteit van de reanimatiesystemen, vertelt Roosjen: Hij is een arts die als een Don Quichotte vocht voor de acceptatie van AED s. Er moesten veel vooroordelen worden overwonnen. De Nederlandse Hartstichting stelde dat je reanimatie moet over gelaten aan professionals en vond de AED s maar niks. Door artikelen te schrijven en lezingen te geven zorgde Paulsma voor een ommekeer. Nu worden AED s door de Hartstichting aanbevolen. Overeenkomsten Medizon is tot dusver een van de drie deelnemingen van Scheybeeck Investments, een onderdeel van de Scheybeeck Groep, dat ook een dienstverlenende tak en een bouw- en projectontwikkelingstak heeft. De investeringstak, die in april 2007 van start ging, nam eerder al een belang in Facta, een bedrijf dat zich bezighoudt met de productie en het onderhoud van pompsystemen, en in Flash Rental Services, een onderneming die is gespecialiseerd in oplossingen en diensten voor radiotelefoon. Op het oog lijken er weinig overeenkomsten te bestaan tussen de deelnemingen van Scheybeeck, maar Roosjen ziet dat anders: Ik houd van bedrijven die service hoog in het vaandel hebben en die toegevoegde waarde bieden. Zo is Flash niet alleen een verhuurder en verkoper van portofooninstallaties, maar helpt het klanten ook bij het aanvragen van frequenties of het installeren van zendmasten. Facta biedt hele specifieke dienstverlening voor specifieke gebruikersgroepen. Ze doen onder meer het onderhoud en de revisie van pompen voor waterschappen. Scheybeeck wil langdurig betrokken blijven bij de bedrijven waar het een belang in heeft. Roosjen: Wij zijn niet het soort investeringsmaatschappij dat alleen door financial engineering rendement probeert te behalen. Ik ben niet geïnteresseerd in tijdelijke successen. Natuurlijk kijken we naar de cijfers, maar die zijn niet alles bepalend. We willen op operationeel vlak toegevoegde waarde leveren en waarde creëren door omzetgroei, bijvoorbeeld door de directies en de commerciële mensen van onze bedrijven met elkaar te laten praten over het beter uit nutten van het bestaande klantenbestand. Daarin zijn wij redelijk uniek. Roosjen verwacht nog dit jaar ten minste één nieuw bedrijf toe te voegen aan de portfolio van Scheybeeck. Ergens op zijn kantoor ligt een verlanglijstje met interessante producten waar hij ooit nog wat mee wil doen. Roosjen: Ik ben altijd op zoek naar mooie nieuwe markten. wie Peter Roosjen bedrijf Scheybeeck Investments doelstelling 4 participaties in brookz november brookz november 2008 Tekst rob hartgens fotografie Sietske raaijmakers

8 deal 01 Philip van Rooijen. Trifleet Leasing. Containerverhuurder m e t e e n r e l a t i e f k l e i n b e d r a g aan eigen middelen kochten Philip van Rooijen en zijn managementteam voor zestig miljoen euro de lease maat schappij Trifleet. Bijna kostte de deal hem zijn huis. H oe koop je een bedrijf met een dealwaarde van meer dan zestig miljoen euro, terwijl je geen miljoenen op de bank het staan? Een lange polsstok, heel goed nadenken en heel hard werken, antwoordt Philip van Rooijen, sinds 2006 meerderheidsaandeelhouder in Trifleet, de op twee na grootste leasemaatschappij van tankcontainers ter wereld. Tankcontainers zijn zes of twaalf meter lange tanks binnen een frame, dat exact hetzelfde formaat heeft als een standaard container, waardoor ze op overal ter wereld op een containerschip, -trailer of -treinstel passen. Met deze tankcontainers worden wijn, fruitsappen, plantaardige oliën en chemische vloeistoffen verplaatst. In het centrum van Dordrecht, uitkijkend op de rivier De Noord, is het hoofdkantoor gevestigd in een statig veertiende eeuws garnizoensgebouw. Onder dikke houten balken houden 15 medewerkers negenduizend tankcontainers in de gaten. Die kunnen zich werkelijk overal op de wereld bevinden. overname oktober 2006 jaaromzet 25 miljoen euro medewerkers 25 overnamesom ruim 60 miljoen euro financiering managementteam, privé-investeerder, Fortis Bank (aandelen), banklening, verkoop van assets, achtergestelde leningen Lastig te managen Dit was één van de redenen dat ING van Trifleet af wilde in Trifleet, opgericht in 1990 door Kees Dolman, was in 2000 eigendom van de leasetak van de bank geworden, maar de bankiers van ING vonden de containers lastig om te managen. Een container genereert weliswaar een stabiele inkomensstroom, maar als een klant zijn huur niet meer betaalt, kan hij wel aan de andere kant van de wereld staan. Logistieke dienstverlening was voor hen een onbekende business, ze konden de risico s moeilijk overzien, kijkt Van Rooijen terug. ING had hem als interimmanager ingehuurd om de verkoop te begeleiden. Die ketste af op een klassiek geschilpunt. Verkoper ING wilde een aandelentransactie, de koper wilde een activatransactie. Een aandelentransactie is voor een koper immers veel risicovoller. Van Rooijen durfde een aandelentransactie wel aan. Hij kende het bedrijf immers. Het was stevig onderhandelen, kijkt hij terug, en zeer creatieve en complexe financial engineering door Rob Naber van Zanders Treasury & Corporate Finance. De grootte van de deal was meer dan zestig miljoen euro. De financial engineering hield onder meer in dat een deel van de deal werd gefinancierd door een flink aantal containers aan ING terug te verkopen, maar ze wel in de vloot te houden. De rest werd gefinancierd met een hele hoge hefboom, ofwel een grote banklening en een kleine hoeveelheid aandelen. Door de creatieve financiering was het aandelenkapitaal slechts euro. Aandeelhouders werden Van Rooijen voor 51 procent, drie man uit zijn managementteam, een private investeerder en Fortis. Van Rooijen kon zijn deel betalen met spaargeld en door het verhogen van de hypotheek op zijn huis, dat hij in 1994 kocht en dat flink in waarde was gestegen. Black Friday Een week voor de overname, vrijdag 13 oktober, liep de deal bijna op de klippen. Van Rooijen had inmiddels een miljoen aan kosten gemaakt aan adviseurs, due diligence en niet te vergeten advocaten. Dit was immers een deal met banken, die veel advocaten inhuren. Ik zat tijdens de onderhandelingen soms met een stuk of zes advocaten aan tafel. Als de deal niet doorgaat, zit ik binnenkort op een flatje, dacht hij. Dat waren zeer spannende tijden. Ik ben mijn vrouw en het hele team dankbaar dat ze altijd achter me hebben gestaan. Vrijdag dertien oktober staat hier op de zaak nog steeds bekend als Black Friday. Uiteindelijk trokken Van Rooijen en zijn MT de deal vlot en vrijdag 20 oktober werden ze mede-eigenaar van ruim achtduizend containers. Van Rooijen is inmiddels zo n zeventig dagen per jaar op reis, een derde deel van zijn werkdagen. Vorige week was hij nog in China, waar Trifleet binnenkort een nieuw kantoor opent. De locatie, één van de belangrijkste concurrentiemiddelen in containerleasing, houdt nog voor zich. Volgende week gaat hij naar Mumbai en vliegt hij terug via Kaapstad en Johannesburg. Philip van Rooijen (50) opleiding rechten Groningen, executive MBA Nyenrode was interim directeur Trifleet, leasemaatschappij in tankcontainers 24 brookz november 2008 tekst Mark van Baal / fotografie Marcel Bakker xxxxxxxxxx 200x brookz 25

9 deal 02 Ghaliel Brakenhoff. Cumulus. Luchtreiniger n a d e r t i e n j a a r bij KPN begon het te borrelen bij Ghaliel Brakenhoff. Hij wilde ondernemen en zocht een bedrijf op het snijvlak van techniek en commercie. Toen Cumulus op zijn pad kwam, was de deal in vier maanden beklonken. G haliel Brakenhoff gaat graag op zoek naar het onbekende. Als kind reisde hij met zijn ouders de wereld over ( ik ben geboren in Jordanië, vandaar mijn voornaam ) en verhuisde hij elf keer. In een brasserie in zijn woonplaats Laren vertelt hij dat hij als kind eens met zijn stepje op pad ging. Hij reed niet naar school, maar trok de wijde wereld in om s avonds thuis te komen alsof er niets gebeurd was. Het is een anekdote die hij koestert, hij vernoemde er zelfs zijn personal holding naar: Step2B. Hoe is dan te verklaren dat Brakenhoff na zijn studie technische bedrijfskunde dertien jaar bij KPN werkte? Ik kwam net na de privatisering binnen. Er gebeurde zo ontzettend veel in die tijd, dat ik mezelf kon blijven ontwikkelen. Dat is mijn belangrijkste drijfveer. Overname augustus 2008 Medewerkers 16 Vestigingen Nederland en Duitsland; agentschappen in België, Frankrijk en Rusland Financiering eigen middelen, banklening, investeringsmaatschappij (Antea) Je hart volgen Hij begon bewust in een technische functie om de producten van KPN beter te begrijpen. Maar al snel schoof hij door richting sales, waar zijn grote kracht ligt. Hij maakte gestaag carrière binnen KPN en eindigde als branchedirecteur sales. Toen begon het te borrelen. De vraag was: blijf je of volg je je hart en ga je iets voor jezelf doen? Ik besloot als interim-manager aan de slag te gaan. Dat is een goede manier om bij veel bedrijven binnen te komen en scherper te krijgen welke business bij je past. Brakenhoff raakte in contact met een bioloog, die een innovatie op gebied van waterzuivering had ontwikkeld. Ze besloten samen te werken op basis van een 50/50-verdeling van de aandelen. We gingen goed van start. We kregen de financiering rond, bouwden een netwerk op en kregen onze eerste klanten. Maar al snel botste het. Mijn compagnon zat bovenop zijn idee, wilde het niet delen met anderen. Ik wilde juist groeien en dan zijn partnerships heel belangrijk. Er zat niets anders op dan afscheid te nemen. Het was een teleurstelling, maar ook een leermoment: Brakenhoff kreeg nóg scherper voor ogen wat hij zocht. Hij liet zich in zijn zoektocht naar een bedrijf bijstaan door Anne Huitema van BuyInside. Zijn bedrijf richt zich specifiek op mbi-kandidaten, dat vind ik heel prettig. En hij is net gestart, dus eager om voor je aan de slag te gaan. BuyInside hielp hem met het opstellen van zijn zoekprofiel. Dat is cruciaal. Je moet weten wat voor ondernemer je bent, waar je toegevoegde waarde ligt en wat voor onderneming bij je past. Brakenhoff besloot op zoek te gaan naar een innovatief bedrijf met een tastbaar product en met een sterke positie in de markt. Maar bovenal moest het een bedrijf zijn waar een commerciële slag nodig is om de groeipotentie te verzilveren. Investeringsmaatschappij Via BuyInside kwam hij in contact met participatiemaatschappij Antea, dat een MBI-kandidaat zocht voor de overname van Cumulus, een bedrijf in bevochtigingapparatuur. Deze apparatuur wordt gebruikt in de grafische sector, de maakindustrie en de utiliteitsbouw, waar de juiste luchtvochtigheid van groot belang is. Het bedrijf voldeed aan het profiel van Brakenhoff en met Antea klikte het direct. Ik moest als MBI-kandidaat een sollicitatieprocedure doorlopen en moest me presenteren voor de Raad van Commissarissen van Antea, stuk voor stuk ervaren ondernemers. Door hen werd ik doorgezaagd over allerlei zaken rondom ondernemerschap. Dat was heel inspirerend en voelde goed voor beide partijen. Vervolgens gingen ze gezamenlijk de onderhandelingen in. Knelpunten zijn er altijd, ook bij ons, maar toch kregen we de deal in vier maanden rond. Antea heeft veel ervaring, ze hebben het overnamespel vaker gespeeld. In augustus nam Brakenhoff plaats op de directiestoel als significant minderheidsaandeelhouder. Het bedrijf is erg productgericht. Ik zal meer vanuit de markt denken, ik ga de klant centraal stellen. Ghaliel Brakenhoff (43) Opleiding technische bedrijfskunde Laatste functie branchedirecteur sales KPN 26 brookz november 2008 tekst Koen van Santvoord / fotografie Sietske Raaijmakers november 2008 brookz 27

10 branchescan Podhotels Geholpen door de kredietcrisis worden de traditionele hotelketens aangevallen door nieuwe hotelconcepten met lage prijzen, kleine kamers maar ambitieuze groeiplannen. Liever selfservice dan slechte service. K ort na elkaar openden in Amsterdam vestigingen van Yotel, CitizenM en Qbic hun deuren. Het zijn de eerste Nederlandse podhotels. Ze zijn efficiënter, moderner en scherper geprijsd dan traditionele hotels. Net als een ipod worden de kamers van de podhotels gekenmerkt door slick design en een klein formaat. En zoals de ipod de muziekindustrie op zijn kop zette, schudden de podhotels de hotelwereld wakker. Ze hebben een hogere gemiddelde bezettingsgraad, minder personeelskosten, en een hoger rendement. Medeoprichter en algemeen directeur Rino Soeters van Qbic wil niet spreken van een trend. Hij ziet vooral een behoefte: Reizigers hebben genoeg van de standaard hotels die veel geld vragen voor onoprechte service. Wij richten ons op zelfbewuste consumenten die de voorkeur geven aan selfservice boven slechte service. Robin Chadha van CitizenM wil de hotelervaring opnieuw uitvinden : Wij bieden betaalbare luxe voor mobiele wereldburgers die genoeg hebben Aantal overnachtingen (in mln) Bron: CBS van de frustraties bij het in- en uitchecken, en van de vele verborgen kosten. Rendement De kamers van de podhotels zijn schappelijk geprijsd. Bij Yotel heb je al een kamer voor 35 euro, bij CitizenM beginnen de prijzen bij 69 euro. Qbic hanteert hetzelfde systeem als CitizenM, afgekeken van budget airlines: vroege boekers betalen minder. De bodemprijs voor een kamer bij Qbic is 39 euro. De gemiddelde bezettingsgraad van een hotelkamer in is 70 tot 75%. De podhotels scoren stukken beter. Yotel, met 57 kamers achter de douane op Schiphol, spant de kroon met een bezettingsgraad van 200 tot 300%. Dat is mogelijk doordat de meeste gasten maar kort verblijven in Yotel, vertelt general manager Martijn Beekhuis. Wij verhuren onze cabines voor minimaal vier uur. Als mensen langer willen blijven, betalen ze per extra uur. Onze gasten zijn mensen die een vlucht hebben gemist of die de tijd tussen twee vluchten willen overbruggen om te rusten of te werken. Bij ons checken mensen op ieder moment van de dag in. De vroege ochtend en de late avond zijn piekuren, maar het gaat hier 24 uur per dag door. CitizenM, gevestigd op Schiphol en sinds kort ook aan de Zuid-As, behaalde in haar eerste jaar een bezettingsgraad van 80% tot 90%, Qbic scoorde een gemiddelde van 95%, hoewel de kredietcrisis daar tijdelijk verandering in kan brengen (het nabijgelegen ABN Amro is/was een van Qbics grootste klanten). Die scores worden ook nog eens behaald met veel minder personeel dan gebruikelijk. Terwijl reguliere hotels per kamer een halve tot hele arbeidskracht in dienst hebben, doet CitizenM het met 0,2 arbeidskracht. Bij Qbic (ook op de Zuid-As) zijn de loonlasten teruggebracht tot 17%, tegen de 26 tot 30 procent die de concurrenten hier volgens Soeters voor reserveren. Gemiddeld halen de pod-hotels meer rendement uit hun kamers dan traditionele hotels. Verborgen kosten De groei- en rendementscijfers van de podhotels zijn niet onopgemerkt gebleven bij de gevestigde namen. Golden Tulip-topman Hans Kennedie kondigde in vakblad Misset al aan dat hij nadenkt over een hotelketen naar het voorbeeld van CitizenM. Het zou gaan om een stuk of vijftig hotels met een limited service formule in grote Europese steden. De general manager van de Sheraton-vestiging op Schiphol verklaarde tegenover Misset zich geen zorgen te maken: De internationale zakenreiziger die 300 euro over heeft voor een topproduct, stapt niet ineens over naar een kamer voor 69 euro. Chadha is sceptisch over het aanpassingsvermogen van de gevestigde ketens: Het is niet eenvoudig voor zulke grote organisaties om anders te gaan werken. Neem de verborgen kosten. De reden waarom je in veel hotels moet betalen voor het filmkanaal is omdat de televisies gratis geleverd zijn door de provider van dat kanaal, die daar natuurlijk wat voor terug wil zien. Dat soort afspraken kunnen niet zomaar worden teruggedraaid. Evengoed verwacht Chadha dat hotels in het middensegment onder druk van de nieuwe concurrentie zullen veranderen. Soeters denkt dat er de komende jaren meer low service hotels bij komen. Hij hoopt dat daardoor ook de high service hotels zullen veranderen: Dat is beter voor iedereen: voor de hotels, de medewerkers en de klanten. Als je service levert, zorg dan dat die oprecht is. Betaal medewerkers een eerlijk salaris en zet geen stagiairs in als voltijd medewerker. Cubi De kamers van de podhotels zijn niet groot. Claustrofoben zullen even moeten slikken bij het betreden van een Yotelkamer. Zeven vierkante meter (of veertien, de premium uitvoering) om te slapen of te werken is best krap. Ramen zijn er niet, wel veel technische snufjes. Het concept van Yotel is bedacht door de Britse superentrepreneur Simon Woodroffe, oprichter van de sushirestaurants Yo! Sushi. Woodroffe liet zich inspireren door Japanse capsulehotels (waar gasten slapen in een soort couveuse van 2 bij 1 meter), kajuiten van luxe jachten en de business class stoelen in vliegtuigen. De cabines van Yotel zijn dan ook ontworpen door Priestman Goode, een designbureau dat ook vliegtuig- en treininterieurs maakt. Bij Qbic Hotels slapen de gasten in een cubi, een instant hotelkamer van 7,5 vierkante meter die van alle gemakken is voorzien. De Cubi s worden kant-en-klaar aangeleverd en zo hup in een bestaand kantoorgebouw geschoven. Het ontwerp is opgebouwd uit duurzame materialen en voorzien van energiebesparende technieken, zoals led-verlichting. De Cubi s zijn ook los te koop. Een aparte tak van de jonge hotelketen, Cubi Trading, produceert de cabines in opdracht van vastgoedbedrijven en andere geïnteresseerden. Volgens Soeters is de Cubi dé oplossing voor leegstand: In Nederland staat zes miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg. Met ons concept kun je snel en goedkoop nieuwe huisvesting creëren. Een ingrijpende renovatie is niet nodig. 28 brookz november 2008 tekst Rob Hartgers november 2008 brookz 29

11 branchescan DOSSIER WAARDECREATIE DOSSIER WAARDECREATIE CitizenM voldoet nog het minst aan de kenmerken van een podhotel. De kamers zijn standaard veertien vierkante meter met een kingsize bed en een kamerbreed raam. Er is veel aandacht voor design. Het strakke ontwerp van het Amsterdamse bureau Concrete werd onlangs beloond met een prijs voor European Hotel Design of the Year. Door het modulaire ontwerp kan een CitizenM in no-time een hotel uit de grond stampen. De bouw van de 215-kamer grootte vestiging aan de Zuid-As nam drie weken in beslag. Chadha, lachend: Mensen die een paar weken op vakantie waren geweest, wisten bij terugkomst niet wat ze zagen. Ons bedrijf is nu schaalbaar Ambitieuze plannen De grootte van de kamers van de podhotels verhoudt zich omgekeerd evenredig tot hun ambities. Alle drie hebben ze ambitieuze groeiplannen. De Yotel op Schiphol, die in september dit jaar van start ging, is al de derde vestiging. Eerder werden er ( landside ) Yotels geopend op de Londense vliegvelden Heaththrow en Gatwick. Daar zal het niet bij blijven, voorspelt Beekhuis: De komende vier tot vijf jaar willen we er twintig hotels bij. We hebben hier een lijstje van luchthavens die voor ons interessant zijn als locatie. Yotel wil zich niet beperken tot luchthavens. In downtown Manhattan wordt gebouwd aan een super-yotel van 700 kamers. Ook in het centrum van Amsterdam zou Yotel graag een vestiging openen, maar er moet eerst nog een locatie worden gevonden. Dat blijkt lastig, zegt Beekhuis: De gemeente wil liever geen hotel zonder ramen. Geldgebrek zal de expansiedrift van Yotel in ieder geval niet in de weg staan. De Kuweitse Hotelgigant IFA (genoteerd Bron: Rabobank Cijfers & trends Overnamemarkt De totale omzet in de hotelbranche is in 2008 ca 3 miljard euro. Vooral ketenhotels zijn actief in de overnamemarkt. Hotels in de Randstad zijn daarbij gewild. Bij gebrek aan opvolging besluiten familiehotels nogal eens tot verkoop. Ketens doen het beter dan onafhankelijke hotels. Zij behalen gemiddeld hogere bezettingsgraden en kamerprijzen dan zelfstandige hotels. aan de beurzen van Kuweit en Johannesburg voor 1 miljard dollar) heeft een meerderheidsbelang in het bedrijf. Qbic heeft de ambities een beetje bijgesteld. Toen de eerste vestiging in de zomer van 2007 werd geopend, werd nog hardop gedroomd over Milaan, Barcelona, en andere toplocaties. Die ambities zijn er nog steeds, maar inmiddels is Qbic ook al tevreden met nieuwe vestigingen in kleinere Nederlandse steden. Het is beter om eerst volume te creëren, zegt Soeters, die verwacht dat er de komende vijf jaar tussen de 15 en 25 nieuwe Qbics bij komen. Binnenkort wordt de tweede vestiging in Antwerpen. Anders dan CitizenM en Yotel, wil Qbic met een franchisesysteem gaan werken. Hoe dat vorm gaat krijgen, is nog niet duidelijk. Net als Yotel heeft CitizenM groot kapitaal achter zich staan. Mede-eigenaar Rattan Chadha hoeft sinds de verkoop van zijn kledingbedrijf Mexx niet op de kleintjes te letten. Zoon Robin wil de komende vijf jaar zo n twintig nieuwe hotels openen. Er zijn vergevorderde plannen voor Glasgow, maar ook Berlijn en Barcelona staan op het verlanglijstje. Chadha: We willen ons bij voorkeur vestigen op A-locaties in de buurt van zakendistricten. Onze focus ligt op Europa, maar we hebben ook verzoeken gekregen uit India en Australië. Volgens Chadha is de economische tegenwind goed nieuws voor de podhotels: Bedrijven kunnen het zich niet langer veroorloven om hun medewerkers in dure hotels onder te brengen. Wij bieden het perfecte alternatief. v i e r j a a r g e l e d e n werd Steven Veenendaal (42) via een mbi mede-eigenaar van CRF. Bij zijn aantreden was het bedrijf niet veel meer dan een boek met topwerkgevers. Veenendaal voerde een indrukwekkende professionaliseringsslag door die leidde tot een verviervoudiging van de omzet. Ieder dag moet de lat hoger liggen. S teven Veenendaal werkte bij VNU toen hij vier jaar geleden werd benaderd om aandeelhouder te worden van een holding met twee uitgeverijen: Nobiles Media en CRF. Van meet af aan was het doel helder: de organisatie professionaliseren, waarde creëren en - als het zover zou komen - beide bedrijven aantrekkelijk maken voor overnemende partijen. Die aanpak werkte. Begin dit jaar werd Nobiles verkocht aan de Telegraaf Media Groep en ook CRF staat er goed op: de omzet verviervoudigde in vier jaar tijd. In dit artikel staat de waardecreatie van CRF centraal. De Corporate Research Foundation (CRF) werd in 1991 opgericht door ondernemende studenten van Nyenrode en richtte zich op het uitgeven van boeken waarin topwerkgevers binnen een bepaalde branche zijn samengebracht. Hoe beter een bedrijf zijn rol als werkgever oppakt, hoe meer sterren het krijgt. Het is een even simpel als helder concept, dat nog steeds de basis vormt van CRF. Toen hij aantrad maakte Veenendaal een analyse van het bedrijf en die loog er niet om. Het bedrijf had te weinig focus, want deed alles waar het geld mee kon verdienen, tot het uitgeven van reisgidsen aan toe. Daarnaast was het kernproduct, de boeken met topwerkgevers, onvoldoende onderbouwd. Ook was de organisatie, die op het moment van overname al vestigingen kende in tien landen, weinig transparant, met name op het gebied van sales en financiën. Ik heb vanuit mijn achtergrond het grotebedrijvendenken meegebracht, aldus Veenendaal. Het denken vanuit de klant, het optimaliseren van de fiscale en juridische structuur en het verbeteren van de managementinformatie zijn daarbij cruciaal. De professionaliseringsslag verliep via een aantal trajecten, die deels parallel werden opgestart, zonder de ziel van een kleine organisatie te verliezen. 30 brookz november brookz november 2008 tekst Koen van Santvoord / fotografie MARIA STIJGER

12 DOSSIER WAARDECREATIE DOSSIER WAARDECREATIE Stap 1: Het product CRF was een boek met de beste bedrijven om voor te werken, niks meer en niks minder. De kracht was dat iedereen zich door de titel aangetrokken voelde. Maar de onderbouwing ervan was te dun. De rapportcijfers werden toegekend door een redacteur die de markt goed kent. Hij stuurde nog een paar vragen via e- mail aan het bedrijf, verzamelde nog wat quotes van medewerkers en dat was het. Jaren werd er goed geld verdiend en dus voelden de toenmalige eigenaren weinig noodzaak om een objectieve methode te ontwikkelen. Het leek alsof deelnemende bedrijven zich inkochten, en dus hing er altijd een zweem van partijdigheid om het boek: zijn goede scores te koop? De eerste slag die Veenendaal maakte was het objectiveren van het product. De scores zouden voortaan worden toegekend op basis van harde cijfers, variërend van beloning en opleidingsbudget per medewerker tot minder tastbare grootheiden als de mate van vrijheid om met ideeën te komen. Al deze aspecten werden gevangen in vragenlijsten, die de bedrijven zelf moeten beantwoorden. De natte vinger van een redacteur was niet langer een graadmeter. Inmiddels heeft CRF een standaard kernvragenlijst die in alle landen wordt gebruikt. Daarnaast zijn er landenspecifieke vragenlijsten, die samenhangen met lokale wetgeving en speciale issues. Zo is in Zuid-Afrika black empowerment een belangrijk thema. Aan iedere vraag hangt een wegingsfactor op basis waarvan de rapportcijfers worden bepaald. De wegingsfactoren worden toegekend door een panel van experts, bestaande uit hoogleraren, ervaren consultants of hoofdredacteuren van relevante magazines. Jaarlijks wordt de lijst geactualiseerd. CRF liet het niet bij dit product. Want als je ingevulde vragenlijsten hebt van honderden bedrijven, kun je die cijfers vergelijken en ontstaat benchmarkinformatie. Dat is het voordeel van standaardiseren. Met één druk op de kop rollen deze benchmarks uit het systeem. Dat vergt een investering, maar die betaalt zich later uit. Het klinkt eenvoudig, maar het staat zó ver af van waar we vier jaar geleden stonden. In de nabije toekomst wil Veenendaal het product ook online verankeren. Maar het boek blijft bestaan, wat dat is heel tastbaar. Mensen willen trots zijn op hun bedrijf en die trots kunnen delen. Stap 2: De marketing Niet alleen de inhoud, maar ook de positionering van het product moest beter, vonden de nieuwe eigenaren. Hun bedrijf was erg afhankelijk van de perceptie van de toehoorder. De een vond het doorgestoken kaart, de ander zag de publicitaire waarde van het boek. Om het product beter te positioneren ontwikkelde CRF een keurmerk voor topwerkgevers dat inmiddels is opgenomen door Consuwijzer.nl, een initiatief van het Ministerie van EZ. Dat keurmerk is essentieel. Het is mooi als je in een boek staat, maar wat betekent dat nou eigenlijk? Nu heb je als topwerkgever een keurmerk, wat je kunt inzetten voor het aantrekken, behouden en engagen van medewerkers. Naast het boek en de benchmarks ontstond dus een derde pijler en dat bleek een schot in de roos. Ons keurmerk is het meest gebruikte keurmerk in Nederland in personeelsadvertenties. Cap Gemini in België zet ons logo groter op hun site dan hun eigen logo. En Transavia heeft op alle hoesjes over de vliegtuigstoelen ons logo afgebeeld, omdat ze op zoek zijn naar it ers. Het keurmerk hielp ook om kritiek te pareren. Want hoe objectief is de methode als bedrijven zelf de antwoorden mogen aanleveren? In het keurmerkreglement is opgenomen dat CRF het recht heeft om te publiceren als een bedrijf aantoonbaar onjuist heeft gehandeld. Ook kan CRF het keurmerk intrekken. Een ander kritiekpunt is dat bijna ieder bedrijf de ondergrens van zes punten haalt en dus het keurmerk mag voeren, zolang ze maar betalen. Veenendaal draait het om. Niet ieder bedrijf komt namelijk in aanmerking voor zijn keurmerk. We zijn het meest exclusieve project, want wij nodigen bedrijven uit om deel te nemen. We vragen alleen de usual suspects binnen een branche, waarvan we weten dat ze voldoende budget hebben voor opleidingen en secundaire arbeidsvoorwaarden. Voor een bedrijf als Shell heeft het geen enkele waarde om zich te benchmarken met rijwielhandel t Spaakje. Een ander punt is dat driekwart van de benaderde bedrijven niet meedoet. Het keurmerk heeft daarom ook niet beste werk- november 2008 brookz brookz november 2008

13 DOSSIER WAARDECREATIE DOSSIER WAARDECREATIE Internationaal CRF is in handen van BVG International Holding, waaronder tot begin dit jaar ook Nobiles Media viel, een uitgever voor de studentenmarkt. Het bedrijf is eigendom van Steven Veenendaal (42), David Plink (36), Hans Rothweiler (39) en twee niet-actieve vennoten. CRF ontwikkelt projecten waarin de topwerkgevers binnen een bepaalde branche zijn samengebracht. Aan het boek met topwerkgevers is een keurmerk gekoppeld dat deelnemende bedrijven kunnen gebruiken in hun arbeidsmarktcommunicatie. CRF verviervoudigde de afgelopen vier jaar de omzet en is inmiddels actief in dertien, voornamelijk Europese landen. Ook heeft het bedrijf een vestiging in China en Zuid-Afrika. Inmiddels heeft CRF een klantenkring opgebouwd van 2500 unieke bedrijven, merendeels blue chip multinationals. Bij CRF werken wereldwijd 70 vaste medewerkers. Daarnaast maakt het bedrijf veel gebruik van freelancers. gever, maar topwerkgever als titel. Veenendaal kan de kritiek dromen. We hebben er steeds meer energie in gestoken om er een kloppend verhaal van te maken. En hoe je er nu ook invliegt, het concept staat. Het zegt wel wat dat al deze stappen door de Raad van Accreditatie met een 10 worden gewaardeerd op Consuwijzer.nl. Zo wordt het keurmerk waardevoller, ook in de perceptie van de deelnemers. Stap 3: De sales-organisatie Een van de eerste zaken die Veenendaal vier jaar geleden aanpakte was de salesafdeling. Sales was een black box. Men was al blij als er elke dag iets verkocht werd, terwijl de verkopers misschien de helft van de markt niet eens benaderden. Meer transparantie, daar ging het om. En duidelijke afspraken maken, bijvoorbeeld over het aantal telefoongesprekken. Hij introduceerde het verkoopinformatiesysteem Salesforce. In alle landen waar CRF actief is wordt met hetzelfde systeem gewerkt en omdat het web based is, heeft hij op ieder moment inzicht in de ontwikkelingen op commercieel gebied. Je hele pijplijnmanagement, je accountmanagement, de kwaliteit van de klantrelaties, de reacties van klanten: alles heb ik nu onder handbereik, 24 uur per dag. Dat is een enorm verschil met vroeger, toen je per kwartaal van de lokale manager te horen kreeg wat de omzet was. De projecten rondom topwerkgevers vinden om het jaar plaats. Veenendaal verdubbelde de frequentie en daar waren zijn salesmensen niet blij mee. Ze zeiden: Ik kan toch niet wéér aankomen bij die klant, ze hebben het vorige boek en keurmerk net ontvangen. Dat is puur eigenbelang, omdat ze geen tekst hadden om die klanten mee te krijgen. Maar als bedrijf wil je toch ieder jaar een goede werkgever zijn? De wetgeving verandert, de markt verandert. Natuurlijk biedt het commerciële voordelen voor ons, maar het is conceptueel écht sterker om ieder jaar uit te komen. Niet alleen de frequentie, ook het tarief werd verdubbeld. En ook hierbij schuwde de ondernemer de strijd met zijn verkopers niet. Een verkoper wil een zo laag mogelijke prijs, want dat verkoopt makkelijker. De prijs werd verhoogd van 5000 naar euro, terwijl het product op zich hetzelfde bleef. De verkopers zeiden gelijk: Kansloos! Dat is een normale reactie. Maar waar het om gaat is: wat is ons product nou eigenlijk waard voor onze klanten? We horen bijvoorbeeld van klanten dat hun conversie bij wervingsgesprekken twee keer zo hoog is als ze ons keurmerk inzetten. Je kunt je zelfs afvragen of we niet drie keer zo duur moeten zijn. Want wat kun je verwachten voor een logo van euro? Een hogere prijs kan in je voordeel werken. Mijn ervaring is dat er veel rek in de prijs zit: je kunt m bijna altijd verdubbelen. Stap 4 : De bedrijfsprocesen Veenendaal voerde een stevige cultuuromslag door. Mijn drive is om de lat iedere dag hoger te leggen. Dat waren ze hier niet gewend, want veel medewerkers redeneerden vanuit een Calimero-gedachte: CRF is maar een klein bedrijf en wij mogen blij zijn dat de grootste bedrijven van de wereld zaken met ons willen doen. Logisch, want het product was niet sterk. Nu hebben we een veel duidelijker verhaal en kunnen we veel krachtiger naar buiten treden. Hij spaarde zijn medewerkers niet. Mensen die vroeger een belangrijke rol speelden, maar niet meewilden in de nieuwe manier van werken, moesten vertrekken. Er ging een schok door het bedrijf. Maar men wist eigenlijk wel dat het professioneler moest en dat daar consequenties aan verbonden zijn. Dat is vervelend, maar niemand kon er een speld tussen krijgen. En dan nog gaat zo n verandering nooit zo hard als je zelf wilt. Om de groei te versnellen werden begin dit jaar twee ervaren managers van Reed Elsevier, David Plink en Hans Rothweiler, aangetrokken. Niet alleen het verkoopsysteem, ook het financiële systeem werd sterk verbeterd. Ook daarvoor koos CRF voor een web based oplossing. Van alle landen wordt de administratie nu centraal in Amsterdam gevoerd. Ieder landenkantoor stuurt per e- mail de facturen naar Amsterdam, waar ze in het systeem worden gezet en verwerkt. De landenkantoren kunnen hun gegevens inzien en controleren, maar alle facturen worden door Veenendaal zelf betaald, of het nou de schoonmaakster in Zuid-Afrika is of de drukker in China. De centrale boekhouding is een enorme stap voorwaarts. Vroeger hoorde je aan het einde van het jaar: dit is de schoenendoos, succes ermee. Nu weten we op ieder moment hoe de zaken ervoor staan. Ook de fiscale en juridische structuur ging op de schop. In het verleden opereerden de verkoopkantoren onafhankelijk van elkaar en betaalden ze hun belasting in het land van vestiging. CRF schakelde dure adviseurs in van Loyens & Loeff, die een nieuwe fiscale structuur uittekenden, gebaseerd op royalty s. Hierdoor kan een deel van de omzet belastingvrij naar het hoofdkantoor worden overgeheveld. Dat advies heeft ons bijna twee ton gekost. Dat is heel veel geld, maar binnen een jaar hadden we het terugverdiend. Ook het intellectueel eigendom, en dan met name de keurmerken, werd vastgelegd. Daarnaast was het Veenendaal een doorn in het oog dat CRF niet over de domeinnaam crf.com beschikte. In een tijd waarin internet zo belangrijk is, moet je domeinnaam gelijk zijn aan je bedrijfsnaam. De domeinnaam crf. com bleek in een failliete boedel te zitten; voor dollar heb ik m kunnen kopen. Voor mijn tijd was dat waarschijnlijk zonde van het geld gevonden. november 2008 brookz brookz november 2008

14 s p e c i a l DOSSIER WAARDECREATIE DOSSIER WAARDECREATIE Stap 5: De exit Dit jaar breidde CRF uit naar vijf nieuwe landen: Frankrijk, Italië, Polen, Denemarken en Zweden. Vier jaar geleden was dat niet mogelijk geweest, nu wel: dankzij de vergaande standaardisering. Formatteren noemt Veenendaal het. We zijn bezig met het maken van blueprints voor sales, marketing en redactie. En of je straks naar Swaziland of de Golfstaten wilt, maakt niet uit. Alles ligt klaar. Veenendaal en zijn medeaandeelhouders staan niet afwijzend tegenover een exit, daar maakt hij geen geheim van. Hij realiseert zich dat de professionaliseringsslag twee doelen dient: de bedrijfsresultaten worden beter én hun bedrijf wordt interessanter voor potentiële kopers. In een vroeg stadium huurden de ondernemers ervaren consultants in om de strategie voor de komende jaren uit te stippelen en ook de eventuele exit kwam daarbij ter sprake. Veenendaal ervoer dit als heel nuttig. Die consultants snappen je business niet beter dan jijzelf. Maar door dit op de agenda te zetten, weet je waar je aan toe bent. Stel dat we ooit kunnen verkopen, willen we dat dan ook alledrie? De praktijk leert namelijk dat als puntje bij paaltje komt, mensen afhaken. Ook maakten we afspraken over de bandbreedte waarbinnen de prijs moet liggen. Zo hou je de vaart in het proces, ook al heb je drie aandeelhouders. Bij de verkoop van Nobiles betaalde deze voorbereiding zich al uit. Bij CRF zal het niet anders zijn. Afgelopen zomer huurde het bedrijf opnieuw consultants in om de strategie aan te scherpen. Tot dusver mikte CRF op drie pijlers: HR, leadership en strategy. Dat resulteerde naast de titels rondom topwerkgevers in diverse andere projecten. Tijdens die sessies besloten we dat we ons moesten beperken tot topwerkgevers; daarin is nog zoveel te doen en te verbeteren. Dat besluit hebben we zwart op wit gezet. Dat document geeft richting aan de toekomst en het voorkomt vervelende discussies over onze strategie. Het is duidelijk: een overnemende partij belandt in een gespreid bedje. Als het CRF lukt om in één jaar in vijf landen te starten, kan een kapitaalkrachtige koper hetzelfde doen in twintig landen. Het bedrijf is schaalbaar gemaakt en dat maakt het voor investeerders interessant. Onze multiple is enorm gegroeid. Ben je een boek, dan krijg je factor twee of drie keer de winst. Misschien is ons bedrijf nu wel een factor twintig waard. Familie Bedrijf f a m i l i e b e d r i j v e n zijn de ruggegraat van het Nederlandse bedrijfsleven. Maar naast vele pluspunten zijn familiebedrijven ook kwetsbaar. Met name de overdracht naar de volgende generatie is een risicofactor. Hoe ga je daar als familiebedrijf mee om? Waar moet je op goed op letten en vooral: wat moet je beslist niet doen? 38 brookz november 2008 november 2008 brookz 41

15 SPECIAL FAMILIE BEDRIJF Next generation? k o r t e l i j n e n, flexibel, een lange termijn visie: het zijn de bekende pluspunten van het familiebedrijf. Maar uit onderzoek blijkt de overdracht naar de volgende generatie een niet te onderschatten risicofactor. Op zich is hij er wel klaar voor H et was een mooie setting, op 31 oktober 2008, de Dag van het Familiebedrijf op Nyenrode Business Universiteit. De familie De Borst, eigenaar van de Febo kroketten, aan het woord in een workshop over de kracht van het familiebedrijf. Febo, in 1941 als bakkerswinkel opgericht door opa Johan de Borst, telt inmiddels 60 vestigingen en het bedrijf heeft sinds kort zelfs plannen om naar het buitenland te gaan. Oprichter Johan de Borst overleed in mei van dit jaar, maar zijn zoon Hans de Borst had in 1990 de leiding al overgenomen en runt nu samen met zoon Dennis en moeder Maya de Borst het inmiddels derde generatie familiebedrijf. Op Nyenrode was vader Hans de Borst verhinderd maar zijn vrouw Maya en zoon Dennis konden in onvervalst plat Amsterdams heel goed uitleggen wat nou de succesfactoren waren van het familiebedrijf. Hard werken, niet zeiken, geen conces- sies doen en er bovenop zitten, aldus Dennis de Borst die zelf elke ochtend om 4.30 uur als eerste op de zaak is om de productie op te starten. Oog voor de klanten en goed met je personeel omgaan vulde de 63-jarige Maja de Borst aan, die zelf ook nog regelmatig meehelpt in de Amsterdamse filialen. Maar toen het onderwerp bedrijfsoverdracht ter sprake kwam ontstond er enige verkramptheid in het gesprek. Hoewel het duidelijk is dat zoon Dennis de zaak uiteindelijk zal overnemen, was nog niet helemaal duidelijk hoe en wanneer. Dennis zelf mompelde iets als over tien jaar maar erg overtuigend klonk het niet. En ook moeder Maja moest even nadenken. Op zich is onze Dennis er wel klaar voor, meende ze, maar ik zie mijn Hans nog niet zomaar afscheid nemen. Zijn bedrijf is zijn leven, hij is er dag en nacht mee bezig. Ik moet er bovendien niet aan denken dat ie de hele dag thuis zit, dat wordt alleen maar bonje. Heikel punt Het verhaal van de familie de Borst is in een notendop het verhaal van de kracht en zwakte van de ruim tweehonderdduizend familiebedrijven die Nederland rijk is. Familiebedrijven vormen een belangrijk onderdeel van ondernemend Nederland. Ze leveren met 3 miljoen werknemers zo n veertig procent van de werkgelegenheid en zijn goed voor vijftig procent van het Bruto Nationaal Product. Daarnaast zijn er zo n 3000 familiebedrijven met meer dan 100 werknemers die veelal internationaal opereren. Familiebedrijven doen het goed; met name in tijden van economisch malaise blijken ze stabieler en robuuster dan niet-familiebedrijven. Dit werd op de Dag van het Familiebedrijf nog eens bevestigd door Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijf op Nyenrode. Familiebedrijven zijn veel meer gericht op de langere termijn, financieren minder met vreemd vermogen en gaan zorgvuldiger om met hun personeel. Maar belangrijker is dat de directeur van een familiebedrijf gemiddeld 22 jaar op zijn stoel zit, terwijl dat bij een niet-familiebedrijf gemiddeld 7 jaar is en bij een beursgenoteerd bedrijf minder dan 5 jaar. Daardoor zijn familiebedrijven gewoon veel stabieler; ze groeien minder hard en ze krimpen in tijden van recessie minder snel. Maar per saldo halen ze daardoor wel een hoger rendement, aldus Flören. De hoogleraar erkende dat vooral bedrijfsoverdracht een heikel punt is bij familiebedrijven. Eén op de tien familiebedrijven gaat failliet door een slecht geregelde opvolging. Dat komt vooral door een gebrek aan goede onderlinge communicatie. Omdat je als aandeelhouders en familie zo dicht bij elkaar zit, denk je dat je elkaar goed kent en goed begrijpt. Je weet wat de ander wil, dus dat hoef je niet meer te vragen en je denkt dat iedereen alles weet. Bovendien weet je als familie en aandeelhouders ook welke zaken gevoelig liggen, een beetje taboe zijn. Die onderwerpen worden dan ook zo veel mo- Succesfactoren overdracht 1 Het opstellen van een stappenplan. 2 De overdracht van specifieke bedrijfskennis 3 Het moment van overdracht. 4 Een opvolger met voldoende capaciteiten. 5 De motivatie van de opvolger 6 Een overdrager die kan loslaten 7 Steun van de familie voor de opvolger 8 Goede familierelaties Bron BDO/Centrum van Familiebedrijf 42 brookz november 2008 tekst PETER RIKHOF / fotografie ISTOCKPHOTO november 2008 brookz 43

16 SPECIAL FAMILIE BEDRIJF SPECIAL FAMILIE BEDRIJF Door de drukke dagelijkse beslommeringen wordt er vaak niet de tijd genomen om belangrijke informatie goed over te dragen aan de beoogde opvolger gelijk gemeden. Daardoor is lang niet alles bespreekbaar want je komt elkaar ook op andere momenten tegen. En dat probleem zie je dus ook uitvergroot worden bij de bedrijfsoverdracht. Dat is altijd een heel gevoelig moment dat gepaard gaat met veel emoties. Risicofactoren Het spanningsveld rondom de overdracht is onlangs ook uitgebreid onderzocht door BDO CampsObers Accountants & Adviseurs en het Centrum van het Familiebedrijf in samenwerking met de Universiteit Utrecht. Daarbij werd in eerste instantie vooral gekeken naar de succesfactoren bij overdracht (zie kader), maar bij een gebrekkige invulling van deze succesfactoren is er in feite sprake van risicofactoren. In de studie waarbij 315 familiebedrijven onder de loep werden genomen bleek overdracht van leiding zo n risicofactor te zijn. Met name de overdracht van specifieke kennis is vaak een probleem. Bij een kwart van de onderzochte familiebedrijven waar de leiding wordt overdragen, verloopt deze kennisoverdracht niet optimaal. Daardoor gaat belangrijke bedrijfskennis verloren die noodzakelijk is voor een goede concurrentiepositie, aldus Jan Duitman, senior adviseur van de Adviesgroep Familiebedrijven van BDO. Met name de impliciete bedrijfskennis loopt gevaar bij de overdracht van leiding. Daarbij moet Mijn opvolger beschikt over de benodigde capaciteiten bron Motivaction NEUTRAAL 12% Oneens 13% Eens 75% je denken aan specifieke vakkennis, kennis van de markt en de producten of bedrijfsmatige kennis. Bij familiebedrijven zit veel kennis in het hoofd van de directeur. Er wordt nauwelijks iets vastgelegd in documenten of formele kennissystemen. En door de drukke dagelijkse beslommeringen wordt er vaak niet de tijd genomen om belangrijke informatie goed over te dragen aan de beoogde opvolger. Die kennis is overigens niet alleen cruciaal voor de concurrentiepositie van het familiebedrijf, maar ook voor de Nederlandse kenniseconomie als geheel. Assesment Een andere opvallende uitkomst was dat maar liefst een kwart van de ondernemers in het familiebedrijf twijfelt over de capaciteiten van zijn of haar opvolger(s). Ondanks hun twijfels wordt de overdracht wel gewoon doorgezet, zonder dat er openlijk over een eventueel gebrek aan capaciteiten wordt gesproken. Blijkbaar krijgt een familielid toch het voordeel van de twijfel. Dat is een risico, want als de opvolger echt ongeschikt is heeft iedereen een probleem: het bedrijf, de opvolger maar ook de familie zelf. Duitman adviseert in zijn praktijk om een opvolger altijd een assesment te laten doen waardoor een beter en vooral objectiever inzicht in iemands kwaliteiten ontstaat. Het kan overigens ook zijn dat vader de lat te hoog legt of alleen een kloon van zichzelf wil, terwijl het voor het bedrijf beter is om een ander type aan het roer te krijgen. Aan de andere kant laat het onderzoek zien dat meer dan vijftig procent van de opvolgers van mening is dat de overdragers de leiding maar moeilijk kunnen loslaten. Veel oud-directeuren durven hun bedrijf niet los te laten, waardoor ze zich na hun aftreden met de organisatie blijven bemoeien. Terwijl dat loslaten nou juist een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle overdracht is, aldus Duitman. In navolging van de Verenigde Staten is het volgens Duitman wel een trend dat niet meer wordt gesproken over definitief afscheid nemen maar meer over een rolverandering. Daarbij blijft de oud-directeur nog wel betrokken, maar dan in de rol van werknemer, commissaris of aandeelhouder. Ook bij die constructie zijn goede afspraken cruciaal. Duitman: Een opvolger denkt bij betrokken zijn aan één keer in de maand een kop koffie komen drinken. Maar ik ken oud-ondernemers die nog steeds drie keer in de week op het bedrijf verschijnen om even alle post door te nemen. Andere rol Hoewel veel familiebedrijven een voorkeur hebben voor een opvolger uit de familie is dit inmiddels al lang niet meer vanzelfsprekend. Op dit moment komt nog bij slecht een derde van alle familiebedrijven de opvolger uit de familie. Dat wil overigens niet zeggen dat de familie niet meer verbonden is met het bedrijf. Albert Jan Thomassen, docent Familiebedrijven aan de TiasNimbas Business School en directeur van belangenvereniging FBned, ziet bij veel familiebedrijven steeds vaker een scheiding tussen leiding en eigendom ontstaan. De jonge generatie wil steeds meer zijn eigen gang gaan. Dat kan heel goed een keuze voor het ondernemerschap zijn maar dan wel hun eigen bedrijf en niet dat van hun vader. Wat je dan ziet is dat het bedrijf wordt gerund door een ingehuurde manager en de kinderen betrokken blijven in de rol van aandeelhouder of commissaris. Deze trend past volgens Thomassen in de ontwikkeling van de DGA onderneming naar een familiegeleide en ten slotte naar een familiegecontroleerde onderneming. Maar in alle gevallen wordt van de familie nog steeds ondernemerschap verwacht. Als controlerende familie blijf je verantwoordelijk voor de invulling van de sleutelposities en het bepalen van de strategische koers van het bedrijf. Want ook ondernemende families zijn onderworpen aan de onafwendbare levenscyclus van opkomst, bloei en verval. Het is maar weinig families gegeven zich daar aan te ontrekken. Familybusiness Een gespreid bedje of een loodzware verantwoordelijkheid? Drie ondernemers vertellen hoe het is om het bedrijf van hun (schoon)ouders over te nemen. We hebben alles betaald, het staat netjes op hun bankrekening. D e betrokkenheid binnen een familie is groter dan bij een regulier bedrijf, zegt Harry van Zandwijk, directeur en eigenaar van Jan Snel in Montfoort. En dat heeft zo zijn voordelen. Processen gaan sneller, medewerkers zijn meer betrokken, zowel emotioneel als operationeel. Je doet het met zijn allen. Van Zandwijk kwam in 1985 in dienst bij Jan Snel, het transport- en verhuurbedrijf van zijn schoonvader. Hij zou oorspronkelijk de antiek ingaan, liep daarom al sinds zijn twaalfde mee met een antiquair. Na de MAVO werd hij opgeroepen voor de dienstplicht en besloot hij bij de mariniers te gaan. Het leek hem wel wat om te varen, de wereld te zien. Waarom hij daarna uiteindelijk toch bij Jan Snel ging werken, is hem nog steeds niet duidelijk. Dat hij verkering had met de dochter van de directeur was in ieder geval niet de reden. Hij begon op de werkvloer van het bedrijf dat deed in transport en het verhuren en verkopen van units. Hij plaatste units, haalde ze op, werkte bij de verhuur, regelde het transport. Al gauw kwam ik op kantoor terecht omdat een administratief medewerker haar enkel brak en daarna met zwangerschapsverlof ging. Hij liep mee met zijn schoonvader, leerde het bedrijf van onder tot boven kennen. Het klikte en Van Zandwijk bezat een goed buikgevoel. En toen was daar het moment, overigens niet onverwacht. Directeur eigenaar Jan Snel had altijd gezegd op zijn zestigste te willen stoppen. Hij voegde de daad bij het woord en riep de kinderen thuis bijeen: zijn dochter, zoon en schoonzoon. Het bedrijf werd over hem en de twee kinderen verdeeld. De zoon bleek niet over de capaciteiten te beschikken om de zaak te leiden, hij werkte nog als chauffeur, maar zou de planning van het transport onder zijn hoede krijgen. Van Zandwijk zat al op kantoor met de directeur en nam als vanzelf de leiding over. Hij deed al de acquisitie, kende de mensen. Zijn vrouw had helemaal nog niet bij haar vader gewerkt, maar besloot dat wel te doen en de kwaliteitsbewaking onder haar hoede te nemen. De verdeling verliep heel natuurlijk. En wat ook natuurlijk verliep, volgens Van Zandwijk, was dat de ouders direct de zaak geheel loslieten. Tot zijn grote geluk, zegt hij, want dat gebeurt niet 44 brookz november brookz november 2008 tekst Willemijn van Benthem / fotografie Marcel Bakker

17 SPECIAL FAMILIE BEDRIJF vaak. Het was toeval: Ze hadden een oud watergemaal gekocht dat ze geheel wilden verbouwen tot woonhuis. Mijn schoonvader heeft die bouw zelf begeleid en toen hij daarmee klaar was, heeft hij zich op duivenmelken gestort. Hij is het type niet om achter de geraniums te zitten. Verder uitbouwen Van Zandwijk pakte intussen door. De zaak groeide, zowel op het gebied van transport als van bouwunits. In de laatste jaren zijn verschillende bedrijven overgenomen en onder de paraplu van Jan Snel komen te vallen. Bij de overname telde het bedrijf 60 mensen; dit jaar werken er 425 medewerkers. In 2000 bestond het bedrijf officieel veertig jaar en dat werd groots gevierd. Het was daarnaast het officiële moment dat we de beheermaatschappij hebben overgenomen. Vanaf toen waren we geheel zelfstandig. Van zijn schoonouders hoefde dat niet, maar Van Zandwijk wilde dat ze zorgeloos konden leven, niet meer bang hoefde te zijn voor enig risico dat hij nam. We hebben alles betaald, het staat netjes op hun bankrekening. Dat is prima. Of we nou aan de bank of aan hen betalen. Dat maakt toch niet uit? En zij zijn nu uit de zorgen. Hoewel de schoonouders van Van Zandwijk het bedrijf geheel hebben losgelaten, neemt hij zijn schoonvader nog wel eens mee. Bijvoorbeeld om een nieuwe vestiging te laten zien op een groot industrieterrein. Hij kan het niet meer bevatten en zegt steeds, Doe rustig aan. Je hebt het toch best zo? Maar Van wie Harry van Zandwijk leeftijd 46 opleiding middelbare school, cursussen bedrijf Jan Snel, Montfoort aantal medewerkers 425 overnamejaar 1994 omzet toen 6 miljoen gulden, nu 85 miljoen euro droom Internationale groei Als je zoiets beslist, moet je direct doorpakken. Zandwijk is niet te stuiten. Het is een ander bedrijf geworden, maar met dezelfde familiesfeer. Veel medewerkers werken hier net zo lang als ik. Zijn gedrevenheid is de aard van het beestje, zegt hij. Hij heeft aan vijf uur slaap genoeg, vindt het heerlijk om hard te werken. Ziet overal kansen, zoals onlangs in China waar de vraag naar metaal hoog is. Hij sprong er in. Het buitenland lokt, ons bedrijf blijft in beweging. Van wie hij zijn ondernemerschap heeft geërfd, weet hij niet. Mijn vader was postbode, mijn opa schilder. Wekelijks komt de hele familie bij elkaar om op zondag te eten bij de oprichters. Voor de gezelligheid, maar er wordt daarnaast over de zaak gesproken. Of zijn kinderen (11, 13 en 14 jaar) de zaak uiteindelijk overnemen, durft hij niet te zeggen. Het is goed als het een familiebedrijf blijft. De betrokkenheid is groot en dat komt goed van pas als je in de dienstverlening zit. Maar ze moeten het natuurlijk zelf willen. Daar heb ik geen enkele invloed op. Ervaring opdoen Ook voor Vivienne van Eijkelenborg was het geen uitgemaakte zaak dat ze het bedrijf van haar ouders zou overnemen. Als kleuter werkte ze al mee in de zaak, ze stond namelijk model voor een jurkje dat haar ouders hadden ontworpen. Dat was voor Difrax, een onderneming in babyartikelen die haar ouders in 1967 hadden opgericht. De naam Difrax is ontstaan uit de samentrekking van de eerste twee letters van haar moeder (Dippy) en haar vader (Frank). De X stond voor de toen nog onbekende die het bedrijf ooit zou overnemen. Het bedrijf was wel een vast gegeven in haar leven; met haar zus en broer speelde ze verstoppertje tussen de voorraaddozen, melkbekers en luierbroekjes. Na haar studie Bedrijfskunde in Groningen verzette ze zich zelfs tegen het idee om het bedrijf over te nemen. Er werkten wat oudere medewerkers en ik wilde met leuke, jonge collega s aan de slag. Zo denk je als je jong bent. Achteraf gezien heeft ze het juiste pad bewandeld. Ze begon aan de inkoopkant bij de V&D, toevallig op de afdeling jongetjeskleding. Daarna werkte ze bij DA aan de verkoopzijde. Die ervaringen zijn achteraf gezien goud waard. Ik heb veel geleerd door aan de andere kant van de tafel te hebben gezeten. Als je direct bij je ouders begint, ga je te snel mee in hun visie. Je wordt namelijk voor een groot deel gevormd door je werk. Bij DA merkte ze dat ze liever wilde werken bij een bedrijf waar sneller kon worden geschakeld, waar beslissingen sneller konden worden opgevolgd. Ik liep bij die grote bedrijven soms tegen de muren op. Twee kapiteins Ze besloot bij haar ouders aan de slag te gaan, maar onder de duidelijke voorwaarde dat ze nergens op mochten rekenen. Als ze het alsnog niets vond, wilde ze ermee kunnen ophouden en als het naar haar zin was, zou ze een serieuze overnamekandidaat zijn. Van Eijkelenborg werd, zoals ze zelf zegt, door het bedrijf gegrepen. Ze zag enorme mogelijkheden. Het was geen keuze meer om wel of niet te blijven. Meteen stortte ze zich op de productontwikkeling, haar moeder grapt nog steeds dat ze haar dochter eigenlijk nog moet inwerken. In 1998 was het hoge woord eruit. Ze vroeg haar broer en zus nog of ze interesse hadden, maar zij bleken andere ambi- november 2008 brookz brookz november 2008

18 SPECIAL FAMILIE BEDRIJF ties na te streven. Anders had ik het niet gedaan, ik geloof niet in twee kapiteins op één schip. Dan was ik iets anders gaan doen. Haar ouders werkten met hun vertrouwde huisaccountant, zijzelf zocht een eigen financieel raadgever. Zodra beide rapporten op tafel lagen, gingen ze daarover in gesprek. We keken naar de verschillen in de rapporten en probeerden daar uit te komen. Dat was leuk, we konden gelukkig zakelijkheid met humor relativeren. We zijn als gezin altijd open en duidelijk geweest. Van Eijkelenborg heeft het hele bedrijf gekocht. Ze kreeg een lening bij de bank die werd aangevuld met een goodwill-lening van haar ouders. Ik heb geen voorschot op mijn kindsdeel gekregen, heb mijn ouders honderd procent betaald. Dat was pittig, maar uiteindelijk goed. Dat is nou eenmaal onderdeel van ondernemersschap. Op 1 januari 1999 was de overname een feit. Als je zoiets beslist, moet je direct doorpakken. Zo hou je de zaken helder, ook voor de medewerkers. Er werkten toen twaalf mensen. Overigens waren drie personeelsleden niet enthousiast over de nieuwe ideeën die Van Eijkelenborg wilde doorvoeren. Uiteindelijk heeft ze na vier jaar van twee van hen afscheid moeten nemen. Dat was lastig, pijnlijk zelfs. Maar intussen heeft ze een - naar eigen zeggen - jong en dynamisch team wie Vivienne van Eijkelenborg leeftijd 41 opleiding Bedrijfskunde Groningen bedrijf Difrax aantal medewerkers 40 overnamejaar 1999 omzet niet openbaar droom Internationaal groeien en het maken van de resterende drie kinderboeken voor de serie van haar ouders Achteraf gezien had ik beter een eigen adviseur kunnen nemen. verzameld. Er werken nu veertig mensen, waaronder haar zus als haar personal assistant. Dat gaat heel goed. Mijn zus heeft andere ambities en gaat heel goed om met deze werkrelatie. Haar ouders liepen nog even mee in het bedrijf, haar moeder bij de klantenservice en haar vader op wat lopende projecten. Cirkel is rond Tegenwoordig doet Van Eijkelenborg het geheel alleen. Af en toe mist ze feedback, die haalt ze dan uit boeken als Verne Harnish The Rockefeller Habits en Jim Collins Good to Great, maar ook uit haar internationale entrepreneurs-netwerk waar ondernemers elkaar ondersteunen. Van Eijkelenborg heeft haar draai gevonden als ondernemer, heeft zelfs nog tijd om kinderboeken te schrijven waarmee producten van Difrax worden ondersteund. De cirkel is rond, ze staat voor dit boek weer model, nu als de vertellende fopspenenfee Soe Soe en eetfee Mimi die de ouders coacht bij hun opvoeding. In Nederland markt is Difrax gezond aanwezig, haar huidige wens is internationaal stappen te maken. Dat is hard werken, harder dan ik had verwacht. Maar het is al gebleken dat directeur Van Eijkelenborg daar niet voor terugschrikt. Bewijsdrang Op 1 januari 2004 nam Ingrid van Eeghem de zaak van haar vader over. Ze werd directeur van Michelinster-restaurant de Karpendonkse Hoeve in Eindhoven. Bewijsdrang, is het woord waarmee ze deze stap omschrijft. Ze werkt graag onder druk. Als ze niet in de horeca zou werken, zou ze naar eigen zeggen drummer zijn in een band of televisieregisseur. Ze heeft adrenaline nodig. Overigens lijkt haar weg geheel geplaveid te zijn om de horeca in te stappen. Al sinds haar tiende droomt ze ervan in een hotel of restaurant te werken. Op haar twaalfde wilde ze zich inschrijven voor horecacursussen bij de LOI, dat mocht vanaf die leeftijd. Natuurlijk werd ze geïnspireerd door haar ouders, die in de jaren zeventig hun restaurant De Karpendonkse Hoeve opzetten in Eindhoven. Toch probeerde haar moeder het familiebedrijf zorgvuldig af te schermen van het thuisfront. De jeugd van Van Eeghem was zo normaal mogelijk. Mijn moeder kookte elke avond voor ons en werkte overdag achter de schermen bij mijn vader. Gezonde hekel Eenmaal wat ouder geworden, kreeg Van Eeghem een gezonde hekel aan het bedrijf. De zaak ging altijd voor. Haar vader was een gepassioneerd directeur die alles voor zijn gasten over had. Hij was weinig thuis. Desalniettemin besloot ze naar de Hogere Hotelschool te gaan in Maastricht. Dat was niet altijd gemakkelijk. Door het succes van het restaurant was haar naam niet meer onbekend. Van Eeghem weet nog hoe leraren haar daarmee konden plagen, dat ze zeiden, ben jij nou een dochter van Van Eeghem? Ze besloot daarom afstand te nemen en na haar opleiding in het buitenland te werken. Amerika, Engeland, Zuid-Afrika, ze weet nu hoe goed het is om eerst bij andere bedrijven en culturen ervaring op te doen. Ze vertelt hoe ze leerde luisteren, met personeel om te gaan en vooral zoals in Afrika - onder barre en bizarre omstandigheden te werken. Ons hotel verzorgde de catering voor de inauguratie van Mandela, dat was natuurlijk uniek om mee te november 2008 brookz brookz november 2008

19 Hij kent natuurlijk iedereen, gaat alle tafeltjes af om een hand te geven adviseur kunnen nemen. Ze legt uit dat bij een overname binnen de familie emoties naar boven komen en dat ze het moeilijk vond haar ouders voor het hoofd te stoten. Alle berekeningen klopten en ze kon haar ouders volledig vertrouwen, maar vaak wist ze niet hoe zaken waren berekend omdat ze niet doorvroeg. Gebrek aan ervaring!, zegt ze nu beslist. Sinds de overname hebben haar ouders zich teruggetrokken. Als haar vader langskomt, is het als gast in haar restaurant, al is dat niet altijd gemakkelijk. Hij kent natuurlijk iedereen, gaat alle tafeltjes af om een hand te geven. Dat kan ik hem moeilijk kwalijk nemen, dat hoort bij een familiebedrijf. Wel houden vader en dochter privé en zakelijk strikt gescheiden. Als er over de zaak wordt gesproken, doen ze dat in het restaurant zelf. Nooit thuis. En dat haar ouders zich niet meer met de zaak mogen bemoeien, staat keurig zwart op wit. Daarnaast heb ik tijdelijk een coach gehad, die me nog het laatste duwtje heeft gegeven in die verzakelijking. Zo boek ik de huur van het pand aan mijn vader automatisch over, zodat ik in wat mindere tijden niet kan vragen of ik het wat later mag betalen. Daar zeggen ze natuurlijk geen nee op als ouder, maar dat is geen zelfstandige houding. Hoewel haar vader zeer trots is op zijn dochter, wil het nog eens gebeuren dat hij langsrijdt hij woont om de hoek en belt om te zeggen dat de vlaggen nog niet uithangen. Hij is van de details. Ze kreeg daarnaast te maken met de voordelen van het familiebedrijf. Vlak voor de kerst was de afvoer verstopt waardoor de kelder helemaal blank stond. Direct stonden mijn ouders op de stoep om te helpen. Van Eeghem hoopt het pand en de aandelen in drie jaar over te nemen. Het is slechts een papieren transactie, maar het is gevoelsmatig belangrijk, ook voor mijn ouders. Bundel alle documenten waar je als ondernemer mee te maken krijgt en je hebt een encyclopedie: stapelgek in 26 delen. (Mark Vermeer, Filiaalhouder Interior Solutions) maken. Met een berg aan ervaring kwam ze terug in Nederland en ging aan de slag bij het Amstel Hotel. Een leerschool, omdat van medewerkers ondernemerschap werd gevraagd. Daarna besloot ze bij haar vader in de zaak te stappen. Achteraf ziet ze hoe vloeiend die overstap was. Ze begon bij de catering van haar vaders bedrijf en nam steeds meer taken van hem over. Het was haar ouders allang duidelijk wat de ambitie van hun dochter was. Ze wilde directeur worden, het familiebedrijf voortzetten. Op een zondagmiddag in 2001 vroegen ze het haar, wilde ze nog steeds? Het antwoord was positief en de datum van 1 januari 2004 werd geprikt voor de officiële overdracht. Ze startten een duizend-dagen-plan zodat vader en dochter drie jaar de tijd kregen om de overname te regelen. Het was het goede moment. Ik was 33 jaar en had eindelijk rust in mijn kont. Zwart op wit In die jaren werden de verschillende BV s ontvlochten, de beheermaatschappij losgekoppeld en de aandelen verdeeld. Het lastige bij de overname was het horecaelement, omdat goodwill moeilijk te kwantificeren is. Ze heeft er veel van geleerd. We hadden een adviseur betrokken bij de overname, maar hij was zowel adviseur van mijn ouders als van mij. Achteraf gezien had ik beter mijn eigen wie Ingrid van Eeghem leeftijd 41 opleiding Hogere Hotelschool, Cornell bedrijf Karpendonkse Hoeve, Eindhoven aantal medewerkers 22 (fte) het restaurant heeft gasten per jaar overnamejaar 2001 omzet net onder de twee miljoen euro droom Een eigen hotel direct naast mijn huidige zaak. De overheid helpt ondernemers door het regeldoolhof. Vanaf nu is er antwoordvoorbedrijven.nl Op zoek naar die ene subsidie? Snel weten welke regels voor u gelden? De juiste vergunning vinden? Vanaf nu gaat u naar antwoordvoorbedrijven.nl. Hier ziet u in één oogopslag wat moet, wat mag en wat kan op het gebied van wetten, regels, vergunningen en subsidies. En hebt u nog vragen? Dan kunt u bellen, mailen of chatten. november 2008 brookz 51 november 2008 brookz 53

20 Overnamezaken o v e r n a m e binnen de familie is een potentieel mijnenveld. Emoties kunnen hoog oplopen, een familiebreuk ligt altijd op de loer. Zeven tips om de overdracht van een familiebedrijf in goede banen te leiden. 3Scheiding van eigendom en leiding 5Zoek een klankbord 1Betrek de kinderen op tijd Vaak is de oprichter vanuit het niets begonnen om na jarenlang te hard werken een zeer succesvol bedrijf te moeten overdragen. Daar zijn offers voor nodig geweest in de vorm van tijd en geld, het niet hebben van een normaal gezinsleven, het 24 uur per dag aansturen van personeel en met hen de mouwen opstropen om zaken voor elkaar te krijgen. Hoe anders is de situatie voor de opvolgers. Het bedrijf loopt, het bedje lijkt gespreid. Het is voor de erfgenamen vaak moeilijk te bevatten wat de bedrijfsactiviteiten precies behelzen. Wat zijn de mogelijkheden binnen de onderneming? Hoe worden beslissingen genomen? Welke concurrentie ligt op de loer? Het is daarom belangrijk kinderen van meet af aan te betrekken bij het bedrijf, met ze te praten over de mogelijkheden, de beslissingen die genomen worden, ze te vragen naar hun ambities. Stel voor de kinderen ook een termijn waarbinnen ze moeten beslissen of ze in het bedrijf willen stappen. Zo zouden ze bijvoorbeeld voor hun dertigste verjaardag moeten laten weten of ze interesse hebben. 2Hou het zakelijk Elke pasgeboren ouder vindt zijn of haar baby de mooíste baby. Die roze wolk is ze te vergeven, maar deze romantiek moet echt overboord als het een zakelijke overeenkomst betreft. Of het nou goed gaat met het bedrijf, of dat het management na jaren smachtend uitkijkt naar lucratieve verbeteringen, een goede opvolger is van onmetelijk belang. Dat geldt natuurlijk voor ieder bedrijf, maar bij familiebedrijven spelen emoties een grote rol. Emoties die de zakelijkheid flink kunnen verstoren. Nuchterheid is daarom geboden. Dat geldt vooral bij het kiezen van de opvolger. Als het niet om een bloedverwant zou gaan, zou een goede selectie buiten kijf staan, zoals een test bij een assessmentbureau als onderdeel van de selectiemethoden. Want is de opvolger wel geschikt om een bedrijf te leiden? Juist bij bloedverwanten wordt vaak over competenties en vooral het gebrek aan competenties heen gekeken. Bedenk daarom welke capaciteiten de kinderen hebben en laat ze die vooral benutten. Om te testen of het ondernemerschap in het bloed zit, kunnen kinderen alvast warmlopen door een nieuwe divisie op te zetten of andere ondernemende activiteiten te ontplooien binnen het bedrijf. Een bedrijf heeft de beste man nodig aan het roer. Een voorbeeld van hoe dat bijna misging, is de overname bij van Fiat door de destijds jongste telg van de Agnelli familie. De in Italië genoemde l avvocato hij was jurist - was een bon-vivant die meer aandacht had voor vrouwen dan voor zaken. Binnen het autobedrijf van zijn familie kon hij zijn draai daarom niet vinden. Tot hij er achter kwam dat hij uitstekend kon delegeren en de directe leiding op de vloer beter aan anderen kon overlaten. Fiat draaide daarna als nooit tevoren. Het kan natuurlijk ook andersom: dat een erfgenaam beter op de werkvloer draait en geen zitvlees heeft voor het rode pluche. Omdat opvolging niet altijd binnen de familie hoeft plaats te vinden, is het verstandig de overdracht van leiding en de overdracht van eigendom als twee aparte processen te zien. De beslissing om de kinderen aandeelhouder te laten worden en de dagelijkse leiding over te laten aan derden, is dan een stuk gemakkelijker te nemen. 4Voorbereiding is het halve werk Een overnemende zoon of dochter kan niet zonder de steun van het personeel. Het kan goed werken om kinderen eerst hun vleugels uit te laten slaan bij andere bedrijven voor ze intern aan de slag gaan, buiten de deur laten zien wat ze kunnen, een naam opbouwen. Niet alleen het personeel zal hiervan profiteren, ook de komende directeur komt daar zekerder en sterker uit. Daarnaast zijn bedrijfsstructuren tegenwoordig vaak ingewikkeld en krijgen nieuwe eigenaren te maken met verschillende juridische afwikkelingen. Er zijn tegenwoordig speciale opleidingen opgezet om opvolgers van familiebedrijven goed voor te bereiden. Daarnaast is het voorafgaand aan een overname geen schande om een second opinion aan te vragen over de bedrijfsresultaten. De vaste accountant van het bedrijf zal ongetwijfeld de cijfers op orde hebben, maar daar is door de oude directeur voor betaald en vaste accountants kunnen een ander belang hebben. Waarom niet de cijfers nog een keer aan een onafhankelijk persoon laten zien? Met een overdrager moet op nuchtere wijze worden onderhandeld, ook al is het familie. Het euvel van een hardwerkende patriarch van een familiebedrijf is dat hij of zij vaak over een beperkt sociaal netwerk beschikt. Deze directeuren betrekken zelden externe adviseurs of commissarissen bij de bedrijfsvoering, hebben vaak alleen de accountant als sparringpartner. En meestal ontbreken bedrijfsstatuten waarin regels, wetten, zaken, rechten en plichten zijn opgeschreven. Dat werkt goed zolang er niets aan de hand is. Maar juist in statuten kan worden vastgelegd waaraan een opvolger moet voldoen. Om problemen te voorkomen kan een stichtingsbestuur voor de oplossing zorgen. Hierin zetelen derden die bijvoorbeeld bij het overlijden van de directeur beslissingsbevoegd zijn. Een andere oplossing is het instellen van commissarissen om de directeur te kunnen controleren. Een voorbeeld is directeur Jan Aalberts van Aalberts Industries die elk jaar opnieuw wil worden beoordeeld, zodat het bedrijf zeker is van de beste stuurman. 54 brookz november 2008 tekst Willemijn van Benthem november 2008 brookz 55