De vijf belangrijkste pijlers van succesvol contractmanagement

Transcriptie

1 NEVI 2015 De vijf belangrijkste pijlers van succesvol contractmanagement Het houdt veel organisaties bezig: er is een contract afgesloten, maar het gaat toch mis bij de uitvoering. Veel contracten leveren niet op wat men ervan had verwacht. Inkoop vindt de waarde, zoals lage kosten, waardecreatie, doelmatigheid, rechtmatigheid of risicobeheersing, maar de organisatie krijgt deze waarde niet. tekst: René van den Hoven Tachtig pocent van de ceo s is van mening dat hun organisatie externe relaties beter moet managen, zo blijkt uit onderzoek. Veel contractrelaties starten veelbelovend, maar eindigen in een deceptie. Daarmee gaat veel economische waarde verloren en lopen organisaties grote risico s, onder meer op het gebied van compliance en rechtmatigheid. In Nederland is het niet veel beter gesteld dan in andere landen: slechts de helft van de contracten wordt gemanaged en nog eens de helft van die gevallen gaat dit niet verder dan Driekwart van de contracten wordt niet slim gemanaged alleen meten. Driekwart van de contracten wordt dus niet slim gemanaged. Niet voor niets deed Gerco Rietveld de volgende uitspraak in zijn veelgeprezen boek Inkoop, een nieuw paradigma: Wanneer inkoop er niet voor zorgt dat iemand de contracten goed managet, kunnen we net zo goed stoppen met inkopen. Weglekken van waarde Contractmanagement is het voorkomen van het weglekken van waarde uit het contract. Het maakt deel uit van een keten: (1) inkoop gaat over waarde (finding the value), waarna (2) het contract geïmplementeerd en gemanaged moet worden (getting what is agreed), tot slot volgt (3) leveranciersontwikkeling (improving what you already have). Belangrijk om te beseffen is dat er geen toverformule bestaat voor contractmanagement. Een organisatie die contractmanagement beter wil inrichten, zal het volledige speelveld moeten overzien en processen zó inrichten dat deze passen binnen de context waarin het opereert. Deze paper is een beknopte inleiding tot contractmanagement. Het streven is niet compleet te zijn, maar juist om aan te moedigen tot verdere verdieping. De vijf belangrijkste pijlers van succesvol contractmanagement is de titel die deze paper heeft gekregen. Vijf belangrijke onderdelen van contract- en leveranciersmanagement komen aan de orde. Allereerst het (1) organiseren van contractmanagement, waarbij zal blijken dat het niet iets is dat je zomaar even doet. De implementatie en invulling van contractmanagement is afhankelijk van (strategische) keuzes die de organisatie maakt. Vervolgens komt (2) contractadministratie aan bod, wat een belangrijke voorwaarde is voor succesvol contractmanagement. Een contract dat stof ligt te vangen in een vergeten bureaulade laat zich immers lastig managen. Dan komt (3) prestatiemanagement aan bod. Oftewel, het monitoren van prestaties en bijsturen waar nodig. Slechts enkele (strategische) leveranciersrelaties komen in aanmerking voor verdere ontwikkeling en dit bespreken we in het onderdeel (4) leveranciersmanagement. En tot slot wordt het (5) 1

2 managen van het complexe web van stakeholders besproken. Een goede contractmanager is immers ook een goede relatiemanager, die met alle betrokkenen (zowel intern als extern) een band weet op te bouwen, effectieve communicatie mogelijk maakt en daarmee de basis legt voor een succesvolle samenwerking tussen klant en leverancier. Pijler 1 Organisatie Voorbeelden waaruit het belang van contractmanagement blijkt, zijn in alle sectoren te vinden, van publiek tot privaat. Neem Coca-Cola. Op het eerste gezicht lijkt het een bedrijf dat zijn succes te danken heeft aan de kwaliteit en smaak van het product dat het verkoopt. Voor enkele van de belangrijkste primaire activiteiten, met name logistiek, steunt het echter volledig op leveranciers waar het hoge eisen aan stelt. Zij geven de frisdrankproducent een groot strategisch voordeel: ongekende flexibiliteit ten opzichte van de concurrentie. Dit is slechts een voorbeeld; niet elke organisatie heeft als doel de concurrentie te verslaan. In de publieke sector met name is rechtmatigheid een veel belangrijker doel. Contract compliance is een belangrijke indicator van gelopen risico s. In de praktijk blijkt dat het rechtmatigheidsdenken vaak stopt na de aanbesteding. Op de naleving van contracten wordt nog veel te weinig getoetst. Wie doet het? Dit brengt ons op misschien wel de meest gestelde vraag rond contractmanagement. Wie gaat het doen? Wie zorgt (in het geval van Coca-Cola) dat de honderden leveranciers die logistieke activiteiten uitvoeren, allemaal aan dezelfde hoge eisen voldoen? Het antwoord op deze vraag is: het hangt ervan af. Contractmanagement is een organisatieactiviteit, die plaatsvindt in de organisatiecontext. Het inrichten en uitvoeren van contractmanagement vraagt om begrip van die context. Verschillende krachten zijn immers van invloed op een organisatie. Het eigen vermogen om succesvolle relaties met leveranciers op te bouwen, maar ook partnerbedrijven en concurrenten die het speelveld bepalen en maatschappelijke krachten die een rol spelen. Om al deze krachten het hoofd te bieden, moet de organisatie alle middelen in de waardeketen goed organiseren. Dit vraagt om een strategie, die van invloed is op hoe het contractmanagement is ingericht. Een organisatie die gaat voor kostenleiderschap en producten of diensten tegen de laagst mogelijke kosten op de markt wil brengen, zal anders omgaan met leveranciers dan een organisatie die onderscheidend wil zijn en die kiest voor een differentiatiestrategie. De eerste zal zich waarschijnlijk meer richten op het optimaal benutten van de contractwaarde, terwijl bij de tweede leveranciersontwikkeling hoger op de agenda staat. En een bedrijf dat een focusstrategie hanteert en zich richt op een bepaalde niche, segment van een productlijn of geografische markt, zal ook andere keuzes maken. Contractmanagement gaat dus veel verder dan alleen de vraag: Wie doet het?. Hoe de rol van contractmanagement belegd is in de organisatie, is een vraagstuk dat gaat over governance. Andere aspecten, die net zo belangrijk zijn, gaan over service delivery (hoe worden prestaties gemeten), relatiemanagement (hoe wordt omgegaan met de leverancier) en contractadministratie (welke processen zijn er om contracten te administreren en contractmanagement te ondersteunen). De eerste meters Een logische manier om met contractmanagement meters te maken in de beginfase, is door de huidige situatie en doelstellingen in beeld te brengen. Vanuit strategisch perspectief zullen bedrijven in de private sector eerder sturen op kosten en waardecreatie, bij publieke organisaties zullen risicobeheersing, rechtmatigheid en doelmatigheid waarschijnlijk leidend zijn. Dit bepaalt uiteindelijk de inrichting en wijze waarop je omgaat met contractmanagement. Pas daarna kan gekeken worden naar contractbeheeractiviteiten. Zijn afspraken goed Een goede contractmanager is ook een goede relatiemanager 2

3 vastgelegd, kennen contractgebruikers de inhoud van de contracten en is helder wie verantwoordelijk is bij incidenten? En verloopt de contractvernieuwing altijd wel efficiënt, welke leveranciers bieden een concurrentievoordeel en speelt vertrouwen naar de leverancier toe nog een rol? Bij publieke organisaties zullen risicobeheersing, rechtmatigheid en doelmatigheid leidend zijn Pijler 2 Contractadministratie Vaak is het een vraag die iemand in de organisatie past stelt wanneer het eigenlijk al te laat is: Zijn contracten centraal gearchiveerd en gemakkelijk toegankelijk? Bijvoorbeeld als je in het geval van een dispuut met een leverancier je het betreffende contract er snel bij wilt kunnen pakken. Vaak blijkt dat dan onvindbaar, doordat het ergens in een bureaulade is beland. Niet erg handig. En is er een werkwijze voor het administreren van wijzigingen bij tussentijdse aanpassingen van het contract? Of bij beëindiging? Het contract is eigenlijk is dit overbodig om te zeggen het belangrijkste instrument van de contractmanager. De administratie van contracten moet dus goed geregeld zijn. Inzicht in contracten Contractadministratie (of contractbeheer) moet de interne organisatie voorzien van voldoende inzicht in lopende contracten en alle afspraken die daarin zijn gemaakt. Het documenteren van activiteiten, procedures en afspraken is een belangrijke taak die valt binnen contractadministratie, maar het gaat nog verder dan dat. Operationeel beheer van contracten betekent dat de benutting van het budget in de gaten wordt gehouden en belangrijke notificatiemomenten (expiratie, rapportages of evaluatiegesprekken bijvoorbeeld) worden bewaakt. En op ieder moment moet verantwoording kunnen worden afgelegd, door middel van managementrapportages, over voortgang en budget. Software speelt een belangrijke rol bij de contractadministratie. Er zijn veel verschillende oplossingen, van een ERP-systeem in eigen huis tot Software-as-a-Service (SaaS) vanuit de cloud. Toch blijkt in de praktijk dat men veel met Excel werkt. Ook ontbreekt bij contractmanagementsoftware vaak de integratie met bestaande (ERP-)architectuur. Dit staat verdere volwassenheid van contractmanagement in de weg. Eenvoudig vindbaar Het mag duidelijk zijn dat een contract dat in een la stof ligt te vangen onacceptabel is in een organisatie die succesvol contractmanagement nastreeft. Contracten moeten eenvoudig te vinden zijn en verplichtingen transparant vastgelegd. Immers, een contract waarvan alle interne belanghebbenden de inhoud kennen, is een voorwaarde voor de maximale benutting daarvan. Ook eventuele risico s, bijvoorbeeld op het gebied van compliance, kunnen dan gemanaged worden. Daarbij moeten natuurlijk wel alle leveranciersgerichte processen, zoals ordering en sturing, efficiënt zijn ingericht en het contractbeheer gekoppeld aan een contractmanagementsysteem. Pijler 3 Prestatiemanagement Het monitoren van prestaties en het bijsturen waar nodig is de kern van prestatiemanagement. Met behulp van scorecards worden prestaties aan de hand van relevante KPI s bijgehouden en vervolgens acties ondernomen om deze waar mogelijk te verbeteren. Issue management, bijvoorbeeld bij claims en disputen, maakt ook deel uit van prestatiemanagement. Hiervoor ligt idealiter een actieplan klaar voor escalaties. Tot slot worden contractrisico s gemanaged door deze te identificeren, beoordelen en de juiste beheersmaatregelen te nemen. Bijsturen en foutkansen voorkomen Het doel van prestatiemanagement is om de leverancier en de organisatie zelf in staat te 3

4 stellen snel en adequaat bij te sturen en foutkansen te voorkomen door prestatieafspraken voortdurend te volgen en te analyseren. Het meten van de prestaties is hier belangrijk. Immers, je kunt niet managen wat je niet kunt meten. En andersom geldt natuurlijk ook dat de dingen die je meet, ook worden gedaan en verbeterd kunnen worden. Net zo belangrijk is het overigens om transparantie aan te brengen in prestaties, om zo de leverancier en eigen organisatie in staat te stellen te verbeteren tot het afgesproken niveau. Transparantie zorgt ervoor dat er hard (zakelijk) gestuurd kan worden waar het om de inhoud gaat en zacht op de relatie (emotie). Deze twee typeringen vragen doorgaans om verschillende beroepsprofielen. Wat een relatiemanager en een contractmanager succesvol maakt, staat soms op gespannen voet. De een kan goed verbinden en samenwerken, de ander is veel meer op de ratio gericht. Organisaties moeten zich dus wel afvragen of zij de juiste mensen op de juiste plekken hebben zitten. Wordt dit goed ingericht, dan draagt dit bij aan de impact van prestatiemanagement, waarbij de regie over de relatie behouden blijft, en klant en leverancier onderling helder communiceren. Stappenplan Van alle contracten in Nederlandse organisaties weten we dat ongeveer de helft daarvan gemanaged wordt. Van de gemanagede Bij slechts een kwart van de contracten zijn Nederlandse organisaties echt intelligent bezig contracten wordt in de helft van de gevallen prestaties wel gemeten, maar doet men niks met die informatie. Met andere woorden: bij slechts een kwart van de contracten zijn Nederlandse organisaties echt intelligent bezig. Zij meten zichzelf en verbeteren zichzelf doorlopend. In driekwart van de gevallen halen we niet de contractwaarde uit de contracten, lopen we risico s en zijn we wellicht zelfs onrechtmatig bezig. Er is een logisch stappenplan voor het opzetten van prestatiemanagement. Het uitgangspunt is de organisatiestrategie. Wat zijn de strategische doelen (1) en welke kritische succesfactoren (2) beïnvloeden deze doelen? Vervolgens kijken we welke activiteiten daaraan bijdragen (3) en stellen we op basis van deze activiteiten KPI s (4) vast, inclusief definitie, norm en meetinstrument. De laatste stap is het implementeren van dit meetsysteem (5). En daarmee wordt een zich steeds weer herhalende cyclus van plannen, uitvoeren, evalueren en verbeteren in gang gezet. Het laat zich al raden: een goede KPI is een essentieel radertje in dit systeem. Daarin schuilt ook een kwetsbaarheid. Een KPI mag niet een doel op zichzelf worden. Continu moet een organisatie toetsen of deze nog wel bijdragen aan de kritische succesfactoren. En of deze kritische succesfactoren zelf niet aan herziening toe zijn. Service level agreements (SLA s) worden met name gebruikt bij diensten. Hier zit een verbeteraspect in, door direct de consequentie vast te leggen voor als een prestatie niet geleverd wordt. Hier moet een organisatie er wel voor waken dat zij geen schijnwerkelijkheid creëert door te veel complexiteit. Je moet wel kunnen meten wat je vraagt en iemand zal de SLA moeten bewaken. De helft van de organisaties faalt hier. KPI s en SLA s staan dan mooi in het contract, maar er gebeurt verder niks mee. Pijler 4 Leveranciersmanagement Leveranciersmanagement omvat alle activiteiten in een organisatie die gericht zijn op het verkennen, starten, onderhouden en verder ontwikkelen van samenwerkingsrelaties met leveranciers. Het is zeker geen slecht idee dat we eens per jaar de concurrentiestelling tegen het licht 4

5 In het web van interacties bevindt zich de contractmanager, die vertrouwen tussen alle stakeholders moet realiseren houden. Maar dan moeten we de aanbieders niet laten concurreren op prijs, maar op kosten of kwaliteit of op tijd of andere waarden die voor onze organisatie van belang zijn. We voeren een open dialoog met onze leverancier over wat onze organisatie nastreeft en de uitdagingen die daarbij spelen. Kan de leverancier hier een bijdrage aan leveren? Uit Inkoop, een nieuw paradigma (Gerco Rietveld, 2009) Nauwe band met leverancier Een leveranciersrelatie is zeker geen eenrichtingsverkeer. Loyaliteit en oprechte interesse in het bedrijf van de leverancier zijn belangrijke voorwaarden. Mooie voorbeelden van leveranciersontwikkeling zijn vaak te vinden in de maakindustrie, waar fabrikanten en leveranciers nauwe banden onderhouden en men deelneemt aan ontwikkelingsprogramma s waarin leveranciers beloond worden voor getoonde verbeteringen. In de publieke sector is men echter gebonden aan grenzen wat betreft de mate van samenwerking met leveranciers. Bij elkaar op schoot zitten en het integreren van processen is hier daarom eigenlijk een non-issue. Iets kan vanuit bedrijfsperspectief heel interessant zijn, maar vanuit rechtmatigheidsoverwegingen juist helemaal niet. De contractmanager opereert binnen de context van zijn organisatieactiviteit en zal hier oog voor moeten hebben. Niet alle leveranciersrelaties zijn verder te ontwikkelen. Belangrijker nog: niet elke leveranciersrelaties wíl je verder ontwikkelen. Aan een leverancier die een standaardproduct levert die eenvoudig in te ruilen is voor een andere leverancier van een gelijkwaardig standaardproduct, wil je niet te veel aandacht besteden. Relaties met strategische leveranciers of partnerleveranciers waarmee je nog lang denkt samen te werken en die een grote waardekans tegenover het contractrisico vertegenwoordigen, wil je ontwikkelen. Het spreekt voor zich dat van een te nauwe relatie tussen klant en leverancier voor sommige organisaties geen sprake kan zijn. We hebben het dan met name over de publieke sector. Voor private bedrijven ligt dit anders en zij hebben vaak meer ruimte om een leveranciersrelatie te ontwikkelen. De eerste stap in de ontwikkeling van een leveranciersrelatie is het erkennen van het belang van de leverancier. Daarna kunnen volgen rationalisering van het leveranciersbestand, partnering, betrekken in R&D en integratie in de eigen bedrijfsvoering. Logischerwijs komen slechts enkele strategische relaties in aanmerking voor de laatste twee stappen. Leveranciersontwikkeling Niet elke leveranciersrelatie wil je ontwikkelen, maar wat ook geldt: niet elke leveranciersrelatie kun je ontwikkelen. Klanten en leveranciers kijken allebei door hun eigen bril naar de relatie. De inkopende organisatie kijkt vooral naar de invloed van de leverancier op het resultaat en het toeleveringsrisico, de leverancier naar de aantrekkelijkheid van het account en de eigen concurrentiepositie. Aan de hand daarvan zal hij bepalen hoeveel moeite hij wil doen om een klant niet te verliezen en de samenwerking eventueel nog verder uit te diepen. Wanneer beide partijen de wil, het vermogen en het investeringsbereidheid hebben om de relatie te versterken, kan sprake zijn van leveranciersontwikkeling. Dit vraagt om twee organisaties die zich aan elkaar kunnen spiegelen. De inkopende partij moet een team neerzetten dat niet onderdoet voor het accountteam van de leverancier. Ook moet zij bereid zijn om de eigen werkwijze eventueel aan te passen wanneer dit verbeteringen in de samenwerking teweegbrengt. Denk daarbij aan anders specificeren, ander koopgedrag en aangepaste processen. Pijler 5 Relatiemanagement Contractmanagement vereist goede relaties met alle stakeholders. Met de inkoper, inkoopdirecteur en de contractgebruiker in de interne omgeving, maar ook de leverancier en betrokken derde partijen zoals een toezichthouder. Al deze interacties maken contractmanagement complex. Midden in dit web van interacties bevindt zich de contractmanager, die vertrouwen met en tussen alle stakeholders moet zien te realiseren. Stakeholders in beeld Allemaal leuk gezegd en gedaan, maar wie zijn eigenlijk de stakeholders van een contract? Een kernactiviteit binnen relatiemanagement is om die allereerst eens in beeld te krijgen, middels een stakeholderanalyse. Naast het identificeren van de stakeholders moet ook het eigenaarschap van het contract duidelijk worden gemaakt en de relatie tussen de eigen organisatie (onder anderen de budgeteigenaar) en de leverancier goed georganiseerd worden. Stakeholders en hun belangen verschillen per contract en per organisatie. Belangrijk om te beseffen is dat zij zich vaak niet richten op de voorwaarden in het contract, maar op de resultaten daarvan. Wat dat betreft heeft ook iedere betrokkene zijn eigen belangen. Zo zal de inkoopmanager zich drukker maken om besparingen in het contract dan de productiemanager, voor wie een vlekkeloze operatie en continuïteit veel belangrijker is. De risk manager ligt juist weer wakker van een gebrek aan compliance (of rechtmatigheid) en 5

6 De financieel manager vindt het wel prettig als betaaltermijnen opgerekt kunnen worden NEVI IS HET KENNISNETWERK VOOR INKOOP EN SUPPLY MANAGEMENT NEVI is de derde inkoopvereniging ter wereld en sinds 1956 hét kennisnetwerk van inkoop en supply management binnen zowel de publieke als private sector in Nederland. NEVI heeft circa leden en heeft via haar NEVI Research Stichting (NRS) de afgelopen 25 jaar circa 10 miljoen euro geïnvesteerd in wetenschappelijk onderzoek en onderwijs op het gebied van inkoopmanagement en supply management. Hiermee is NEVI wereldwijd de grootste investeerder op dit gebied. de financieel manager vindt het wel prettig als betaaltermijnen opgerekt kunnen worden. En dat laatste staat juist weer haaks op de belangen van de leverancier, die aanstuurt op tijdige betaling - en natuurlijk klanttevredenheid hoog in het vaandel heeft staan. Communicatie voorkomt risico s Wat betekenen al deze belangen voor de inrichting van contractmanagement? Een organisatie zal een proces moeten inrichten dat rekening houdt met alle bestaande belangen. Dit vraagt maatwerk. Maar voor al deze partijen is goede communicatie essentieel en het voorkomt ook risico s. Wanneer de relatie goed georganiseerd is, er een duidelijke overlegstructuur is, beschikt iedereen over relevante en juiste (contract)informatie en zijn er duidelijke aanspreekpunten in het geval van een escalatie. Goede en effectieve communicatie tussen alle stakeholders helpt bij het vroegtijdig identificeren en oplossen van problemen en vergroot wederzijds het vertrouwen en begrip. René van den Hoven Kennis- en Accountmanager r.vandenhoven@nevi.nl NEVI maakt kennis van inkoopmanagement en supply management toegankelijk voor iedereen die betrokken is bij het inkoopproces. Zij organiseert (inter)nationale congressen, vakopleidingen, maatwerktrainingen en netwerkevents, en heeft als eerste inkooporganisatie de Global Standard ontvangen voor haar inkoopopleidingen. De NEVI Gedragscode is leidend in het vakgebied. De NEVI PMI indiceert maandelijks de ontwikkeling van de Nederlandse industrie. NEVI staat voor de professionalisering van de inkoopfunctie in het belang van het bedrijfsleven, de overheid en de samenleving, en is de norm voor elke organisatie die professioneel inkoopt. NEVI bezoekadres: Aïdaschouw 5 (wijk 26) 2726 JZ Zoetermeer T F E info@nevi.nl NEVI postadres: Postbus AD Zoetermeer 6