uwe lei en waterschap AEu.mda :iii"iì MEMO Inleiding Per 1 januari 2Ot2 ging de ambtelijke samenwerkingsorganisatie van de

Transcriptie

1 waterschap va ve lei en uwe AEu.mda :iii"iì? o I Steenbokstraat 10 Postbus AC Apeldoorn Aan d&h 3 februari 2015 algemeen bestuur 18 februari 2015 T (oss) s E info@vallei-veluwe.nl I Datum Afdeling MEMO BO Documentnummer Bestuurlijke eindevaluatie fusiedoelstellingen Deze memo wordt u informatief aangeboden. Inleiding Per 1 januari 2Ot2 ging de ambtelijke samenwerkingsorganisatie van de waterschappen Vallei en Eem en Veluwe van start. Een ambtelijke samenvoeging die gold als opmaat naar de bestuurlijke fusie per l januari 2013 tussen beide waterschappen. Samen verder onder de naam Waterschap Vallei en Veluwe. Een fusieproces waaraan diverse ambities/uitgangspunten ten grondslag liggen. Deze zijn destijds ondermeer veftaald in het Integraal beslisdocument (december 2010), het document fijnstructuur/functieboek (februari 2011) en het koepelplan (september 2011). In de jaren 2013 en 2Ot4is aan het bestuur van Waterschap Vallei en Veluwe een voortgangsrapportage fusie aangeboden. Een rapportage waarin de realisatie van de oorspronkelijke fusiedoelstellingen (20 10) uiteen is gezet in kwaliteitsimpulsen, kostenreducties en vermindering van kwetsbaarheden. Nu, bij het aflopen van de huidige bestuurstermijn, ontvangt u wederom een memo waarin de fusievoortgang op de genoemde 3 K's uiteen wordt gezet' Een memo waarmee bestuurlijk het fusieproces kan worden afgesloten. Dit vanuit de wetenschap dat de beoogde fusiedoelstellingen nagenoeg geheel zijn gerealiseerd en er daarmee een organisatie is ontstaan die zich kan richten op haar toekomstige opgaven. Het bestuur van Waterschap Vallei en Veluwe kan hiermee bij haar aftreden tevreden terugzien op een geslaagde fusie.

2 r{" ' ' 'hu,u,.n ondeiwerp Bestuurlijke eindevaluatie fusiedoelstellingen 2van 6 Algemeen beeld "Tevredenheid over fusieresultaat en snelheid ondanks econom sche tegenwind" Fusies binnen de overheid kosten doorgaans veel energie en leveren ook niet altijd het beoogde resultaat op. Hoewel de maatschappelijke effecten impliciet zijn, laten de financiële resultaten en onze (beheer-)prestaties ons al wel zien dat Waterschap Vallei en Veluwe anno 2015 op de kaaft staat. Dit na moeilijke economische jaren waarin extra bezuinigingen noodzakelijk bleken en er nog nauwelijks sprake was van een natuurlijke uitstroom van personeel (die nog voor 12 fte noodzakelijkwas). We bleven voortvarend werken aan ons nieuwe waterschap en hebben bestuurlijk moeilijke besluiten niet vooruitgeschoven (zoals de harmonisat e van het beleid rondom de aanwijzing van A-,8- en C-watergangen). In totaal is er in de afgelopen jaren door het fusieproces en de extra bezuinigingen veel meer dan de beoogde 8,5 miljoen bespaard (kostenreducties door fusie). In dit memo lichten we bovenstaande conclusies toe. Daarbij staan we ook stil bij de wijze waarop de ondernemingsraad zich heeft geuit over het fusieresultaat. Een kwalitatief betere organisatie In het integraal beslisdocument fusie Vallei en Eem/Veluwe (december 2010) zijn voor het nieuw op te richten waterschap kwaliteitsimpulsen benoemd. Waterpartnerschap, procesgericht werken, strategisch HR, ISO-certificering en "het nieuwe werken" zijn in dit document thematisch naar voren gebracht. Thema's die we tijdens het fusieproces (2017/2012) hebben geadresseerd en waar mogelijk direct hebben opgepakt (bijvoorbeeld Ons Nieuwe Werken). In 2013 en2ot4 gingen we door op deze thema's. Daarnaast werd zowel het functioneren van diverse afdelingen, procesgerichte samenwerking als ook de topstructuur nader geëvalueerd. Wijzigingen in onze structuur bleken noodzakelijk om de kwalitatieve slag vooruit, kracht bij te zetten (Rapportage WagenaarHoes: Lucht, Ruimte en Verbinding). Het dagelijks bestuur nam na ampele overweging een aantal moeilijke besluiten, waaronder een directiewijziging. Ook werd besloten tot inzet van een interim manager procesgericht samenwerken. Al met al hebben deze inspanningen er voor gezorgd dat we per 2015 als organisatie klaar staan om de organisatie naar de toekomst toe verder te wenden. De kwaliteit van de organisatie geldt als stevig fundament. Het komt er nu op aan om deze naar de toekomst toe bestendig te maken zodat nieuwe uitdagingen en opgaven (Bestuurlijke lange termijnvisie, WaterBeheerProg ra m ma 2OL6-202L) eveneens succesvol gerea I iseerd ku n nen worden. Concreet geven we daarbij invulling aan de uitwerking van ons Strategisch

3 Bestu u rlijke eindevaluatie fusiedoelstellingen 3van6 HR Beleid, implementeren we Procesgericht Samenwerken en ronden we de organisatiebrede certificering per 2Ot6 af. Met het project "Ons nieuwe werken" hebben we een manier van werken geïntroduceerd die ons in staat stelt ons werk flexibeler te organiseren. We zijn tevreden over de wijze waarop de organisatie dit concept heeft geadopteerd. Evengoed zijn we er van oveftuigd dat we als organisatie de mogelijkheden van dit concept nog n et ten volle uitnutten. Het is zaak ontwikkelingen op het gebied van modern en eigentijds werken blijvend door te zetten. Dit ten gunste van onze vakgebieden en onze samenwerking (intern en extern). Op het gebied van waterpartnerschap hebben we slagen gemaakt in onze manier van denken, handelen en optreden. Met name bestuurders, extern gerichte beleidsadviseurs en de medewerkers in ons werkgebied tonen zich in dat kader ambassadeurs. Met elkaar stellen we vast dat zij niet de gehele organisatie representeren. Er staat ons nog iets te doen om als waterschap Vallei en Veluwe Waterpartnerschap in ons DNA te verankeren. Ondermeer door "buiten en binnen" steviger te verbinden. Hier zal in de komende jaren nadrukkelijker op gestuurd worden. Waterschap Vallei en Veluwe kan zich qua kwaliteit en prestaties inmiddels op meerdere fronten meten met andere waterschappen. Op basis van diverse benchmarks zoals vensters voor bedrijfsvoering, waterschapsspiegel maar ook het MTO, stellen we vast dat ons waterschap naar tevredenheid presteert. Een minder kwetsbare organisatie De tweede hoofddoelstelling van de fusie betreft de vermindering van kwetsbaarheden in de organisatie. Ten tijde van de organisatie-ontwerpfase, de plaatsing en de inrichtingsfase (2012) hebben we hier nadrukkelijk invulling aan gegeven. Dit door een organisatie in te richten waarin functies en functionarissen elkaar versterken. Kennis en capaciteiten zijn breder voorhanden waardoor we de continuiteit van onze kerntaken beter kunnen waarborgen. Investeren in deze robuuste vorm van organiseren, kent echter ook een keerzijde. Met elkaar spraken we af dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen. Op basis van natuurlijk verloop zou onze organisatie verder in balans raken. Dit proces bleef uit. Het aantrekken van nieuwe (benodigde) expertise werd hierdoor vrijwel onmogelijk. Dit maakt dat we met de inzet van ons strategisch HR Beleid extra investeren in het wendbaarder maken van onze organisatie.

4 Bestuurlijke eindevaluatie fusiedoelstellingen 4van6 Politiek/bestuurlijke samenwerking werpt haar vruchten af. Ons waterschap wordt steeds meer gekend als partner voor watergerelateerde vraagstukken. Een beweging die we willen borgen, waarbij bovendien geldt dat adeldom verplicht. Immers bestaande en nieuwe partijen (waterpartners) doen een groter en gecompliceerder beroep op ons als organisatie. Zij mogen ook meer van ons verwachten. "Meer" in de zin van een professionele samenwerking en een open constructieve houding. Onze bestuurlijke lange termijnvisie (maar straks ook het WBP) biedt ons hierbij een kader. Een grotere organisatie resulteeft niet als vanzelfsprekend in een minder kwetsbare organisatie. Ons werk bevindt zich in een toenemend en strakker wordend normenkader (wet- en regelgeving wordt niet minder). Daarbij leggen we onszelf ook hogere eisen op (waarop de burger ons mag aanspreken). Bovendien zijn overheden kwetsbaar ten opzichte van de publieke opinie. Om die reden investeren we stevig in aspecten als kwaliteitsmanagement, communicatiebeleid, integriteit en informatiebeveiligingsbeleid. We zullen alle zeilen moeten blijven bijzetten om ons over de volle breedte van onze organisatie weerbaar te maken voor ongewenste eftecten. Het is daarbij prettig om vast te stellen dat we daar vanwege een grotere organisatieomvang inmiddels beter dan voorheen, toe in staat zijn. Meer efficiency Structurele bespa ri ngen In het Integraal Beslisdocument stond dat uit de berekeningen tot dan toe blijkt dat 8,5 miljoen structureel per jaar kan worden bespaard. De besparingen bleken niet allemaal direct realiseerbaar, maar konden in de volgende stappen worden bereikt: 4,8 miljoen te bereiken als gevolg van ambtelijke integratie 1,3 miljoen voordeel als gevolg van één huisvesting 2.4 miljoen voordeel als gevolg van bestuurlijke fusie 8,5 miljoen totaal In het integraal Beslisdocument is aangegeven datt/m 2016 de tijd wordt genomen om deze besparingen te realiseren. Van de bovengenoemde doelstellingen, is binnen de begroting van 2015 in totaal 9t,3o/o gerealiseerd. Het pand in Leusden kost ons in 2015 nog ruim Daarnaast gaat de beleidsharmonisatie "A-watergangen" vanaf 2Ot ,-- opleveren en moet de totale bezetting nog met 1,25 fte krimpen ,--. Met name de verkoop/verhuur van het pand Leusden blijft in dit kader een lastig voorspelbare opgave. Deze staat vooralsnog de doelrealisatie per in de weg. Hier staat echter tegenover dat ons waterschap inmiddels per

5 Bestuurlijke e ndevaluatie fusiedoelstellingen 6van6 juiste wijze te bedienen, zonder daarbij geremd te worden door hiërarchie en bureaucratie. Een uitdaging die we niet verlaten hebben maar waar we met elkaar nog wel het nodige in moeten investeren (zie voorgaand). De Ondernemingsraad mag zich verzekerd voelen van het feit dat de organisatie aandacht blijft houden voor de door hen aangehaalde punten. Om die reden geldt ook voor hen dat zij tevreden mogen terugzien op hun rol en bijdrage in het fusieproces en de periode daarna. Ten slotte Onze oude waterschappen z jn in woord en beeld nog aanwezig in ons nieuwe waterschap. Het loslaten van wat goed en vertrouwt voelt, blijkt niet eenvoudig. Met trots mogen we terugkijken maar, de toekomst ligt voor ons. De identiteit van Waterschap Vallei en Veluwe ontstaat daardoor gestaag. Een proces dat we meer kracht willen bijzetten. Om die reden markeren we 2015 als het jaar waarin we de fusie en onze oude organisaties definitief achter ons laten. Het nieuwe algemeen bestuur mag rekenen op een sterk Vallei en Veluwe. Een waterschap dat zichzelf blijft verbeteren en klaar staat voor toekomstige opgaven. mr. G.P. Dalhuisen algemeen directeur --3"-,=Lâ3,.í,.--^J A\.L,-<lrrrL WJA e,^r^3d,.3.?..ào t5 \.lc<tr2-r,þ-[ +J- crc!\^.2.2ot5

6 Pag na Bestuurlijke eindevaluatie fusiedoelstel li ngen 5van extra bezuinigingen heeft doorgevoerd (circa 3 miljoen euro). Een groot deel van deze bezuinigingen geldt als extra resultante van de fusie (was zonder fusie niet of niet zo snel tot stand gekomen). Dit maakt dat gesteld kan worden dat het beoogde oerealiseerd is. Door de openstaande opgaven in de komende jaren alsnog te realiseren, loopt dit bedrag bovendien nog verder op. Implementatiekosten In de aanloop tot de fusie was afgesproken geen aparte raming te maken voor frictiekosten. Per bestaand waterschap is daarvoor een voorzienng gevormd Eerder werd gerapporteerd dat er geen extra implementatiekosten zouden zijn. In 2Ot4 moesten we hierop terugkomen. Binnen de begrotingvan2ol4 zijn alsnog éénmalig extra frictiekosten opgenomen (we namen afscheid van acht collega's die met vroegpensioen gingen). Kosten waarmee de organisatie qua bezetting reeds per 2015 (i.p.v. 2016) de beoogde omvang alsnog representeeft. Ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft zich in de afgelopen jaren kritisch opbouwend uitgelaten over de fusie en het fusieproces. Door inbreng en invloed, vonden er aanpassingen plaats op de conceptuele organisatiewijzigingen. Mede hierdoor kon de organisatie rekenen op een breed draagvlak. In de aanloop naar deze memo heeft de OR een aantal aandachtspunten meegegeven. Dit vanuit het gegeven dat ook zij onderkent dat de organisatie inmiddels al veel veranderingen en verbeterprojecten heeft opgepakt. In de paragraaf staan we kort bij hun aandachtspunten stil.. De OR plaatst vraagtekens bij de volwassenheid in toepassing van het Waterpartnerschap en Ons nieuwe Werken. Terecht, immers beide zijn nog niet uitontwikkeld en zullen dit wellicht ook niet raken (zie voorgaand in dit memo). De OR vraagt zich af of de financiële doelstellingen conform verwachting gerealiseerd zijn. Dit kan op basis van dit memo positief bevestigd worden.. De OR haalt aan dat de organisatie nog kwetsbare functies kent, cultuurverschillen vanuit de oude organisaties worden waargenomen en de stijl van leidinggevenden behoeft aandacht. In het slotwoord van deze memo staan we stil bij de cultuurwaarnemingen. Eerder werden de kwetsbare functies benoemd. De stijl van leidinggeven is door de OR eveneens terecht opgemerkt. Inmiddels ligt er een voorstel om in de organisatie teamleiders in te zetten en gaan we verder met ons Management Development. De stijl van leidinggeven (houding en gedrag) is hierbij sterk bepalend.. Als laatste focust de OR sterk op een platte procesgerichte organisatie. Medewerkers in staat stellen om samen onze klanten snel en adequaat op de