De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen

Transcriptie

1 De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen Afstudeerrapport Alexander van der Pol Juni 2009 Faculteit Bouwkunde iii

2 Dank aan, ABB Ontwikkeling Ballast Nedam Ontwikkeling BOAG Advies en Management Bouwfonds Zwolle BouwInvest De Alliantie Fortis Vastgoed Ontwikkeling Heijmans Ontwikkeling Hoogevest Groep ING Real Estate Kikx Development Multi Vastgoed OVG Panagro Provast RGD TCN Van Omme de Groot Volker Wessels Vastgoed Ymere Ontwikkeling iv

3 De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement Voor professioneel opdrachtgevende partijen Afstudeerrapport Door Ing. A. van der Pol, (Alexander) Nr Datum 23 juni 2009 Omvang Versie Opleiding 91 pagina s _P5_AP.pdf Master Design and Construction Management Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit Delft Afstudeerlaboratorium Construction Process Innovation Stageplaats Begeleiders BOAG Advies en Management Prins Constantijnweg Postbus 8595, 3009 AN Rotterdam Prof.dr.ir. J.W.F. Wamelink, (Hans) Technische Universiteit Delft Ir. R. Binnekamp, (Ruud) Technische Universiteit Delft Dr. C.J. van Oel, (Clarine) Technische Universiteit Delft Bc. T. Heijmans, (Ton) BOAG Advies en Management Ir. C.B. Weijers Burger, (Chantal) BOAG Advies en Management Gecommitteerde Ir. P.A.M. Kuitenbrouwer, (Paul) Technische Universiteit Delft Contact a_vanderpol@hotmail.com v

4 vi

5 Voorwoord In de Real Estate master op de TU Delft komt men in contact met vraagstukken op het gebied van architectuur, stedenbouw, bouwmanagement, gebiedsontwikkeling en vastgoedbeleid. Gedurende 2 jaar doet men onderzoek om te komen tot optimale, originele, technische, oplossingen voor ontwerp, en besluitvormingsproblemen. Na theorievorming volgt praktijk en na afronding van een gedegen vooropleiding is daar nog alle gelegenheid toe. Wanneer echter de mogelijkheid bestaat om theorie en praktijk bij elkaar te brengen moet die kans niet onbenut blijven. Door ondermeer de bagage die ik heb opgedaan in de vorm van theorievorming op de TU Delft en praktijkkennis bij een aannemer en drie architectenbureaus, leefde bij mij de vraag: In welke mate slagen gespecialiseerde bouwmanagementbureaus er in om zich te onderscheiden in de markt en resulteert hen handelen tot optimale projectresultaten? Dit onderzoek dient ondermeer antwoord te geven op de vraag in welke mate bouwmanagementbureaus erin slagen om hun doelstellingen als gespecialiseerd managementbureau invulling te geven, Do they make a difference? Gedurende het onderzoek merkte ik dat het onderwerp, de meerwaarde en invloed van extern bouwprojectmanagement, leefde bij zowel bouwmanagementbureaus als professionele opdrachtgevers. Door de deelnemende professionele opdrachtgevers werd de tijd genomen om open te spreken over hun eigen bedrijfsprocessen en verwachtingen ten opzichte van de rol en input van extern projectmanagement. Ik wil bij deze dan ook de betrokken personen van de verschillende bedrijfsorganisaties bedanken voor hun open mindset en het delen van waardevolle, bouwproces gerelateerde kennis. Waardevolle kennis voor zowel mijn persoonlijke ontwikkeling als voor het vakgebied Design and Construction Management. In het bijzonder wil ik mijn dank uitspreken aan BOAG Advies & Management. Ik heb BOAG leren kennen als een gedreven bedrijf dat mij gedurende het afstudeertraject de gelegenheid heeft gegeven om tot nieuwe inzichten te komen op het gebied van bouwmanagement en vastgoedontwikkeling. Inzichten waardoor theorie en praktijk hopelijk weer een stapje dichter bij elkaar zijn gekomen en er een nog betere samenwerking plaatsvindt tussen professionele opdrachtgevers en bouwmanagementbureaus. Mijn dank gaat ook uit naar mijn begeleiders aan de universiteit, dhr. Wamelink, dhr. Binnekamp en mevr. van Oel voor hun vakkundig advies en inzet. Dit in een voor de faculteit bouwkunde, turbulent, spannend en gedenkwaardig jaar. Een aparte dank aan mijn familie, vrienden en collega s bij BOAG voor het dienen als klankbord, de gezelligheid in de wandelgangen, de ontspanning van het sporten en alle andere momenten die waardevol zijn wanneer je de laatste heuvel van het studietraject over gaat. Tot slot een speciale dank aan mijn ouders en Barbara voor de altijd aanwezige liefde, gezelschap en support. Bedankt. Rest mij nog u veel leesplezier te wensen. Alexander van der Pol Delft, juni 2009 vii

6 viii

7 Introductie De weg van een succesvolle projectmanager. Kennis, kunde, kracht en kunst samen met leiderschapstijlen, aanleg en talent! Dat zou de basis zijn voor succes. Guido Fröhlichs meent dat projectmanagers succesvol zijn wanneer het van tevoren gedefinieerd projectdoel binnen vastgestelde randvoorwaarden gerealiseerd wordt. 1 Bij vastgoedontwikkelingen is echter het formuleren, en in het bijzonder het uitvoeren van deze randvoorwaarden vaak nog een punt van discussie. Men heeft als opdrachtgever altijd te maken met meerdere partijen en veelal grote, voornamelijk financiële belangen. Wat tot gevolg kan hebben dat binnen een projectorganisatie de besluitvorming niet altijd even gemakkelijk tot stand komt. Dit geldt ook wanneer men te maken heeft met een relatief gestandaardiseerd proces waar een programma van eisen aan ten grondslag ligt. Men acteert ten slotte altijd in een andere omgeving met nieuwe partners, machtsverhoudingen en belangen. Hierdoor staan normeringen en eisen betreffende de projectdoelstellingen nooit voor 100% vast en moet men altijd alert zijn op risico s en mogelijkheden. De wereld is ten slotte niet statisch. Per ongeluk of met opzet kunnen er zich voorvallen voordoen die direct of indirect hun invloed uitoefenen op het procesverloop. Juist wanneer we denken het allemaal zo mooi op een rijtje te hebben met behulp van een organisatiemodel en contracten, dan kan het schip toch water maken. Het enige wat op een dergelijk moment gedaan kan worden, is anticiperen op actiepunten waar je eigenlijk assertief wilt zijn. Wanneer een onverwachte situatie zich voordoet dient men een keuze te maken tussen de beschikbare alternatieven. Door bijvoorbeeld goederen overboord te gooien en het schip leeg te hozen, kan alles op alles gezet worden om nog op tijd de overkant te halen. In plaats daarvan kan men er ook voor kiezen om het schip eerst te repareren alvorens verder te varen. Dit kost tijd, maar het is wel een besluit dat er toe leidt dat alle goederen behouden blijven. De kwaliteit van het besluit zal mede afhankelijk zijn van de mate dat men in staat is alternatieven te genereren, de doelstellingen zoals gesteld bij aanvang van de reis en de besluitvaardigheid van de bemanning. Wanneer men op een van deze punten tekort schiet, is de kans aanwezig dat men niet in staat is tijdig een (goede) keuze te maken. De bemanning zal gehavend de overkant bereiken en de klant zal ontevreden zijn over het geleverde product. In dit rapport staat de extern bouwprojectmanager centraal. Is deze in staat projecten zodanig te structureren en te coördineren waardoor problematiek omtrent verstoorde en inefficiënte processen ondervangen wordt en de kwaliteit van het projectresultaat toeneemt? Is hij in staat de bemanningsleden te ondersteunen bij het maken van de goede keuzes? 1 Fröhlichs, G en Meex, M, De weg van de succesvolle projectmanager,(2003), Fagro Consultancy, gezien op 3 juni Fig 0.1: Aansturen van een team voor een optimaal resultaat ix

8 Samenvatting Introductie In de jaren 80 deed de bouwprojectmanager zijn intrede als projectleider van bouwprojecten. Deze functie werd veelal ingenomen door personen die door jarenlange ervaring de fijne kneepjes van de bouw hadden geleerd en deze ervaring aanwenden om de taken en acties van architect en bouwbedrijf zo efficiënt mogelijk te coördineren. De bouwprojectmanager werd gezien als een verbindend element die het mogelijk maakte dat zowel ontwerper als bouwer zich kon concentreren op zijn kerntaken. Omdat de bouwprojectmanager in de beginjaren voornamelijk opereerde op basis van ervaring en best practices, had men beperkt de mogelijkheid om te sturen, en gebruik te maken van fundamentele kennis en procesalternatieven. Door het ontwikkelen van ondermeer visies op strategisch aanbestedingsbeleid en het op grote schaal opdoen van ervaring in het leiden van verschillende typen bouwprojecten, is er de laatste twee decennia een verschuiving zichtbaar. De bouwprojectmanager heeft namelijk steeds vaker niet alleen de rol van projectleider, maar ook die van adviseur op het gebied van bouwproces en regelgeving in de breedste zin van het woord. Discussie Behalve bij bouwmanagementbureaus heeft er op het gebied van bouwprocescoördinatie en advies ook een kennisverbreding plaatsgevonden bij zowel vastgoedontwikkelende als bouwende partijen. Dit gegeven heeft er toe geleid dat er de afgelopen vijf jaar een discussie is ontstaan binnen de vastgoedwereld over de daadwerkelijke meerwaarde van bouwmanagementbureaus voor professionele opdrachtgevers. Ondanks deze discussie blijkt uit dit afstudeeronderzoek dat er bij commerciële ontwikkelaars en aannemers nog steeds behoefte bestaat aan flexibele kenniscapaciteit, opererend in het verlengde van de opdrachtgever. Extern bouwprojectmanagers worden door professionele opdrachtgevers in veel gevallen dan ook niet primair benadert als onafhankelijk procesmanager, maar voornamelijk met de intentie om te komen tot oplevering van een vastgoedobject binnen de kaders zoals opgesteld door de ontwikkelende organisatie. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat extern bouwprojectmanagers voornamelijk actief betrokken worden bij de uitwerking, en realisatiefase. Behalve commerciële ontwikkelaars, lijken ook institutionele beleggers en woningcorporaties de inzet van extern bouwprojectmanagement te waarderen. Deze partijen zijn significant vaker bij projecten betrokken waar ook een extern bouwprojectmanager deel uitmaakt van het projectteam. Het verdient aanbeveling om een onderzoek op te zetten naar het verwachtingpatroon van deze partijen in relatie tot de rol van gespecialiseerde bouwmanagementbureaus. Kennis en vaardigheden Uit onderzoek van het Economisch Instituut (EIB), 2006, met als titel, de Opdrachtgever aan het woord, komt naar voren dat commerciële ontwikkelaars aangeven over beduidend minder kosteninzicht te beschikken dan bouwbedrijven. Daarnaast blijken ze slechts een beperkte strategische visie te hebben op inkopen, aanbesteden en het registreren van prestaties van aannemers (PastPerformance). Het wel hebben van een strategisch aanbestedingvisie maakt het mogelijk een bewuste keuze te maken over het te hanteren samenwerkingsmodel. Daarmee kan geanticipeerd worden op de uitgangspunten van het project en de doelstellingen van de opdrachtgever. Uit het onderzoek van het EIB blijkt ook dat de meeste aanbestedingen van woningcorporaties en kleinere opdrachtgevers onderhands gebeurt, waar ontwikkelaars vaker kiezen voor een enkelvoudige uitnodiging. Wanneer men weet dat het inkopen en aanbesteden voor een belangrijk deel gebeurt op basis van vertrouwen en ervaring, kan inzicht in de prestaties van bouwers uit het verleden helpen x

9 bij het maken van een selectie. Hoewel ontwikkelende partijen in het onderzoek van het EIB te kennen geven dat de vaardigheden, kosteninzicht, strategisch aanbesteden en het registeren van prestaties niet altijd sterk ontwikkelt zijn binnen de eigen organisatie. Wordt dit niet als belemmering beschouwt in relatie tot het managen van een bouwproject. Dat is opmerkelijk, want ondermeer het strategisch aanbestedingsbeleid bepaalt voor een belangrijk deel de besluitvormingsstructuur gedurende het bouwproces. Projectbudget Uit de enquête gehouden voor dit afstudeeronderzoek blijkt dat extern bouwprojectmanagers vaak bij projecten worden betrokken waar de prioriteit betreffende het beheer van het projectbudget zeer hoog is. De voornaamste aandacht gaat bij opdrachtgevers uit naar de bouwkostenanalyse en het beheren van het fasebudget en minder naar de exploitatie analyse van een project. Door ontwikkelende partijen wordt als motivatie gegeven dat een commerciële ontwikkeling in principe wordt verkocht aan een particuliere opdrachtgever of institutioneel belegger en niet in eigen beheer blijft. Men is als ontwikkelaar er bij gebaat een zo scherp mogelijke prijs / kwaliteit verhouding te realiseren en te sturen op het optimaliseren van waardevermeerderende componenten. Wil men echter tegemoet komen aan de wensen van de potentiële afnemende partijen en tevens het beoogde rendement realiseren, moet men de exploitatie analyse optimaliseren. Op basis van de exploitatie analyse worden tenslotte de potentiële inkomsten en uitgaven vastgesteld waaruit blijkt of een project überhaupt rendabel is voor een ontwikkelaar en of het zinvol is om het project doorgang te laten vinden. Het sturen op bouwkosten in de realisatiefase zal daarbij relatief weinig invloed hebben. Op basis van dit gegeven is het advies om gedurende het ontwikkelproces meer aandacht te besteden aan de exploitatie analyse en het beheer van de fasebudgetten. Projectplanning Extern bouwprojectmanagers zijn significant vaker bij projecten betrokken waar de opdrachtgever een zeer hoge prioriteit toekent aan het beheer van de projectplanning. De voornaamste aandacht gaat daarbij uit naar het realiseren van de opleverdatum. Het product dient tenslotte tijdig opgeleverd te worden om het vertrouwen van de afnemende partij niet te beschamen. Er wordt beduidend minder gewicht toegekend aan het milestoneschema. In dit schema wordt per fase de acties van het gehele ontwikkeltraject beschreven. De opdrachtgever is echter gebaad bij een goede projectplanning waarin alle stappen nauwkeurig staan gespecificeerd. Deze stappen maken het voor hem mogelijk om gedurende het proces de volgorde en de duur van acties te monitoren en eventueel aan te passen. Het opstellen en beheren van een dergelijke planning kost de nodige aandacht en voorbereidingstijd. Opdrachtgevers geven echter in de interviews te kennen dat, wanneer uitloop op de projectplanning dreigt, de kwaliteit van het procesverloop voor hen secundaire prioriteit heeft. Wanneer in de realisatiefase besloten wordt om de projectplanning aan te passen om alsnog de opleverdatum te realiseren moeten de uitvoerende partijen hun werkplanning aanpassen en komen de kosten van het werk onder druk te staan. Ontwikkelende partijen geven in de interviews dan ook aan dat men gedurende de realisatiefase, ongewenste grootschalige planwijzigingen probeert te voorkomen. Het is in deze fase dat de opleverdatum nadert en de uitvoerende partijen de minste rek hebben. Of bouwmanagementbureaus invloed hebben op het controleren van deze grootschalige planwijzigingen kan op basis van de huidige statistische gegevens niet geconcludeerd worden. Op basis van de statistische gegevens kan wel gesteld worden dat er een verband bestaat tussen grootschalige planwijzigingen en grote tijdsoverschrijdingen. Als er sprake is van een grote planwijziging, is er vaak ook sprake van een grote tijdsoverschrijding van 20% of meer. Op basis van dit gegeven kan geconcludeerd worden dat grote planwijzigingen en de consequenties ervan, een serieus punt van aandacht dient te zijn bij besluitvormers. xi

10 Verantwoordelijkheden Zoals aan het begin van de vorige alinea vermeldt bestaat er een significant verschil in gewicht (belang) dat aan het beheer van de projectplanning wordt toegekend tussen projecten gerealiseerd met en zonder extern bouwprojectmanager. Bij projecten met extern bouwprojectmanager hechten opdrachtgevers beduidend meer waarde aan het beheer van de projectplanning en het projectbudget, ten opzichte van projecten waar geen extern bouwprojectmanager actief is. Uit de enquête blijkt ook dat extern bouwprojectmanagers een aanzienlijke verantwoordelijkheid krijgen toegewezen door opdrachtgevers betreffende het beheer van de projectplanning. De aannemer blijft daarnaast een grote rol spelen, bijvoorbeeld bij het vaststellen van doorlooptijden van acties. Bij het budgetbeheer geldt dat de ontwikkelaar een dominante controle houdt. Dit geldt zowel voor projecten met als zonder extern bouwprojectmanager. Ondanks de sturende positie van de ontwikkelaar laat deze zich wel informeren door zowel de aannemer als de extern bouwprojectmanager over het budgetbeheer. Projectresultaat Ondanks een hogere prioriteit, en daarmee impliciet hogere complexiteit inzake het beheer van projectplanning en projectbudget. Is op het gebied van daadwerkelijke tijd, en budgetoverschrijding ten opzichte van de originele projectplanning en aanneemsom geen verschil waarneembaar tussen de projecten gerealiseerd met of zonder extern bouwprojectmanager. Dit geldt echter wel voor de tevredenheid van de opdrachtgever over het beheer van het projectbudget. Uit de enquête blijkt dat men beduidend minder tevreden is over projecten gerealiseerd met extern bouwprojectmanager dan over projecten die in eigen beheer gerealiseerd zijn. De complexiteit van de projecten kan een rol spelen in deze onvrede. Maar wat de exacte oorzaak is van de lagere score kan op basis van de huidige gegevens niet met zekerheid vastgesteld worden. Advies Op basis van de statistische analyse is geconcludeerd dat er een sterke correlatie bestaat tussen de tevredenheid van de opdrachtgever en zijn opinie over hoe het beheer van het projectbudget en projectplanning is uitgevoerd. Vanwege de lagere tevredenheid score betreffende het budgetbeheer is aan zowel professionele opdrachtgevers als bouwmanagementbureaus het advies om extra aandacht te besteden aan het budgetbeheer tijdens ondermeer de uitwerking, en realisatiefase. Taken waar de extern bouwprojectmanager na de programmafase extra aandacht aan zou kunnen besteden, zijn bijvoorbeeld het bewaken van fasebudgetten (DNR Ster) en het uitbrengen van advies omtrent budgettaire aanpassingen gedurende het proces (PrinceII). Naast het advies omtrent het beheer van het projectbudget, verdient de omgang met grootschalige planwijzigingen eveneens aandacht. Uit de enquêteresultaten blijkt namelijk dat er een significante relatie bestaat tussen, grote overschrijdingen van de originele projectplanning (> 20%) wanneer sprake is van een grootschalige planwijziging. Op basis van de enquêteresultaten en interviews verdient het de aanbeveling om zowel bij aanvang als gedurende het proces de wederzijdse verwachtingen te bespreken, met als onderwerpen: 1. De (eventueel gewijzigde) doestellingen van de opdrachtgever. 2. De managementrol die zowel ontwikkelaar als bouwmanagementbureau gedurende het proces inneemt en kan innemen (projectleider, adviseur, beiden). 3. Hoe het budgettaire en planningtechnisch beheer invulling te geven gedurende het proces. 4. Budgettaire en planningtechnische consequenties van grootschalige planwijzigingen. Het bespreekbaar maken van deze onderwerpen maakt het mogelijk om tot een optimalere verhouding te komen tussen zowel de projectscope als de scope van de betrokken bedrijfsorganisaties. xii

11 xiii

12 Inhoudsopgave Voorwoord... vii Introductie... ix Samenvatting... x Inhoudsopgave 1. Inleiding Leeswijzer Aanleiding Waarom bouwprojectmanagement? Introductie Rol van de bouwprojectmanager Besturingsbenadering De bouwprojectmanager als stuurmaatregel Besturingsprobleem Concluderend Projectsucces Projectresultaat Introductie Tijd Geld Kwaliteit Planwijzigingen Tevredenheid Resumé Professioneel opdrachtgeverschap Introductie Goed opdrachtgeverschap Waarom bouwprojectmanagement uitbesteden? Introductie Wanneer uitbesteden? Verwachtingspatronen Resumé Onderzoeksplan Doel onderzoek Probleemgebied Doelstelling Knelpunt Kennisbelang Onderzoeksvragen Afbakening Centrale onderzoeksvraag Deelvragen Aanpak Invloed en Meerwaarde Stappenplan Methoden en technieken Populatie en steekproef Populatie Steekproef Data verzameling Enquêteren Interviews Data analyse Statistiek PastPerformance Resumé...53 xiv

13 6. Fact s and Figures Projectkenmerken Projectomschrijving Contracten Projectactoren Uitbesteden van bouwprojectmanagement Fasering Motivatie Prioriteiten Projectbudget Projectplanning Projectbeheer Budgetbeheer Planningbeheer Planwijzigingen Projectresultaat Projectbudget Projectplanning Tevredenheid Reflectie Professioneel opdrachtgeverschap Introductie Een succesvol project Bouwprojectmanagement uitbesteden Stuurmaatregels voor extern bouwprojectmanagement Scenario: De ontwikkeling van een kantoorcomplex Planwijzigingen Beheersaspecten Projectbudget Projectplanning Tevredenheid Conclusie & Aanbevelingen Conclusie Aanbevelingen Discussie Vervolgonderzoek Afstudeerorganisatie Mentoren Gecommitteerde Stagebedrijf...91 Appendix I I. Profiel respondenten II. Codelogboek empirisch onderzoek III. Critical path model bouwproces IV. Critical review Brown V. Measuring the effect of project management on construction outputs Appendix II VI. Enquêteresultaten VII. Uitgewerkte interviews Begrippenkader Literatuur, Interviews en overige bronnen xv

14 xvi

15 1. Inleiding Het onderzoeksrapport bestaat uit 8 hoofdstukken. In paragraaf 1.1 Leeswijzer vindt u per hoofdstuk een korte toelichting. Daaropvolgend wordt in paragraaf 1.2 Aanleiding, de probleemstelling van het afstudeeronderzoek uiteengezet. Het antwoord op deze probleemstelling vindt u in hoofdstuk 8, Conclusie en Aanbevelingen. 1.1 Leeswijzer De hoofdstukken 1 tot en met 3 vormen het theoretische en literair kader voor het empirisch onderzoek. De methodologische aanpak en structuur van het onderzoek wordt in hoofdstuk 4 en 5 beschreven. In de hoofdstukken 6, 7 en 8 worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd en besproken. Hoofdstuk 2 - Waarom bouwprojectmanagement? De rol van extern bouwprojectmanagement wordt in hoofdstuk 2 op basis van theorie de instrumentele benadering zoals geformuleerd door de bedrijfskundige, de Leeuw uiteengezet. Daaropvolgend worden de klassieke beheeraspecten, tijd, geld en kwaliteit geoperationaliseerd in context tot de onderzoeksvragen. Hoofdstuk 3 - Professioneel opdrachtgeverschap De professionele opdrachtgever fungeert in het onderzoek als toetsingskader in relatie tot de invloed en meerwaarde van bouwmanagementbureaus. In hoofdstuk 3 wordt de professionele opdrachtgever als begrip geïntroduceerd en zijn positie ten opzichte van extern bouwprojectmanagement toegelicht. Mede door kwantificering van het begrip tevredenheid door de opdrachtgever wordt de mate van projectsucces bepaalt. Hoofdstuk 4 - Onderzoeksplan In het onderzoeksplan worden ondermeer de knelpunten beschreven die samengaan met de gekozen opzet van de onderzoekstructuur. Daarnaast worden de onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak uiteengezet. Hoofdstuk 5 - Methoden en technieken In hoofdstuk 5 wordt beschreven welke methodieken en technieken zijn toegepast om het empirisch onderzoek, enquête en interviews, uit te voeren. Hoofdstuk 6 - Fact s and Figures In het hoofdstuk Fact s and Figures worden de enquêteresultaten gepresenteerd met behulp van grafieken en toelichtende tabellen. Het hoofdstuk kent een gefaseerde opbouw waarin de resultaten per onderwerp uiteen worden gezet, namelijk; projectkenmerken, uitbesteden van projectmanagement, prioriteiten, projectbeheer en projectresultaat. De enquêteresultaten worden allen geanalyseerd met de facto wel of geen extern bouwprojectmanagement bij het project betrokken was. Hoofdstuk 7 - Reflectie In het hoofdstuk Reflectie vindt een koppeling plaats met de literatuurstudie, enquêteresultaten en interviews. De inzichten met betrekking tot de meerwaarde en invloed van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen worden per deelonderwerp uiteengezet en besproken. Hoofdstuk 8 - Conclusie en Aanbevelingen In paragraaf 8.1, Conclusie wordt toegelicht welke invloed bouwmanagementbureaus (kunnen) uitoefenen en wat de meerwaarde is voor professionele opdrachtgevers. De hierop volgende aanbevelingen richten zich zowel tot bouwmanagementbureaus als professionele opdrachtgevers. Volgend in paragraaf 8.3 is een discussie hoe de onderzoeksresultaten te interpreten. 3

16 1.2 Aanleiding Ondanks verschillende taakomschrijvingen in de literatuur en het groot aantal bouwmanagementbureaus bestaat er op zowel nationaal als internationaal niveau een discussie over de vraag; wat is de daadwerkelijk toegevoegde waarde van gespecialiseerde bouwmanagementbureaus? Bij een bouwproject zijn zeer vakkundige partijen betrokken. De aannemer als bouwer, de architect als bouwheer en de ontwikkelaar als opdrachtgever. 2 Wanneer men een extern bureau ingeschakeld is er feitelijk sprake van tijdelijke kennisinput binnen een professionele organisatie waarvan de opdrachtgever na realisatie van het project geen profijt meer heeft. Waarom zou de opdrachtgever er dan toch voor kiezen om deze extra schakel in zijn proces te introduceren? Als antwoord op deze vraag geven bouwmanagementbureaus aan faalkosten te verminderen, 3 bij te kunnen dragen tot een hogere projectefficiëntie en een eenduidige objectieve sturing te geven gedurende het bouwproces. Door het betrekken van een gespecialiseerd bureau zou te laat ingrijpen worden voorkomen en op die manier tijd, en budgetoverschrijdingen beperkt. 4 Toch zijn opdrachtgevers voorzichtig met het daadwerkelijk uit handen geven van het bouwprojectmanagement. Slechts bij 30% van de bouwprojecten wordt een extern bouwprojectmanager bij het project betrokken. 5 Niet erg opmerkelijk, wanneer men zich bedenkt dat een opdrachtgever een bouwproject vaak als zijn kindje beschouwt. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het resultaat en daarmee ook voor het rendement en de kwaliteit van het product. Wanneer een opdrachtgever kiest om een bouwprojectmanagementbureau in te schakelen dient hij vertrouwen te hebben in deze partij en overtuigt te zijn dat deze als beste in staat is het bouwproces te beheersen en te sturen. Dit vertrouwen ontbreekt bij sommige opdrachtgevers. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor deze vertrouwensbreuk. Een daarvan is de slechte reputatie die bouwprojectmanagers hebben opgedaan tijdens hun introductie in de jaren 80. In deze periode onderscheidden bouwprojectmanagers zich negatief door het onderhandelen over honoraria met architecten en door zich dominant op te stellen tegenover partners. Ook bestaat er bij sommige aannemers en architecten weerstand ten opzichte van extern bouwprojectmanagement. Architecten zouden bouwprojectmanagers ervaren als lastige stoorzenders en aannemers als concurrenten. Behalve deze direct aan bouwmanagement gerelateerde oorzaken, heeft de bouw ook als sector een deuk opgelopen wat betreft het vertrouwen en het imago onder opdrachtgevers betreft. Zo geeft in 2006, 33% van de bouwmanagementbureaus aan nog steeds negatieve gevolgen te ondervinden van de bouwfraude enquête die in 2001 heeft plaatsgevonden. 6 Om een kentering teweeg te brengen met betrekking tot het imago van extern bouwprojectmanagement en de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever te herstellen, is transparant onderzoek over de huidige positie en de effectief toegevoegde waarde van extern bouwprojectmanagement wenselijk. Uit onderzoek in het Verenigd Koninkrijk (Brown et al, 2000) komt naar voren dat het betrekken van een extern bouwprojectmanager geen garantie is voor een beter projectresultaat, getoetst op de beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit. Dit onderzoek is echter niet representatief voor de Nederlandse bouwsector vanwege de 2 Artikel; Nut en noodzaak van bouwmanagementbureaus, gezien op 20 april Artikel; Bouwprojectmanager verlaagt faalkosten, , Cobouw 4 Artikel; Falende projecten door slechte opdrachtgevers, , Het Financieel Dagblad. 5 Interview met Peter Ruchti en Paul Stevens, Betrokkenheid bouwprojectmanager in bouwproces: lonend voor alle deelnemers, , Publicatie Building Business. 6 Artikel; Gevolgen bouwenquête vertrouwen en imago geschaad, gezien op 15 april

17 lokaalgebonden bouwcultuur die zijn weerslag heeft op het functieprofiel van de externe bouwprojectmanager. Zo is in het Verenigd Koninkrijk de aannemer nagenoeg alleenheerser over de bouw en vindt er nauwelijks communicatie plaats tussen de verschillende partners. De architect verkoopt zijn tekeningen aan de aannemer die vervolgens aan de slag gaat volgens het Design and Build principe en met traditionele bouwmethodieken. De aannemer past de tekeningen aan waar nodig, mits hij deze al gebruikt, en neemt alle verantwoordelijkheid op zich. 7 Nederlandse opdrachtgevers verwachten daarentegen communicatie, transparantie, innovatie en integriteit, en dat de verschillende bouwpartners bovenop de bouw zitten en iedere partij zijn verantwoordelijkheid neemt gedurende het bouwproces. 89 Deze verschillen in verwachtingspatronen dragen ertoe bij dat de rol van de bouwprojectmanager in Nederland als prominenter kan worden beschouwd ten opzichte van dezelfde functie in het Verenigd Koninkrijk. Dit betekent ook dat zolang de risico s van een bouwproject groot zijn en opdrachtgevers niet overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van gespecialiseerde bouwprojectmanagers, opdrachtgevers waarschijnlijk terughoudend blijven met het betrekken van een externe partij om hun projectbelangen te behartigen. Vergelijkend met het onderzoek van Brown is in dit onderzoeksrapport onderzocht of extern bouwprojectmanagers effectief meer invloed uitoefenen op het projectresultaat uitgedrukt in tijd en geld, ten opzichte van projecten die in eigen beheer zijn ontwikkeld. Ondanks dat kwaliteit een belangrijk aspect is tijdens het bouwproces wordt dat in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. In plaats daarvan is er voor gekozen om de tevredenheid van de opdrachtgever in kaart te brengen. Door projectkenmerken, zoals teamsamenstelling en projectcomplexiteit actief bij de onderzoeksanalyse te betrekken, wordt in dit onderzoek een meer genuanceerdere conclusieformulering mogelijk ten opzichte van het onderzoeksrapport van Brown et al. Aanvullend op het kwantitatieve onderzoek hebben er gesprekken plaatsgevonden met enkele professionele opdrachtgevers, die eveneens projectgegevens beschikbaar hebben gesteld. Dit om behalve statistische analyse, ook toelichting mogelijk te maken met betrekking tot verwachtingspatronen en ervaringen van professionals over de invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement. 7 Publicatie; Internationaal ondernemen, Kansen aan de overkant, (2008), MKB- Nederland 8 Artikel, Podium, Forse stap richting nieuwe bouwcultuur, (2008), Bouwend Nederland 9 Economisch Instituut voor de bouwnijverheid (EIB), Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, (2006), Amsterdam 5

18 2. Waarom bouwprojectmanagement? Zoals in paragraaf 1.2 Aanleiding geïntroduceerd kent het vakgebied bouwprojectmanagement een ongelukkige start. In dit hoofdstuk wordt kort toegelicht wat opdrachtgevers van een bouwprojectmanagementbureau verwachten op managementniveau, qua projectsucces en projectresultaat. Afsluitend wordt toegelicht hoe men het begrip tevredenheid in het rapport dient te interpreteren. 2.1 Introductie Tot de jaren 80 werd de bouwmanagementfunctie voornamelijk door of namens architecten ingevuld. Vanaf de jaren 80 is de managementfunctie in het bouwproces zich geleidelijk aan gaan manifesteren als afzonderlijke functie. Waar voorheen de architecten het bouwmanagement verzorgden, verschoof dit deels naar bouwmanagementbureaus. Als oorzaken voor deze verschuiving worden genoemd 10 ; 1. Bouwen is meer multidisciplinair geworden, met als gevolg grotere specialisaties en opdeling naar meer disciplines. De laatste jaren heeft een vergaande specialisatie plaatsgevonden van deelgebieden binnen de bouw. Gesteld kan worden dat er binnen de bouw een consistente behoefte bestaat aan een onafhankelijk coördinator tijdens het bouwproces Het bouwen is complexer geworden, veel meer soorten gebouwen, grotere behoefte aan gespecialiseerde adviseurs, Volgens Flapper 12, kan gericht op de uitvoering van bouwprojecten, drie verschillende soorten bouwprojecten onderscheiden worden: Normale bouwprojecten die elk regionaal bedrijf kan ontwerpen en bouwen, Grote bouwprojecten waarvoor meer bouwcapaciteit nodig is, Grote complexe bouwprojecten waarvoor naast meer bouwcapaciteit ook meer beheersing van het bouwproces nodig is. Aan een normaal bouwproject gaat meestal ook het normale ontwerpproces vooraf. Bij een groot complex bouwproject is niet alleen de uitvoering groot en complex, maar meestal ook het programmeren en het ontwerpen. 3. Managen is professioneler geworden. Professionalisering van het beheersen van grote complexe bouwprojecten is niet alleen nodig bij het bouwen zelf, want; 13 Als het contracteren, voorafgaand aan het bouwen, niet professioneel gebeurt, zal dit nadelige invloed hebben op de uitvoering. 10 Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde 11 Artikel; Nut en noodzaak van bouwmanagementbureaus, gezien op 20 april Flapper et al, Handboek voor complexe bouwprojecten, (2004), Reed Busineness Information bv, Doetinchem 13 Flapper et al, Handboek voor complexe bouwprojecten, (2004), Reed Busineness Information bv, Doetinchem 6

19 Als het ontwerpen van het gebouw niet professioneel gebeurt, zal het gebouw niet voldoen aan de huisvestingswensen van de opdrachtgever. Als het programmeren niet professioneel gebeurt, zullen de ontwerpers geen goede huisvesting kunnen ontwerpen. Om tegemoet te komen aan de behoefte van professioneel management is er door het vakgebied bouwmanagement de laatste twee decennia sterk geïnvesteerd in kennis en professionalisering. Ondanks dit gegeven bestaat onder sommige opdrachtgevers nog verwarring over de invulling van het vakgebied. Bouwmanagement Bouwmanagement wordt veelal gebruikt als overkoepelende term voor verschillende deelgebieden. Wamelink et al maakt het volgend onderscheid: Projectadvisering. Projectadvisering houdt in het verstrekken van projectadviezen. Dit behelst huisvestingsonderzoek, het organiseren en/of begeleiden van verhuisprocessen. Maar ook het opstellen en beoordelen van Programma s van Eisen. 2. Bouwprojectmanagement. Het structureren, organiseren, coördineren, controleren en evalueren van alle activiteiten, die voor de totstandkoming van een project noodzakelijk zijn. Dit loopt vanaf de initiatieffase tot en met de ingebruikname en heeft tot resultaat dat de wensen worden gerealiseerd. 3. Bouwprocesmanagement. Het begrip procesmanagement is een Nederlandse, bestuurskundige uitvinding. Het kan gedefinieerd worden als complexiteitsmanagement binnen netwerken van mensen. Zo kan procesmanagement gericht zijn op het managen van afspraken over spelregels die de betrokken partijen zullen hanteren om tot besluitvorming te komen. (De Bruijn, Ten Heuvelhof, 2004). 4. Bouwprogrammamanagement. Organisaties in het bedrijfsleven en binnen de overheid voeren vaak tegelijkertijd meerdere projecten binnen een of meerdere programma s uit. Vanuit de behoefte aan afstemming tussen deze projecten, met name ten aanzien van de prioriteitstelling daarvan, is de discipline programmamanagement ontstaan. Programmamanagement is gericht op de doelen of effecten van een bouwproject, bijvoorbeeld een effectievere organisatie, niet op het resultaat zelf zoals een gebouw. 5. Design management. Daar waar projectmanagement gekarakteriseerd kan worden als een activiteit waarbij alles in een fuik richting resultaat gedreven wordt, kan Design Management daarentegen gekarakteriseerd worden als een activiteit waarbij juist in eerste instantie alle mogelijke oplossingen worden geëxploreerd worden. Dit vereist bijvoorbeeld een andere managementstijl en expertise van de designmanager dan bij het leidinggeven aan de uitvoering. 6. Bouwkostenmanagement. Het begeleiden van de totale planontwikkeling op financieel gebied. Het verschaft in ieder stadium inzicht in de bouwkosten van het project, bijvoorbeeld bij het opstellen van haalbaarheidsonderzoeken. De kosten en de kwaliteit kunnen beleidsmatig worden bijgestuurd en het geeft inzicht in mogelijke kostenbesparende alternatieven. Algemene doelstelling is het behalen van een optimale kosten/kwaliteitverhouding. 7. Bouwtechnische advisering. Het toetsen van bestek en bestekstekeningen aan het technisch programma van eisen, het haalbaarheidsonderzoek en het controleren van het bestek op volledigheid in alle fasen van het bouwproces. 8. Installatiemanagement. Installatiemanagement bestaat uit het begeleiden en bewaken van de uitgangspunten op installatiegebied en het behartigen van de belangen van de opdrachtgever die de installaties betreffen, vanaf de initiatieffase tot en met de nazorgfase, met het doel te komen tot optimalisatie van installaties. 14 Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde 7

20 9. Bouwtoezicht. Bouwtoezicht omvat de dagelijkse controle op de uitvoering, vanaf de start bouw tot en met de oplevering en aanvaarding door de opdrachtgever van het totale project. De Bond van Nederlandse Architecten hanteert het begrip directievoering. Soms is er onderscheid tussen de functies bouwtoezichthouder en directievoerder, waarbij de laatste eindverantwoordelijke is voor het bouwtoezicht en leiding geven aan de toezichthouder(s). Zoals aangegeven is bouwmanagement een overkoepelende term voor meerder typen functies, echter in dit rapport zal geconcentreerd worden op het begrip bouwprojectmanagement. Reden voor deze keus is dat het onderzoek zich richt op het komen van realisatie van een ontwikkelopdracht en het bijbehorend resultaat. En dus niet zo zeer op het proces binnen een opdrachtgevende organisatie voordat een project geïnitieerd wordt. De term project in het woord bouwprojectmanagement laat dit ook doorklinken, er is reeds spraken van een project. Bouwprojectmanagement Van de bouwprojectmanager wordt verwacht een generalist te zijn met kennis over de bouw, bedrijfskunde, risicomanagement, kwaliteitsmanagement et cetera (bron; werkgroep NLPB, 2008). De bouwprojectmanager kan optreden vanuit verschillende perspectieven, voor verschillend typen opdrachtgevers. In Wamelink et al, (2007) 15, wordt het takenpakket en positie van de huidige bouwmanagementbureaus als volgt gedefinieerd; 1. Adviseur aan de vraagkant van de markt voor opdrachtgevers en gebruikers, voor het opstellen van huisvestingsanalyses, het samenstellen van Programma s van Eisen en het begeleiden van het bouwproces. 2. Adviseur aan de aanbodkant van de markt voor projectontwikkelaars en aannemers, voor het adviseren over het sturen van complexe processen met beleggers, gebruikers, adviseurs en uitvoerende partijen. Fig 2.1: Bron: Huisvestingscyclus als drager, Bouwmanagement Delft Uit deze tweedeling is af te leiden dat er opdrachtgevend partijen behoefte hebben aan verschillende typen dienstverlening. Om aan de behoefte van de verschillende typen opdrachtgevers te voldoen wordt van de bouwprojectmanager verwacht een generalist en betrouwbare partner te zijn voor de opdrachtgever. Het is moeilijk om eenduidig te benoemen wat de typische karakteristieken zijn van een goed extern bouwprojectmanager zonder ongenuanceerd te worden. Met het uitgangspunt dat een extern bouwprojectmanager zowel de functie van onafhankelijk adviseur als projectleider invulling kan geven, kunnen de volgende eigenschappen benoemd worden; 16 Deskundig, Objectief, Betrouwbaar, Ervaring. 15 Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde 16 Eigenschappen geformuleerd op basis van; publicatie: Everts, P et al, De ingenieur als typische projectleider, (2008), Building Innovation. 8

21 Deze kwaliteiten zal een projectmanager inzetten om de scope van de opdrachtgever zo goed mogelijk te bewaken en te komen tot de realisatie van een project dat zo veel mogelijk tegemoet komt in de projectdoelstellingen die de opdrachtgever voor ogen heeft. Behalve uit het kenmerk scope bestaat een projectomgeving uit de elementen; risicomanagement, omgevingsmanagement en contractmanagement. Het is taak van de projectmanager om rekeninghoudend met deze onderverdeling, te komen tot een gesloten systeem dat uiteindelijk tegemoet komt in de doelstellingen van de opdrachtgever. 17 Voor toelichting van het begrip Scope, zie ook: paragraaf 2.4.5, Planwijzigingen en paragraaf 4.3.1, Invloed en Meerwaarde. Voor toelichting van het begrip Contractmanagement, zie ook: paragraaf 3.3.2, Wanneer uitbesteden? Fig 2.2: Bron: Omgeving Risico Scope Faseren Beheers Beslissen Managementparadigma TU Delft Contract Extern projectmanagement In het onderzoek ligt inhoudelijk het accent op het vak bouwprojectmanagement zoals beschreven in de paragraaf Bouwmanagement. In het verslag in plaats van de term bouwprojectmanagement ook gebruik gemaakt worden van de overkoepelende term extern projectmanagement. Reden hiervoor is dat (professionele) organisaties ieder hun eigen motieven hebben om een bouwmanagementbureau in te schakelen en dat deze niet altijd direct uitvoerend gerelateerd hoeven te zijn. Wanneer ervoor gekozen wordt om gebruik te maken van een extern adviseur wordt niet altijd dezelfde definitie van bouwmanagement gehanteerd. Professioneel opdrachtgevende partijen hebben veelal de keus bouwmanagement in huis te faciliteren of om dit uit te besteden. Zij spreken dan niet over bouwmanagement maar over intern projectmanagement versus extern projectmanagement. Onder de term extern projectmanagement kan dus zowel bouwprojectmanagement, bouwprocesmanagement als bouwtoezicht verstaan worden. Invulling van de term projectmanagement wordt dan ook bepaald door het vraagstuk van de opdrachtgevende partij en de fase waarin een project zich bevindt. 2.2 Rol van de bouwprojectmanager De bouwprojectmanager schippert veelal tussen twee perspectieven. Enerzijds neemt hij een adviserende rol in naar de opdrachtgever toe, anderzijds is hij verantwoordelijk voor de coördinatie tussen de verschillende uitvoerende partijen. In dit hoofdstuk wordt een introductie gemaakt hoe bouwprojectmanagement vanuit bedrijfskundig perspectief geoperationaliseerd kan worden Besturingsbenadering De besturingsbenadering is een paradigma dat door de Leeuw in het boek Bedrijfskundig management beschreven wordt. Het besturingsparadigma is gebaseerd op de gedachte dat een situatie gericht beïnvloed kan worden. Het besturingsconcept is dan ook niet relevant wanneer men niet gelooft dat het mogelijk is dat door bewuste 17 Lousberg et al, college ReDesign, AR2Rp020, 2007 / 2008, TU Delft, Delft 9

22 en gerichte actie invloed uitgeoefend kan worden op de loop van gebeurtenissen en daarmee op het projectresultaat. 18 Er is voor gekozen om de rol van de bouwprojectmanager met behulp van het besturingsparadigma te operationaliseren om te toetsen of met behulp van gerichte, onafhankelijke sturing het bouwproces op een positieve bijdrage geleverd wordt aan het procesverloop en daarmee op het projectresultaat. Met als doel het behalen van de strategische gestelde doelen, als planning, kwaliteit en commercieel beleid. De Leeuw stelt dat om een project te kunnen sturen er altijd minstens twee deelsystemen betrokken moeten zijn. Het systeem dat wordt bestuurt (BS) en het systeem dat bestuurt (BO). In de bouw kan deze tweedeling geoperationaliseerd worden als de opdrachtgever (BO) van een vastgoedontwikkeling en het projectteam dat wordt samengesteld om het project uiteindelijk te realiseren (BS). De rol van de opdrachtgever kan door verschillende partijen worden ingenomen, zoals in hoofdstuk 1, Aanleiding toegelicht.. Een uitvoerend projectteam daarentegen bestaat vrijwel altijd uit een architect en aannemer. Na gelang de expertise van partijen en de complexiteit van een project wordt een team gedurende het project samengesteld. Gesteld kan worden dat bouwprojectmanagement een tweeledige positie inneemt ten opzicht van de opdrachtgevende en uitvoerende partij. Aan de ene kant is de bouwprojectmanager officieel geen opdrachtgevende partij maar een onafhankelijk adviseur, anderzijds dient hij coördinerend op te treden tussen zowel de opdrachtgevende als de uitvoerende partij. Om te kunnen coördineren, ofwel besturen, dient hij gebruik te kunnen maken van sturende maatregelen. Onder besturing wordt verstaan het enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (de Leeuw). Er bestaan echter enkele misvattingen omtrent het begrip besturing. De Leeuw stelt om besturing toe te kunnen toepassen compleetheid, explicietheid, meetbaarheid en constantheid van doelen geen vereiste is. Het is een ernstige beperking van het besturingsconcept als men ervan uitgaat dat besturing alleen mogelijk is als men over een volledige, operationele, expliciete ja zelfs kwantitatief meetbare set van doelstellingen beschikt. Dit gaat in tegen de aanname van het onderzoek, namelijk dat het presteren van de bouwprojectmanager vastgesteld kan worden op basis van kwantitatieve effectieve projectresultaten. Besturing hoeft tenslotte niet te slagen om zo te heten. In de praktijk slagen pogingen tot gerichte beïnvloeding lang niet steeds volledig. Men pakt het wellicht niet goed aan, maar misschien is er ook niet meer bereikbaar. Voorbeeld Als voorbeeld kan gegeven worden dat het streven is om een rendement van 10% te behalen op een project, waarnaar maatregelen worden getroffen door de opdrachtgever om dit rendement daadwerkelijk te realiseren. Echter ook wanneer het beoogde doel niet of ten dele wordt bereikt is er toch sprake geweest van besturing De bouwprojectmanager als stuurmaatregel Maar wanneer is sprake van een bestuurbaar proces? Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden. [de Leeuw] Een bouwprojectmanager kan door een opdrachtgevende partij ingeschakeld worden om antwoord te geven om een proces te structuren en cohesie te vormen tussen projectleden om tot een bestuurbaar proces te 18 Leeuw, de, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, (2002), Van Gorcum, Assen 10

23 komen. De bouwprojectmanager wordt dan ingezet als zogenaamde stuurmaatregel. Of een bouwprojectmanager echter effectief sturing kan uitoefenen wordt voor een belangrijk deel bepaald of hij over voldoende besturingsvermogen beschikt. Het besturingsvermogen wordt bepaald op basis van de hoeveelheid en kwaliteit van de besturingsmaatregelen waar de bouwprojectmanager op zichzelf weer over beschikt. Opdrachtgever Strategisch (BO) Bouwprojectmanager (BPM) Tactisch / Stuurmaatregel Architect + Aannemer (BS) systeemgrens Systeembenadering Bouwprojectmanagement (BPM) Wil een besturing slagen dan dient volgens de Leeuw aan vijf voorwaarden voldaan te worden; 1. Doelstellingen. Er dienen doelstelling geformuleerd te worden waar naar gerefereerd kan worden om het effect van de beïnvloeding te kunnen beoordelen. Anders is er geen sprake van gerichte beïnvloeding. Deze doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn het realiseren van een gebouw op basis van een bestaande bestekset. 2. Model van het bestuurde systeem, Om een projectorganisatie gericht te kunnen beïnvloeden moet je het (mogelijke) effect van maatregelen kunnen voorspellen. Als je het succes van maatregelen niet (enigermate) kunt voorzien, is er geen gerichte keuze mogelijk. Dit model hoeft niet statisch van karakter te zijn en kan tegelijkertijd met besturende activiteiten ontwikkeld worden. Het opzetten van een dergelijk model is vaak de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever. Echter kan deze in overleg met een bouwprojectmanager het model gedurende het proces doorontwikkelen. 3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem (organisatie). De toekomstige situatie wordt behalve door besturende maatregelen, ook bepaald door omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem (organisatie). Wil men een keuze kunnen maken van een adequate maatregel, dient men informatie te hebben over de toestand van de omgeving. Zo is een bouwprojectmanager op de hoogte van de contractuele overeenkomsten tussen de verschillende projectpartners. 4. Voldoende stuurmaatregelen. Om goed te kunnen besturen dient men te beschikken over verschillende stuurmaatregelen die in verhouding staan tot de variëteit aan omstandigheden die zich kunnen voordoen. Zo moet de bouwprojectmanager beschikken over een van tevoren vastgesteld mandaat om leden binnen het projectteam te kunnen aansturen. 5. Capaciteit van informatieverwerking. Tenslotte is het noodzakelijk om binnenkomende informatie over omgeving en toestand met behulp van het ontworpen model (zie ook fig 2.4) en rekeninghoudend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt en moet de capaciteit daarvoor aanwezig zijn. Zo moet architect bij planwijzigingen over voldoende capaciteit beschikken om de vastgestelde wijzigingen te kunnen verwerken binnen het vastgestelde tijdbestek. 11