THERE S NO BUSINESS LIKE SHOW BUSINESS: TICKETPRIJZEN BIJ POPULAIRE MUZIEKCONCERTEN

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR THERE S NO BUSINESS LIKE SHOW BUSINESS: TICKETPRIJZEN BIJ POPULAIRE MUZIEKCONCERTEN Seminariewerk voorgedragen tot het bekomen van het diploma van: de aanvullende opleiding Economie en Bedrijfskunde Optie Bedrijfseconomie Tom Evens Onder leiding van Prof. Dr. Maggie Geuens

2 INHOUD INLEIDING... 3 HOOFDSTUK 1: DE CONCERTINDUSTRIE De spelers op de concertmarkt Structuur van de concertindustrie Rockonomics Cost disease van Baumol en Bowen Gezonde industrie? HOOFDSTUK 2: TICKETPRIJZEN Doelstellingen Prijsmethoden Kostengebaseerde prijszetting Vraaggebaseerde prijszetting De primaire ticketmarkt De secundaire ticketmarkt Ticketprijzen in België Enkele verklaringen Enkele bemerkingen CONCLUSIES EN DISCUSSIE LITERATUURLIJST

3 INLEIDING In oktober 1980 geeft een Ierse new waveband zijn allereerste concert op Belgische bodem in de Klacik, een Ukkelse nachtclub. De groep laat geen diepe indruk na op de nauwelijks 70 toeschouwers, die 220 frank (5,5 ) inclusief consumptie aan de kassa betalen. De uitbater van de club is razend over de geringe opkomst en gooit groep én publiek letterlijk op straat. Vijfentwintig jaar later tekent datzelfde U2 met Vertigo//2005 voor de grootste wereldtour ooit in de geschiedenis van de popmuziek. Voor het concert in Brussel vliegen de tickets (85 ) in minder dan 4u de deur uit. Op de zwarte markt bieden hopeloze fans duizelingwekkende bedragen om toch maar één kaartje te bemachtigen. De huidige industrie van popconcerten heeft inderdaad nog weinig gemeen met de pioniersdagen uit de jaren zeventig. De tijd dat je topartiesten voor een prikje kon gaan bezichtigen, ligt definitief achter ons. Het romantische beeld van de arme kunstenaar gaat al een tijdje niet meer op. In de hedendaagse muziekindustrie zijn artiesten poenscheppende ondernemingen geworden, een geoliede marketingmachine stippelt nauwkeurig hun handel en wandel uit. Dergelijke professionalisering heeft onvermijdelijk een gevolg op de prijzen van populaire muziekproducten. Nu de platenmarkt ten voordele van de legale én illegale downloadpraktijken jaar na jaar aan omzet inboet, lijkt de concertindustrie dé booming business van de afgelopen jaren. Maar ook daar heerst een prijzenoorlog zowel op vlak van artiesten als voor tickets. Dit werk tracht te achterhalen welke strategieën concertpromotors hanteren om hun ticketprijzen te bepalen en met welke factoren zij hierin rekening dienen te houden. Het eerste hoofdstuk beoogt een structurele beschrijving van de diverse actoren op de concertmarkt te geven. Daarnaast gaan we ook dieper in op enkele karakteristieke eigenschappen van de concertindustrie die de problematiek rond ticketprijzen helpt verduidelijken. In het tweede hoofdstuk richten we ons dan uitsluitend op het fenomeen van de ticketmarkten en geven we enkele essentiële prijsmethoden weer. Verder analyseren we ook op summiere wijze de evolutie van concerttickets op de Belgische markt. In onze discussie tenslotte voorspellen we enkele mogelijke (r)evoluties die zich in de nabije toekomst op het vlak van ticketprijzen zullen voortdoen. Ook de gebrekkige aandacht voor marktgegevens en onderzoek naar de werking van de industrie in België worden kort aangeraakt. 3

4 Eeuwenlang werd bij evenementen het principe van cash-on-entry gehanteerd (Courty, 2000, 90-92). Tickets deden pas in de 16 e eeuw hun intrede met het succes van de Engelse commerciële theaters. Deze waren in secties ingedeeld en wie in de exclusievere secties wou plaatsnemen, moest betalen. Een betalingsbewijs (checks) elimineerde de noodzaak bij elke sectie geld te betalen. Later werd het ook mogelijk deze checks op voorhand te boeken zodat het welgestelde volk niet in de wachtrij moest plaatsnemen. De voorverkoop reduceerde bovendien de transactiekosten. Vanaf de 19 e eeuw werd soms met genummerde plaatsen gewerkt. Zo konden de diverse preferenties van verschillende consumenten bevredigd worden. Ook vandaag dienen tickets nog beide functies voor de consument. Ze bieden de mogelijkheid om op voorhand te beslissen én laten toe een exacte plaats te kiezen. In deze literatuurstudie gaat onze aandacht volledig naar de economische kant van de popmuziek, ook wel eens rockonomics genoemd. Het klopt dat muziek verder gaat dan enkel maar een industrie te zijn, toch zijn we van mening dat het economisch aspect een meer dan cruciale rol speelt. Het zijn immers fundamenteel economische krachten als vraag, aanbod, technologie of marktstructuur die de industrie vorm geven. Bovendien belichten we de industrie hoofdzakelijk vanuit aanbodperspectief omdat gegevens met betrekking tot de vraag moeilijk te verkrijgen zijn of zelfs helemaal niet bestaan. Tenslotte is het belangrijk te vermelden dat we in dit werk enkel die concertorganisaties beschouwen die behoren tot wat David Hesmondhalgh (2002, 11-14) de cultuurindustrie noemt. Deze bestaat hoofdzakelijk uit winstmakende bedrijven die zich op een markt van vraag en aanbod begeven. Hoewel de concertsector zeker in België een sterk gesubsidieerd circuit kent, laten we deze dus buiten beschouwing. Non-profitorganisaties, gesubsidieerd door overheid of private sponsors, vallen met andere woorden buiten het bestek van dit werk. 4

5 HOOFDSTUK 1: DE CONCERTINDUSTRIE Tim Wall deelt de industrie rond populaire muziek op in een aantal deelindustrieën. Allereerst onderscheidt hij de platenindustrie, die fonogrammen produceert, distribueert en de rechten daarop beheert. De muziekindustrie wordt ruimer opgevat en omvat ook de promotie van muziek via internet, media-exposure, airplay, concerten op festivals en in clubs Andere activiteiten als videogames en films die populaire muziek als soundtrack gebruiken, vallen onder de entertainmentmedia. Deze opdeling is louter analytisch want in realiteit zijn vele van deze activiteiten geïntegreerd binnen één en dezelfde onderneming. Deze hele machine in functie van muziekconsumptie is wat Wall het popular music system noemt (2003, 77). Het is duidelijk dat het homogeen cultuurindustrie -concept van Adorno in de huidige entertainmentmaatschappij niet langer geldig is. Het culturele veld is immers een complex gegeven waarbij de verschillende vormen van cultuurproductie gekenmerkt worden door hun eigen productie- en consumptielogica. De entertainmentindustrie overkoepelt met andere woorden een diverse set van culturele industrieën. Hesmondhalgh maakt evenwel een interessante opdeling tussen deze verschillende industrieën (2002, 11-14). Hij onderscheidt core en peripheral industries. Het verschil tussen beide ligt in de wijze waarop deze hun culturele artefacten (teksten) produceren en verspreiden. Kernindustrieën vervaardigen op grote schaal en op industriële wijze teksten als reclame, geluidsdragers of films. De randindustrieën zijn aangewezen op semi- of zelfs non-industriële productie- en verspreidingsmethoden. Voorbeelden hiervan zijn muziekconcerten, theater en beeldende kunst. Deze kunnen niet massaal gereproduceerd worden als een boek of een geluidsdrager. Ondanks de talrijke mengvormen impliceert deze indeling een aparte kostenstructuur die bij podiumkunsten aanleiding geeft tot het zogenaamde cost disease (Baumol & Bowen, 1966). De concertindustrie is een buitenbeentje in de muziekindustrie omdat het in tegenstelling tot de platenindustrie in de pre-industriële fase van populaire muziek voortleeft (Hull, 2004, 23). Naast een aantal gemeenschappelijke eigenschappen (zoals onvoorspelbare vraag), kenmerkt de concertindustrie zich door een aantal typische economische basiswetmatigheden (Connolly & Krueger, 2005, 10; Hesmondhalgh, 2002, 17-22). Hoewel sommige van hen later nog in deze tekst uitgebreid aan bod komen, zetten we ze hier bij wijze van inleiding al eens op een rij. 5

6 1. De concertindustrie wordt gekenmerkt door relatief (zeker in vergelijking met een cd) hoge productiekosten en hoge marginale kosten. Hoge reproductiekosten creëren door een herhaling van het optreden een steeds stijgende kostenspiraal. De ratio tussen productie- en reproductiekosten is in tegenstelling tot de platenindustrie vrij laag (Wall, 2003, 78). 2. Concerten zijn een experience good en de kwaliteit daarvan is pas na consumptie te bepalen. Toeschouwers kopen geen materieel product maar een ervaring die slechts op een welbepaalde plaats en tijdstip kunnen geconsumeerd worden. 3. Het concertticket is in principe waardeloos nadat het concert is afgelopen. Kopers van dergelijke tickets worden enkel gedreven door verzamelwoede maar niet door enige economische rationaliteit. 4. Concertplaatsen voor éénzelfde optreden verschillen vaak in kwaliteit én in prijs. Dit fenomeen noemt men scaling the house (Courty, 2000, 171). 5. Muziekbands verkopen tijdens het concert ook complementaire producten als merchandising en cd s, vaak tegen duurdere prijzen dan de gangbare. 1. De spelers op de concertmarkt De populaire muziekmarkt wordt gekenmerkt door een complex kluwen van spelers en contracten. Deze tekst spitst zich uitsluitend toe op de concert- en festivalmarkt en maakt daardoor grotendeels abstractie van platenmaatschappijen en muziekuitgeverijen die respectievelijk muziekrechten creëren en beheren (Wall, 2003, 112). In de business van live entertainment zijn drie actoren van cruciaal belang: de artiest, agent en promotor. Aan een concert gaan dus vaak stevige onderhandelingen vooraf om de onderlinde belangen op elkaar af te stemmen. De artiest of muziekgroep neemt meestal een personal manager onder de arm om alle zakelijke aspecten te beheren zodat hij zich volledig op zijn artistieke activiteiten kan concentreren. De manager staat in voor de ontwikkeling van de carrière van zijn artiest(en), verzorgt de public relations en onderhandelt in naam van de artiest met boekingsagenten en concertorganisatoren. Gewoonlijk werkt de manager op commissie en strijkt hij een bepaald percentage (varieert tussen 10 en 25%) op de inkomsten van zijn artiest op (Hull, 2004, ). De tweede speler is het boekingsagentschap dat door artiesten gecontracteerd wordt om optredens in concertzalen of festivalpodia te regelen. Booking agencies onderhandelen over 6

7 de technische en financiële aspecten van speelcontracten en zijn de ultieme schakel tussen artiest en concertpromotor (Krasilovsky & Shemel, 2003, 318). In ruil ontvangt de agent een commissie op de artiestengage, in België tussen de 15 en 25% die door de organisator betaald moet worden bovenop de gage. De concertpromotor combineert de functie van agent en organisator: zijn bemiddelende rol gaat dus over in de risicovolle onderneming van het organiseren. De promotor krijgt door de agent muziekacts aangeboden, legt concertzalen vast, bepaalt de ticketprijs, voert promotie en staat in voor de planning van de tournee (Hull, 2004, ). Nadat manager en agent het eens zijn over een minimumprijs per show bij grote tours wordt op voorhand beslist hoeveel elk optreden minimaal moet opbrengen en andere voorwaarden, contacteert de agent enkele promotors om potentiële optredens te regelen. In het geval van lucratieve wereldtournees bieden deze promotors tegen elkaar op om de concerten te mogen organiseren. Na een eerste planning van de tournee wordt het tourschema teruggekoppeld naar de manager die al dan niet zijn toestemming geeft. Daarna legt de concertpromotor de concertzalen definitief vast en begint hij aan de promotie van zijn evenement. Nu pas begint de organisator zijn kosten en opbrengsten te schatten wat gevolgen zal hebben voor het bepalen van de ticketprijs. De financiële aspecten van de promotiebusiness komen hieronder uitgebreider aan bod. 2. Structuur van de concertindustrie Rock n roll, oorspronkelijk een sociale beweging bedoeld om politieke, economische en culturele verandering te realiseren, is ondertussen zélf een belangrijke industrie geworden (Connolly e.a., 2005, 3). De laatste jaren is de concertindustrie immers tot een heuse miljardenbusiness uitgegroeid, ook al verbleekt de omzet in het licht van de verkoop van de platenindustrie, volgens IFPI (2006) ruim 33 miljard $ waard. Maar in tegenstelling tot deze laatste, zit de concertsector wél in een opwaartse spiraal en lijkt de omzet in een aantal jaren zelfs vervijfvoudigd (Hull, 2004, 98-99; Krasilovsky e.a., 2003, 377). Volgens Pollstar, hét vakblad voor de concertindustrie, stegen de inkomsten uit ticketverkoop in 2005 voor Noord- Amerika alleen al met 300 miljoen naar 3,1 miljard $ (Pollstar, 2005). Het Amerikaanse blad Billboard noteert evenwel een lichte achteruitgang in 2005 en schat de omzet op 2 miljard $, 7

8 een daling van 6,2% vergeleken met Wereldwijd steeg de omzet mede door het succes van U2 s Vertigo//2005 Tour met 0,3% tot 2,6 miljard $ (Waddell, 2005a). De industrie is voor haar omzet duidelijk afhankelijk van enkele toptours, zoals deze van U2 en de Rolling Stones in 2005 die voor het leeuwendeel van de omzet zorgen. U2 scoorde in 2005 volgens Billboard de beste tour ooit met een box office van 260 miljoen $, gevolgd door The Eagles (117 miljoen $) en Neil Diamond met 71 miljoen $ (Waddell, 2005b). Analisten verwachten echter dat A Bigger Bang van de Rolling Stones dit jaar het kersverse record al zal breken en meest winstgevende tour ooit wordt (Waddell, 2006a). Krueger (2005, 15) onderstreept dat 84% van de wereldwijde omzet gegenereerd wordt door slechts 5% van de artiesten en wijst er op dat de concertmarkt gedomineerd wordt door (vooral oudere) supersterren. In 2005 waren de 25 beste tours samen goed voor liefst 1,1 miljard $ (Waddell, 2005a). De structuur van de markt heeft de jongste jaren ook grote wijzigingen ondergaan. De Amerikaanse concertbusiness werd jarenlang gedomineerd door lokale promotors die via exclusieve buy back agreements met agenten en muziekzalen bijna alle concerten in één stad in hun greep hadden. Die greep verslapte in de late jaren zestig met de opkomst van nationale promotors als Concerts West die een groot aantal shows konden boeken en daarmee de risico van enkele naar een groot aantal shows spreidde. Dankzij deze operationele efficiëntie kon de promotor hogere gages aan de artiest garanderen en zélf nog winst maken. In veel gevallen werd een lokale promotor voor een vast bedrag (flat fee) ingeschakeld. Naast deze schaalvergroting legden ook artiesten en manager een steeds hogere druk op de lokale promotors. Bewust van hun hoge winsten, eisten managers steeds betere voorwaarden en hogere garanties. Niettemin promotors deze winsten nodig hadden om minder geslaagde concerten te compenseren, reduceerden deze eisen de winstgevendheid van de promotors aanzienlijk. De shows en tours werden alsmaar groter en langer zodat ook op vlak van podium, geluids- en lichttechniek aan promotoren steeds hogere eisen werden gesteld. Als gevolg van deze schaalvergroting weken promotoren uit naar immense sportstadia om massa s volk op de been te brengen, wat op zijn beurt hogere veiligheidskosten met zich mee bracht 2. De industrie reorganiseerde zich en concentratievorming in de promotiebusiness werd onvermijdelijk. Het rijke veld aan concertpromotors in de Verenigde Staten werd herleid tot een dertigtal (Hull, 2004, ). 1 Billboard houdt in tegenstelling tot Pollstar enkel rekening met volledig afgewerkte tours. De lucratieve A Bigger Bang Tour van de Rolling Stones is daarom niet opgenomen en verklaart allicht voor een groot deel het verschil. 2 Hierin ligt de oorsprong van de zogenaamde stadionrock met iconen als Queen, Bruce Springsteen en Bon Jovi. 8

9 In 2000 werden de krachtsverhoudingen nogmaals hertekend toen concertpromotor SFX in zee ging met radiogigant Clear Channel. SFX was na een indrukwekkende overnamegolf toen al de absolute marktleider op vlak van evenementorganisatie en gebruikte zijn macht om kleinere promotors definitief uit de markt te halen. SFX kocht tours van supersterren als Cher, Paul Simon en Bob Dylan op en gebruikte volgens critici zijn marktdominantie om de prijs van concerttickets tot popcornbakjes de hoogte in te jagen. Ook in Europa had SFX (later Clear Channel Entertainment en nu Live Nation) na een reeks overnames intussen een dominante marktpositie verworven. De industrie werd definitief geglobaliseerd en world wide long distance concertpromotors konden vanaf nu volledige wereldtournees aanbieden zonder tussenkomst van onafhankelijke promotoren (one-stop shopping). Deze nieuwe schaalvergroting zorgde op zijn beurt voor een nieuwe consolidatie- en integratiegolf over de landsgrenzen heen (Evens, 2005, ). De industrie wordt gekenmerkt door een tight oligopoly en messcherpe concurrentie. Het grote geld is in handen van enkele grote spelers die de industrie wereldwijd bepalen (Hull, 2004, 106). Live Nation is zonder twijfel de grootste concertpromotor ter wereld met een ticketomzet van 1,3 miljard $, een daling van 2,8% in vergelijking met Het organiseerde in 2005 wereldwijd 6192 shows en lokte meer dan 27 miljoen bezoekers naar zijn evenementen, aanzienlijk meer dan zijn 25 dichtste concurrenten samen (Billboard, 2005, 94). Inkomsten (in $) Promotor Bezoekers Shows Live Nation AEG Live House Of Blues Jack Utsick Presents A Entertainment Bron: Top 25 Promotors, Billboard, 117(52), 94 In de loop van 2006 zette Live Nation zijn meesterschap extra in de verf met de overname van House Of Blues. Met de opslorping was 350 miljoen $ gemoeid en verbeterde Live Nations positie in Canada, één van de grootste concertmarkten en het Mekka van de culturele industrie (Waddell, 2006e). In juni had Live Nation ook al een controlerend belang verworven in 9

10 Concert Productions International en Grand Entertainment van industriepionier Michael Cohl. Cohl creëerde het wereldwijde promotiemodel en was verantwoordelijk voor de recente toptours van de Rolling Stones, Pink Floyd en U2 (Waddell, 2006d). Tenslotte stelde beurswaakhond SEC bij concurrent Jack Utsick Presents financiële fraude vast zodat de promotor het vertrouwen van veel artiesten verloor (Waddell, 2006c). 3. Rockonomics 3 Concerttours gaan meestal gepaard met de release van een nieuwe cd en zijn dus op te vatten als promotiemiddel om de platenverkoop te stimuleren (Vogel, 1990, 137). Ook al hebben de platenfirma s als gevolg van de huidige crisis in de industrie en de dalende verkoopcijfers hun tour support drastisch teruggeschroefd, toch blijft het bevorderen van de verkoop een belangrijke doelstelling (Wall, 2003, 108). Voor artiesten is het concertcircuit evenwel een essentiële na de diverse auteursrechten zoniet de belangrijkste vorm van inkomen geworden. Hoewel de platenindustrie vanuit het standpunt van de consument economisch veel waardevoller is dan de concertindustrie, representeert het concertcircuit een belangrijkere vorm van inkomen. Artiesten halen in vergelijking met hun concertgages weinig inkomen uit de platenverkoop. Het zijn inderdaad enkel de topsterren die ook een significant aandeel uit de platenverkoop opstrijken (Connolly e.a., 2005, 6). Met de achteruitlopende platenmarkt, duikt zelfs een nooit eerder gezien patroon op: albums worden een alibi om een tournee in te lassen en fungeren op hun beurt als promotiemiddel voor het concert. Deze symbiotische relatie is in België evenwel al vele jaren zichtbaar: de interne markt is voor een artiest immers te klein om van de royalties uit de platenverkoop te kunnen leven. Zoals al eerder vermeld, wordt de concertindustrie gekenmerkt door een complex kluwen van spelers en contracten. Vooral het financiële aspect van de overeenkomst tussen artiest en promotor is essentieel voor het concert: niet alleen staat of valt het concert met de act, het is ook deze overeenkomst die in belangrijke mate de ticketprijzen bepaalt omdat het de grootste kost voor de promotor vertegenwoordigt. Uiteraard spelen onderhandelingsmacht en status van de artiest hierin een doorslaggevende rol (Connolly e.a., 2005, 7). De meest elementaire artiestengage is een vaste uitkoopsom, afhankelijk van variabelen als marktwaarde van de artiest, zaalcapaciteit en ticketprijs. Bovenop deze uitkoopsom komt alvast in België nog eens 3 De term werd bedacht door Marc Eliot die in 1989 Rockonomics: the money behind the music publiceerde. Het boek belicht evenwel niet de economische aspecten van de muziekindustrie maar staat bol van sappige anekdotes over het tourleven. 10

11 het commissieloon voor de boekingsagent en BTW op deze commissie (Evens, 2005, 49). Artiesten worden uitgekocht voor een flat fee waarvan de helft op voorhand wordt betaald. Deze flat fee-basis wordt heel vaak gebruikt bij kleinere optredens en muziekfestivals en is dus niet afhankelijk van het aantal verkochte tickets. Ook als er geen volk in de zaal zit, wordt de artiest in principe volledig uitbetaald (Hull, 2004, 112). Voor grotere artiesten en supersterren gelden evenwel andere regels. In de Verenigde Staten krijgen artiesten voor hun concerten een guaranteed advance dat een stevig deel van de ticketinkomst bedraagt. Dit model gaat uit van een uitverkochte zaal waarmee de promotor de rest van de ticketopbrengsten aanwendt om andere kosten als zaalhuur, reclame te dekken. Winst maakt de promotor vooral uit de verkoop van popcorn, drank en parkeerplaatsen (Connolly e.a., 2005, 6). Aangezien artiesten een gegarandeerde gage opstrijken, draagt de promotor alle risico s. Een magere opkomst staat dan immers gelijk aan grote verliezen. In Europa en ook in België worden topartiesten in de meeste gevallen wél naar opkomst betaald. Naast een gegarandeerd minimum weten zij vaak een percentage op de ticketinkomsten (gross box office of gate) te bedingen (Krasilovsky e.a., 2003, 239). Andere artiesten delen liever in de winst (net box office) die overblijft nadat de promotor het breakevenpunt bereikt heeft. Deze operating profits zijn het verschil tussen de gross box office en de running expense en behoren toe aan de profit pool, volgens een bepaalde verdeelsleutel onder promotor en artiest gedistribueerd. Deze percentages variëren tussen 50% tot zelfs 100% bij bepaalde acts (Hull, 2004, 112; Krasilovsky e.a., 2003, 239). In dit laatste (extreme) geval worden de rollen omgedraaid: het is de supergroep die de concertpromotor tegen een vast bedrag uitkoopt en de volle winst opstrijkt. Op die manier lopen niet langer promotors risico s maar stellen zij hun diensten en vakmanschap tegen een vast bedrag ter beschikking om shows op te zetten (Hull, 2004, 109). Dit is bijvoorbeeld het geval met A Bigger Bang de jongste wereldtour van de Rolling Stones die de volledig ticketopbrengst naar zich toetrekt en de Belgische promotor van een vast bedrag van verzekert (Claeys, 2005). De opbrengst van de merchandising (t-shirts, cd s of posters) gaat in de meeste gevallen integraal naar de artiest, ook al haalt de concertzaal soms een procentje binnen (Connolly e.a., 2005, 7). Wanneer een promotor een concert in eigen zaal organiseert, spreekt men van in-house promotion. Hoewel veel promotoren eigenaar zijn van concertzalen, komt ook het huren van concertzalen via exploitatiecontracten vrij frequent voor (Hull, 2004, 114). Voor het huren 11

12 van een concertzaal worden dezelfde financiële overeenkomsten gemaakt als tussen artiest en promotor. Ook in dit geval worden concertzalen gehonoreerd met een vast bedrag of met een bepaald percentage op de inkomsten of winst. Bovendien weet de zaaluitbater in sommige gevallen een graantje mee te pikken van de verkoop van drank, popcorn, parkeerplaatsen (Hull, 2004, 113). Dergelijke verdeling van de gegenereerde geldstroom levert optimale incentives voor efficiënte middeleninzet aan, net omdat de verschillende belanghebbenden hun inkomsten hoofdzakelijk puren uit die geldstromen waarvoor zij verantwoordelijk zijn (Connolly e.a., 2005, 7). Dit businessmodel werd voor het eerst verlaten toen platenmaatschappij EMI een baanbrekende deal sloot met Robbie Williams waarmee het de superster eerder als merk dan als artiest binnenhaalde. In ruil voor 125 miljoen $ ontvangt de major een significant deel van alle inkomsten van de artiest. Niet alleen de inkomsten van verkochte muziek stromen naar EMI, maar ook geldstromen uit concerten, merchandising, sponsorships en publishing (Masson, 2002). Dit model staat steeds zwaarder onder druk nu ook concertpromotoren dergelijke allianties aangaan. Begin 2006 bereikten Live Nation, de Amerikaanse rockgroep Korn en EMI een revolutionaire overeenkomst. In ruil voor een investering van 3 miljoen $ ontvangt Live Nation 6% van Korns opbrengsten uit auteursrechten, merchandising en platenverkoop. Verder sluist de promotor een voorlopig onbekend aandeel van inkomsten uit parking en zaalconcessies naar de profit pool waaruit Live Nation, Korn en EMI zullen graaien (Waddell, 2006b). Op deze manier genereren alle partijen inkomsten uit bronnen waartoe ze vroeger nooit toegang hadden. Bovendien verkleint het aantal potentiële conflicten omdat zowel artiest, management, label als promotor dezelfde belangen hebben. Samen met het stijgend belang van de concertindustrie, worden ook merchandisinglicenties steeds interessanter. Door de overname van Trunk Limited en Musictoday, merchandising- en e-ticketingbedrijven met de rechten over artiesten als de Rolling Stones, David Bowie, The Beatles en Christina Aguilera creëert Live Nation een direct contactmoment met de fan en garandeert het zichzelf een nieuwe service en inkomstenbron (Waddell, 2006f; Waddell & Conniff, 2006). 4. Cost disease van Baumol en Bowen William Baumol en William Bowen publiceerden in 1965 met On the performing arts: the anatomy of their economic problems een standaardwerk voor de culturele economie. In hun artikel wijzen ze erop dat de podiumkunsten een productiviteitsstabiele sector zijn waarbij 12

13 technologische ontwikkelingen nauwelijks tot een hogere output leiden (Baumol & Bowen, 1965, ). In tegenstelling tot de platenindustrie waar de productiviteit wél toeneemt als gevolg van nieuwe technologische ontwikkelingen, is het onmogelijk om de productiviteit en efficiëntie van de performing arts substantieel op te krikken. Ondanks alle technische snufjes neemt bijvoorbeeld het geven van een optreden nog steeds evenveel tijd in beslag als vroeger. De loonkosten stijgen onder invloed van inflatie daarentegen wél zodat de totale kosten steeds verder oplopen bij gelijkblijvende output. De totale kosten groeien sneller dan de consumentenindex en in navolging ook de ticketprijzen. Deze problematische kostenstructuur (cost disease) heeft een directe invloed op de prijspolitiek zodat de druk op de ticketprijzen verder wordt opgevoerd. Enkel met hogere prijszetting en ruim publieksbereik kan deze mechaniek omgedraaid worden. Hogere ticketprijzen zouden daarentegen met een lagere publieksopkomst gepaard gaan waardoor de kosten nog méér oplopen. Deze problematiek wordt door Baumol e.a. (1966) het economisch dilemma genoemd. Hier grijpen we terug naar Hesmondhalghs tweedeling tussen kern- en perifere industrieën waar we in het begin van dit hoofdstuk reeds naar verwezen. Productiviteitsgroei komt enkel voor in industrieën waar schaalvergroting effectief ook tot een daling van de gemiddelde kosten leidt (Baumol e.a., 1966, 181). Doordat schaalvergroting in de podiumkunsten slechts tot geringe kostenreductie leidt, zijn de totale kosten in deze sector sneller gestegen dan in andere culturele industrieën. Toch biedt de administratieve post zeker mogelijkheden om schaaleffecten te realiseren. Het promoten van één extra concerten vereist immers geen extra personeelslid. Ook het spreiden van productiekosten als podiumbouw, die een belangrijk deel van de totale kost innemen, is door het inlassen van hernemingen een opportuniteit (Baumol e.a., 1966, ). Toch biedt schaalvergroting in deze geen pasklaar antwoord en stijgen de kosten nog steeds sneller dan de inflatie. In een recente nota stelt de Vlaamse cultuuradministratie enkele mogelijke actiepunten en beleidsinstrumenten voor. Hoewel de podiumkunsten in ons land voornamelijk afhankelijk zijn van subsidieondersteuning, kunnen kosten ook gecompenseerd worden door spin-offs. Zo biedt het aanbieden van live opnames van concerten een mogelijkheid (Van der Herten & Jolling, 2005, 21-24). Ook het verkopen van rechten aan radio- of televisiezenders kan een lucratieve inkomstenbron betekenen. De administratie stelt evenwel zijn grootste hoop in het aangaan van co-producties of publiek-private samenwerkingen (pps). Daarom heeft Vlaamse Cultuurminister Anciaux eind maart de culturele investeringsmaatschappij CultuurInvest in 13

14 het leven geroepen. Dit fonds ondersteunt uitsluitend risicovolle cultuurindustrieën en moet de ontwikkeling van een Vlaamse cultuureconomie stimuleren. (Peeters, 2006b). 5. Gezonde industrie? We verwezen al eerder naar de sterke groei die de concertindustrie de voorbije jaren realiseerde. Toch heeft de ongetwijfeld noodzakelijke globale consolidatie en messcherpe concurrentie van de concertbusiness allesbehalve een gezondere industrie gemaakt. De Noord-Amerikaanse concertindustrie zit immers in een diep dal en hoewel de Europese markt op dit moment historisch hoge toppen scheert, dreigt de crisis ook richting Europese dochterbedrijven door te druppelen. Begin 2005 werd promotor House Of Blues te koop gesteld en even later stootte communicatieconcern Clear Channel zijn concertdivisie af (Evens, 2005, ). Door de rigide kostenstructuur genereert de industrie immers maar een geringe winstmarge op de gerealiseerde ticketomzet. Promotors halen hun marges vooral uit zogenaamde venue operations als zaalconcessies, parking en zaalsponsoring. Met het promoten van muziekconcerten valt dus niet zoveel te rapen in vergelijking tot de zaalgerelateerde operaties, al blijkt dat ook geen enorm lucratieve activiteit. Zo realiseerde de grootste concertpromotor Live Nation in 2005 een nettoverlies van 130 miljoen $ op een totaal zakencijfer van 2,3 miljard $ (US SEC, 2006, 36). Aanleiding tot de huidige malaise in de Noord-Amerikaanse concertbusiness is een sterke daling van het aantal concertgangers. Alan Krueger (2005, 12-13) stelt in zijn onderzoek vast dat het aantal verkochte tickets tussen 2000 en 2003 met ruim 8 miljoen terugliep. In 2005 daalde het concertbezoek samen het aantal concerten in Amerika met 3,8% tegenover 1,2% wereldwijd (Waddell, 2005a). Ondanks de daling van verkochte tickets, boekte de industrie jaar na jaar hogere recettes. Dit wijst er dan weer op dat de ticketprijs tegelijk enorm toegenomen is. Tussen 1996 en 2003 schoot de gemiddelde prijs van een ticket in de Verenigde Staten met liefst 82% de lucht in terwijl de index met amper 17% steeg. Deze stijging zet zich vooral vanaf 1999 door bij concerten van supersterren en bij de duurste tickets zodat de discrepantie tussen goedkope en duurdere tickets ook voor een zelfde concert steeds groter wordt (Krueger, 2005, 9-10). Terwijl in 2003 de gemiddelde ticketprijs nog 44 $ bedroeg, was deze in 2005 al opgelopen naar 57 $. Absolute topper Celine Dion bleef met een gemiddelde van 136 $ (maxima van 220 $) net de Rolling Stones voor (133 $ met maxima van 300 $) (Pollstar, 2005). Logisch gevolg van deze fabelachtige prijzen is dus een daling 14

15 van het aantal verkochte tickets én van het aantal shows. Hoewel voornoemde big-ticket tours probleemloos uitverkochten, hebben dergelijke prijzen effect op andere concerten. Mensen beschikken nu eenmaal over een beperkt budget en één duur concert kiezen, betekent twee goedkopere verliezen. En wanneer niet één maar alle shows hogere ticketprijzen hanteren, implodeert de markt. En dat is wat de Amerikaanse business momenteel meemaakt De echte reden van deze malaise moet gezocht worden in de fee structure die de Amerikaanse markt hanteert. Zoals reeds vermeld, krijgen artiesten een gegarandeerd bedrag voor hun optreden. Daarbij gaan promotoren uit van een uitverkochte zaal zodat de volledige ticketverkoop aangewend wordt om de fee te betalen. Winst realiseren zij vooral op de verkoop van parkeerplaatsen, drank Omdat het dus belangrijk is om volle zalen te trekken, bieden de Amerikaanse promotoren fors tegen elkaar op om de beste artiesten te strikken. Om deze hogere gages te kunnen betalen, werden de ticketprijzen verhoogd. Dat had dan weer tot gevolg dat de fans van het concert wegbleven zodat de promotors onmogelijk de beloofde supergages konden terugverdienen. Door dit onderling opbodspelletje ruïneren promotors hun eigen business want zij zijn de echte verliezer in dit verhaal. De hevige concurrentie tussen sterke promotors als Live Nation en AEG leidde er toe dat artiesten ruim boven hun marktwaarde werden betaald en de markt bedorven werd (Evens, 2005, ). Om de concertganger weer naar de zalen te lokken, leggen promotors opnieuw de nadruk op de unieke ervaring van het concert. Bovendien willen ze het comfort in de zalen verhogen om beter te kunnen concurreren met andere entertainmentvormen als film, theater of sportevenementen waarvoor de prijs opmerkelijk lager ligt (Krueger, 2005, 11). Last but not least moeten de ticketprijzen tot een redelijk niveau teruggebracht worden. Dat kan door in de onderhandeling met de artiest de gegarandeerde gage te schrappen en de artiesten voortaan volgens opkomst te betalen, zoals nu al in Europa gebeurt. Live Nation liet al weten te zullen snoeien in de zogenaamde facility fees, kosten die worden aangerekend voor de beste plaatsen op de eerste rijen (lawn seats). Het overweegt ook de box office fees te schrappen die fans betalen als ze tickets kopen op de dag van het evenement zelf. Dergelijke service charges lopen soms op tot 15 $. Hierdoor zal de ticketprijs inderdaad lichtjes dalen maar tegelijkertijd reduceren promotors één van hun belangrijkste inkomstenbronnen. Het is misschien een eerste stap naar een gezonde promotiebusiness maar de belangrijkste actiepunten zijn zonder twijfel de onderlinge concurrentiestrijd tussen de concertpromotors rationaliseren en de hebzucht van de artiesten in bedwang houden (Waddell, 2005a). 15

16 HOOFDSTUK 2: TICKETPRIJZEN De ticketprijs is niet alleen het belangrijkste eindproduct (samen met het concert uiteraard) voor de consument, het geeft ook een beeld van de totale kosten en opbrengsten van het evenement en de doelstellingen van de concertpromotor. Daarenboven moet de promotor bij het bepalen van de ticketprijzen een behoorlijk aantal factoren zoals doelpubliek of (prijs van) concurrerende evenementen mee in rekening nemen (Riley, 2002, 4). 1. Doelstellingen Promotors hebben diverse motieven om concerten te organiseren (Riley, 2002, 3). Op basis van deze motieven worden beslissingen met betrekking tot de ticketprijs genomen. De meest gangbare (marktaandeel, return on investment of publieksmaximalisatie) worden hieronder kort op een rij geplaatst. Wanneer we in de toekomst ticketprijzen willen vergelijken, moeten we dus rekening houden met de doelstellingen van de concertpromotor. 1. Prijzen kunnen gezet worden om een bepaald marktaandeel in te palmen of te behouden. Als het marktaandeel onder de doelstelling zakt, wordt de prijs verlaagd. Prijsreducties zijn pas effectief als het aandeel heroverd wordt. 2. De promotor kan ook een minimale return on investment (ROI) vooropstellen. In dat geval moeten de inkomsten minstens de gemaakte kosten dekken en in het beste geval overtreffen. Een ideale return kan worden gebruikt als reserve wanneer sommige concerten niet uit de kosten komen. 3. Artiesten treden niet alleen graag op in goedgevulde zalen, het wekt eveneens de indruk dat de artiest, zaal of promotor populair is. Ook voor de verkochte advertentieruimte in de zaal is het belangrijk zoveel mogelijk muziekliefhebbers te lokken (publieksmaximalisatie), desnoods via diverse reducties of weggeefacties (papering the house). In die zin is promotie niets anders dan een attract-a-large-crowd business (Hull, 2004, 114). 2. Prijsmethoden Hieronder geven we een overzicht van de frequentst gebruikte prijszettingmethoden (Riley, 2002, 5). We brengen onze kosten en opbrengsten in rekening, we houden rekening met de diverse vraaggebaseerde aspecten en we richten ons op de prijzen van concurrerende 16

17 evenementen en substituten. Hoewel deze methoden de prijszetting elk vanuit een ander perspectief benaderen, menen wij dat deze hoogst complementair zijn en allen aangewend kunnen worden voor het berekenen van eenzelfde toegangsprijs. Tenslotte dienen de gebruikte methoden consistent te zijn met de nagestreefde doelstellingen (Riley, 2002, 6) Kostengebaseerde prijszetting Volgens deze methode baseren concertpromotors zich op het niveau van de vaste en variabele kosten. Vaste kosten zijn niet afhankelijk van het aantal concerten of evenementen. Administratieve kosten of onderhoud van de concertzaal zijn hiervan typevoorbeelden. Variabele kosten fluctueren wél met het aantal en type georganiseerde concerten. Voorbeelden hiervan zijn productiekosten, advertenties en artiestengages. De som van de vaste en variabele kosten zijn uiteraard de totale kosten (Riley, 2002, 5). Deze kosten variëren evenwel niet in functie van het aantal verkochte concerttickets. De belangrijkste kost bij concertorganisaties is uiteraard de artiestengage die in sommige gevallen bijna de volledige ticketverkoop inneemt. Een andere kostencomponent zijn de productiekosten of running costs, die verbonden zijn aan de opbouw en het verloop van het evenement (Krasilovsky e.a., 2003, 239). Daartoe behoren huurgeld, technisch personeel, podiumbouw, auteursrechten, ticketing, advertenties Het is belangrijk te vermelden dat diverse kostencomponenten als artiestengages of advertentiekosten in de toekomst zeker nog zullen stijgen. Tegenover deze kosten staan uiteraard de inkomsten die hoofdzakelijk uit de ticketverkoop voortvloeien. Andere bronnen van inkomsten zijn zaalgerelateerde activiteiten zoals drank- en parkingverkoop. In sommige gevallen int de concertzaal ook een percentage op de verkoop van merchandising. Omdat optredens op lange termijn de platenverkoop stimuleren, kwamen platenmaatschappijen vroeger vaak tussen in de vorm van ruwe dollars of extra promotiemateriaal. Eventueel werd het tekort (shortfall) van een verlieslatende tournee bijgepast. Met de huidige crisis in de platenindustrie is de praktijk van tour support quasi volledig verdwenen (Hull, 2004, 116). Grote bedrijven als Pepsi of Nike gaan soms over tot het sponsoren van wereldtournees zodat hun merknaam gekoppeld wordt aan een groep of evenement (Hull, 2004, 117). Muziek is trouwens het populairste sponsorobject binnen de ruime sector van kunst en cultuur. Hoewel sponsoring in Vlaanderen eerder beperkt blijft, 17

18 maakt het vaak wel het verschil tussen winst of verlies uit. Voor concerten gaat het meestal om mediasponsoring, muziekfestivals slagen er daarentegen wél in financiële middelen binnen te halen (Lievens & Segers, 2004, ). Tenslotte schuilen er voor promotoren veel mogelijkheden in de ontwikkeling van de media-industrie. Via de verkoop van rechten aan televisie of radio kunnen extra inkomsten aangeboord worden. Centraal in deze prijsmethode is het bepalen van het break-evenpunt, het punt wanneer de inkomsten net voldoende zijn om uit de kosten te komen ofwel de verhouding van de totale kosten tot de totale potentiële inkomsten (Riley, 2002, 6). Dit is het percentage van de zaalcapaciteit dat de promotor zeker moet halen om de gemaakte kosten te dekken. Aangenomen wordt dat een gebruikte zaalcapaciteit lager dan 70% verlieslatend is (Vogel, 1990, 267). Promotoren gaan meestal uit van een gemiddelde zaalcapaciteit van 80% om hun ticketprijs te bepalen (Hull, 2004, 113). Break-evenpunt = totale kosten/totale potentiële inkomsten x 100 Laten we dit illustreren met een eenvoudig voorbeeld. Aan de potentiële inkomstenzijde beschouwen we enkel de ticketverkoop. We gaan uit van een zaalcapaciteit van 1000 plaatsen en veronderstellen dat er tussen de verschillende plaatsen prijs- en kwaliteitsverschillen heersen (scaling the house, cfr. infra). Ook aan de kostenzijde hebben we enkel de elementaire componenten opgenomen. INKOMSTEN KOSTEN Ticketprijs (in ) Aantal plaatsen Inkomsten Artiestengages Productiekosten Administratiekosten Totale potentiële inkomsten Totale kosten In dit scenario moet de promotor minstens 86% (27500/32000 x 100) van de beschikbare tickets verkopen om niet verlieslatend te zijn. Dergelijke ratio betekent een risicovolle investering en is bedrijfseconomisch niet verantwoord zodat de promotor ofwel de capaciteit 18

19 ofwel de ticketprijzen zal moeten verhogen. Daarbij loopt hij evenwel het risico dat de consument afgeschrikt wordt door eventuele hoge prijzen. ROI = (totale kosten x gewenst rendement)/totale potentiële inkomsten De kostengebaseerde prijsmethode wordt ook gebruikt om het gewenste rendement op de investering (ROI) te bepalen (Riley, 2002, 7). In dit geval overschrijden de inkomsten uiteraard het break-evenpunt. Veronderstellen we dat de promotor 10% return wenst te behalen of dat zijn inkomsten dus het break-evenpunt met 10% overtreffen. In het voorbeeld moet de promotor liefst 950 (95% of x 1,1/32000) tickets verkopen om een rendement van 10% te realiseren. 2.2 Vraaggebaseerde prijszetting Prijszetting volgens deze methode houdt op basis van vroegere ervaringen rekening met de historische én toekomstige vraag naar tickets. Cruciaal concept hierbij is de zogenaamde prijsdiscriminatie of scaling the house waarbij verschillende consumenten verschillende ticketprijzen betalen. Verschillen in ticketprijs weerspiegelen verschillen in kwaliteit, concertervaring en luxe. Meestal geldt dat de plaatsen het dichtst bij het podium (golden circle) ook de duurste zijn (Courty, 2000, 171). Andere vormen van prijsdiscriminatie zoals reductietarieven voor specifieke segmenten als studenten of senioren vallen grotendeels buiten het bestek van dit werk. Uitgangspunt van prijsdiscriminatie is dat elke plaats als een afzonderlijk goed met een unieke prijs wordt beschouwd (Courty, 2000, 176). Concerttickets zijn met andere woorden geen homogene goederen want geen twee plaatsen bieden een identieke concertervaring. De meetbare karakteristieken van afzonderlijke plaatsen kunnen in principe in unieke competitieve prijzen uitgedrukt worden zodat vraag en aanbod in evenwicht zijn. In de praktijk beschouwen we concertplaatsen evenwel niet als afzonderlijke goederen maar worden ze in diverse prijscategorieën ingedeeld (Courty, 2000, 177; Courty, 2003, 92). Prijsdiscriminatie dient met andere woorden om consumenten met verschillende preferenties (prijs, kwaliteit, luxe ) volgens diverse homogene groepen te sorteren (Rosen & Rosenfield, 1997, 352). 19

20 Dé uitdaging voor de promotor ligt erin te het aantal categorieën en de optimale prijs per categorie te bepalen (Courty, 2000, 177). De promotor probeert ongeacht zijn doelstellingen de inkomsten te maximaliseren en moet dus zien te achterhalen welke prijs de consument bereid is te betalen (Busch & Curry, 2005, 4; Rosen e.a., 1997, 356). De promotor moet er wel rekening mee houden dat hij de kans op substitutie tussen de verschillende prijscategorieën zo klein mogelijk houdt. Consumenten van een lagere prijsklasse bevredigen begrenst de mogelijkheden van de promotor om surplus te genereren uit hogere prijsklassen omdat sommige consumenten overschakelen naar een lager prijsniveau (Rosen e.a., 1997, 367). De promotor moet bij het bepalen van de ticketprijs ook rekening houden met de prijs van complementaire producten als drank, voeding, merchandising De ticketprijs is immers doorgaans lager bij aanwezigheid van complementaire producten (Connolly e.a., 2005, 11; Rosen e.a., 1997, 371). Promotors verkopen een package met een ticket dat toegang verleent tot een evenement waarop de consument zich ook andere producten kan aanschaffen. Deze producten en zeker merchandising worden ter plaatse meestal duurder dan normaal verkocht (Courty, 2000, 184). De optimale ticketprijs ligt dus onder zijn marktwaarde zodat de consument ook geld uitgeeft aan complementaire producten en de promotor tenslotte zijn inkomstenstroom maximaliseert. Het is met andere woorden de kunst om tot een complex pricing equilibrium te komen (Happel & Jennings, 2002, ). Om te weten hoeveel welke consument maximaal bereid is voor zijn concerttickets te betalen, is een goede marktkennis onontbeerlijk. De marktvraag wordt beïnvloed door specifieke consumenteneigenschappen als beschikbaar inkomen, smaakpatroon en de prijs van substituten en andere gerelateerde goederen (Riley, 2002, 4). Onzekerheid van de vraag leidt er evenwel toe dat promotors hun tickets systematisch onderprijzen omdat het de kans op een vlotte verkoop en prestige verhoogt. Bovendien kopen heel wat consumenten in functie van toeschouwersaantallen: successhows die het goed doen, trekken de nodige aandacht en blijven het derhalve goed doen (Courty, 2000, 173). Dit onderprijzen zet evenwel de deur open voor illegale arbitragepraktijken waarop we later dieper ingaan (Courty, 2003, 86). Hierbij vermelden we ook het concept prijselasticiteit van de vraag ofwel de prijsgevoeligheid van de marktvraag. Hogere prijzen leiden in dit geval steeds tot een lagere vraag en vice versa. Als de vraag nauwelijks wijzigt als gevolg van een prijswijziging, is de vraag onelastisch (Riley, 20