Lisa E. van Kralingen, Masterscriptie Arbeids- en Organisatiepsychologie. Studentnummer: Begeleider: Marjan Gorgievski

Transcriptie

1 KOPTEKST: INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 1 De invloed van psychologisch kapitaal en de werkomgeving op de inzetbaarheid van een werknemer, gemedieerd door formeel en informeel leren. Lisa E. van Kralingen, Masterscriptie Arbeids- en Organisatiepsychologie Studentnummer: Begeleider: Marjan Gorgievski Instituut voor Psychologie Faculteit Sociale Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam, 15 september 2014

2 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 2 Samenvatting In deze studie is door middel van een online enquête onderzocht of psychologisch kapitaal en verschillende werkomgevingsfactoren gerelateerd zijn aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers gemedieerd door formeel en informeel leren. Duurzame inzetbaarheid is het inzetbaar blijven van de medewerker in veranderende werkomstandigheden. Psychologisch kapitaal bestaat uit self-efficacy, optimisme, hoop en mentale veerkracht. Nog niet eerder is dit begrip in verband gebracht met duurzame inzetbaarheid. Werkomstandigheden zoals gevarieerd werk en taakcomplexiteit zijn ook meegenomen als voorspellers van duurzame inzetbaarheid. De deelname aan ontwikkelactiviteiten (formeel leren) en de leerwaarde van de functie (informeel leren) zijn meegenomen als mediatie factoren. De resultaten lieten zien dat psychologisch kapitaal, gevarieerd werk en relatie met leidinggevende van invloed zijn op de inzetbaarheid van een medewerker gemedieerd door informeel leren. Deze studie bevestigt de praktijkrelevantie van psychologisch kapitaal en laat zien in welke factoren een organisatie kan investeren om de inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren. Publiekssamenvatting Het doel van deze studie was antwoord te geven op de vraag: welke factoren beïnvloeden de duurzame inzetbaarheid van medewerkers? Duurzame inzetbaarheid is het inzetbaar blijven van de medewerker in veranderende werkomstandigheden. Veranderende werkomstandigheden zijn bijvoorbeeld de verhoging van de pensioenleeftijd en het flexibeler worden van de arbeidsmarkt. De factor psychologisch kapitaal en verschillende werkomgevingsfactoren, gemedieerd door formeel en informeel leren zijn onderzocht als voorspellers van inzetbaarheid. Psychologisch kapitaal bestaat uit taak gerelateerd zelfvertrouwen, optimisme, hoop en mentale veerkracht. Nog niet eerder is dit begrip in verband gebracht met duurzame inzetbaarheid. Het is een persoonlijke eigenschap die ontwikkeld kan worden en waar op geselecteerd zou kunnen worden. De werkomstandigheden, gevarieerd werk, taakcomplexiteit, autonomie, externe contacten en relatie met leidinggevende zijn ook onderzocht als voorspellers van inzetbaarheid. Psychologisch kapitaal en de werkomgevingsfactoren kunnen zorgen voor medewerkers met een betere inzetbaarheid, omdat de medewerkers deelnemen aan ontwikkelactiviteiten (formeel leren) en leerervaringen op het werk opdoen (informeel leren). Werknemers van verschillende organisaties hebben een vragenlijst ingevuld (N=113) waaruit bleek dat psychologisch kapitaal, gevarieerd werk en een goede relatie met de leidinggevende

3 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 3 gemedieerd door informeel leren de belangrijkste voorspellers zijn van een duurzaam inzetbare medewerker. Deze studie voorziet in aanknopingspunten waarin een organisatie kan investeren, om de inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren.

4 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 4 De invloed van psychologisch kapitaal en de werkomgeving op de inzetbaarheid van een werknemer, gemedieerd door formeel en informeel leren. Vanwege de huidige ontwikkeling met betrekking tot de pensioenleeftijd en de veranderingen op de arbeidsmarkt, is de duurzame inzetbaarheid van werknemers steeds belangrijker aan het worden. De pensioenleeftijd zal stapsgewijs omhoog gaan naar 67 jaar in 2021 en de verwachting is dat de pensioenleeftijd nog verder zal stijgen in de jaren hierna. Door deze ontwikkeling zal de komende jaren een grotere groep werknemers van boven de 60 jaar aan het werk zijn dan voorheen en ook voor hen is het belangrijk dat zij tot aan het pensioen gezond en gelukkig aan het werk kunnen blijven (Arts & Otten, 2013). Hiernaast is ook de arbeidsmarkt aan het veranderen. Er worden minder vaste contracten afgesloten, meer ZZP ers (Zelfstandig Zonder Personeel) ingehuurd en de sociale zekerheid is afgenomen. De arbeidsmarkt lijkt flexibeler geworden (Van den Akker, 2014). Het idee dat werknemers aan het werk kunnen blijven ondanks veranderingen in de werkzaamheden en de organisatie, wordt ook wel duurzame inzetbaarheid genoemd. De definitie van Van der Heijde en Van der Heijden, (2006) van duurzame inzetbaarheid is, het optimale gebruik van de eigen competenties om voortdurend werkzaamheden te kunnen vervullen, verwerven en creëren. Om inzetbaar te blijven, moeten competenties ontwikkeld worden en dit kan bijvoorbeeld door het bijscholen van werknemers. Het ontwikkelen en bijscholen zorgt voor meer kennis en expertise, waardoor de werknemer beter inzetbaar is in verschillende functies en organisaties (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Kennis kan ervoor zorgen dat werknemers andere functies kunnen vervullen dan de huidige functie. Bijvoorbeeld oudere werknemers die tijdig zijn omgeschoold om administratieve functies uit te kunnen voeren, wanneer zij van oorsprong bouwvakker zijn. Of een werknemer die cursussen en workshops volgt tijdens zijn huidige functie, om zijn kans op een andere baan te vergroten. Naast aandacht voor oudere werknemers, moet er ook geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van jongere werknemers, zodat zij hun inzetbaarheid alvast kunnen vergroten voor in de toekomst. Jongere werknemers, van 25 tot 40 jaar, hebben namelijk langer profijt van de opgedane kennis dan een werknemer die boven de 60 jaar is. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat zij vaker deelnemen aan ontwikkelactiviteiten (Mastbroek, 2010; Borghans, 2007). Een goede inzetbaarheid heeft positieve gevolgen voor een werknemer en voordelen voor een organisatie. Voor een werknemer betekent een goede inzetbaarheid dat de werknemer langer gezond en met plezier aan het werk kan blijven en verschillende functies

5 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 5 zou kunnen vervullen. Hierdoor kan een werknemer zich meer betrokken voelen bij een organisatie en meer gemotiveerd zijn het beste uit zijn werk te halen. Dit zorgt voor meer voldoening (Mastbroek, 2010). Een goede inzetbaarheid van de medewerker kan ook zorgen voor voordelen voor een organisatie. Bijvoorbeeld een betere werkprestatie, die gerealiseerd kan worden door de opgedane kennis van een werknemer die zich ontwikkelt (Birdi, Allan, & Warr, 1997). Ook kan een betere inzetbaarheid zorgen voor minder uitval van oudere werknemers, omdat zij bij de huidige werkgever langer door kunnen werken. Wellicht in verschillende functies als dit nodig is. Dit is belangrijk, omdat het kosten bespaart en het zonde is om alle kennis en ervaring van oudere werknemers niet meer te kunnen gebruiken (Kanfer & Ackerman, 2004). Daarnaast heeft een organisatie baat bij flexibele werknemers. Tijdens de huidige veranderingen op de arbeidsmarkt, waarbij reorganisaties plaatsvinden en een minder aantal vaste contracten worden afgesloten, zijn flexibele werknemers beter in staat zich aan te passen (Fugate, Kinicke, & Ashforth, 2004; Luthans, Youssef, & Avolio, 2007, p. 14), waardoor zij ook op de lange termijn beter inzetbaar zijn en blijven. Ook door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is het belang van duurzaam inzetbare medewerkers niet onopgemerkt gebleven. Sinds dit jaar is het mogelijk subsidie aan te vragen om projecten te kunnen financieren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers vergroten (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2014). Het is dan echter wel van belang te weten in welke factoren geïnvesteerd zou moeten worden om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren. Het doel van deze studie is antwoord te geven op deze vraag. Verschillende voorspellers van duurzame inzetbaarheid worden onderzocht, zowel op persoonlijk vlak als door de werkomgeving. De resultaten geven organisaties hopelijk een aangrijppunt in welke factoren geïnvesteerd kan worden om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren. Inzetbaarheid In de literatuur zijn verschillende benaderingen beschreven ten opzichte van inzetbaarheid. Fugate en collega s, (2004) omschrijven inzetbaarheid als een persoonlijkheidseigenschap, bestaande uit drie dimensies: carrière identiteit, persoonlijke adaptatie en sociaal en menselijk kapitaal. De samenkomst van deze drie dimensies wordt beschreven als inzetbaarheid en deze kan voor identificatie en realisatie van carrièremogelijkheden zorgen (Fugate et al., 2004). De benadering van Van der Heijde en Van der Heijden (2006) stelt dat inzetbaarheid een vaardigheid is die een werknemer kan ontwikkelen. Inzetbaarheid kan dan in de praktijk beïnvloed worden door een werkgever en

6 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 6 vanwege deze praktische meerwaarde wordt deze beschrijving van inzetbaarheid gebruikt in deze studie. Inzetbaarheid wordt door Van der Heijde en Van der Heijden (2006) omschreven als een vaardigheid bestaande uit beroepsspecifieke expertise, anticipatie en optimalisatie, persoonlijke flexibiliteit, bedrijfsbewustzijn en balans. Beroepsspecifieke expertise is de kennis, vaardigheden en capaciteiten die een werknemer denkt te bezitten met betrekking tot het werk dat diegene doet (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Dit is een belangrijk onderdeel van inzetbaarheid (Boudreau, Boswell, & Judge, 2001). Kennis is belangrijk voor een medewerker om zijn werk goed uit te kunnen voeren, maar ook blijkt dat medewerkers met verouderde of beperkte kennis als eerste boventallig worden verklaard tijdens reorganisaties (van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De tweede en derde dimensie zijn gebaseerd op het aanpassingsvermogen dat een werknemer heeft. De tweede dimensie is de zelfgeïnitieerde proactieve variant, genoemd anticipatie en optimalisatie. De meer passieve re-actieve variant is ook wel de derde dimensie, persoonlijke flexibiliteit (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Anticipatie en optimalisatie is de mate waarin een werknemer zich proactief voorbereidt op komende veranderingen binnen de organisatie (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006), bijvoorbeeld door zich vrijwillig bezig te houden met het leren van nieuwe vaardigheden (Bhaerman & Spill, 1988). Uit onderzoek is gebleken dat proactief gedrag van de werknemer positieve gevolgen heeft voor de organisatie, zoals verhoging van de individuele prestaties, meer effectief leiderschap, meer innovatie in de organisatie en een hogere teamprestatie (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006; Crant, 2000). De derde dimensie, persoonlijke flexibiliteit, is de mate waarin een werknemer passief in staat is met veranderingen om te gaan. Veranderingen waar de werknemer niet zelf voor gekozen heeft (Van de Heijde & van der Heijden, 2006). Dit wordt ook in de beschrijving van inzetbaarheid als persoonlijkheidseigenschap aangemerkt als een belangrijk onderdeel van inzetbaarheid (Fugate et al., 2004). Een verandering kan een reorganisatie zijn maar ook een verandering in de groep van collega s. De vierde dimensie is bedrijfsbewustzijn. Dit is de mate waarin een werknemer zich identificeert met de bedrijfsdoelen en de mate waarin de werknemer de collectieve verantwoordelijkheid kan accepteren. Als laatste wordt met balans de balans tussen de werknemer zijn wensen en interesses en de werkgever zijn interesses en doelen bedoeld (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De aanname is dat de inzetbaarheid van een medeweker vergroot worden als een medewerker zich ontwikkelt (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De medewerker doet kennis op, bereidt zich voor op komende veranderingen en dit maakt hem flexibeler en

7 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 7 beter inzetbaar. De verbanden die verwacht worden tussen leren en de dimensies van inzetbaarheid zullen beschreven worden in het volgende hoofdstuk. Formeel en informeel leren De ontwikkeling van een werknemer is een gedeelde verantwoordelijkheid van de werknemer en werkgever, waarbij de werkgever voornamelijk een faciliterende rol speelt (Maurer & Tarulli, 1994). Ontwikkeling vindt plaatst wanneer een werknemer leert. Twee soorten leren komen in deze studie aan de orde, formeel leren en informeel leren. Met formeel leren wordt leren bedoeld dat plaatsvindt door middel van een cursus of training. Een activiteit waarbij het leren van nieuwe vaardigheden centraal staat (Van der Heijden, Boon, Van der Klink, & Meijs, 2009). Dit kan een cursus zijn die een werknemer verplicht moet volgen om zijn werk te kunnen doen, maar het kan ook een vrijwillige deelname aan een cursus of training zijn. Een cursus die niet is opgelegd door de werkgever en niet verplicht is voor het kunnen uitvoeren van het werk (Maurer & Tarulli, 1994). Een werkgever kan een training of cursus faciliteren door de cursus te vergoeden. Dit zouden vrijwillige cursussen kunnen zijn, die betaald worden uit een opleidingsbudget, en cursussen die buiten werktijd plaatsvinden (Birdi et al., 1997). Een groot aantal organisaties maakt namelijk steeds meer gebruik van andere kanalen om een cursus of workshop aan te bieden, bijvoorbeeld via het internet, zodat cursussen op elk moment en op elke plek gedaan zouden kunnen worden via een computer. Deze cursussen zijn vaak vrijwillig en vragen om een initiatief en verantwoordelijkheid van de werknemer om hieraan deel te nemen (Major, Turner, & Fletcher, 2006). De nadruk komt hierdoor steeds meer te liggen op de eigen verantwoording die een werknemer heeft voor zijn eigen ontwikkeling en inzetbaarheid (Maurer & Tarulli, 1994). Informeel leren houdt in dat het leren plaatsvindt tijdens het werk en niet wordt georganiseerd door de werkgever door middel van het aanbieden van een training of cursus (Dale & Bell, 1999). Dit kan onbewust gebeuren wanneer de werknemer niet nadrukkelijk op zoek is naar nieuwe kennis, bijvoorbeeld tijdens een normale dag op het werk. De werknemer leert dan gedurende zijn werk doordat het werk uitdagingen biedt en daardoor kan een werknemer groeien (Van der Heijden et al., 2009). Ook kan een werknemer leren door intensief professioneel contact met collega s, klanten of leveranciers gedurende zijn werk, bijvoorbeeld via forums, congressen of via zijn netwerk (Skule, 2004). Ontwikkelactiviteiten zoals workshops, trainingen of cursussen, maar ook informeel leren zullen bijdragen aan de kennis die een werknemer heeft over het werk en voor kennis zorgen die gebruikt kan worden

8 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 8 tijdens het werk (Dale & Bell, 1999). Om deze reden werd een positief verband verwacht tussen formeel en informeel leren en de factor beroepsspecifieke expertise van inzetbaarheid. Daarnaast werden ook verbanden verwacht tussen formeel en informeel leren en de dimensies anticipatie en optimalisatie en flexibele persoonlijkheid van inzetbaarheid. Een proactieve medewerker die zich voorbereidt op komende veranderingen en zijn kennis up to date wil houden, zal deelnemen aan ontwikkelactiviteiten en streven naar een functie waarin hij kan leren (Bhaerman & Spill, 1988). Er wordt dus een positief verband verwacht tussen leren en de factor anticipatie en optimalisatie van inzetbaarheid. Daarnaast wordt verwacht dat door de kennis die een medewerker opdoet, een medewerker passief beter in staat is met veranderingen om te gaan. Een verband wordt daarom verwacht tussen formeel en informeel leren en factor flexibele persoonlijkheid van inzetbaarheid (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006; Fugate et al., 2004). Er wordt geen verband verwacht tussen formeel en informeel leren en de factoren bedrijfsbewustzijn en balans van inzetbaarheid. Bedrijfsbewustzijn gaat over de verschuiving van de traditionele manager- medewerker relatie naar een medewerker als onderdeel van verschillende groepen op zijn werk (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Hierbij is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen identificeren met de verschillende groepen waarin zij werken (Chapman & Martin, 1995). De aanname is dat het leren van nieuwe vaardigheden of kennis een minder grote invloed heeft op deze factor, dan op de eerste drie factoren van inzetbaarheid. Ook wordt aangenomen dat formeel en informeel leren geen invloed heeft op de factor balans, omdat balans gaat om de balans tussen de werknemer zijn interesses en de werkgever zijn interesses (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De aanname is dat het leren van nieuwe vaardigheden en het opdoen van nieuwe kennis minder invloed heeft op deze factor dan op de eerste drie dimensies van inzetbaarheid. Om deze reden werd een verband verwacht tussen formeel en informeel leren en de eerste drie dimensies van inzetbaarheid. Hypothese 1: Formeel en informeel leren hebben een positieve relatie met inzetbaarheid (beroepsspecifieke expertise, anticipatie en optimalisatie en flexibele persoonlijkheid). Psychologisch kapitaal In de literatuur zijn verschillende voorspellers voor deelname aan formele en informele leeractiviteiten te vinden. Zo blijkt een proactieve persoonlijkheid en de persoonlijkheidseigenschappen extraversie en openheid een positieve relatie te hebben met de formele ontwikkelactiviteiten die een werknemer onderneemt (Major et al., 2006; Van Dam,

9 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER ). Voorspellers van informeel leren zijn initiatief tonen, een hoge mate van self-efficacy, leergierig en verzorgend zijn en een extraverte persoonlijkheid (Lohman, 2006). De factoren die bijdragen aan deelname aan ontwikkelactiviteiten, zoals onderzocht door Major en collega s, (2006) en Van Dam, (2004), en een aantal van de voorspellers van Lohman, (2006) zijn persoonlijkheidseigenschappen. Deze zijn stabiel en nauwelijks beïnvloedbaar. Echter voor een organisatie is het van belang karakteristieken te kunnen beïnvloeden, zodat de organisatie werknemers kan stimuleren om te leren tijdens en naast het werk en op deze manier hun inzetbaarheid te vergroten. Deze beïnvloedbare eigenschappen zijn voornamelijk nu van belang, aangezien de werkomgeving ook veel flexibiliteit vereist en veel onverwachte wendingen in de werkomgeving plaatsvinden (Luthans et al., 2007 p. 14). Een nieuw begrip in de wetenschappelijke literatuur dat beïnvloedbare eigenschappen van een werknemer beschrijft is psychologisch kapitaal. Psychologisch kapitaal is een overkoepelende factor van vier eigenschappen die beïnvloedbaar zijn en ontwikkeld kunnen worden bij een werknemer. De eigenschappen zijn: rolbrede self-efficacy, optimisme, psychologische veerkracht en hoop (Luthans & Youssef, 2007). Er is nog geen empirisch onderzoek gedaan dat de verbanden beschrijft tussen de gehele factor psychologisch kapitaal en inzetbaarheid, omdat het nog een redelijk nieuw begrip is. Onderzoek van Larson en Bell, (2013) laat echter wel zien dat psychologisch kapitaal positief gerelateerd is aan het zoeken naar informatie. Dit doen nieuwe werknemers om wegwijs te worden in een nieuwe organisatie. Tevens laat dit onderzoek zien dat psychologisch kapitaal positief gerelateerd is aan werkprestatie, werktevredenheid en organisatiebetrokkenheid (Larson & Bell, 2013). Daarnaast laat onderzoek van Cole, (2007) zien dat een goed psychologisch kapitaal ervoor kan zorgen dat iemand weer sneller aan het werk komt. Tevens hebben werknemers met een goed psychologisch kapitaal een grotere kans om aan het werk te blijven en als laatste blijkt dat mensen met een minder goed psychologisch kapitaal een grotere kans hebben om werkloos te blijven (Cole, 2007). Psychologisch kapitaal hangt positief samen met verschillende factoren, echter is het verband nog niet eerder onderzocht tussen psychologisch kapitaal en inzetbaarheid zoals omschreven door Van der Heijde en Van der Heijden, (2006). Er is reden te geloven dat hier wel een verband tussen bestaat, gemedieerd door formeel en informeel leren. De vier factoren van psychologisch kapitaal worden achtereenvolgens uitgelegd en de verbanden met formeel, informeel leren en inzetbaarheid worden beschreven. De eerste factor is self-efficacy. Dit is de overtuiging en het vertrouwen dat iemand heeft in zijn eigen motivatie, cognitie en acties die nodig zijn om een specifieke taak in een

10 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 10 bepaalde context te kunnen uitvoeren (Stajkovic & Luthans, 1998, p.66 zoals beschreven in Luthans & Youssef, 2007). Parker, (1998) beschrijft het als het zelfvertrouwen dat iemand heeft om een uitdagende taak te kunnen volbrengen. Een taak is dan bijvoorbeeld het gehele werk op zich of losse, op zichzelf staande taken (Parker, 1998). Uit onderzoek blijkt dat selfefficacy samenhangt met inzetbaarheid. Onderzoek van Schyns, Torka en Gössling, (2007) wijst uit dat beroepsmatige self-efficacy samenhangt met de bereidheid om te veranderen. Bereidheid om te veranderen bleek eerder al onderdeel te zijn van inzetbaarheid volgens Fugate en collega s, (2007). Beroepsmatige self-efficacy is het geloof dat iemand heeft in zijn eigen competenties en vaardigheden om succesvol en effectief in situaties en bij verschillende taken van het werk te kunnen presteren (Schyns et al., 2007). Een hoge self-efficacy kan zorgen voor een betere inzetbaarheid, omdat een werknemer met een hoge self-efficacy formeel en informeel leren ervaart en dit zorgt voor een betere inzetbaarheid. Uit onderzoek van Lohman, (2006) is namelijk gebleken dat self-efficacy een antecedent is van informeel leergedrag. Werknemers met een hoge self-efficacy voor een ontwikkelactiviteit en met het geloof dat het meedoen aan een ontwikkelactiviteit zal resulteren in goede uitkomsten, zullen eerder meedoen aan deze activiteit (Birdi et al., 1997; Maurer, Weiss, & Barbeite, 2003). De self-efficacy zal hoger zijn op het moment dat de werknemer recent nog heeft meegedaan aan een ontwikkelactiviteit, maar alleen indien dit heeft geresulteerd in een succes. Een medewerker ervaart dan dat hij in staat is zichzelf te verbeteren en hierdoor groeit zijn selfefficacy. Als iemand angst heeft ervaren in een leeromgeving, dan vermindert het vertrouwen dat iemand heeft in zijn eigen ontwikkeling. Hierdoor vermindert ook de motivatie om te leren (Maurer et al., 2003). Een verband werd verwacht tussen self-efficacy en inzetbaarheid gemedieerd door formeel en informeel leren. De tweede factor is optimisme. Optimisten zijn mensen die interne stabiele en globale attributies maken ten aanzien van positieve gebeurtenissen en externe, veranderlijke en specifieke redenen verzinnen voor negatieve gebeurtenissen (Luthans &Youssef, 2007). Hierdoor bouwt men veerkracht op, omdat optimistische mensen vaker complimenten persoonlijk opnemen en falen toeschrijven aan de omgeving (Scheier & Carver,1985). Dit maakt hen weerbaarder bij veranderende werkomstandigheden en daardoor beter inzetbaar (Fugate & Kinicke, 2008). Deze factor lijkt op het begrip, een interne locus van controle. Waarbij men beloningen en andere gebeurtenissen in het leven ziet als door zichzelf veroorzaakt of gecontroleerd door zichzelf. Een externe locus van controle betekent dat mensen denken geen invloed te hebben op gebeurtenissen in het leven (Spector, 1988). Een verband tussen optimisme en locus van controle is onderzocht en significant gebleken, de

11 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 11 richting van het verband is nog niet onderzocht (Guarnera & Williams, 1987). Een verband tussen locus van controle en inzetbaarheid is wel onderzocht, maar niet significant gebleken (Tseng, 1970). Echter wordt interne locus van controle wel door Fugate en collega s, (2004) aangewezen als een onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Medewerkers die het gevoel hebben invloed te hebben op wat gebeurt, kunnen makkelijker omgaan met veranderingen dan mensen die denken geen invloed hierop te hebben. Ook zouden zij zich eerder inzetten en plannen maken in veranderende werkomstandigheden (Fugate et al., 2004). Optimisme blijkt dus samen te hangen met inzetbaarheid. Dit verband kan verklaard worden door het leren dat een medewerker doet. Uit onderzoek van Rottinghaus, Day, & Borgen, (2005) blijkt dat optimistische mensen hogere academische resultaten nastreven en graag meedoen aan activiteiten die het inzicht in hun carrière vergroten. Dit vergoot de positieve ervaringen die een medewerker opdoet en hierdoor kan hij beter inzetbaar worden. Een verband werd verwacht tussen optimisme en inzetbaarheid gemedieerd door informeel en formeel leren. De derde factor is hoop. Dit is de wil om een doel te behalen en de mogelijkheid om de weg naar succes te kunnen identificeren, verduidelijken en volhouden (Luthans & Jensen, 2002). Het stellen van doelen is ook een onderdeel van inzetbaarheid volgens Fugate et al., (2004). Het doel dat iemand heeft gesteld voor zichzelf kan vervolgens als kompas dienen voor de rest van zijn carrière (Fugate et al., 2004). De relatie tussen de factoor hoop en inzetbaarheid kan verklaard worden door het leergedrag dat de medewerker laat zien als hij een doel wil behalen. Werknemers die hoopvol zijn hebben een drang naar zelfverbetering, waardoor de kans groot is dat zij leergedrag zullen laten zien zodat zij zichzelf kunnen verbeteren (Avolio, 2004 zoals omschreven in Luthans et al., 2007, p.73). Ook hebben hoopvolle werknemers het gevoel te willen groeien en zijn ze intrinsiek gemotiveerd om verrijkt werk te doen, bijvoorbeeld door meer verantwoordelijkheid te krijgen en meer feedback te ontvangen (Luthans et al., 2007, p.74). Als werknemers meer informeel leergedrag laten zien, bijvoorbeeld door kennis te vergaren bij leidinggevenden of collega s, kunnen zij een functie vervullen waar meer verantwoordelijkheid bij komt kijken. Dit kan dan weer zorgen voor een verrijkte werkervaring. Een verband werd verwacht tussen hoop, en inzetbaarheid gemedieerd door informeel en formeel leren. Als laatste de factor veerkracht, ook wel psychologische weerstand of weerbaarheid genoemd. Dit is de positieve psychologische capaciteit om te kunnen terugveren na een tegenvaller, onzekerheid, conflict of falen. Psychologische veerkracht kan ook voor positieve veranderingen zorgen of voor een vooruitgang (Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007). Het kan zelfs zo zijn dat na een tegenvaller iemand meer veerkracht opbouwt (Richardson,

12 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER ). Werknemers met een hoge psychologische veerkracht zien een tegenslag als een kans om zich te ontwikkelen en bij te leren (Bonanno, 2004). Deze werknemers kunnen daardoor vrijwillige deelname aan ontwikkelactiviteiten laten zien op het moment dat het even tegenzit, of zij gaan op zoek naar kennis en vaardigheden bij collega s. Medewerkers met een goede psychologische veerkracht accepteren veranderingen ook makkelijker. Het hoeft niet te betekenen dat zij veranderingen altijd goed vinden, maar ze kunnen er wel makkelijker mee omgaan (Wanber & Banas, 2000). Het om kunnen gaat met veranderingen is een onderdeel van inzetbaarheid, zoals eerder beschreven (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Om deze reden werd een verband verwacht tussen veerkracht en inzetbaarheid gemedieerd door informeel en formeel leren. Concluderend kan een hoge mate van self-efficacy, optimisme, hoop en psychologische veerkracht ervoor zorgen dat werknemers beter inzetbaar zijn, verklaard door het formeel en informeel leergedrag dat zij laten zien (Maurer et al., 2003; Rottinghaus et al., 2005). Daarom werd een positieve relatie verwacht tussen psychologisch kapitaal en duurzame inzetbaarheid, gemedieerd door formeel en informeel leren. Hypothese 2: Psychologisch kapitaal heeft een positieve relatie met inzetbaarheid. Hypothese 3: Psychologisch kapitaal heeft een positieve relatie met inzetbaarheid, gemedieerd door informeel leren. Hypothese 4: Psychologisch kapitaal heeft een positieve relatie met inzetbaarheid, gemedieerd door formeel leren. Werkomgevingsfactoren Naast eigenschappen van de persoon, kunnen ook omgevingfactoren van belang zijn voor de inzetbaarheid van een medewerker. Het belang van de werkomgeving voor de inzetbaarheid van de medewerker kan verklaard worden door de kansen die de werkomgeving creëert voor de werknemer om bij te leren. Deze factoren zijn vooral interessant voor onderzoek, omdat een werkgever hier invloed op kan uitoefenen. Onderzoek van Noe en Wilk, (1993) wijst uit dat werkomstandigheden samenhangen met de mate waarin een werknemer zich bezighoudt met zijn ontwikkeling. Een factor van werkomstandigheden die Noe en Wilk, (1993) beschrijven, zijn situationele remmingen. Een situationele remming kan voorkomen als een werknemer het idee heeft dat hij geen voordeel zal behalen door het deelnemen aan een ontwikkelactiviteit (Noe & Wilk, 1993). Deze remming kan bijvoorbeeld ontstaan door een gebrek aan autonomie. Indien een werknemer niet zelfstandig en

13 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 13 onafhankelijk kan werken, vermindert het belang dat iemand kan hebben bij het leren van nieuwe kennis en vaardigheden. De werknemer zal dit daarom ook minder doen. Autonomie is ook belangrijk voor besluitvorming. Uit onderzoek blijkt dat indien een werknemer betrokken wordt bij de besluitvorming, hij zijn best zal gaan doen voor zijn eigen ontwikkeling. Mensen worden dan uitgedaagd om hun kennis en vaardigheden te gebruiken en daarom zullen zij deze vaardigheden ook eerder gaan ontwikkelen (Shaerer & Steger, 1975). Om deze reden zal een werkomgeving die zorgt voor autonomie een medewerker beter inzetbaar kunnen maken, omdat het belang van ontwikkelactiviteiten benadrukt wordt. De aanname is dat dit zal bijdragen aan hoeveel formeel en informeel leergedrag een werknemer laat zien (Noe & Wilk, 1993; Shaerer & Steger, 1975). Dit kan de inzetbaarheid van een medewerker vergroten (Dale & Bell, 1999). Ook blijkt uit onderzoek van Shaerer en Steger, (1975) en van Van Dam, (2004) dat een gevarieerde baan de werknemer een kans geeft om zijn kennis en vaardigheden te gebruiken. Een gevarieerde baan vraagt verschillende vaardigheden en een verscheidenheid van kennis aan een werknemer, waardoor de werknemer gemotiveerd wordt om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast creëert een gevarieerde werkomgeving een situatie waarin een werknemer nieuwe kennis en vaardigheden kan leren van collega s of externe contacten (Van der Heijden et al., 2009). Tevens hangt de mate waarin iemand het gevoel heeft dat hij zijn kennis en vaardigheden gebruikt, samen met de bereidheid van iemand om tijd en moeite te steken in het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden (Shaerer & Steger, 1975; Birdi et al., 2007). Onderzoek van Maurer et al., (2003) wijst uit dat de mate waarin een werknemer het idee heeft dat zijn vaardigheden bijgespijkerd zouden moeten worden, van invloed is op de deelname aan ontwikkelactiviteiten. Deze behoefte aan verbetering kan bijvoorbeeld komen doordat het werk complex en moeilijk is. Een complexe baan kan op deze manier ervoor zorgen dat medewerkers verschillende vaardigheden nodig hebben en dat zij opgedane kennis en vaardigheden kunnen toepassen en kunnen leren van collega s (Maurer et al., 2003). Om deze reden kunnen taakcomplexiteit en gevarieerd werk ook samenhangen met de inzetbaarheid van een medewerker, gemedieerd door de mate van informeel en formeel leren. Werknemers kunnen dan de opgedane kennis inzetten tijdens het werk (Shaerer & Steger, 1975), maar ook kennis en vaardigheden leren tijdens het werk (Van der Heijden et al., 2009). Dit kan beiden zorgen voor een betere inzetbaarheid van de medewerker (Dale & Bell, 1999). Als laatste blijken relatie met de leidinggevende en externe contacten ook samen te hangen met de mate van informeel leren (Ellinger, 2005). Relatie met de leidinggevende kan

14 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 14 omschreven worden aan de hand van de leader-member exchange (LMX) theorie van Graen en Uhl-Bien, (1995). Deze theorie beschrijft dat er tussen een leidinggevende en zijn werknemers een band bestaat die niet voor elke werknemer hetzelfde is. Een leidinggevende ontwikkelt meestal met een paar werknemers een sterkere band waardoor deze werknemers bepaalde voordelen kunnen ervaren (Van der Heijden et al., 2009). Zo krijgen deze werknemers meer informatie van hun leidinggevende, meer ondersteuning en ze krijgen eerder taken toebedeeld die uitdagend zijn en meer verantwoordelijkheid met zich mee brengen (Van der Heijden, 2009). Ondersteunend en aanmoedigend gedrag is te zien bij managers die situaties creëren waarin een werknemer kan leren, die feedback geven en als coach optreden, die ruimte en tijd maken om te leren, die het aanmoedigen risico s te nemen, die kennis willen delen en die, als laatste, zelf als rolmodel kunnen dienen (Ellinger, 2005). Door deze extra taken en ondersteuning krijgt de werknemer meer kans te leren dan een medewerker die een minder sterke band met de leidinggevende heeft. Ook blijkt uit ander onderzoek dat een goede relatie met de leidinggevende (gemeten met LMX) samenhangt met intentie om te vertrekken en in hoeverre iemand bereid is om te veranderen (Schyns et al., 2007). Bereidheid om te veranderen is onderdeel van inzetbaarheid (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006) en om deze reden werd een verband verwacht tussen de relatie met leidinggevende en de inzetbaarheid van de medewerker gemedieerd formeel en informeel leren. Werken met externe contacten vergroot ook de kans op het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, omdat werknemers dan kansen krijgen kennis op te doen tijdens conferenties of tijdens het contact met klanten of leveranciers van een andere organisatie (Skule, 2004). Om deze reden werd verwacht dat werknemers die veel externe contacten hebben vanwege hun werk meer informeel leren ervaren en zo hun inzetbaarheid vergroten. Een verband werd dus verwacht tussen de werkomgevingsfactoren (autonomie, gevarieerd werk, taakcomplexiteit, relatie met leidinggevende, externe contacten) en inzetbaarheid gemedieerd door informeel en formeel leren. Alle verwachte relaties worden weergegeven in figuur 1. Hypothese 5: Werkomgevingsfactoren hebben een positieve relatie met inzetbaarheid. Hypothese 6: Werkomgevingsfactoren hebben een positieve relatie met inzetbaarheid gemedieerd door informeel leren. Hypothese 7: Werkomgevingsfactoren hebben een positieve relatie met inzetbaarheid gemedieerd door formeel leren.

15 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 15 Werkomgevingsfactoren. Autonomie Taak complexiteit Gevarieerd werk Interactie met leidinggevende Externe contacten Informeel leren Formeel leren + + Inzetbaarheid Beroepsspecifieke expertise Anticipatie en optimalisatie Flexibele persoonlijkheid Psychologisch kapitaal + Self-efficacy Optimisme Weerbaarheid Hoop Figuur 1. Wetenschappelijk model dat onderzocht is. Methode Deelnemers Deelnemers van dit onderzoek zijn werknemers van verschillende organisaties. Deze organisaties zijn persoonlijk via interne contacten benaderd of zij bereid waren mee te doen aan dit onderzoek. Indien een organisatie wilde deelnemen aan dit onderzoek werd de vragenlijst uitgezet in de gehele organisatie waardoor een verscheidenheid van werknemers de vragenlijst heeft ingevuld. De volgende organisaties hebben deelgenomen: TOPdesk, Kalibra, JongeHonden en een aantal medewerkers van TNO. In totaal zijn 173 deelnemers gestart met de vragenlijst. Uit de dataset zijn vervolgens 60 deelnemers verwijderd. 10 hiervan hebben geen enkele vraag ingevuld, 34 deelnemers zijn gestopt na de demografische variabelen en als laatste zijn nog 16 deelnemers verwijderd, omdat zij na het invullen van het onderdeel psychologisch kapitaal zijn gestopt met de vragenlijst in te vullen. De analyses zijn uiteindelijk gedaan met 113 ingevulde vragenlijsten. 26 van Kalibra, 61 van TOPdesk, 10 van JongeHonden en 16 van TNO. De respons rate van het aantal genodigde en het aantal totaal ingevulde vragenlijsten, is bij JongeHonden, 45 procent, TNO 80 procent, TOPdesk 16

16 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 16 procent en Kalibra 25 procent. In tabel 1 zijn de beschrijvende statistieken te zien van de deelnemers van deze studie. Procedure Via direct contact is een organisatie benaderd. Indien een organisatie wilde deelnemen aan dit onderzoek, is de vragenlijst bij hen uitgezet via Qualtrics; een online programma waarbij de deelnemers via een link naar een internetsite de vragenlijst konden invullen. Voordat de vragenlijst startte, is middels een korte samenvatting uitgelegd waar het onderzoek over gaat en hoe lang het invullen van de vragenlijst zou duren. Het onderzoek is op vrijwillige basis en de deelnemers hebben geen vergoeding ontvangen voor deelname. Tevens is expliciet vermeld dat alle gegevens vertrouwelijk en anoniem behandeld zouden worden. Het online invullen van de vragenlijst duurde ongeveer vijftien minuten. Meetinstrumenten De demografische gegevens zijn gemeten met vier items. Het geslacht, de leeftijd, het opleidingsniveau en het aantal jaar dat de werknemer in dienst is, werden uitgevraagd. Deze factoren blijken van invloed te zijn op ontwikkelactiviteiten van werknemers, volgens onderzoek van Birdi et al., (2007). Opleiding is gemeten met de volgende antwoord mogelijkheden, 1= Lagere school/middelbare school zonder diploma, 2= LBO/VMBO, 3= Mavo/Havo/VMBO theoretisch, 4= VWO (Gymnasium, Atheneum), 5=MBO (Middelbaar Beroepsonderwijs), 6= HBO (Hoger Beroepsonderwijs), 7= Universitaire Bachelor, 8= Universitaire Master, 9= Gepromoveerd aan de Universiteit. Geslacht is gecodeerd als man en vrouw en de variabele diensjaren en leeftijd zijn op rationiveau gemeten. De variabele psychologisch kapitaal werd gemeten met de PsyCap Questionnaire bestaande uit 24 vragen ontworpen door Luthans en collega s, (2007, p.237). Deze vragenlijst is officieel vertaald en terugvertaald en wordt beantwoord op een 6 punts Likert schaal. (1 = helemaal mee oneens, 6 = helemaal mee eens). Een voorbeeld van een item is: Ik voel me zelfverzekerd genoeg een langdurig probleem te analyseren om er een oplossing voor te vinden. De schaal is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.88. Voor het meten van de omgevingsfactoren autonomie, taakcomplexiteit, gevarieerd werk en externe contacten is de officiële Nederlandse vertaling van de Work Design Questionnaire (WDQ) ontworpen door Morgeson & Hymphrey, (2006) gebruikt. De vragen werden beantwoord op een 5 punts Likert schaal (1 = zeer oneens, 5 = zeer eens).

17 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 17 De variabele autonomie is gemeten met een schaal bestaande uit negen vragen. Een voorbeeld van een item is: In mijn baan is het mogelijk zelf te beslissen hoe ik mijn werk indeel. De schaal is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.93. De variabele taakcomplexiteit is een schaal bestaande uit vier vragen. Een voorbeeld van een item is: De taken op mijn werk zijn simpel en niet ingewikkeld. De schaal is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.77. De variabele gevarieerd werk bestaat uit de schalen taak variatie en variatie in kennis. Taak variatie is gemeten met een schaal bestaande uit vier vragen. Een voorbeeld van een item is: Mijn baan brengt veel afwisselende taken met zich mee. De variabele variatie in kennis is gemeten met een schaal ook bestaande uit vier vragen. Een voorbeeld van een item is: Voor het uitvoeren van mijn baan is een variatie aan kennis en vaardigheden vereist. De schaal gevarieerd werk bestond dus uit de schaal variatie in kennis en taak variatie, en is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen. De schaal heeft een Cronbach s α van.92. De variabele externe contacten is ook gemeten met een schaal bestaande uit vier vragen. Een voorbeeld van een item is: Mijn baan vereist dat ik veel tijd doorbreng met mensen van buiten de organisatie. Deze schaal is wederom een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.95. Als laatste de variabele interactie met leidinggevende. Deze is gemeten met de schaal leader-member exchange van Graen en Uhl-bien (1995). Deze vragenlijst is vertaald en gevalideerd door Van der Heijden en collega s, (2009) en wordt beantwoord op een 5 punts Likert schaal. Vraag 1 tot en met 6 heeft een antwoordschaal van helemaal niet tot zeer grote mate en vraag 7 heeft een antwoordschaal van zeer ineffectief tot zeer effectief. Een voorbeeld van een item is: Hoe goed herkent uw manager uw capaciteiten? Deze schaal is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.89. De variabele formeel leren is gemeten volgens de methodiek van Birdi et al., (1997) echter is deze iets aangepast zodat de vragenlijst inzetbaar is bij de verschillende organisaties. Eerst werd gevraagd hoe vaak de werknemer in de afgelopen 12 maanden een cursus of workshop heeft bijgewoond die verplicht was voor het werk. Vervolgens werd gevraagd hoe vaak de werknemer in de afgelopen 12 maanden een cursus of workshop heeft bijgewoond die niet verplicht was, maar wel gedurende werktijd gevolgd kon worden en ook gefinancierd

18 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 18 werd door de werkgever. De derde vraag hield in hoe vaak de werknemer in de afgelopen 12 maanden vrijwillig een cursus of workshop heeft bijgewoond buiten werktijd maar die wel gefinancierd werd door de werkgever. En als laatste werd gevraagd hoe vaak de werknemer de afgelopen 12 maanden buiten werktijd en op eigen kosten een workshop, training of cursus heeft bijgewoond. De schaal formeel leren is berekend door de score op de afzonderlijke vragen bij elkaar op te tellen. De Cronbach s α van deze schaal is.16. De variabele formeel leren is een formatieve schaal, dit betekent dat de vragen wel hetzelfde meten maar dat dit niet hoeft te betekenen dat een hoge score op vraag 1 ook een hoge score op vraag 3 is. Dit kan de lage betrouwbaarheid verklaren. De variabele informeel leren is gemeten met de schaal leerwaarde van de huidige functie van Van der Heijden en Bakker, (2011). Op deze vragen werd antwoord gegeven middels een 6 punts Likert schaal (1 = zeer mee oneens, 6 = zeer mee eens). Een voorbeeld item is: Ik kan steeds meer van mijn werk leren. Deze schaal is een gemiddelde van de antwoorden op de afzonderlijke vragen en heeft een Cronbach s α van.92. De variabele beroepsexpertise, anticipatie en optimalisatie en flexibele persoonlijkheid als onderdelen van inzetbaarheid zijn gemeten met onderdelen van de Employability vragenlijst. De officiële Nederlandse vragenlijst van Van der Heijde en Van der Heijden, (2000) is gebruikt. Verschillende antwoordschalen werden gebruikt van bijvoorbeeld 1 = zeer slecht, 6 = zeer goed of 1 = zeer weinig, 6 = zeer veel. Allen zijn 6 punts Likert schalen. De schaal beroepsexpertise bestaat uit 15 vragen. Een voorbeeld item is: Ik acht mezelf.. in staat om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op mijn werkgebied aan te gaan. Antwoordschaal is 1 = zeer slecht, 6 = zeer goed. De schaal anticipatie en optimalisatie bestaat uit acht vragen. Een voorbeeld item is: Ik besteed.. tijd aan verbetering van dié kennis en vaardigheden die mijn werk ten goede komen. Antwoordschaal is 1 = zeer weinig, 6 = zeer veel. Als laatste de schaal flexibele persoonlijkheid, deze bestaat ook uit acht vragen. Een voorbeeld item is: Ik vind het... om met nieuwe mensen te werken. De antwoordschaal is 1= zeer onaangenaam, 6= zeer aangenaam. De drie schalen zijn samengevoegd tot de schaal inzetbaarheid welke een gemiddelde is van de antwoorden op de afzonderlijke vragen. De schaal heeft een Cronbach s α van.89. Analyses Met een correlatiematrix is gekeken of de demografische variabelen samenhangen met de andere variabelen. Zie hiervoor tabel 2. Vervolgens zijn de hypotheses getoetst doormiddel van regressieanalyses. Aan de hand van een regressieanalyse kan onderzocht

19 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 19 worden of lineaire verbanden bestaan tussen de variabelen (Field, 2009, p.198). Om het mediatie effect te kunnen toetsen wordt gebruik gemaakt van de methodiek volgens Baron en Kenny, (1986). Deze methode bestaat uit drie voorwaarden. De eerste voorwaarde stelt dat de onafhankelijke variabele een significante correlatie moet hebben met de mediator, de tweede voorwaarde is dat de onafhankelijke variabele een significante correlatie moet hebben met de afhankelijke variabele. De derde voorwaarde stelt dat de mediator de afhankelijke variabele significant moet beïnvloeden. Als aan deze voorwaarden is voldaan, moet het effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele minder groot zijn in de derde regressie, wanneer gecontroleerd wordt voor de mediator, dan in de tweede regressie. Dan is sprake van een gedeeltelijke of volledige mediatie. Naast de Baron & Kenny, (1986) methode wordt ook het indirecte effect getoetst aan de hand van het programma PROCESS. Een significant effect wordt in dit onderzoek aangeduid na overschrijding van p.05 en in het geval van het programma PROCESS indien het bootstrapped confidence interval geen 0 bevat. Om een regressieanalyse te kunnen uitvoeren moet de data geanalyseerd worden en er moet aan een aantal assumpties voldaan worden. Deze data analyse en assumptie controle is per analyse opnieuw uitgevoerd. In de data is gecontroleerd op uitbijters. Deze waren niet aanwezig. Middels de Cook s en Mahalonobis distance is gekeken of er een eventuele invloed van extreme waarden aanwezig was. Extreme waarden met een Cook s distance groter dan 1 moeten verwijderd worden. Dit was bij geen enkele analyse het geval. De assumpties waarvoor gecontroleerd is, zijn: lineariteit, variantie in de voorspellers, multicollineariteit, homoscedasticiteit, onafhankelijkheid van de errors en normaliteit van de residuen. Ten eerste is na verzameling van de data middels een scatterplot bekeken of sprake is van een lineaire relatie tussen de voorspellers en uitkomstvariabelen. Dit was bij alle variabelen het geval. Ook vertoonde de verscheidene voorspellers variantie. Vervolgens is middels een correlatiematrix gecontroleerd voor multicollineairiteit. Geen enkele correlatie was hoger dan.8 waardoor geen sprake is van multicollineairiteit. Alleen de variabele leeftijd en dienstjaren hebben een hoge correlatie van.73, p<.001. Om voor homoscedasticiteit te kunnen controleren is gekeken naar de variantie van de residuen van de predictor variabelen, door bij elke regressie een scatterplot op te vragen van de gestandaardiseerde residuen tegen de gestandaardiseerde voorspelde waarden. In deze scatterplots zijn geen afwijkende patronen gesignaleerd. Aan de assumptie van onafhankelijkheid van de errors is voldaan indien de deelnemers onafhankelijk van elkaar de vragenlijst hebben ingevuld. Bij dit onderzoek is geen gehele onafhankelijkheid, omdat een viertal organisaties deel hebben genomen en werknemers binnen een organisatie een grotere samenhang zullen vertonen dan

20 INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 20 werknemers van verschillende organisaties. De Durbin-Watson waarde was wel in orde bij iedere analyse, deze was rond de 2. Als laatste is de normaliteit van de residuen onderzocht door de vorm van het histogram van de gestandaardiseerde residuen te vergelijken met de dichtheidsfunctie van een normaalverdeling. Deze kwamen allemaal grotendeels overeen. Alleen voor de variabele formeel leren was een piek te zien tussen de -1 en de 0. Tabel 1 Beschrijvende statistieken van de steekproef. Steekproef karakteristieken N % Geslacht Man Vrouw Opleiding LBO/VMBO Mavo/Havo/VMBO theoretisch VWO MBO HBO Universiteit Bachelor Universiteit Master Gepromoveerd M Minimum Maximum Gemiddelde leeftijd Gemiddeld aantal dienstjaren

21 KOPTEKST: INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 21 Tabel 2 Correlatie tabel demografische variabelen en schaalscores. M SD Geslacht Leeftijd **. 3. Opleiding * -.60**. 4. Dienstjaren *.73** -.49**. 5. Psychologisch kapitaal * Interactie leidinggevende ** Taak complexiteit **.22* Autonomie * **.39**.28*.93 9.Variatie **.29*.51**.53** Externe contacten * *.20* Informeel leren **.46**.57**.51**.63** Formeel leren *.29* -.27* *.19.27*.28* Inzetbaarheid **.39**.24*.32**.45**.22*.47**.25*.89 Noot. Op de diagonaal staat de betrouwbaarheid, N=113, *p<.05, **p<.001.

22 KOPTEKST: INVLOED PSY CAP EN WERKOMGEVING OP DE INZETBAARHEID VAN EEN WERKNEMER 22 Resultaten Beschrijvende statistiek Gemiddelden, standaard deviaties, betrouwbaarheden en correlaties van de relevante variabelen zijn te zien in tabel 2. Leeftijd, geslacht, opleiding en dienstjaren hangen sterk significant samen. Leeftijd is gerelateerd aan de variabele externe contacten, opleidingsniveau is gerelateerd aan autonomie en dienstjaren is gerelateerd aan psychologisch kapitaal. Formeel leren hangt ook sterk samen met leeftijd, opleiding en dienstjaren. Vanwege de samenhang met formeel leren zullen de variabelen geslacht, leeftijd en opleiding meegenomen worden in de analyses als controle variabelen. De variabele dienstjaren niet, omdat deze een hoge correlatie heeft met de factor leeftijd. Om consistent te blijven worden de controle variabelen meegenomen in alle analyses. Testen van de hypotheses Direct effect van formeel en informeel leren op inzetbaarheid. De eerste hypothese stelt dat formeel en informeel leren een positieve relatie hebben met inzetbaarheid. Deze hypothese is getoetst met een regressie analyse. De demografische gegevens zijn meegenomen als controle variabelen. In tabel 3, model 1, is te zien dat deelname aan ontwikkelactiviteiten (formeel leren) geen significant verband heeft met inzetbaarheid. Informeel leren (leerwaarde van de functie) heeft wel een significante relatie met inzetbaarheid, β =.40, t(112)=4.00, p<.001. Hypothese 1 wordt daarom gedeeltelijk bevestigd. Direct effect van psychologisch kapitaal op inzetbaarheid. De tweede hypothese stelt dat psychologisch kapitaal een positieve relatie heeft met inzetbaarheid. Deze hypothese is ook getoetst met een regressie analyse, waarbij de demografische gegevens zijn meegenomen als controle variabelen. De relatie bleek significant, β =.67, t(112)=8.70, p<.001 (zie tabel 3, model 2). Hypothese 2 is aangenomen. Deze analyse is herhaald met de factoren van psychologisch kapitaal als afzonderlijke voorspellers en het verband bleek het sterkst voor de factoren self-efficacy en hoop.