Wat te doen als een vraagstuk wicked is?

Save this PDF as:
Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Wat te doen als een vraagstuk wicked is?"

Transcriptie

1 28 Wat te doen als een vraagstuk wicked is? Van projectmanagement naar procesmanagement Echt wicked vraagstukken kunnen niet projectmatig worden aangepakt. Ze hebben een multi-actor procesmanagementaanpak nodig, waarbij in een netwerk wordt samengewerkt om te komen tot gezamenlijk gedragen voorstellen, besluitvorming en actie, zonder dat één enkele stakeholder beslissingsbevoegd is en alle doorzettingsmacht heeft (Diepenmaat, 2011 in: Korsten, 2016). Onderling vertrouwen, transparantie in belangen en het komen tot gezamenlijke meervoudige waardencreatie zijn daarbij cruciaal. De Wicked Explorer en het 4Emodel voor Waardencreatie zijn handige tools om bovenstaande te creëren. Dit artikel is het eerste in een serie van vier waarin wordt ingegaan op zogenaamde wicked vraagstukken. Dit eerste artikel bespreekt de kenmerken van wicked vraagstukken en hoe deze kunnen variëren op dimensies. Met relevante stakeholders is hierin inzicht te krijgen via de Wicked Explorer. Via het 4E-model voor waardencreatie is een dialoog te starten over mogelijke oplossingen. Het tweede artikel in deze serie zal gaan over hoe wicked vraagstukken een andere manier van denken vergen dan vraagstukken die een duidelijke oorzaak-gevolg relatie hebben. Het derde artikel gaat over de aanpak van wicked vraagstukken door middel van Design Thinking en FAUC Serious Play. Het laatste artikel gaat over de governance van wicked vraagstukken. Hier presenteren de auteurs de Wicked Goverance Explorer voor netwerksamenwerking. Of je nu werkt aan projecten in de bouw, in de gezondheidszorg, in de natuur- en milieusector, of in de IT, complexe projecten kom je overal tegen. Vraagstukken die grensoverschrijdend moeten worden aangepakt, waarbij veel stakeholders met verschillende en zelfs tegengestelde belangen samenwerken en waar geen eenduidige aanpak en oplossing voorhanden is, worden ook wel wicked oftewel weerbarstig genoemd. Het zijn complexe vraagstukken, die alle wicked kenmerken hebben. Samenwerken is essentieel bij de aanpak ervan. Deze samenwerking vindt vooral in netwerken plaats, waarbij eerder procesmanagement dan projectmanagement wordt gebruikt. Belangrijk in die netwerksamenwerking is het creëren van onderling begrip en vertrouwen, openheid over belangen en het aangaan van een proces van gezamenlijk waardencreatie. Auteurs: Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot

2 29 De complexiteit van een project wordt groter naarmate meer belanghebbenden zijn betrokken, hun belangen meer onderling verschillend zijn en er meer grensoverschrijdend gewerkt wordt. Meer complexiteit is er ook als de kaders van het project meer ruimte laten voor tussentijdse wijzigingen en naarmate er minder duidelijkheid is over de aard van het probleem zelf en de oplossing ervan en er dus geen logische, voor de handliggende aanpak is waarin alle partijen zich kunnen vinden (Conklin, 2005; Kolko, 2012; Rijsdijk, Groenevelt & de Bot, 2016; Heemstra, 2017). Een opdracht kan zò ingewikkeld en onoplosbaar (b)lijken te zijn, dat ze als wicked weerbarstig wordt beschouwd. Het zijn problemen met veel verschillende stakeholders en perspectieven, die niet met een lineaire, stap-voor-stap-manier van denken opgelost kunnen worden. Hoewel er tegenwoordig veel vraagstukken de noemer wicked krijgen, is het in de praktijk voor een projectmanager en/of de verschillende betrokken stakeholders niet zo relevant of een project nu als complex dan wel als wicked kan worden beschouwd. Wel is het van belang dat

3 30 de verschillende stakeholders in dialoog gaan over de aard van complexiteit of wickedness van het vraagstuk en transparent zijn over hoe men aankijkt tegen het vraagstuk en over de verschillen in de belangen die er spelen. Ook is het belangrijk dat zij de aspecten die de complexiteit veroorzaken (h)erkennen om daarop samen in te kunnen spelen. De Wicked Explorer helpt stakeholders bij het verkrijgen van dit inzicht in de complexiteit van het vraagstuk en bij het voeren van een dialoog daarover. Wicked Explorer De Wicked Explorer is een, in de Nederlandse context, gevalideerde vragenlijst bestaande uit 42 vragen rond 7 dimensies van wickedness (zie tabel 1). Deze dimensies zijn vastgesteld op basis van onderzoek naar kenmerken van wicked vraagstukken (Rijsdijk, Groenevelt & de Bot, 2016). Bij aanvang van de aanpak van een vraagstuk waar meerdere partijen bij betrokken zijn, wordt de Wicked Explorer ingevuld door de verschillende stakeholders. De uitkomsten hiervan worden weergegeven in een spinnewebmodel (zie figuur 1). Hierin is te zien hoe elke stakeholder vanuit zijn/haar perspectief aankijkt tegen de wicked dimensies van het vraagstuk. Hoe groter de oppervlakte van het spinneweb, hoe meer wicked het vraagstuk. De spinnenwebben van de verschillende partijen kunnen worden vergeleken en zijn aanleiding tot een dialoog. Als de ene partij bijvoorbeeld hoog scoort op Informatie en belangen en een andere partij lager, dan is dat aanleiding om met elkaar te bespreken hoe een ieder hiernaar kijkt. Wat zeggen de verschillende perspectieven, wat kan men van elkaar leren, hoe kun je de verschillen overbruggen of is het prima om te erkennen dat er verschillende perspectieven zijn en is het genoeg om dat transparant te hebben (Rijsdijk, de Bot & Vos, 2017)? De Wicked Explorer kan ook tijdens het proces van samenwerking nog een aantal keren opnieuw worden ingevuld, om stil te staan bij de samenwerking, kritisch te reflecteren op die samenwerking en te bepalen of elke stakeholder er nog hetzelfde inzit of tot voortschrijdend inzicht is gekomen. Het gaat er daarbij niet om wie er gelijk heeft, maar puur om de verschillen en overeenkomsten transparant op tafel te krijgen en hierover met elkaar in dialoog te gaan. Tabel 1: Dimensies van Wickedness Dimensies Items aan de wicked kant van het spectrum 1 Grenzen overschrijdend Diversiteit aan landen, regio s, afdelingen en/of organisaties 2 Wederkerige afhankelijkheid Tussen een hoog aantal stakeholders, inclusief instituties en organisaties, betreffende informatie, wetgeving, financiën, etc. 3 Einddoel Het is niet duidelijk of niet duidelijk te formuleren, kan veranderen en/of omvat niet de complete scope van het vraagstuk 4 Invloed en context Hoge mate van invloed van politieke, organisationele of andere contexten 5 Informatie en belangen Informatie is afkomstig van een verscheidenheid aan bronnen die onvolledig, deels onbetrouwbaar en tegenstrijdig zijn, en tegenstrijdige belangen 6 Maatschappelijke relevantie Het vraagstuk kent een hoge mate van maatschappelijke relevantie 7 Benadering/aanpak De aanpak van het vraagstuk kan niet via een geplande, blauwdrukmatige weg gedaan worden Werkwijze Wicked Explorer

4 grensoverschrijdend aanpak, proces & resultaat wederzijds afhankelijk 31 maatschappelijk belang informatie en belangen einddoel invloed context betrokkene A betrokkene B betrokkene C Figuur 1: Het spinnenweb van de Wicked Explorer Als de stakeholders het eens zijn dat ze te maken hebben met een complex danwel wicked probleem, moet er in gezamenlijkheid gezocht worden naar wat het probleem precies is. Het gaat daarbij om een proces van het geleidelijk preciseren en al overleggend eens zien te worden over wat op dat moment als gestolde consensus geldt (Korsten, Wicked problemen hebben veel verschillende stakeholders en perspectieven, en zijn niet met een lineaire, stap-voorstap-manier van denken, op te lossen 2017: 12). Volgens Korsten is dat het best haalbare en zal de gestolde consensus in de loop van de tijd veranderen als de stakeholders nieuwe kennis en inzichten verkrijgen, waardoor nieuwe oplossingsrichtingen duidelijk worden. Wicked vraagstukken worden doorgaans in een netwerksamenwerking aangepakt, waarbij er sprake is van afhankelijkheden tussen organisaties, omdat geen enkele organisatie in staat is het probleem zelfstandig aan te pakken, laat staan op te lossen. Zij moeten in gezamenlijkheid komen tot een gedeelde probleem- en stakeholderanalyse, em oplossingsrichtingen en -activiteiten en waardencreatie. Het 4Emodel voor waardencreatie, ontwikkeld door Garcia Alvarez en Rijsdijk (2017) is een procesmanagementtool die netwerken hiervoor kunnen inzetten. Het 4E model Kenmerkend voor wicked vraagstukken is onder andere dat er geen eenduidige oorzaken zijn, geen eenduidige analyse van het probleem mogelijk is en er ook geen eenduidige oplossing voorhanden

5 32 is. Daarnaast spelen in de samenwerking rond wicked vraagstukken tegengestelde belangen een belangrijke rol: naarmate er meer verschillende belangen en meer tegenstrijdige belangen zijn in de samenwerking, des te weerbarstiger het probleem. Tot slot is het vaak niet geheel duidelijk wie de echte stakeholders zijn, waardoor niet altijd de juiste stakeholders aan tafel zitten bij aanvang, en veelal ook niet tijdens het proces van aanpak. Zowel stakeholders als hun belangen kunnen wijzigen tijdens het proces. Om te zorgen dat elke stakeholder bij aanvang van de aanpak van een wicked vraagstuk zijn of haar perspektief kan inbrengen en om te zorgen dat er vanuit erkenning van de belangentegenstelling gewerkt wordt naar gedeelde waardencreatie, is er het 4E model. Daarin wordt in vier stappen een proces doorlopen van vraagstukexploratie naar waardencreatie: Stap 1: Explore. Het proces van waardencreatie begint met het gezamenlijk verkennen van het vraagstuk: wat zijn mogelijke oorzaken en gevolgen van het vraagstuk en wat zijn mogelijke oplossingsrichtingen? Elke deelnemer/stakeholder aan de sessie schrijft eerst individidueel zijn/haar antwoorden/ideeën op, waarna alles op een groot Value Creation Canvas wordt geplakt en in gezamenlijkheid gegroepeerd. Op deze wijze ontstaat een problemtree-analyse (MDF, 2005), met mogelijke oplossingsrichtingen. De stakeholders kiezen vervolgens een oplossingsrichting waarover ze het eens zijn dat deze haalbaar (laaghangend fruit) of zeer relevant is. Deze oplossingsrichting gaat mee naar stap 2 in het model. Stap 2: Engaging. Uitgaande van de gekozen oplossingsrichting staat hier de vraag centraal: welke stakeholders zijn er nodig om deze oplossigsrichting te gaan verkennen en realiseren? Stap 3: Elaboration. Hier staat de vraag centraal wat elke stakeholder die in stap 2 geïdentificeerd is moet doen (rol en activiteiten) om de gekozen oplossingsrichting te helpen realiseren. In het 4E model wordt in vier stappen een proces doorlopen van vraagstukexploratie naar waardencreatie Stap 4: Evaluation. Dit is een cruciale stap om weg te blijven uit de belangentegenstellingen die er zijn en ook zullen blijven bestaan. Toe moet worden gegaan naar het vaststellen van gezamenlijke waardencreatie: uitgaande van de gekozen oplossingsrichting wordt vastgesteld welke waarden gecreëerd gaan worden en voor wie (benificiairies)? Dit proces kan voor elke oplossingsrichting herhaald worden, waarmee een rijk programmaoverzicht gecreëerd wordt van oorzaken, gevolgen, oplossingen, stakeholders, activititeiten en gecreëerde waarden (=resultaten). Bovendien kan dit proces herhaald worden in de tijd: bij aanvang, na een aantal maanden als voortgang, en zo verder. Met dit proces wordt er gezamenlijk vanaf de start gekeken naar de verschillende mogelijke perspectieven op het probleem/vraagstuk, gezamenlijk vastgesteld of de juiste mensen/stakeholders aan tafel zitten en waar de verschillende partijen zich kunnen vinden in een gezamenlijke waardencreatie. Voor meer informatie: Liesbeth Rijsdijk,

6 Literatuur: 1. Alford, J. & Head, B. (2017). Wicked and less wicked problems: A typology and a contingency framework. Policy and Society, 36 ( ). DOI: / Geraadpleegd op 9 december 2018: file:///c:/users/ p /appdata/local/packages/microsoft. MicrosoftEdge_8wekyb3d8bbwe/TempState/Downloads/ Wicked_and_less_wicked_problems_A_typology_and_a_c.pdf 2. Conklin, J. (2005). Wicked problems & Social complexity. Geraadpleegd op 3 december 2018: wpf/wickedproblems.pdf 3. Heemstra, F. (2017). Waar moet de projectmanager in 2020 rekening mee houden? Met meer complexiteit. Vakblad Projectmanagement, 2, Kolko, 2012; Kolko, J. (2012). Wicked Problems: Problems worth solving. A Handbook and a Call to Action. Austin Centre for Design, AC4D, Austin. 5. MDF (2005). MDF Tool: Problem Tree Analysis. eraadpleegd op 13 december: org/html/resources/91/910ee48e-350a-47fb-953b B375CE/03%20Problem%20tree%20analysis.pdf 6. Rijsdijk, L., Groenevelt, H. en Bot, de M. (2016). Developing a valid wicked meter to assess complexity, IPMA Projectie Magazine, Rittel, H., Webber, M. (1973), Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4, Snowden, D. (2005). Multi-ontology sense making a new simplicity in decision making. Informatics in Primary Health Care. 13 (1): Weber, E.P. and Khademian, A.M. (2008). Wicked Problems, Knowledge Challenges, and Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public Administration Review, 68: doi: /j x Liesbeth Rijsdijk is MT-lid van het Windesheim Honours College dat de opleiding Global Project and Change Management verzorgt en senior onderzoeker bij het Lectoraat Sociale Innovatie van Hogeschool Windesheim. Haar onderzoek richt zich op de aanpak van wicked vraagstukken met als doel handvatten te bieden voor projectmanagers en beleidsmedewerkers. Zij werkte 5 jaar voor UNESCO en UNAIDS in de Pacific en Centraal Azië aan complexe vraagstukken op het gebied van armoedebestrijding, drugs- en HIV/AIDSpreventie. Ook werkte ze enkele jaren als beleidsmedewerker Preventie bij de Raad voor de Kinderbescherming en later als Directeur Communicatie. Zij is gepromoveerd in de gedragspsychologie aan de Universiteit Maastricht. Maike de Bot werkt als docent bij de opleidingen Human Resource Management en Global Project and Change Management en als onderzoeker bij het Lectoraat Sociale Innovatie van Hogeschool Windesheim. Haar onderzoek richt zich op de aanpak van wicked vraagstukken met als doel handvatten te bieden voor projectmanagers en human resource managemers. Na een master in Arbeid- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Tilburg en Monash University in Melbourne, Australië, heeft Maike de Bot diverse functies vervuld in het bedrijfsleven waaronder 10 jaar bij KLM. Vanuit haar interesse in onderzoek en onderwijs heeft ze vier jaar geleden de overstap gemaakt naar Hogeschool Windesheim in Zwolle 33