Colofon. Uitgave Gemeente Eindhoven CTRL - Control

Transcriptie

1 2015

2 Colofon Uitgave Gemeente Eindhoven CTRL - Control Datum September

3 Inhoudsopgave Introductie 5 Samenstelling bestuur 6 1 Algemeen Bestuurlijke hoofdlijn Financiële hoofdlijn 12 2 Paragrafen Bedrijfsvoering Weerstandsvermogen en risicobeheersing Verbonden partijen Onderhoud kapitaalgoederen Grondbeleid Lokale heffingen Financiering 54 3 Raadsprogramma s 60 RP1 Sociale basis 61 RP2 Sociale ondersteuning 68 RP3 Economie, Cultuur en Sport 76 RP4 Openbare ruimte 88 RP5 Ruimtelijke inrichting 98 RP6 Bestuur, dienstverlening en veiligheid 109 Inhoudsopgave - 3

4 4 - introductie

5 Introductie Voor u ligt de 2015, de eerste begroting van onze nieuwe coalitie. We bouwen in deze begroting voort op het fundament dat we in de Kadernota hebben gelegd: grenzeloos ambitieus, een duurzame banenmotor, een zorgzame stad en onze financiën verantwoord en reëel. Daarnaast blijven we investeren in de stad. De begroting is een hoeksteen in het gemeentelijk bestuur en de gemeentelijke organisatie. Het stelt de gemeenteraad en het college in staat om richting te geven aan de inzet van onze middelen en de organisatie om dit te beheersen. In deze begroting hanteren we daarvoor een nieuwe indeling in raadsprogramma s die beter aansluit bij onze veranderende omgeving. In deze begroting zijn nu voor het eerst ook de budgetten voor de integratieuitkering sociaal domein opgenomen. Voor de middelen behorend bij de nieuwe taken in de Jeugdwet, de Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 en het gebundelde participatiebudget zal geen (landelijke) bestedingsvoorwaarde gelden. Het Rijk en de VNG hebben wel een gemeenschappelijk belang bevestigd om de gelden voor het sociaal domein in te zetten. Ook in ons coalitieakkoord is dit voornemen opgenomen. In de aanloop naar 2015 zijn deze nieuwe taken zorgvuldig voorbereid. Onze WIJeindhoven-filosofie speelt hierin een centrale rol. Met de opgebouwde reserve sociaal domein maken we een zachte landing van de decentralisaties mogelijk. Nieuwe taken brengen ook nieuwe onzekerheden met zich mee. Met het oog op de toenemende behoefte aan sturing en beheersing van de begroting passen we onze systematiek aan op het gebied van personeelskosten, doorbelasting van overhead, interne rente en het grondbedrijf. We herijken de financiële normen en scherpen de monitoring en sturing van lopende taakstellingen verder aan. De begroting die wij u aanbieden is structureel sluitend. Het weerstandsvermogen is toereikend. Kortom, een verantwoorde en reële basis om verder te gaan. introductie - 5

6 Samenstelling bestuur Het college van burgemeester en wethouders is als volgt samengesteld en kent de volgende portefeuilleverdeling: De heer R. van Gijzel Burgemeester Integrale veiligheid, representatie, internationale acquisitie, externe betrekkingen, bestuursondersteuning, mondiale bewustwording De heer ir. G.C.F.M. Depla (PvdA) Wethouder van Economie, Werk en inkomen en Beroepsonderwijs Economie, werk en inkomen (incl. decentralisatie participatiewet), beroepsonderwijs, inkoop en aanbesteding, regionale samenwerking, Spoorzone Mevrouw drs. M.-A. Schreurs (D66) Wethouder van Innovatie en design, Cultuur en Duurzaamheid Innovatie/design, cultuur, monumenten en archeologie, duurzaamheid, milieu en groen, water, licht, roadmap Educatie, bedrijfsvoering/p&o, NRE-terrein/Mariënhage Mevrouw ing. J.A. Visscher (SP) Wethouder van Jeugd, Onderwijs en Verkeer en vervoer Jeugd (incl. decentralisatie Jeugdzorg), onderwijs, passend onderwijs, onderwijshuisvesting, VVE en Spilontwikkeling, verkeer, vervoer en mobiliteit De heer Y. Torunoglu (PvdA) Wethouder van Wonen, Wijken, Ruimte en Burgerparticipatie Wonen en wijken, burgerparticipatie, onderhoud openbare ruimte, grond en vastgoed, handhaving, dienstverlening, Meerhoven en VDMA-terrein 6 - samenstelling bestuur

7 De heer M. van Dorst (D66) Wethouder van Ruimtelijke ordening en Financiën Ruimtelijke ordening, financiën (incl. MIP), minder regels, stedelijke ontwikkeling strategisch, Eindhoven Noordwest (inclusief Eindhoven Airport) Mevrouw B.G.M.W. van Kaathoven (SP) Wethouder van Actieve stad, Diversiteit en Vergunningen Sport, studentenstad, citymarketing, evenementen en toerisme, binnenstad, detailhandel, markten, Stratumseind 2.0, vergunningen, diversiteit, communicatie Mevrouw drs. H.T.M. Scholten (Groen Links) Wethouder van Zorg en WIJeindhoven WIJeindhoven, zorg en welzijn (incl. decentralisatie AWBZ), armoedebeleid, dierenwelzijn, ombudsfunctie, bezwaar en beroep Mevrouw drs. P.M. Pistor Gemeentesecretaris/Algemeen directeur samenstelling bestuur - 7

8 1. Algemeen 8-1. Algemeen

9 1.1 Bestuurlijke hoofdlijn Hier staan wij voor Eindhoven is een stad met veel potentie. De regio Eindhoven staat bekend om de kracht van de toptechnologische industrie, het unieke samenwerkingsmodel, creativiteit en innovatievermogen. We staan nationaal en internationaal goed op de kaart. Er gebeuren interessante en spannende dingen in onze stad en dat wordt steeds breder gezien, erkend en gewaardeerd. Tegelijkertijd zien wij onzekerheid en teleurstelling bij groepen mensen in de stad. Het niet hebben van werk en de veranderingen in de zorg zijn voorbeelden die kunnen leiden tot bezorgdheid en onrust bij mensen en in gezinnen. We maken ons dan ook zorgen om die mensen die dreigen achter te blijven. Wij staan ervoor dat iedereen mee kan doen. We schreven in het coalitieakkoord dat we geen tweedeling accepteren in deze stad. Eindhoven is één en ongedeeld. Iedereen doet mee in onze samenleving! Natuurlijk in de eigen snelheid en door zijn verantwoordelijkheid te nemen en een bijdrage te leveren. Ook wij hebben een verantwoordelijkheid in het realiseren van deze inclusieve Eindhovense samenleving. Wij nemen hierin een dienende rol en willen dingen mogelijk maken, zonder het publieke belang uit het oog te verliezen. Soms verbinden we, soms laten we los, geven we ruimte en schaffen we regels af en soms pakken we een actieve daadkrachtige rol. In het coalitieakkoord schreven we al dat we ons in het bijzonder verantwoordelijk voelen voor de zorg voor iedere Eindhovenaar, injecties in de banenmotor en verdraagzaamheid. Een gezonde economie met voldoende banen is nodig voor welvaart en welzijn. Onderwijs - en daarmee talentontwikkeling - zien wij als de schakel van zorg naar werk. Inclusieve smart city Technologie, design en kennis zijn de externe dragers van onze stad. Innovatie zit in onze genen. Onze triple helix-samenwerking koppelt economische ontwikkeling aan de grote maatschappelijke vragen en ontwikkelt zich door tot een samenwerking waarin de eindgebruiker naast andere stakeholders meer en meer als volwaardig partij deelneemt. We kunnen en willen de oplossingen voor vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld vergrijzing, energie en schaarse grondstoffen niet alleen bedenken, maar ook maken en gebruiken. De stad Eindhoven stelt zichzelf beschikbaar als levend laboratorium en de Eindhovenaar moet daar als eerste van profiteren. Het zijn van een smart city is daarom één van onze grenzeloze ambities. Echter, voor ons is smart city meer dan alleen optimaal gebruik maken van de kracht van technologie en ICT. Het gebruik van technologie is namelijk niet waarde- en keuzevrij. Ook hierin moeten we telkens opnieuw bedenken: voor wie doen we het, heeft het waarde, wat levert het op, draagt het bij aan onze inclusieve en ongedeelde samenleving? Het zijn van een smart city is meer dan alleen het verhogen van efficiency. In Eindhoven willen we een intelligente en inclusieve gemeenschap zijn; op het fundament van een efficiënte smart city bouwen we een samenleving waar iedereen mee kan doen en tot zijn recht kan komen. Het doel ligt voor ons dus hoger dan sec de vernieuwing en technologische vooruitgang en het kan en moet daarom niet alleen door de gemeente nagestreefd worden. Inclusiviteit betekent bijvoorbeeld ook dat woningcorporaties aan de lat staan om te zorgen dat mensen langer thuis kunnen blijven wonen, dat scholen met de invoering van Passend Onderwijs de opdracht hebben om leerlingen met een beperking optimaal te laten participeren en we verwachten van ondernemers en hun medewerkers dat ze mensen met een beperking een plek op de werkvloer gunnen. Kortom: typisch Eindhovense dragers als technologie en ICT laten wij bijdragen aan een inclusieve samenleving waarin iedereen op een gelijkwaardige manier aan deel kan nemen ongeacht culturele achtergrond, gender, leeftijd, talenten of beperkingen. 1. Algemeen - 9

10 Onrust in de wereld Eindhoven is geen eiland in de wereld. We leven in onrustige tijden en we sluiten onze ogen niet voor de huidige ontwikkelingen in de wereld. Sinds eind 2010 is er veel veranderd. Onrust in Noord-Afrikaanse landen en landen in het Midden-Oosten onder andere in Egypte, Syrië, Libië en Tunesië, hebben geleid tot felle protesten en het omverwerpen van vaak dictatoriaal geleide regeringen. Het optimisme van de Arabische Lente heeft echter inmiddels plaatsgemaakt voor zorgen over de blijvende onrust in dit gebied. De burgeroorlog in Syrië in combinatie met de instabiliteit van het regime in Irak is de broedplaats geworden waar de extremistische organisatie IS zeer gewelddadig een radicaal islamitische staat wil vestigen. Deze zomer is de onrust in de wereld verder toegenomen. Het oplaaiend conflict tussen Israël en de Palestijnen in de Gazastrook leidde ook tot onrust en demonstraties hier, zoals in de Schilderswijk. Sommigen voorspellen dat de onrust in de Arabische wereld nog lang zal voortduren. Ook in de Oekraïne is de situatie geëscaleerd; een conflict dat met het neerhalen van de MH17 nog dichterbij is gekomen. De verharding in de relatie tussen Europa en Rusland met allerlei sancties over en weer zorgt voor druk op de financiële markten en voor onrust zowel op politiek als economisch en sociaal gebied. Religieuze spanningen en radicalisering vormen in veel van deze landen onderdeel van het conflict. Deze ontwikkelingen kunnen meer impact hebben op onze stad dan we in eerste instantie denken. De economische groei in de eurozone mag dan weer aantrekken - waardoor de Nederlandse economie ook weer in de plus komt en we voorzichtig al spreken over betere tijden -, de internationale ontwikkelingen noodzaken echter tot behoedzaamheid. We sluiten niet uit dat de ontwikkeling in de wereld ook effect heeft en tot concrete problemen kan leiden in onze stad. Steden vormen netwerken van cultuur, handel en communicatie. Diversiteit is daarmee een kenmerk van steden, ook in Eindhoven. Wij maken ons daarom zorgen over de onrust in de wereld en de effecten daarvan op de Eindhovense samenleving. We investeren in ontmoeting en zijn scherp op signalen uit de wijken. De basis voor een ongedeelde samenleving is het elkaar kennen. Als er signalen komen dat er spanningen zijn in onze stad, dat anderen mogelijk onze samenleven dreigen te kapen in wijken, scholen of geloofsgemeenschappen, gaan we het gesprek aan met alle betrokkenen. Of het nu gaat om jeugdoverlast in de wijken of om mensen of groepen die zich uitgesloten voelen. We laten het gesprek tussen groepen tot stand komen. En we nemen zelf actief deel aan dit gesprek omdat wij het als onze opdracht voelen dat onze stad één stad blijft. Ook zoeken wij actief naar mensen en initiatieven in de stad die zorgen voor samenhorigheid. Niet om het over te nemen of om er een blauwdruk van te maken, maar om hen daar waar nodig te ondersteunen en om hen een podium te geven, zodat zij anderen kunnen inspireren: een etalage om te laten zien wat voor mooie dingen er al gebeuren. 1 e etappe van Expeditie Eindhoven: Cocreating the smart city Voorspellen is moeilijk, vooral als het de toekomst betreft. Het is daarom aan ons om te anticiperen, mee te bewegen en nieuwe paden te bewandelen. We gaan als gemeente niet alleen op expeditie. Samenwerking zit in ons DNA. In ons akkoord hebben we beelden geschetst over het eindpunt. Het is een kompas dat de manier beschrijft waarop we daar gaan komen. Hoe precies gaan we het komend jaar ontdekken. We doen dit door ons te verbinden en door samen te werken met partners vanuit ieders rol en bijdrage. We werken aan commitment op de geschetste opgaven en zoeken naar de manier waarop we samen met partners de aanpak van onze gezamenlijke opgaven kunnen organiseren en tot stand brengen Algemeen

11 Milestones In 2015 willen we stappen zetten, verbinding maken en commitment krijgen op een aantal cruciale ontwikkelingen: een gedeeld begrip over wat we verstaan onder een inclusieve samenleving in de context van bijvoorbeeld de decentralisaties en de economische en technologische ontwikkelingen; het versterken van de sociale basisvoorzieningen, zodat mensen in staat worden gesteld hun eigen kracht te ontplooien en in te zetten; het verder op kracht brengen van de WIJeindhoventeams; het efficiënter (minder versnipperd en meer vraaggericht) inregelen van specialistische voorzieningen, waaronder de nieuwe verantwoordelijkheden op het gebied van de Jeugdzorg, AWBZ/Wmo en de Partcipatiewet; het aantrekkelijk houden van de binnenstad ten behoeve van ons vestigingsklimaat; meer mogelijkheden om werklozen duurzaam aan het werk te krijgen; het duurzaam en innovatief exploiteren en beheren van onze sportvoorzieningen met een sluitende begroting; een nieuw kader voor onze culturele basisstructuur en het opnieuw vormgeven van de manier waarop we met onze cultuurmiddelen om willen gaan; verdere ontwikkeling en toepassing van duurzame mobiliteitsmaatregelen; duurzame stedelijke ontwikkelingen mogelijk te maken vanuit cocreatie en meer ruimte voor particulier initiatief. Tot slot In de huidige, sneller bewegende wereld speelt flexibiliteit een steeds groter wordende rol. In het toekomstbestendig maken van onze stad, hebben wij als overheid een belangrijke rol in het vroegtijdig herkennen en bespreekbaar maken van kansen, opgaven en mogelijke spanningen. Wij zien geen van buiten naar binnen meer. Juist door de binnen- en buitenwereld van elkaar te scheiden, zet je jezelf buitenspel. Wij willen als volwaardig partner onze rol spelen en onderdeel uitmaken van de samenleving. We leven op dit moment in een onrustige wereld en we staan voor flinke opgaven. Een sterke stad en samenleving is een noodzakelijk voorwaarde om daar goed mee om te kunnen gaan. Daarom zetten wij komend jaar stevig in op de weerbaarheid van onze gemeenschap. Waarbij wij blijvend inzetten op onze stad als één ongedeeld geheel. Dat is geen vanzelfsprekendheid. We zijn daarom extra alert op wie niet mee wil of kan en op groepen die niet aangehaakt zijn. We nemen mensen serieus, gaan met ze in gesprek en nemen iedereen mee. 1. Algemeen - 11

12 1.2 Financiële hoofdlijn De Programmabegroting is gebaseerd op de uitgangspunten, randvoorwaarden en richtlijnen zoals door de raad vastgelegd op 8 juli in de Kadernota In deze kadernota hebben we zowel inhoudelijk als financieel het coalitieakkoord Expeditie Eindhoven gevolgd. Onze uitgangspunten voor de financiële positie zijn: verantwoord en reëel ramen, wendbaar zijn, anticiperen op risico s en tegenvallers kunnen opvangen. Structurele lasten worden met structurele baten gedekt. In deze paragraaf beschrijven we, naast het financieel beeld uit de kadernota, de nieuwe inzichten uit onder meer de meicirculaire van het gemeentefonds en de tussentijdse rapportage over. We nemen aanvullende maatregelen om er voor te zorgen dat de begroting sluitend blijft. Algemeen Onze begroting is een hoeksteen in het gemeentelijk bestuur en in de gemeentelijke organisatie. Het stelt het college en de gemeenteraad in staat richting te geven aan de inzet van de gemeente en stelt het management in staat binnen de geboden ruimte resultaat te boeken en de middelen te beheersen. In de eerste begroting van deze nieuwe collegeperiode voeren we een aantal belangrijke verbeteringen door. De oude begrotingssystematiek ten aanzien van personeelskosten, doorbelasting van overhead en interne rente voldeed niet meer aan de behoefte aan sturing en beheersing van de begroting in deze tijd. Bij de vaststelling van de personeelsbudgetten gaan we voortaan uit van een normbedrag per personeelslid naar functieschaal. Voor de kostenverdeling gaat er gewerkt worden met één vast opslagbedrag voor overhead bovenop ieder personeelsuur in de primaire sectoren van de gemeente. De interne rente is al enige jaren hoger dan de markrente. Daardoor worden investeringen zwaarder belast dan te rechtvaardigen is. Daarom stellen we nu de interne rente voor de komende jaren bij naar 3,75%. Ook scherpen we nu de functie en scope van de Meerjaren Investerings Planning (MIP) en MKBA-systematiek aan. Financieel meerjarenbeeld Startpunt voor deze begroting is het financieel meerjarenbeeld uit de Kadernota Dit is zowel in het eerste als in het laatste jaar sluitend. We voldoen daarmee aan de norm. In de tussenliggende jaren staat nog een saldo. X 1 miljoen Saldo Programmabegroting ,3-20,9-26,2-27,0 Gemeentefonds (herfstakkoord) 2,0 2,0 2,0 2,0 Herinrichting begroting (interne rente doorbelasting) -4,0-4,0-4,0-4,0 Eerdere besluiten (o.a. lokale omroep, e-werkplek) -1,0-2,0-0,9-0,7 Maatregelen coalitieakkoord Expeditie Eindhoven 17,3 23,9 30,3 30,3 Saldo Kadernota ,0-1,0 1,2 0, Algemeen

13 Voor een compleet begrotingsbeeld zetten we de maatregelen uit ons coalitieakkoord nog eens op een rij: X 1 miljoen Aanpassing inflatiecorrectie 4,7 8,0 12,0 9,0 Wmo 4,0 4,0 4,0 5,0 Armoede 2,9 2,9 2,9 2,9 Subsidies 1,0 1,0 1,0 1,0 Bijzondere Bijstand Zelfstandigen 0,5 0,5 0,5 0,5 WWB (opbrengst fraudebestrijding) 0,3 0,3 0,3 0,3 Gemeentefonds 0,5 0,8 1,1 1,4 Storting MIP 0,8 0,8 0,8 0,8 OZB 0,5 1,0 1,5 2,5 Dekking overhead 1,5 1,5 1,5 1,5 Uitloopschalen 0,4 0,8 1,2 1,4 Samenwerkingsverbanden 0,2 0,4 1,0 1,5 Cultuur en sport - 1,0 1,0 1,0 Vastgoed - 0,4 1,0 1,0 Eindhovense arbeidsvoorwaarden - 0,5 0,5 0,5 Maatregelen coalitieakkoord 17,3 23,9 30,3 30,3 In deze begroting komen we, op basis van de actuele inzichten, in deze paragraaf met aanvullende maatregelen. Actuele inzichten zijn er ten aanzien van het gemeentefonds (inclusief integratieuitkering sociaal domein), de kapitaallasten, de personeelslasten, het grondbedrijf en de rente. Meicirculaire gemeentefonds (inclusief integratie-uitkering sociaal domein) De meicirculaire is dit jaar bijzonder omdat het Rijk groot onderhoud aan alle verdeelsleutels heeft gedaan. De nieuwe opbouw en verdeling moet beter aansluiten bij de werkelijke uitgaven van gemeenten. Van sommige verdeelsleutels wijzigt de definitie. Er gaan oude verdeelsleutels af en nieuwe komen er bij. Dit leidt tot een herverdeling van het gemeentefonds over de gemeenten. Voor 2015 geldt een overgangsregeling. In de nieuwe raming zien we voor onze gemeente met name een positief effect ontstaan in de actualisering van de OZB-maatstaven en de bijstandsontvangers. Ook is sprake van een positieve bijstelling van het accres (de groei). De meicirculaire bevat ook losse taakmutaties, welke in principe één op één worden doorgezet naar het beleidsveld. De zogenaamde bommenregeling voor het ruimen van explosieven in nieuwbouwwijken wordt omgezet in een declaratieregeling. Ook het buitenonderhoud aan scholen voor speciaal onderwijs en primair onderwijs wordt uit het gemeentefonds gehaald. Dit geld gaat voortaan rechtstreeks naar de scholen zelf. De Buma-korting (eveneens ten aanzien van onderwijshuisvesting) bedraagt 3,6 miljoen. Dat is 0,1 miljoen lager dan verwacht. Ook zijn er wijzigingen op het gebied van onder meer de decentralisatie-uitkeringen voor maatschappelijke opvang en vrouwenopvang. In totaal komt de nieuwe raming van het gemeentefonds voor 2015 uit op 216,1 miljoen (= 0,6 miljoen hoger), oplopend naar 221,9 miljoen in 2018 (= 6,8 miljoen hoger). Een deel van deze effecten hadden we op basis van eerdere berichtgeving al ingecalculeerd. Het netto-effect voor de algemene middelen bedraagt + 2,2 miljoen in 2015, oplopend tot + 4,3 miljoen in Algemeen - 13

14 Gemeenten hebben via de meicirculaire nu ook te horen gekregen op hoeveel geld ze volgend jaar voor de decentralisaties kunnen rekenen. Veel gemeenten, waaronder Eindhoven, krijgen in 2015 minder geld voor de uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) dan waarmee ze tot nu toe rekening hielden. Voor een deel worden taken die aanvankelijk binnen de Wmo vielen, overgeheveld naar de Wet langdurige zorg en de Zorgverzekeringswet (persoonlijke verzorging) en vallen daarmee buiten de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Daar staat tegenover dat het macrobudget voor de jeugdzorg hoger uitvalt dan aanvankelijk gedacht. De Participatiewet voegt de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorziening en de Wajong samen. Het bedrag hiervoor is separaat door het Rijk bekend gemaakt. Op het nieuwe totaalbedrag voor participatie komen de bestaande budgetten (die in de nieuwe regeling opgaan) in mindering. Per saldo nemen de inkomsten voor onze gemeente als gevolg van de veranderingen in het sociaal domein in 2015 toe met 110 miljoen (netto). Met de reserve sociaal domein maken we een zachte landing van de decentralisaties mogelijk. Het verwachte herverdeelmodel op BUIG (Bundeling van Uitkeringen Inkomensvoorziening aan Gemeenten) nemen we net als vele andere gemeenten nog niet in de financiële begroting mee vanwege de onzekerheid over het definitieve effect. Actualisering kapitaallasten We willen graag voorkomen dat investeringen enorm uitlopen of vertragen. Juist de combinatie van bezuinigen én investeren geeft een impuls aan onze stad. Ook de investeringsmiddelen zijn echter schaars. Daarom worden de geplande investeringen jaarlijks opnieuw beoordeeld op hun fasering. Om uiteenlopende redenen schuiven er investeringen naar achter in de tijd. Hierdoor ontstaan met name in 2015 en 2016 (tijdelijk) voordelen op de kapitaallasten. Personeelslasten/nieuwe cao De VNG en de vakorganisaties hebben 15 juli een principeakkoord voor een nieuwe cao gemeenten bereikt. De cao heeft een looptijd van 3 jaar: van 1 januari 2013 tot 1 januari Per 1 oktober ontvangen medewerkers een structurele salarisverhoging van 1%. Per 1 april 2015 wordt het salaris structureel verhoogd met 50 bruto. De financiële vertaling van de extra personeels lasten (in ,2 miljoen) kunnen alleen worden opgevangen als ook de taakstellingen op de uitloopschalen en Eindhovense arbeidsvoorwaarden worden gerealiseerd. Hierover zal overleg met de vakbonden plaatsvinden, vertegenwoordigd in onder meer GO. Inzet is om nieuwe personele taakstellingen daarmee te voorkomen. De cao bevat ook afspraken over een nieuw beloningshoofdstuk, een individueel keuzebudget voor medewerkers en een redactionele vereenvoudiging van de CAR-UWO. Harmonisatie, vereenvoudiging en (beperkte) modernisering vergroot de mobiliteit van medewerkers. Ook hebben we de tijdelijke uitbreiding van het aantal wethoudersposten meegenomen. Deze incidentele kosten worden gedekt binnen de reservepositie. Grondbedrijf Voor de begroting 2015 is een technische update gemaakt van het MPG. In deze technische update is de nieuwe interne rekenrente en het nieuwe interne uurtarief op basis van een gemiddeld functieniveau bij projecten doorgerekend. Ook rekenen we minder personeelskosten toe aan de grondexploitaties. De achtervang in het weerstandsvermogen, die in principe voor 3 jaar was geregeld, is zo niet meer nodig. AFZ De gemeente Eindhoven scoort hoog op de delicten auto-inbraken, fietsendiefstal en zakkenrollerij (kortweg AFZ). Dit tast de objectieve veiligheid en ook het veiligheidsgevoel van onze inwoners aan. Het ministerie heeft toegezegd tot en met 2017 een bedrag van bij te dragen aan een pilot. Dit bedrag is niet voldoende voor het intensiveren en structureel inbedden van maatregelen. Dit vraagt binnen onze begroting voor deze periode jaarlijks 0,2 miljoen extra Algemeen

15 Rente Onder de huidige economische omstandigheden zitten onze liquide middelen langer vast in activa (gronden en gebouwen). Om te kunnen blijven investeren moeten we meer geld lenen. In de Kadernota is hiervoor een extra budget van 4 miljoen structureel vrijgemaakt. In de praktijk groeit de leningenportefeuille echter geleidelijk. Net als in zal ook in 2015 een deel van het rentebudget nog niet gebruikt worden. We schatten dit in op 1,3 miljoen. In de planperiode voorzien we echter bijna 500 miljoen aan investeringen. In dat geval is er vanaf 2017 extra rentebudget nodig. De monitoring op de renteontwikkelingen wordt daarom verscherpt, onder meer door halfjaarlijkse rapportages aan de accountantscommissie. Overige mutaties Het totaal van alle overige actualisaties, ook wel ongewijzigd beleid genoemd, vertoont op totaalniveau een gering effect. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de daadwerkelijke indexering van budgetten versus de volumes die we hiervoor in de begroting standaard meenemen. Deze ontwikkelingen leiden tot het volgende financieel meerjarenbeeld: X 1 miljoen Saldo Kadernota ,0-0,9 1,2 0,6 Meicirculaire gemeentefonds 2,2 4,5 4,3 4,3 Actualisering kapitaallasten 1,5 1,1-0,5 0,0 Personeelslasten/nieuwe cao -2,2-2,3-2,0-2,2 Grondbedrijf -2,8-2,8-2,8-2,8 AFZ -0,2-0,2-0,2 0,0 Rente 1,3 0,0 0,0 0,0 Overige mutaties begroting ongewijzigd beleid 0,2 0,4 0,2-0,1 Saldo Programmabegroting ,0-0,2 0,2-0,2 Een belangrijk uitgangspunt voor het provinciaal toezicht is een reëel sluitende begroting voor Dit houdt in dat de begroting in evenwicht is, waarbij de jaarlijks terugkerende lasten zijn gedekt door jaarlijks terugkerende baten. Het is uiteraard wel mogelijk om in de begroting in één of twee jaren een deel van de reserves in te zetten voor de eenmalige uitgaven waarvoor ze zijn bestemd. In de bijlagen (bijlage 3) is een overzicht opgenomen van incidentele baten en lasten. Dit overzicht kan gebruikt worden om te zien of we reserves ook deels inzetten op de structurele uitgaven. Dit is niet het geval. Wanneer we het incidentele saldo verrekenen met het totale saldo van de Programmabegroting, kunnen we concluderen dat onze structurele lasten worden gedekt door structurele baten: X 1 miljoen Saldo Programmabegroting ,0-0,2 0,2-0,2 Saldo incidentele baten en lasten 1,7 0,4 0,5 0,5 Structureel saldo 1,7 0,2 0,7 0,3 1. Algemeen - 15

16 sbeeld 2015 Ook de opzet van de begroting hebben we aangepakt. We hanteren een nieuwe indeling van de begroting in raadsprogramma s en collegeproducten, die beter in balans is en aansluit op de sociale en ruimtelijke veranderingen in onze omgeving. Bij de opzet staan de raadsprogramma s centraal. De collegeproducten worden compact uitgewerkt als technische bijlage, met budgetten en doelen (SMART) op één A4 per product. Rode draad in de indeling is de integrale samenhang die de gemeente in haar handelen wil bieden voor de mensen èn de stad. Het is in eerste instantie aan mensen om zelf en met elkaar hun leven in te richten. De gemeente is er om dit te ondersteunen met een goede inrichting en voorzieningen in de stad. Te zorgen dat de basis op orde is en waar nodig iets extra s wordt georganiseerd. De baten en lasten verdeeld naar raadsprogramma s Het is de bedoeling van de gemeente Eindhoven om alle inkomsten ( 870 miljoen) in te zetten voor de stad en haar burgers, instellingen en bedrijven. Zo zet de gemeente 81 miljoen in voor de sociale basis. Op de eerste en tweedelijns hulp zetten we 348 miljoen in. Hiermee verzorgen we onder meer hulp bij het huishouden, helpen we mensen weer aan het werk en verstrekken we uitkeringen. Voor het ontwikkelen en beheren van de openbare ruimte is in miljoen beschikbaar. De rest van de middelen besteedt de gemeente Eindhoven aan economie, cultuur en sport ( 94 miljoen) en bestuur, dienstverlening en veiligheid ( 103 miljoen). Tenslotte storten we 16 miljoen in onze reserves om onder meer te sparen voor nieuwe projecten. (- = voordeel) Lasten Baten Saldo bedragen x begroting 1 begroting 2015 begroting begroting 2015 begroting begroting Sociale basis Sociale ondersteuning Economie, cultuur en sport Openbare ruimte Ruimtelijke inrichting Bestuur, dienstverlening en veiligheid Mutatie reserves Totaal V 26 V De baten en lasten verdeeld naar categorieën Ruim de helft van de baten ontvangt de gemeente van het Rijk. Voor een deel zijn de middelen van het Rijk vrij besteedbaar. Dit deel heet de algemene uitkering en bedraagt in miljoen. Nieuw is de integratie-uitkering sociaal domein ( 157 miljoen) met daarin de middelen voor de decentralisaties. Daarnaast ontvangt de gemeente Eindhoven 116 miljoen van het Rijk voor specifieke doeleinden, zoals de bijstand. Van burgers en bedrijven ontvangt de gemeente 112 miljoen in de vorm van Onroerende Zaak Belasting, afvalstoffenheffing, rioolrechten en leges bouwvergunningen. We onttrekken 49 miljoen aan onze reserves voor eerder vastgestelde projecten. 1 De vergelijkende cijfers voor zijn indicatief in verband met de nieuwe indeling van de begroting Algemeen

17 Omschrijving (Bedragen x 1.000) Primair Baten Herzien Primair 2015 Primair Percentage Herzien Primair 2015 Uitkeringen gemeentefonds Overige rijksbijdragen Belastingen en heffingen Grondbedrijf Overig Onttrekkingen aan reserves Totaal De personeelskosten (vast en inhuur) nemen af. Ook de kapitaallasten dalen als gevolg van het bijstellen van de interne rente. De kapitaallasten bedragen 7% van de totale begroting. Onder de categorie overig vallen onder andere doorbelaste of intern verrekende kosten en opbrengsten, goederen en diensten en werken van/voor derden en stelposten. De toename in 2015 zit vooral in de middelen van de integratie-uitkering sociaal domein. Naarmate de aanbestedingen concreter worden kan invulling van deze middelen plaatsvinden richting andere kostencategorieën (zoals subsidies en overdrachten). Omschrijving (Bedragen x 1.000) Primair Lasten Herzien Primair 2015 Primair Percentage Herzien Primair 2015 Personeelslasten Kapitaallasten Subsidies en overdrachten Grondbedrijf Overig Storting in reserves Totaal Algemeen - 17

18 Balansbeeld In de ontwikkeling van het balansbeeld kijken we met name naar de verwachtingen ten aanzien van de bezittingen (vaste activa), de reserves en de netto schuldpositie. De omvang van ons bezit is, na de forse toename van enkele jaren geleden, nu redelijk stabiel. Investeringen in economisch nut (zoals scholen) worden op de balans bij ons bezit opgeteld. In tegenstelling tot veel andere gemeenten zijn onze investeringen in maatschappelijk nut (waaronder wegen) niet bij onze bezittingen opgenomen. Sinds 2010 geldt dit ook voor de investeringen in riolen. De waarde van ons bezit ligt desondanks ruim boven de schulden. Door de geplande inzet van reserves voor investeringen in maatschappelijk nut zal de totale reservepositie per saldo dalen. De schulden worden zo veel mogelijk beperkt, maar een stijging zal als gevolg van de geplande investeringen in economisch nut onvermijdbaar zijn. Sturen met normen We willen wendbaar zijn om snel te kunnen reageren op veranderingen. We houden onze begroting op orde, leggen ons vermogen minder langjarig vast en houden een grotere financiële buffer aan. Sturen met normen maakt financiële ontwikkelingen snel zichtbaar. Hiermee vergroten we onze sturingsmogelijkheden. De hoogte van de normen wordt jaarlijks geactualiseerd. In het jaar 2015 kijken we hierbij in het bijzonder naar de effecten van de decentralisaties. Door de decentralisaties wordt het begrotingstotaal ruim 100 miljoen hoger. De kasgeldlimiet en de renterisiconorm bewegen hierin mee. Dit is terecht, omdat de geldstromen van de decentralisaties niet precies gelijk over het jaar verdeeld zullen zijn. Dit patroon zal overigens in 2015 nog moeten blijken. De decentralisaties vragen echter niet of nauwelijks om extra investeringen in economisch nut. De kapitaallastennorm, die voorheen op 10% stond, passen we daarom aan. Ook stellen we de kapitaallastennorm neerwaarts bij als gevolg van de verlaging van de interne rente. De norm voor het weerstandsvermogen trekken we verder op. 1) Flexibiliteit Voor de flexibiliteit van de begroting sturen we op de kapitaallastennorm. Voor 2015 stellen we deze vast op maximaal 7% van het begrotingstotaal. Daarnaast lenen we in principe alleen voor investeringen met economisch nut. De kapitaallastennorm slaat terug op alle geactiveerde investeringen en heeft een tweeledige signaalfunctie. Voor het beoordelen van de gezondheid van een gemeente is het enerzijds belangrijk om te laten zien dat de ruimte voor kapitaallasten in tact wordt gelaten en dat de vrijval van kapitaallasten niet wordt benut voor lopende (andere) uitgaven. Daar staat tegenover dat te veel investeren leidt tot verdere afname van het al beperkte deel van de begroting dat beïnvloedbaar is. De kapitaallasten over 2015 bedragen 58,4 miljoen. Dit is 7% van de totale lasten en dit valt binnen de nieuwe norm. Een overzicht van de ontwikkeling van de kapitaallasten staat eerder in deze financiële hoofdlijn. 2) Stabiliteit Voor de stabiliteit sturen we op een structureel sluitende begroting, zowel in het eerste als het laatste jaar van het vierjarenbeeld. Norm is dat de gemeentelijke begroting reëel sluitend moet zijn. Dat wil zeggen: structureel in evenwicht, waarbij alle jaarlijks terugkerende lasten worden gedekt door jaarlijks terugkerende baten. Hiervoor stellen we het overzicht van incidentele baten en lasten op (zie bijlage 3). Het overzicht laat zien dat we in 2015, conform de norm, de jaarlijks terugkerende lasten hebben gedekt met jaarlijks terugkerende baten. Een toelichting staat eerder in deze financiële hoofdlijn Algemeen

19 3) Weerbaarheid Voor de weerbaarheid sturen we met ingang van 2015 op een minimum weerstandsvermogen van 10% van het begrotingstotaal. Dit hogen we op met de extra stortingen conform het coalitieakkoord. Daarnaast volgen we (via de Vereniging Nederlandse Gemeenten) de schuldpositie van alle gemeenten in het algemeen en van Eindhoven in het bijzonder. Onze financiële weerbaarheid wordt in grote mate bepaald door onze buffer waarmee we onverwachte tegenvallers kunnen opvangen. Eind 2015 komt de norm voor het weerstandsvermogen uit op minimaal 87,0 miljoen. Hiervan is 40,6 miljoen voor algemene risico s, 44 miljoen voor de risico s van de grondexploitaties en 2,4 miljoen voor vastgoed. Beschikbaar is 87,0 miljoen. De ontwikkeling van het weerstandsvermogen wordt toegelicht in paragraaf 2.2 Weerstandsvermogen en risicobeheersing. Onze schuldontwikkeling loopt in de pas met het landelijk beeld. In het meest recente VNG-overzicht van alle gemeentelijke schuldratio s staan we (eind 2012) op een schuldratio van 59% (was 53%) en rangnummer 182 (was 179) van totaal ruim 400 gemeenten. 4) Wettelijke kaders Voor de wettelijke kaders sturen we op de kasgeldlimiet en de renterisiconorm (respectievelijk 8,5% en 20% van het begrotingtotaal). Via de kasgeldlimiet wordt voorkomen dat gemeenten veel kort lenen en daarmee vatbaar zijn voor renteschommelingen. We maken optimaal gebruik van de lage rente op korte leningen. Onze kasgeldlimiet zal een groot gedeelte van het jaar onder de norm blijven, maar zal deze als gevolg van nieuwe investeringen ook deels overschrijden. Binnen de kaders is een overschrijding van 3 achtereenvolgende kwartalen toegestaan. Naar verwachting zullen we medio 2015 een stukje van de kasgeldleningen omzetten in langlopende leningen om binnen de norm te blijven. Met de renterisiconorm wordt het risico van rentestijgingen gespreid over de jaren. Ook voor de renterisiconorm blijven we in 2015 binnen de wettelijke kaders. Een nadere toelichting staat in paragraaf 2.7 Financiering. Sturen met normen Bedragen x ( 1 miljoen) September 2013 April Herijkte norm Rekening September 2015 Kapitaallastennorm (7% van begroting) 10% 9% < 60,9 58,4 Saldo exploitatie op structurele posten 4,4 7 > 0 1,7 Weerstandsvermogen (10% van begroting) > 87,0 87,0 Kasgeldlimiet (8,5% van begroting) < 74,0 74,0 Renterisiconorm (20% van begroting) < 174,0 47,0 1. Algemeen - 19

20 2. paragrafen paragrafen

21 2.1 Bedrijfsvoering De wereld verandert in een rap tempo. We hebben elkaar meer nodig dan ooit tevoren. Niet alleen binnen de gemeente, maar ook partners daarbuiten. De komende jaren gaat het om ons vermogen samen te kunnen veranderen en ons blijvend te kunnen vernieuwen en verbeteren. De bedrijfsvoeringsectoren zijn zich zeer bewust van het beroep dat op hen wordt gedaan om verandering en innovatie mogelijk te maken en te ondersteunen. En zelf ook in gezamenlijkheid een vernieuwingsslag te maken die ingegeven wordt door de veranderende samenleving en de permanent in ontwikkeling zijnde rol van de overheid. De ontwikkelingen die we in de stad zien, zien we ook terug in onze eigen organisatie en in de wijze waarop we intern en extern met elkaar samenwerken en kansen zien en nemen. De bedrijfsvoeringsectoren geven gezamenlijk vorm aan een meerjarenplan bedrijfsvoering. Hierin formuleren we de ambitie en de strategie om de bedrijfsvoering van onze organisatie te innoveren. Om op korte termijn onze partners goed te kunnen ondersteunen en faciliteren in de veranderingsprocessen die nu plaatsvinden, en om proactief te kunnen anticiperen op de ondersteuningsbehoefte van de organisatie voor de middellange en lange termijn. Centraal staat dat de bedrijfsvoeringsectoren samen staan voor een innovatieve, efficiënte, hoogwaardige en duurzame ondersteuning van de primaire sectoren. De opgaven van de stad zijn de gezamenlijke opgaven van primaire sectoren en bedrijfsvoeringsectoren. We willen innovatie de ruimte geven, een waardevolle enabler van verandering en transitie zijn. Nu en in de toekomst. Efficiënt werken, standaardiseren en digitaliseren waar dat kan. Maatwerk leveren waar dat moet. Experimenteerruimte creëren om slimme coalities aan te gaan en nog ongebaande wegen te verkennen. In een goed samenspel tussen politiek, bestuur, partners en gebruikers. Het meerjarenplan bedrijfsvoering beschrijft wat de organisatie van de bedrijfsvoeringsectoren mag verwachten ten aanzien van prioritaire ontwikkelthema s en hoe we middels strategisch programmeren bedrijfsvoering naar een hoger plan brengen. Het meerjarenplan bedrijfsvoering sluit aan bij de eerder vastgestelde organisatie- en HRM visie Weet Wat Werkt en bij de gerealiseerde bezuiniging en ingezette kwaliteitsverbetering uit Route. En verder is een aantal conclusies uit het onderzoek t.b.v. de I-visie voor gemeente Eindhoven al meegenomen. Vier kernthema s Onder het motto Financiën helder en op orde is de afgelopen jaren de omslag gemaakt van een bedrijfsvoering in een context van overvloed naar een bedrijfsvoering in een context van schaarste. We blijven actief sturen op de in deze context ontwikkelde normen om nog sterker grip te krijgen op de gemeentelijke bedrijfsvoering. Daarnaast zijn er vier kernthema s benoemd, waarlangs de bedrijfsvoering in 2015 verder wordt doorontwikkeld: integraal de bedrijfsvoeringsprocessen sturen; kostenbesparing door bedrijfsvoering optimaliseren, onder meer door standaardisatie en digitalisering; doorontwikkeling Businesspartnerschap; coalitievorming regionaal, landelijk en met andere gemeenten. Doorontwikkeling integraal management We geven verantwoordelijkheid en zeggenschap terug aan de stad. Inwoners hebben de regie over hun eigen leven en standaardoplossingen voldoen niet langer. Steeds vaker vragen mensen om maatwerk, we gaan met hen op zoek naar de menselijke maat. Deze ontwikkeling, die we zien in de samenleving, 2. Paragrafen - 21

22 zien we ook in onze eigen organisatie. Van leidinggevenden en medewerkers verwachten we andere competenties. Dat zij eigenaarschap tonen, verantwoordelijkheid nemen, met veranderingen kunnen omgaan en deze zelf initiëren en gericht zijn op steeds blijven verbeteren. Dat zij, minder hiërarchisch gestuurd, functioneren in netwerken van zeer verschillende samenstelling. Inspelen op maatschappelijke vragen in plaats van het zekeren van belangen. Goed kunnen omgaan met richtruimte, met het (mogen) maken van fouten. Dit vergt vanuit de organisatie ook een aanpassing van leiderschapstijl en versterking van zowel managers als medewerkers. Integraal management is de basis van waaruit wij resultaatgericht sturen op de realisatie van de organisatiedoelen en de verdere professionalisering en ontwikkeling van mensen organisatie. Medewerkers en leidinggevenden van verschillende organisatieonderdelen werken efficiënt en effectief samen in een moderne inspirerende werkomgeving en worden daarbij gefaciliteerd door moderne ICT hulpmiddelen en selfservicevoorzieningen, waarbij zij voortdurend gebruik kunnen maken van realtime (management)informatie. Er wordt gewerkt aan de verdere ontwikkeling van een lerende organisatie die blijvend reflecteert op mogelijkheden om slimmer te werken. Dat vraagt om investeren in Management Development en de ontwikkeling van een gemeenschappelijk Eindhovens Managementkompas, waarbij leidinggevenden zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen competentieontwikkeling. Upgrading van basisvaardigheden wordt gefaciliteerd. De implementatie van een nadrukkelijker vorm van resultaatgericht management loopt. De medewerker heeft vanuit een nadrukkelijker gevoel van eigenaarschap een grote(re) mate van eigen verantwoordelijkheid en vrijheid ten aanzien van wanneer en op welke manier het resultaat behaald wordt. Het wat en hoe wordt veel meer losgelaten en afspraken worden gemaakt over wat het gewenste resultaat of de gewenste uitkomst moet zijn. Een en ander vraagt om een verdere uitwerking, waarbij de verschillende jaarcycli tussen organisatiedoelen, begroting en de HR-cyclus meer op elkaar worden afgestemd. We verbeteren hiertoe ons competentiemanagement en ons beoordelingssysteem en vernieuwen de HR jaarplancyclus en stemmen die af op de begrotingscyclus (vertaalslag organisatiedoelen en begroting naar sectorale en afdelingsdoelen en vertaalslag afdelingsdoelen naar individuele jaarplannen). Daarnaast blijven we investeren in een inspirerend en stimulerend opleidings- en ontwikkelaanbod dat past bij de lerende organisatie die we willen en moeten zijn. Daarbij richten we ons op de bijbehorende cultuurontwikkeling: Fouten maken mag in het samenspel tussen politiek, bestuur, partners en burgers, mits we ervan leren. De doorontwikkeling van integraal management is ook van invloed op de relatie tussen management en bedrijfsvoering. Willen managers hun veranderende rol kunnen waarmaken, dan zullen zij goed ondersteund moeten worden door hoogwaardige professionals op alle bedrijfsvoeringterreinen. Professionals die over de grenzen van hun eigen bedrijfsvoeringaspect heen kijken, meedenken, buiten de gebaande paden kunnen adviseren met goede kennis van de business van de betreffende manager. Van bedrijfsvoering wordt meer en meer verwacht dat er pro actief, innovatief en toekomstgericht, vanuit een integrale blik geadviseerd wordt op hoog tactisch en strategisch niveau. Adviseurs bedrijfsvoering moeten hoogwaardige businesspartners zijn. Dit businesspartnerschap wordt bedrijfsvoeringbreed versterkt. Samen naar efficiëntie en innovatie In de loop van het jaar 2015 zijn de (integrale) processen binnen bedrijfsvoering gerealiseerd. Uitgangspunt hierbij is uniformeren en standaardiseren daar waar mogelijk, maatwerk daar waar nodig. Voor alle vervolgstappen in de samenwerking met anderen, binnen en buiten de organisatie, is het van belang dat de basisprocessen bekend zijn en optimaal functioneren. Dat maakt outsourcing, het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere gemeenten of bijvoorbeeld gemeenschappelijk aanbesteden met partners in de stad gemakkelijker. Om te komen tot verdere kostenbesparing worden op basis van ontwikkelde businesscase modellen aanbevelingen gedaan voor slim en kostenbewust samenwerken en het vormen van coalities Paragrafen

23 Dit gebeurt bedrijfsvoeringbreed en samen met het primaire proces. Door middel van samenwerkingsverbanden realiseren we een taakstelling van in 2015 op bedrijfsvoering. Moderne ICT-voorzieningen en mogelijkheden om veilig elektronische informatiebronnen te kunnen gebruiken daarbij van groot belang. Om meer inzicht te verkrijgen in de financiële mogelijkheden wordt een integrale begroting bedrijfsvoering gecreëerd, de gevolgen van de aanpassingen van de begroting en de kostentoerekening in kaart gebracht, regie gevoerd op de diverse projecten rondom de begroting, P&C cyclus en management informatie en aanbevelingen gedaan met betrekking tot bezuinigingsmogelijkheden. Om beter gezamenlijk prioriteiten te kunnen stellen en beter te kunnen sturen op de inzet van bedrijfsvoeringcapaciteit, kiezen we voor bedrijfsvoeringbrede strategische programmering. In de dialoog tussen primaire sectoren, bedrijfsvoeringsectoren, directie en bestuur worden ontwikkelthema s benoemd, die worden uitgewerkt in roadmaps en (uitvoerings)programma s. Zo kunnen we waarborgen dat we op de korte termijn leveren wat geleverd moet worden en voor de middellange en lange termijn experimenteer- en ontwikkelruimte scheppen voor innovatie, coalitievorming en vernieuwing. Financiën en control de verbetering van stuur- en beheersinformatie voor bestuur en management via herinrichting van het cyclisch planning- en control instrumentarium. Verder vereenvoudigen van de werkprocessen die ten grondslag liggen aan de producten om daarmee een verdere versnelling in opleveren van resultaten te realiseren; doorontwikkelen van de dashboards voor managementinformatie, de deelname aan landelijke benchmarks en het (technisch) integreren van diverse managementinformatiesystemen om efficiency te realiseren (begrotingsapp, Navigus) alsmede de opzet en uitvoering van een roadmap voor de komende jaren voor de ontwikkeling van managementinformatie en de bijbehorende ICT-instrumenten (inclusief open data); het verder versterken van projectcontrol is in voorbereiding. Niet alleen het aanschaffen van een applicatie, maar zeker ook de transitie in het ruimtelijk domein moeten de verbetering van de projectbeheersing mogelijk maken; zorg dragen voor betere risicobeheersing via vergroting van het risicobewustzijn in de organisatie, een betere risicoinventarisatie (risicoprofielen) en de integratie van risicomanagement in processen en projecten; verdere versterking van de risicogerichte aanpak van de verbijzonderde interne controle (VBIC). We nemen deel aan het veranderlab van de Vrije Universiteit, om in samenwerking met tien andere grote gemeenten te komen tot een verdere doorontwikkeling van risicomanagement bij gemeenten; we voeren een leer- en inspiratieprogramma uit voor de controllers binnen onze organisatie. Dit onder de noemer: een advies in een keer goed!; realiseren kennisbank voor innovatieve financiële instrumenten. Hiermee maken we meer mogelijk in de stad. Denk bijvoorbeeld aan revolving funds en de verdere ontwikkeling van het instrument MKBA (maatschappelijke kosten- batenanalyse); we voeren een strak debiteurenbeheer, wat leidt tot het terugdringen van oude openstaande vorderingen. Doelstelling is dat alle vorderingen binnen één jaar volledig zijn afgewerkt. Voor de tijdige betaling van alle inkoopfacturen is de doelstelling om 95% van alle facturen binnen 30 dagen te betalen. Human Resource Management versterken businesspartnerschap, m.n. gericht op ondersteuning transities sociaal en ruimtelijke domein; mobiliteitsopgave: Inspanningen zijn gericht op intern of extern herplaatsen van verplichte mobiliteitskandidaten en boventalligen, met het doel medewerkers zo snel mogelijk duidelijkheid te geven en perspectief. Hierbij investeren we in de eerste plaats in de persoonlijke ontwikkeling met het doel 2. Paragrafen - 23

24 hen snel naar een passende functie intern of extern te leiden. Daarbij zetten we boventalligen zo veel mogelijk in op innovatieprojecten, zoals open data en slimmer leven. Hiermee bieden we zowel de medewerker als de stad een aantrekkelijk toekomstperspectief; de gemeente Eindhoven vervult een voorbeeldrol voor wat betreft het bieden van stages, leerwerkplaatsen en werkervaringsplaatsen. De organisatie gaat aan de slag met de Prestatieladder Sociaal Ondernemen, zet de ingezette lijn voor wat betreft het aanbieden van een groot aantal stageplaatsen op verschillende niveaus voort en onderzoekt op welke wijze we het stagebeleid verder kunnen versterken; modernisering en uniformering van arbeidsvoorwaarden. De inzet daarbij is zoveel mogelijk te standaardiseren en afscheid te nemen van specifiek Eindhovense voorwaarden en aan te sluiten bij landelijke kaders (CAO) en regelgeving. Hierover zal intensief overleg met de vakbonden, vertegenwoordigd in onder meer GO, plaatsvinden; strategische HR-agenda: het hoofdthema van de strategische agenda is Duurzame en Flexibele inzetbaarheid. Deelthema s daarbinnen zijn Leren&Ontwikkelen, Loopbaan&Mobiliteit, Organisatieontwerp en Vitaliteit&Gezondheid. Deze thema s worden op strategisch, tactisch en operationeel niveau verder uitgewerkt en versterkt, in nauwe verbinding met de andere opgaven van onze organisatie. Informatievoorziening en ICT door de klant centraal te stellen wordt de groei naar businesspartner ingezet door dichtbij de klant te opereren, vanaf de start van verandertrajecten; drempels wegnemen en samen oplossingen ontwikkelen die de business het beste ondersteunen in termen van kwaliteit en kosten. De relaties met bestaande / nieuwe partners intensiveren. Volgen van de ontwikkelingen op gebied van ICT-innovatie: de samenwerking met externe partners opzoeken en zo innovaties inzetten om de business te ondersteunen; behoud stabiele en veilige ICT-omgeving: modernisering en vervanging van programmatuur, risico s in kaart brengen en naar aanleiding daarvan aanpassingen doorvoeren. Voorbeeld: het terugbrengen van punten in de ICT-omgeving die niet dubbel zijn uitgevoerd en daardoor een single-points-offailure vormen; proactief inzetten van kennis en kunde in de grote decentralisaties en transformaties binnen de Gemeente. Zo vroeg mogelijk in het verandertraject. Planmatige invulling van de informatiebehoeften van domeinen en sectoren aan de hand van heldere thema s en plannen. Voorbeelden: digitalisering, managementinformatie, basisregistraties, dienstverlening; uitbouwen van het smart city concept; over de grenzen van domeinen en sectoren heen actief de samenwerking opzoeken door het opzetten van bijvoorbeeld kennis- en projectgroepen en van elkaar leren, samenwerken en coalities opzetten met bijvoorbeeld de plus gemeenten, de B5, de G5, alsmede de regionale bedrijven en opleidingsinstituten; moderne digitale documentaire informatievoorzieningen: - er is een machtiging voor doorlopende substitutie, dit betekent dat alle poststukken die binnenkomen bij de gemeente Eindhoven door een scanstraat gaan om te worden gedigitaliseerd, waarna de analoge stukken vernietigd kunnen worden. - minder dan 20% van de uitgaande stukken wordt nog voorzien van een natte handtekening ; uitwerken en implementeren van de I-thema s uit de I-visie waar onder andere aandacht wordt geschonken aan: - verbetering digitale dienstverlening aan burgers en bedrijven waar mogelijk met behulp van inup-bouwstenen; - ontwikkeling van moderne managementinformatievoorziening (zie ook Financiën en Control); - ontwikkeling van het stelsel van Basisregistraties waarmee bronnen op een geüniformeerde en gecontroleerde manier kunnen worden ontsloten; - digitalisering van de processen op basis van zaakgericht werken; Paragrafen