Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel
|
|
- Nathalie Kuiper
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk 2.4 Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel sterk in de belangstelling. Organisaties beginnen steeds meer in te zien dat goed werkend functioneel beheer leidt tot betere ondersteuning van processen door ICT-toepassingen. 99 Auteur: Rick Dekker - Gyata BPi Consultants INLEIDING Bij het inrichten van functioneel beheer hanteren wij in onze adviespraktijk een aantal modellen. Deze modellen geven helderheid en helpen ervoor te zorgen dat we geen taken over het hoofd zien. Een ontwikkelingsmodel dat wij hanteren hebben wij afgeleid van een door KPMG ontwikkeld model voor aansluiting van beheerprocessen op de businessprocessen. Hoewel wij veel plezier aan ons model beleven waren wij toch benieuwd of het model klopte met ervaringen bij meer organisaties. Wij hebben daarom een enquête gehouden over de inrichting van functioneel beheer bij een aantal overheidsorganisaties. In dit artikel beschrijven wij twee modellen. Het eerste model, het hiërarchisch functioneel-beheermodel (tegenwoordig bekend onder de naam BiSL), beschrijven wij kort en noemen wij omdat ons ontwikkelingsmodel hier veel gebruik van maakt. Vervolgens beschrijven wij ons ontwikkelingsmodel uitvoerig. Bovendien geven wij aan hoe dit model kan worden toegepast. Na de beschrijving van de modellen gaan wij in op de resultaten van de enquête. Deze bespreking sluiten wij af met enkele conclusies over de toepasbaarheid van ons ontwikkelingsmodel. HET HIËRARCHISCH FUNCTIO- NEEL-BEHEERMODEL Een praktisch model voor de inrichting van functioneel beheer is het hiërarchisch functioneel-beheermodel (zie figuur 1, [R. van der Pols, 2002]). Dit model is afgeleid van het basismodel van ASL, een set van best practices op het gebied van applicatiebeheer. In dit model zijn alle processen voor functioneel beheer ondergebracht. Het model kan op verschillende manieren worden gebruikt. De eerste belangrijke toepassing van het model is het verkrijgen van een overzicht van alle activiteiten die tot functioneel beheer kunnen worden gerekend. Gebruik van het model zorgt ervoor dat men geen activiteiten over het hoofd ziet. Daarnaast wordt in dit model onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische en operationele processen. Deze gelaagdheid geeft een goede indicatie op welk niveau van de organisatie men deze processen moet beleggen. Functioneelbeheertaken komt men op veel verschillende plaatsen tegen: bij de gebruikers (de business), bij speciaal daarvoor ingerichte afdelingen die weer onderdeel zijn van een informatiemanagement-afdeling of bij de ICTafdeling. Voor het bepalen waar in de organisatie men de processen het best kan beleggen geeft het model geen aanwijzing. 2 IT Service Management, best practices
2 100 Operationeel Tactisch Strategisch Inrichting organisatie informatievoorziening Planning en control Gebruiksbeheer Kostenmanagement Kwaliteitsmanagement Wijzigingenbeheer Releaseoverdracht Informatiecoördinatie Inhoudelijke toekomst informatievoorziening Service Level Management Functionaliteitenbeheer Figuur 1 Hiërarchisch functioneel beheermodel HET ONTWIKKELINGSMODEL VOOR FUNCTIONEEL BEHEER Het model dat in dit artikel centraal staat is het ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer (figuur 2), dat wij hebben ontwikkeld op basis van een vergelijkbaar beheermodel van KPMG [B. Franken en B. Wilhelm, 2002] en eigen ervaringen bij een groot aantal organisaties. Dit model sluit aan op het functioneelbeheermodel wat betreft de indeling in strategische, tactische en operationele taken. Hoewel wij in onze praktijk het model ook hebben gedetailleerd per beheerproces, hebben wij voor dit artikel gekozen voor een weergave op minder gedetailleerd niveau omdat de details dan teveel zouden afleiden van de kern van het model. Voor deze drie niveaus onderscheiden wij vijf ontwikkelingsfases. Hierna geven wij een beschrijving van deze fases. Fase 1: Technologiegestuurd, business volgt Strategisch en tactisch niveau De eerste fase van ontwikkeling wordt Strategisch Tactisch Operationeel Fase 1: Technologie gestuurd, business volgt Ad hoc, Belangrijkste onderdelen opgepakt, nog ongestructureerd, ICT is leidend geen samenhang Ad hoc, ongestructureerd, ICT is leidend Ad hoc, techniek is leidend Fase 2: ICT komt onder controle Onderdelen worden allemaal opgepakt, nog veelal bij administratie belegd Onderdelen zijn afzonderlijk georganiseerd Fase 3: ICT volgt en ondersteunt de business, is service-gericht Samenhang komt tot stand, ICT ondersteunt business Bij functioneel beheer en/of Informatiemanagement belegd Standaardisatie, samenhangende organisatie Fase 4: Business stuurt samen met ICT Gezamenlijke aanpak door business en ICT op basis van gelijkheid, samenhangende organisatie Integrale aanpak en rapportage Optimaal gericht op business ondersteuning Fase 5: Business is in control, ICT is een strategisch instrument Business is in control, ICT maakt deel uit van normale managementtaken van de lijn Geen verdere ontwikkeling nodig, is niet langer een issue Geen verdere ontwikkeling nodig, is niet langer een issue Figuur 2 Ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer
3 Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk gekenmerkt door het feit dat van enige organisatie van functioneel beheer geen of vrijwel geen sprake is. Als er al beheertaken worden uitgevoerd is dat zeer ad hoc. Kenmerkend is dat de organisatie zich niet bewust is van het fenomeen functioneel beheer. Bij aanpassingen aan applicaties of ontwikkeling van nieuwe applicaties betrekt men gebruikers steeds op andere wijzen. Operationeel niveau Wat er aan functioneel beheer wordt gedaan, gebeurt op initiatief van een gebruiker die ontevreden is over de wijze waarop een applicatie functioneert of over de slechte aansluiting van een applicatie op het te ondersteunen werkproces. In de meeste gevallen is deze fase ook te herkennen aan het feit dat ICT leidend is en niet het gebruik van ICT. De ICT-afdeling is vaak niet servicegericht en wordt door de gebruikers van toepassingen meer gezien als last dan als steun. Fase 2: ICT komt onder controle Strategisch niveau De tweede fase van ontwikkeling wordt gekenmerkt door het feit dat bepaalde delen van functioneel beheer zijn georganiseerd. Dit gebeurt echter nog zeer versnipperd, zonder samenhang en op verschillende plekken in de organisatie. Het is dus nog niet zo dat het functioneel beheer vanuit een visie wordt opgezet, het gebeurt meer omdat men bewuster wordt van oplossingen voor problemen waar men steeds weer tegenaan loopt. Op strategisch niveau begint men zich bewust te worden van het gebrek aan samenhang van alle activiteiten die men uitvoert om de ICT-ondersteuning te sturen. Dit heeft echter nog weinig veranderingen tot gevolg, omdat vaak het inzicht ontbreekt over wat de oplossing is van de problemen die men ondervindt. Tactisch niveau Op tactisch niveau begint men de ondersteunende processen op te zetten, maar veelal om administratieve redenen en daarom ook vaak bij administratieve onderdelen. Zo wordt een wijzigingsbudget bijgehouden bij de financiële afdeling, niet om met dit budget te sturen op prioriteiten maar gewoon om alle uitgaven op dit terrein in een overzicht te krijgen. Operationeel niveau Een voorbeeld van een cluster activiteiten die vaak het eerst wordt opgepakt is het beheer van functionaliteit. Het besef begint te ontstaan dat wijzigingsoverleg door gebruikers, de vraagzijde, moet worden gestuurd. Fase 3: ICT volgt en ondersteunt de business, is servicegericht Strategisch niveau Op strategisch niveau komt een proces tot stand dat gericht is op de samenhangende ontwikkeling van de informatievoorziening, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Het volgen van ontwikkelingen en het bepalen van een strategie gebeurt nog vooral vanuit de ICT-verantwoordelijkheid, maar het bewustzijn is wel aanwezig dat de ICT zoveel mogelijk dienstbaar moet zijn aan de wensen van de business. Servicegerichtheid is een belangrijk kenmerkend verschil met de eerdere fases van ontwikkeling. Tactisch niveau Als er een afzonderlijke eenheid functioneel beheer is, worden de tactische taken hier vaak ondergebracht. Dat betekent onder meer dat wijzigingen op een planmatige wijze worden opgepakt en het wijzigingsbudget als stuurmiddel wordt gebruikt. Kwaliteitsbeheer en beveiligingsbeheer krijgen meer aandacht zonder dat deze onderdelen echter al volledig opgepakt worden: hoewel met deze processen vaak grote voordelen zijn te behalen, heeft het enige tijd nodig voor een organisatie inziet dat de kosten (die hier zeker voor de baten uitgaan) worden terugverdiend. Operationeel niveau In de derde fase van ontwikkeling zijn de processen op het operationele niveau van functioneel beheer vaak belegd en voor een groot deel op orde. Zo is er meestal sprake van gestructureerd gebruikersoverleg waarin gebruikers de wensen rond de informatiesys IT Service Management, best practices
4 102 temen naar voren brengen. Deze wensen worden geclusterd en geprioriteerd en ingebracht in het wijzigingsproces. Dit wijzigingsproces is dan ook goed georganiseerd. Regelmatig is sprake van een afzonderlijke eenheid waar operationele functioneelbeheertaken worden gecoördineerd en uitgevoerd. Wat echter zeer veel voorkomt is dat het functioneel beheer van primaire toepassingen bij de business is ondergebracht, terwijl het functioneel beheer van de minder belangrijke toepassingen en van de basistoepassingen zoals kantoorautomatisering bij een stafafdeling zijn belegd. Fase 4: Business stuurt samen met ICT Operationeel en tactisch niveau Het operationele en tactische functioneel beheer is in de vierde fase optimaal ingericht: het is geheel gericht op zo goed mogelijke ondersteuning van de businessprocessen. Hiertoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in samenhang belegd. Dat wil niet zeggen dat zij bij elkaar in een afdeling zijn belegd. Er kan best een flinke spreiding van processen voor komen, of minstens een flinke spreiding van taken over de organisatie. Bijvoorbeeld vanwege het bij fase 3 beschreven onderscheid tussen functioneel beheer voor primaire applicaties en voor andere applicaties. Doordat in deze fase functioneel beheer met visie is ingericht heeft men oog voor het belang van de interactie van de processen, maar ook voor het belang de processen zoveel mogelijk in de business te beleggen. Een voorbeeld is dat gebruikersinbreng geheel is georganiseerd, vaak met functioneel beheerders die deel uitmaken van de businesslijn. Maar er is ook een aantal functioneel beheerders centraal actief voor de coördinatie van bijvoorbeeld een aantal tactische taken en het voeden van het strategische niveau. Strategisch niveau Op strategisch niveau werken ICT-management en businessmanagement samen om de ICT zo goed mogelijk te ontwikkelen ter ondersteuning van de werkprocessen. Lifecycle management en portfoliomanagement worden actief opgepakt. Dit gebeurt vaak bij de ICT-organisatie, omdat deze zich het eerste bewust is van de voordelen van het planmatig benaderen van deze beheerprocessen. Fase 5: Business is in control, ICT is een strategisch instrument Strategisch niveau In de vijfde fase is de business volledig in control. Het functioneel beheer wordt mede gebruikt om op strategisch niveau de ICTorganisatie aan te sturen. De strategische functioneel-beheertaken zijn bij de business belegd, soms als stafafdeling, en niet meer bij de ICT-organisatie. De verantwoordelijkheid voor de applicaties is niet langer een zaak van de ICT-organisatie. Deze afdeling is vooral gericht op het optimaal opzetten van de infrastructuur. De business zet de lijnen uit voert de plannen uit voor de (verdere) ontwikkeling van de informatiesystemen. Tactisch en operationeel niveau Op tactisch en operationeel niveau is geen verdere ontwikkeling nodig. ENQUÊTE FUNCTIONEEL BEHEER TER TOETSING VAN HET ONTWIKKELINGSMODEL Eind 2003 en begin 2004 hebben wij een enquête uitgevoerd om de waarde van het ontwikkelingsmodel te toetsen. In de eerste plaats wilden wij weten of de beschrijving van de fasering redelijk klopte. Verder waren wij benieuwd of er zich een bepaalde inrichtingsvorm zou aftekenen die bij organisaties met een goed ontwikkeld functioneel beheer de voorkeur heeft. Wij hadden ook beelden bij hoe de organisatie er ongeveer uit zou zien. Wij waren daarom geïnteresseerd in de vraag hoe functioneel beheer was ingericht en waar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waren belegd. De doelgroep van de enquête werd gevormd door ministeries, zelfstandige bestuursorganen (ZBO s), regionale politieorganisaties en uitvoerende overheidsinstanties met meer dan 100 medewerkers. Er is voor deze doelgroep gekozen omdat wij op dat moment bij
5 Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk Lijnorganisatie Score ICT-organisatie Functioneel Beheer organisatie a b c d e f g TVB Figuur 3 Waar zijn functioneel beheerprocessen belegd? Operationele/tactische processen: a. Gebruikersondersteuning b. Gegevensbeheer c. Functionaliteitenbeheer d. Wijzigingenbeheer Strategische processen: e. Monitoren van ontwikkelingen in de organisatie, de omgeving etc. f. Life-Cycle Management: Het bepalen van de toekomstige functionaliteiten g. Portfolio Management: Het plannen van ingrijpende veranderingen 2 een aantal veranderingstrajecten bij deze doelgroep waren betrokken en omdat wij de omvang van het onderzoek enigszins wilden beperken. Wij veronderstellen op basis van de resultaten van de enquête en op basis van onze ervaringen bij andere organisaties dat bij andere doelgroepen de situatie rond functioneel beheer niet wezenlijk anders is. Is functioneel beheer ingericht en zo ja hoe en waar? Bij de meeste organisaties die wij enquêteerden bleek een vorm van functioneel beheer te zijn ingericht. Bij enkele organisaties was dit echter (nog) niet het geval. In deze laatste gevallen pakken medewerkers zelf taken op en ontbreekt een beleid over functioneel beheer. Hier is duidelijk sprake van ontwikkelfase 1. Waar functioneel beheer wel was ingericht, hebben wij onderzocht waar dit in hoofdzaak was ingericht. Bij de helft van de organisaties bleek dat vooral bij de lijn (aansluitend op het spraakgebruik bij overheidsorganisaties spreken we hier over de lijn in plaats van de business) te zijn gebeurd, dat wil zeggen dat de meeste taken hier zijn belegd. Bij een kwart van de organisaties was een afzonderlijke afdeling functioneel beheer ingericht. In enkele gevallen was functioneel beheer vooral bij de ICT-organisatie belegd. Overigens is de plaats van een afzonderlijke functioneel-beheerafdeling ook niet altijd hetzelfde. Deze komt voor als stafafdeling maar ook wel als afdeling binnen een van de lijnen van de organisatie. Dit heeft vaak te maken met historie en ontwikkelingsfase. Verder hebben wij ons in het bijzonder gericht op de vraag waar welke processen van functioneel beheer zijn ingericht. Hierbij troffen we een grote diversiteit van antwoorden aan. In figuur 3 is te zien dat de operationele processen (a, b, c en d) lang niet allemaal op dezelfde plaats zijn belegd bij één organisatie. Dat geldt ook voor de strategische processen (e, f en g). Uit de discussie met de geënquêteerden over deze inrichting bleek de oorzaak van de verscheidenheid deels het gevolg te zijn van zelfstandige ontwikkelingen, deels op basis van weloverwogen beleid. De diversiteit bleek duidelijk af te nemen naarmate het functioneel beheer verder is ontwikkeld. Dat komt overeen met onze ver- IT Service Management, best practices
6 104 wachting. De eerste ontwikkelingsfases kenmerken zich door het onvoorspelbare karakter en dus onvoorspelbaarheid van de plaats waar processen ingericht beginnen te worden. In de laatste ontwikkelingsfases is de verdeling van taken erop gericht de business zoveel mogelijk in control te brengen en dit leidt tot vaak dezelfde oplossingen, waarbij bijvoorbeeld veel strategische taken bij de lijn zijn belegd. Bij de geënquêteerde organisaties bleken toch ook hierop uitzonderingen. Een van de organisaties die gezien de mate van ontwikkeling van de processen in de eindfase van ontwikkeling verkeert, heeft alle taken bij de ICT-afdeling belegd. De reden hiervoor is dat hier sprake is van een sterk centraal geleide organisatie, waarbij de verantwoordelijkheid voor de procesontwikkeling ook in de ICTafdeling is belegd vanwege het grote belang van ICT voor de (administratieve) organisatie. En dan is het niet onlogisch functioneel beheer hier als het ware tegenaan te plakken. Opmerkelijk is dat de meeste geënquêteerden tevreden bleken met de plaats waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB s) zijn belegd. Dit suggereert dat de uiteindelijke plaats waar TVB s zijn belegd minder belangrijk is dan dat het functioneel beheer in samenhang is georganiseerd. Met andere woorden, het beleggen van functioneel-beheertaken in de lijn kan net zo goed zijn als het inrichten van een afzonderlijke afdeling functioneel beheer. De enquête toont de correctheid van het ontwikkelingsmodel aan Op basis van de resultaten van de enquête en de gesprekken die wij met de geënquêteerden hebben gevoerd concluderen wij dat het ontwikkelingsmodel een juiste voorspelling geeft over de samenhang tussen het belang dat aan functioneel beheer wordt gehecht binnen de organisatie en de fase van ontwikkeling van functioneel beheer. Verder zijn de verschillende fases te herkennen bij de organisaties. Bij de organisaties die zich in een van de eerste drie fases bevinden zijn grote verschillen te zien in de plaatsen waar men taken heeft belegd. Waar de organisatie de voordelen ziet van goed functioneel beheer, blijkt de organisatie van de processen een grotere mate van samenhang te vertonen. Het ontwikkelingsmodel is in meerdere situaties toepasbaar Nu wij voor onszelf in zekere mate de correctheid hebben vastgesteld van ons ontwikkelingsmodel geven wij kort aan wanneer en hoe wij het model in de praktijk gebruiken. Wij gebruiken het model meestal op drie momenten van een adviesproces: bij de acquisitiefase, bij de diagnosefase en bij de ontwerpfase. In de acquisitiefase gebruiken wij het model om bij het acquisitieproces met enkele vragen een eerste indruk te krijgen waar de organisatie staat wat functioneel beheer betreft. Dat helpt om al tijdens het gesprek enige uitspraken te kunnen doen over de knelpunten en de wijze van aanpak van een adviestraject. Vervolgens gebruiken we het model bij het eerste onderzoek om nauwkeurig in kaart te brengen welke taken waar zijn belegd, en op basis daarvan in welke ontwikkelingsfase men zich precies bevindt. Hierbij maken we gebruik van checklists. Op basis van onze ervaring en op basis van het ambitieniveau van de organisatie kunnen we het te doorlopen veranderingstraject nauwkeurig aangeven. Natuurlijk is het vaststellen van de ontwikkelingsfase niet het belangrijkste, maar het helpt het verdere onderzoek toe te spitsen op te verwachten knelpunten in het veranderingstraject. Ten slotte gebruiken we het model om een eindsituatie te ontwerpen. Hierbij zijn zoals uit dit artikel blijkt nog keuzes te maken over de plaats binnen de organisatie waar functioneel-beheertaken worden belegd. Het voordeel van het model in deze fase is dat het een goed referentiemodel biedt en daarmee een nuttig communicatiehulpmiddel is, met
7 Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk behulp waarvan de verschillende alternatieven bewust kunnen worden afgewogen, rekening houdend met de uitgangspunten die de organisatie hanteert. HET ONTWIKKELINGSMODEL BLIJFT EEN MODEL In dit artikel hebben wij ons ontwikkelingsmodel toegelicht. Hoewel wij al tevreden waren met de bruikbaarheid van het model vonden wij het leerzaam om bij een bredere groep organisaties de correctheid van het model te toetsen. De resultaten van de enquête hebben deze correctheid aangetoond. LITERATUUR Franken, B en Wilhelm, B. 'Informatievoorziening als bedrijfsproces, functioneel beheer: Service Management namens de business', IT Beheer Jaarboek 2002, ten Hagen & Stam, Pols, R. van der e.a. 'Een nieuw functioneel-beheermodel', IT Beheer Jaarboek 2002, ten Hagen & Stam, Het geschetste model zal vaak herkenning oproepen bij de lezer, maar het zal vrijwel nooit zo zijn dat een actuele situatie bij een organisatie precies is af te beelden op dit model. In de eerste plaats is het model daarvoor te ruw : men kan bij uitvoerige vergelijking meer dan vijf fases onderscheiden. Verder blijkt de verdeling in de drie niveaus strategie, tactiek en operatie op verschillende manieren in elkaar over te lopen. Voor de toepassing van het model is dit echter geen probleem. Ten slotte is een model een vereenvoudiging van de werkelijkheid, die helpt die werkelijkheid te doorgronden. 2 Wat ook werd bevestigd door de enquête is dat de enige goede inrichting van functioneel beheer niet bestaat. Er zijn altijd meerdere goede oplossingen voor knelpunten die men ervaart. Bij het vinden van die oplossingen heeft men echter behoefte aan modellen en ons ontwikkelingsmodel is daar een van. IT Service Management, best practices
8
Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieExamen BiSLF Business Information Management Foundation
Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,
Nadere informatieBABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise
BABOK en BiSL Marcel Schaar Machteld Meijer Valori Maise Wat is BABOK BABOK. Ondersteuning voor het werk van de business analist Beschrijving van kennisgebieden (knowledge areas) en bijbehorende taken
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatiegetronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer
getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer
Nadere informatieBiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatieGoed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI
getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel
Nadere informatieCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo, Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatieVoorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011
Voorbeeldexamen Business Information Management Foundation Editie augustus 2011 Copyright 2011 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen
Nadere informatie5 handvatten voor de menselijke maat voor gegevenskwaliteit
5 handvatten voor de menselijke maat voor gegevenskwaliteit Frank van Outvorst Tooling-Event Wie ben ik? Wie zijn wij? Frank van Outvorst Mede-auteur BiSL Werk: Consultant procesverbetering BIM en IM inhoudelijke
Nadere informatieAnt: B Dit is het doel van het proces.
In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer
Nadere informatieBusiness-ICT-Alignment en functioneel beheer Een nuchtere kijk op functioneel beheer
Business-ICT-Alignment en functioneel beheer Een nuchtere kijk op functioneel beheer Inleiding Functioneel beheer, dat klinkt wellicht als een ICT-activiteit. En ICT-activiteiten, dat zijn zaken voor de
Nadere informatieVan BiSL naar BiSL Next
Whitepaper Van BiSL naar BiSL Next Auteur: Lucille van der Hagen Datum: 14 november 2016 Inhoud 1 Inleiding 2 Waarom veranderen? 3 Huidige BiSL model 4 Nieuwe BiSL model 5 Van huidig naar nieuw 6 Mapping
Nadere informatiePositionering functioneel beheer
Positionering functioneel beheer Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u inzicht in de opties van het organiseren van functioneel beheer: concentreren (centraal) of niet
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatiegrip houden op de uitbesteding van it
Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing
Nadere informatieIntroductie BiSL Een framework voor functioneel beheer. beheer en informatiemanagement.
Functioneel beheer 2.2 Een framework voor functioneel beheer en informatiemanagement 65 In februari 2005 is BiSL als public domain standaard voor functioneel beheer en informatiemanagement geïntroduceerd.
Nadere informatieIntroductie BiSL Een framwork voor functioneel beheer en informatiemanagmennt
Functioneel beheer 2.3 Een framwork voor functioneel beheer en informatiemanagmennt 1 In februari 2005 is BiSL als public domain standaard voor functioneel beheer en informatiemanagement geïntroduceerd.
Nadere informatieBetere koppeling processen door helder onderscheid
outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is
Nadere informatieITIL en/of eigen verantwoordelijkheid
ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE
Nadere informatieMisvattingen en misverstanden over ASL en BiSL (deel 1)
RENÉ SIEDERS Waarom de modellen zijn zoals ze zijn Misvattingen en misverstanden over ASL en BiSL (deel 1) René Sieders, gespecialiseerd in het inrichten en verbeteren van applicatiebeheer en functioneel
Nadere informatieEXIN Business Information Management Foundation
Preparation Guide EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie 201601 Copyright 2016 EXIN Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of
Nadere informatieEXIN Business Information Management Foundation
Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt
Nadere informatieRapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement
Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks Business Information Management Foundation voorbeeldexamen BiSLF uitgave januari 2006
voorbeeldexamen Business Information Management Foundation (BiSLF) I-Tracks Business Information Management Foundation voorbeeldexamen BiSLF uitgave januari 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 13
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatiePortfoliomanagement software van Thinking Portfolio
Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio Eenvoudig in gebruik Snelle implementatie Betrouwbaar in de cloud Vast maandbedrag Onbeperkt aantal gebruikers PMO Portfoliomanagement Programma s en
Nadere informatieVerleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016
Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement Martijn Buurman November 2016 Functioneel-Beheerder.com Gestart in mei 2010 15 man en vrouw sterk Werving, selectie en detachering
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatieFunctionaliteitenbeheer
Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.
Nadere informatieBusiness Information Management Foundation
Preparation Guide Business Information Management Foundation Editie februari 2012 Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend
Nadere informatieDé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet
Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.
Nadere informatieIn een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.
Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die
Nadere informatieSURFshare. Shared application services & expertise. Edwin van der Zalm directeur SURFshare
SURFshare Shared application services & expertise Edwin van der Zalm directeur SURFshare Wat is en wat biedt SURFshare? Agenda 1. Achtergrond 2. Doel en domein 3. Meerwaarde 4. Welke diensten biedt SURFshare
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieORGANISATIES WILLEN GRAAG CONCREET HOUVAST VOOR KWALITEITS- MANAGEMENT
Trainingen Kwaliteit Werkt voorzien in behoefte: ORGANISATIES WILLEN GRAAG CONCREET HOUVAST VOOR KWALITEITS- MANAGEMENT Veel organisaties worstelen met kwaliteitsmanagement in hun informatiebeheer: want,
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieB l u e D o l p h i n
B l u e D o l p h i n H e t s a m e n w e r k i n g s p l a t f o r m d a t s l i m g e b r u i k m a a k t v a n d e i n f o r m a t i e e n k e n n i s o p h e t g e b i e d v a n g e m e e n t e l i
Nadere informatieInformatiebeveiliging voor functioneel beheerders. SYSQA B.V. Almere. Datum : 16-04-2013 Versie : 1.0. Opgesteld door :
voor functioneel beheerders SYSQA B.V. Almere Datum : 16-04-2013 Versie : 1.0 Status : Definitief Opgesteld door : Organisatie: SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.2 Doel en veronderstelde
Nadere informatieCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.
ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum
Nadere informatieStarterskit ASL. Plaats Nieuwegein Datum 4 mei 2010 Auteur Werkgroep ASL Best Practices Status Definitief 1.0
Starterskit ASL Plaats Nieuwegein Datum Auteur Werkgroep ASL Best Practices Status Definitief 1.0 1 Doelstelling... 3 2 Onderdelen Starterskit ASL... 3 3 Processtappen Starterskit ASL... 3 4 Achtergronden...
Nadere informatieInhoud. 1. Even voorstellen. 2. Doel van deze sessie. 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie. 4. Nationale Politie. 5. Portfoliomanagement
Inhoud 1. Even voorstellen 2. Doel van deze sessie 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie 4. Nationale Politie 5. Portfoliomanagement 6. Sturen op resultaat effectmeting 7. Next Practices? 8.
Nadere informatieUitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL
Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde
Nadere informatieGenerieke I Toets & Advies
Informatiseringsbeleid Rijk Architectuur en Standaarden Bijlagen 2 Generieke I Toets & Advies 1. Inleiding De ICCIO heeft op 17 april 2012 ingestemd met de volgende beslispunten A t/m D te nemen: A. Als
Nadere informatieToetsingsproces platforms voor ondersteunde zelfzorg
Toetsingsproces platforms voor ondersteunde zelfzorg Werkgroep Tooling Coöperatie Zelfzorg Ondersteund! Vincent van Pelt Lynn Rulkens cqueline Batenburg Pieter Jeekel Tjeerd van Althuis Marcel Heldoorn
Nadere informatieCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.
ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum
Nadere informatieCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatieWij testen..maar....wat test jij?
Wij testen..maar....wat test jij? Wij testen maar wat test jij? Harm Pul, Busineslinemanager Functioneel Beheer TMAP dag 2015, 29 september 2015 Bussum 2 Herkent u dit? De gebruikers testen dit straks
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatieVAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen
VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.
Nadere informatiePinkSCAN. Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening
PinkSCAN Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening De business stelt steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de IT dienstverlening. Nieuwe service modellen vereisen aanpassingen in de wijze waarop
Nadere informatieInrichting van Business Informatie management en BiSL. NGI Den Haag
Inrichting van Business Informatie management en BiSL NGI Den Haag Agenda Enige ontwikkelingen De BIM/FB: de kaders Inrichting Sturende processen 1. Ontwikkelingen De vraagorganisatie ontstaat Twee sturingsshifts
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatieOUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.
OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten
Nadere informatieDe Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement
De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een
Nadere informatieVan 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business.
Van 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business. Wij van Business Benefit Solutions willen IT aan de business teruggeven. Of er nu voldoende goede redenen waren of niet om een situatie
Nadere informatieMEDEWERKER FINANCIËN voor 36 per week voor bepaalde tijd
Interne- en externe oproep Ondersteunende Diensten Afdeling Financiën Kinderen en jeugdigen hebben het recht om op een humane en evenwichtige manier op te groeien. De hulpvraag van de cliënt is het uitgangspunt
Nadere informatieHelp, wij hebben (g)een informatiemanager!
Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend
Nadere informatieResultaten PPM mini-enquête 2013
Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema
Nadere informatieBiSL. Lucille van der Hagen Managing director ASL BiSL Foundation. @lucillehagen & Lucille.vanderhagen@aslbislfoundation.org
Global Information Management Coalition Roadshow BiSL Lucille van der Hagen Managing director ASL BiSL Foundation @lucillehagen & Lucille.vanderhagen@aslbislfoundation.org 1 1 Geschiedenis BiSL 1996 Ontwikkeling
Nadere informatieWerkgroep Integrale SPI Strategieën
Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatieHet gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem
Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieOfferte / Gemeente Breda / Versie 2.0
Gemeente Breda t.a.v. mevrouw J de Bruijn Postbus 90156 4800 RH BREDA Breda, 9 juli 2007 Betreft : Referentie: Offerte ontwerpfase websites GemeenteBreda002 Geachte mevrouw De Bruijn, Met plezier sturen
Nadere informatieBijlage 2 Overzicht Ngi-taken en competenties gerelateerd aan de BiSLprocessen
Bijlage 2 Overzicht Ngi-taken en competenties gerelateerd aan de BiSLprocessen Toelichting: in deze bijlage zijn aan elk BiSL-subproces de specifieke en dominante Ngi-taken gekoppeld. Met dominante taken
Nadere informatieFunctioneel applicatiebeheer in ziekenhuizen
Functioneel applicatiebeheer in ziekenhuizen Research note op basis van inzichten uit ICT Benchmark Ziekenhuizen 2010 De toenemende digitalisering en integratie van systemen in ziekenhuizen maakt de afhankelijkheid
Nadere informatieOnderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg
Onderwijsgroep Tilburg De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Even voorstellen Jan Schrevel jan@jsad.nl +31625181818 Projectleider Blauwdruk Joël de Bruijn jdebruijn@onderwijsgroeptilburg.nl +31614241587
Nadere informatieBusiness Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans
Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieToelichting hoofdstructuur Pré Wonen
Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen Alles lijkt lichter en makkelijker te gaan: iedereen kent zijn of haar rol, beleid- en besluitvorming verloopt één keer goed en er is veel minder behoefte aan afstemming.
Nadere informatieDe relatie tussen projecten en (functioneel) beheer
De relatie tussen projecten en (functioneel) beheer Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper proberen we u inzicht te geven in: de eisen ten aanzien van overdracht van project naar gebruik,
Nadere informatieRijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011
Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle
Nadere informatieCORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties
CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling
Nadere informatieMisvattingen, misverstanden en vragen over ASL en BiSL
Misvattingen, misverstanden en vragen over ASL en BiSL Machteld Meijer en René Sieders Machteld Meijer en René Sieders, specialisten op het gebied van applicatiemanagement en businessinformatiemanagement,
Nadere informatieBII 1 : Beheer van de interne informatievoorziening
BII 1 : Beheer van de interne informatievoorziening Voor u ligt een procesmodel voor het beheer van de interne informatievoorziening 2. In dit model is aangegeven hoe de van de organisatieprocessen kan
Nadere informatieDe verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together
De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel
Nadere informatieFunctioneel beheer in Nederland
Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor
Nadere informatieFunctiebeschrijving Technische Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.
Nadere informatieFunctioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis
Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006
Nadere informatieFunctioneel beheer bij pakketten (deel 2)
Besturen van IT-dienstverleners door de klant Functioneel beheer bij pakketten (deel 2) 3.3 Functioneel beheer bij pakketten (deel 2) Na een eerder artikel over functioneel beheer bij pakketten wordt in
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige
Nadere informatieTussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011
Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011
Nadere informatie5.2 Een nieuw functioneel-beheermodel
5.2 deurloo/outvorst/pols_61 13-02-2002 12:23 Pagina 245 Functioneel beheer Een nieuw functioneel-beheermodel 5.2 Een nieuw functioneel-beheermodel De ervaringen van vijf jaar functioneel beheer 245 Het
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol
SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieInformatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan
Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Bewustwording (Klik hier) Structureren en borgen (Klik hier) Aanscherping en maatwerk (Klik hier) Continu verbeteren (Klik hier) Solviteers
Nadere informatieFunctiebeschrijving Business Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van
Nadere informatieAgile projectmanagement en PPM in de Zorg?
Agile projectmanagement en PPM in de Zorg? Auteur: John van Rouwendaal Verschenen in: Agile: hoe nu verder? (IPMA-NL, 2018) Projectmanagement in de zorgsector Veranderingen zijn in de zorg aan de orde
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieIT kwaliteit helder en transparant. bridging IT & users
IT kwaliteit helder en transparant bridging IT & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen en
Nadere informatieCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.
BiSL POCKETGUIDE BiSL P O C K E T G U I D E Remko van der Pols Yvette Backer Eindredactie: Herbert Boland Colophon Titel: BiSL Pocketguide Auteurs: Remko van der Pols, Yvette Backer Reviewteam eerste
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieContinue kwaliteit: samenwerken bij dagelijks beheer van applicaties
ICT-beheerdomeinen laten samenwerken (deel 3) Continue kwaliteit: samenwerken bij dagelijks beheer van applicaties Eerder in deze reeks artikelen ging het over de noodzaak vorm te geven aan de concrete
Nadere informatieGEMMA 2 - Bedrijfsfuncties - Bedrijfsobjecten Cocreatiesessie 1, donderdag 2 april 2015, Regardz de Eenhoorn, Amersfoort
GEMMA 2 - Bedrijfsfuncties - Bedrijfsobjecten Cocreatiesessie 1, donderdag 2 april 2015, Regardz de Eenhoorn, Amersfoort Toine Schijvenaars Agenda 12:45 13:15 Plenaire toelichting 13:15 14:00 Discussie
Nadere informatieEen framework voor applicatiebeheer
Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen
Nadere informatieTaakcluster Operationeel support
Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...
Nadere informatie