Handleiding voor het gebruik van het werktevredenheidsinstrument Q1000 Werkbeleving

Transcriptie

1 Q1000 Werkbeleving Gebruikershandleiding Handleiding voor het gebruik van het werktevredenheidsinstrument Q1000 Werkbeleving Juli 2015 Drs. J. L. Silvester, Meurs HRM

2 Inhoudsopgave Uitgangspunten Q1000 Werkbeleving Inleiding Toepassing van Q1000 Werkbeleving Onderzoek op individueel niveau Onderzoek op organisatieniveau Aanwijzingen bij toepassing Constructie van de vragenlijst Gemeten aspecten Casus Opzet Respons Analyse en conclusie Conclusie Rapportage Inhoud van het rapport Hoe tevreden ben je met je werk? Hoe voel je je in het algemeen? Wat vraagt energie? Hoe ga je met energievreters om? Hoe betrokken ben je bij de organisatie? Gebruik van de rapportage Literatuur

3 Uitgangspunten Q1000 Werkbeleving 1. Inleiding Hoe een werknemer zijn of haar werk beleeft, is belangrijk. De meeste werknemers functioneren het best en beleven de meeste plezier aan hun werk wanneer er evenwicht is tussen de eisen die aan hen gesteld worden (bijvoorbeeld werktempo en complexiteit) en hun belastbaarheid (o.a. veerkracht, regelmogelijkheden en de steun vanuit hun werkomgeving. Werktevredenheid en een positieve werkbeleving zorgen voor energie en vitaliteit in het werk. De afgelopen decennia is in de literatuur de nodige aandacht besteed aan werknemerstevredenheid ofwel satisfactie van medewerkers. Het belang van satisfactie bij medewerkers hangt samen met diverse factoren die direct of indirect van invloed zijn op het effectief functioneren van medewerkers binnen organisaties. Zo blijkt satisfactie van medewerkers samen te hangen met werkprestatie (Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001) en tevredenheid van de klanten (Koys, 2001). Daarnaast komen stress (Schappe, 1998) en vertrek (Tett & Meyer, 1993; Hom & Kinicki, 2001) minder vaak voor. Het kan dus om meerdere redenen interessant zijn om te onderzoeken welke aspecten ten grondslag liggen aan de satisfactie van medewerkers. Daarnaast blijkt de relatie tussen de persoonlijke behoefte van een medewerker en de organisatiecultuur, waarbinnen medewerkers functioneren, een rol te spelen (o.a. Vroom, 1964), evenals de interactie tussen deze twee (o.a. O Reilly; Chatman, & Caldwell, 1991). Met het hierna te beschrijven instrument, Q1000 Werkbeleving, is getracht op de hierboven beschreven relaties in te spelen. Met dit instrument is het mogelijk om de werknemerstevredenheid van medewerkers in kaart te brengen en aspecten die hierop van invloed zijn, zoals werkdruk, regelmogelijkheden en sociale relaties, hieraan te relateren. Het is tevens mogelijk een verdiepingsslag te maken in de oorzaken van een lage of hoge satisfactie, door de organisatiecultuur en de persoonlijke behoeften van individuele werknemers ten aanzien van de cultuur hierin te betrekken. Eveneens is het mogelijk eventuele discrepanties nader te bekijken. Het instrument kan door deze integrale aanpak alle facetten die van belang zijn bij een tevredenheidsonderzoek op een gedegen manier aan elkaar relateren en zo inzichtelijk maken wat de stand van zaken op individueel en organisatieniveau is. 2. Toepassing van Q1000 Werkbeleving Q1000 Werkbeleving is een instrument dat bestaat uit een individueel aangeboden tevredenheids- en werkbelevingsvragenlijst. Door het instrument aan alle werknemers van een team, afdeling of organisatie te bieden, kan een onderzoek worden gestart naar de gezamenlijke werkbeleving. 3

4 2.1 Onderzoek op individueel niveau Q1000 Werkbeleving kan individuen binnen organisaties inzicht verschaffen over hoe zij het werk en de werkomgeving i.e. de cultuur binnen organisatie- beleven. Het uitgangspunt daarbij is de satisfactie van de medewerker. Daarnaast wordt gekeken naar de factoren die van invloed zijn op deze tevredenheid, zoals; werkdruk, regelmogelijkheden, en aspecten als sociale relaties met collega s. Specifiek kan worden gekeken naar de beleving van de organisatiecultuur door het individu. Samen biedt dit de medewerker de mogelijkheid om zijn of haar situatie binnen de organisatie goed te evalueren en mogelijke problemen aan te geven. Hierdoor kan vroegtijdig worden geïnventariseerd welke aspecten voor de medewerker kunnen worden veranderd. Hierop kan worden ingespeeld waardoor de kans op negatieve gevolgen voor de persoon en de organisatie, zoals verzuim en uitval kan worden gereduceerd. 2.2 Onderzoek op organisatieniveau Wanneer Q1000 Werkbeleving wordt toegepast bij een hele afdeling of organisatie, kan er een cultuuronderzoek op organisatieniveau worden uitgevoerd. Dit is dan een kort onderzoek, gebaseerd op de uitslagen van de door de werknemers ingevulde vragenlijsten. Op basis van de geaggregeerde werkbelevingsgegevens kunnen op deze manier uitspraken worden gedaan over de organisatietevredenheid. De gegevens die met Q1000 Werkbeleving worden gegenereerd, zullen in combinatie met andere kwantitatieve organisatiegegevens, zoals ziekteverzuimcijfers, in- en uitstroomcijfers, een goede input leveren voor het in kaart brengen van het huidige sociale beleid van de organisatie. 3. Aanwijzingen bij toepassing Het gebruik van vragenlijsten bij cultuur- en werkbelevingsonderzoek gaat regelmatig gepaard met weerstand en ook soms angst vanuit de werknemers die het betreft. Hier dient rekening mee te worden gehouden. Dit vereist goede procesbegeleiding en duidelijke communicatie. Ook dient de onafhankelijkheid, objectiviteit en anonimiteit van de onderzoeksgegevens gewaarborgd te worden. Dat onderzoeksresultaten onafhankelijk en objectief benaderd moeten worden lijkt logisch, echter expliciete vermelding hiervan biedt een sterker gevoel van vertrouwen voor personen. Ook dient duidelijk te zijn dat met de resultaten zorgvuldig moet c.q zal worden omgegaan. Tevens wordt gewezen op het draagvlak dat aanwezig moet zijn onder medewerkers en het management. Het insteken van een onderzoek op organisatie- of individueel niveau is alleen dan nuttig wanneer serieus met het proces wordt omgegaan. Het doel van het onderzoek moet dus duidelijk zijn en worden gecommuniceerd. 4

5 4. Constructie van de vragenlijst Bij de constructie van de items van Q1000 Werkbeleving zijn de richtlijnen van Hofstee (1991) aangehouden. Gebruik van deze richtlijnen leidt tot items die stellige, eenduidige uitspraken bevatten die te nuanceren zijn aan de hand van het antwoord. Aldus geconstrueerde items zijn voor medewerkers eenduidige en ondubbelzinnig te interpreteren hetgeen de consistentie van de items vergroot. Voor het in kaart brengen van werkbeleving zijn de dimensies zoals die in het onderzoek van Thöne (1989) naar voren kwamen als uitgangspunt genomen. Op basis van deze dimensies werd de oorspronkelijke Q1000 Werkbeleving gecreëerd. Naar aanleiding van een viertal voorstudies en enkele theoretische overwegingen is besloten hierop een aanpassing te maken. De betrouwbaarheidsanalyses van de schalen van Q1000 Werkbeleving bleken goed (Steg & Goos, 2002). 4.2 Gemeten aspecten De werkbelevingsvragenlijst meet constructen als burnout, werkdruk, sociale relaties, betrokkenheid en stress. Vragenlijsten die een vergelijkbaar construct meten, zijn VBBA (de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid, Van Veldhoven en Meijman, 1994) en PVA (psychische vermoeidheid in de arbeidssituatie, Van Veldhoven en Broersen, 1999). De schalen die gebruikt worden om deze aspecten in kaart te brengen, zijn tot stand gekomen naar aanleiding van literatuuronderzoek. De volgende schalen zijn momenteel opgenomen in de vragenlijst: Betrokkenheid Stress Positieve gevoelens Sociale relaties met collega's Balans werk-privé Werkdruk Regelmogelijkheden Burn-out Altruïsme Promotie organisatie buiten werktijd Intentie tot vertrek Imago Overeenstemming Tevredenheid Tevredenheid met de organisatie Wens tot functiecontinuering Een uitleg van de gemeten aspecten is te vinden in hoofdstuk 5, Rapportage. 5

6 4.3 Casus Hieronder zal een korte casusbeschrijving gegeven worden waarin het gebruik en nut van Q1000 Werkbeleving met name bij preventie van ziekteverzuim wordt aangegeven. De applicatie is eind 2000 als pilot bij een verzorgingsinstelling ingezet. Het doel was om zowel de techniek, het implementatieproces, de inhoud en informatieve waarde van het instrument te onderzoeken. Daarnaast werden de uitkomsten van het onderzoek meegenomen in een training verzuimmanagement voor de leidinggevenden. 4.4 Opzet Q1000 Werkbeleving draaide mee in een ziekteverzuimonderzoek. Het werd ingezet als één van de informatiebronnen. De overige informatiebronnen voor het project bestonden uit verschillende gespreksronden met het management en een interview met de verantwoordelijke P&O-er. Tevens werd een semi-gestructureerd interview (ziekteverzuimscan) onder het management ingezet om na te gaan hoe de preventieve en curatieve werking van het ziekteverzuimbeleid was, daarnaast heeft er een analyse van de verzuimcijfers plaatsgevonden. De informatie zoals verzameld uit Q1000 Werkbeleving deed dienst om na te gaan hoe het stond met de beleving van het personeel ten aanzien van verschijnselen als werkdruk, arbeidssatisfactie, sociale relaties en de fysieke werkplek. Tevens werd het personeel naar hun beleving van de organisatiecultuur gevraagd. Dit werd ook aan het management gevraagd. Deze belevingsaspecten complementeerden het onderzoek. In totaal werden 109 personeelsleden en 10 managementleden voor dit onderzoek benaderd. 4.5 Respons Na een tweede onderzoeksronde kwam de totale respons in de organisatie op 63%, opgedeeld naar personeelsleden en management bedroeg dit respectievelijk 50,5% en 80%. 4.6 Analyse en conclusie De gegevens gegenereerd met Q1000 Werkbeleving bleken een goede indruk van de werktevredenheid en werkbeleving te geven. Q1000 Werkbeleving had daarmee een duidelijke informatiewaarde. Zeker gezien het onderzoeksdoel bij de organisatie, dat primair gericht was op een beleidsadvies ten behoeve van de aanpak van het ziekteverzuim. De gegevens uit Q1000 Werkbeleving werden gebruikt om verder te kijken dan alleen de 'harde' verzuimpercentages om zo met deze gegevens een uitspraak te doen over eventuele beleidsinterventies. In bovenstaand geval ging het om een beleidsinterventie ten aanzien van de aanpak van het ziekteverzuim in de vorm van een managementtraining en een protocol. Hierbij dienden de gegevens uit Q1000 Werkbeleving om de gevoelens binnen de organisatie ten aanzien van het ziekteverzuim te nuanceren. Er heerste een 6

7 wat overspannen beeld binnen de organisatie ten aanzien van het ziekteverzuim gerelateerd aan de cultuur. Uit de analyse bleek dat er geen directe relatie aanwezig was tussen het ziekteverzuim en de organisatieaspecten zoals cultuur en werkbeleving, terwijl daar in de verzuimscan wel sterk aan gerefereerd werd. Met andere woorden, het idee bestond dat de medewerkers ontevreden zouden zijn door een aantal specifieke organisatieaspecten. Dit bleek echter niet het geval te zijn. Het bleek dat er iets mis was met de protocollen die gebruikt werden bij het in kaart brengen van het ziekteverzuim. Dit kwam uit de verzuimscan naar voren. Het verzuimpercentage bedroeg over de eerste 9 maanden van 2000 gemiddeld 13,2 procent. Na het onderzoek en de managementtraining daalde het ziekteverzuimpercentage met 5,5 % naar 7,7 % in het tweede kwartaal. De verwachting is dat de combinatie van een adequater beleid - door de managementtraining- en de aandacht voor ziekteverzuim - door de inzet van Q1000 Werkbeleving hier samen voor een groot deel voor verantwoordelijk zijn. Uit deze en andere pilots is gebleken dat Q1000 Werkbeleving goed bruikbaar is als ondersteunend instrument voor beleidsonderzoek, zoals het in kaart brengen van werknemerstevredenheid en werkbeleving, het scannen op potentieel verzuim of het zoeken naar de oorzaak van een hoog verzuim in teams of organisaties. De uitkomsten van Q1000 Werkbeleving dienen als een informatiebron naast andere harde bronnen, zoals de ken- en stuurgetallen van de organisatie. Zodoende kunnen deze 'harde' en 'zachte' gegevens samen de basis van het beleidsadvies vormen. 4.7 Conclusie Q1000 Werkbeleving is ontwikkeld om zowel organisatie als individuele onderzoekstrajecten te ondersteunen. Het gebruik van dit instrument kan duidelijkheid verschaffen in de sterke en zwakke punten van een organisatie. Hierop kan door het management worden ingespeeld. Er kan een bijdrage worden geleverd aan de organisatie-effectiviteit en medewerkers kunnen binnen de organisatie met meer tevredenheid werken waardoor de kans op (vroegtijdig) vertrek of uitval wordt verkleind. Daarnaast kan een organisatie zich profileren met positieve satisfactiecijfers. In individuele trajecten kan het gebruik van Q1000 Werkbeleving behulpzaam zijn bij het verduidelijken van de wensen van de medewerker. Door het in kaart brengen van deze wensen kunnen mogelijke problemen in het werk worden onderzocht en gerichte stappen worden ondernomen. 7

8 5. Rapportage 5.1 Inhoud van het rapport De rapportage behorende bij de vragenlijst Q1000 Werkbeleving kent vijf onderdelen. Deze onderdelen zijn: Hoe tevreden ben je met je werk? Hoe voel je je in het algemeen? Wat vraagt energie? Hoe ga je met energievreters om? Hoe betrokken ben je bij je organisatie? Hieronder volgt van elk van bovenstaande rapportage-onderdelen en een beschrijving ervan. 5.2 Hoe tevreden ben je met je werk? Tevredenheid Tevredenheid in het werk is belangrijk. Mensen die tevreden zijn met hun werk, gaan met plezier naar hun werk en behalen betere resultaten. Wanneer je niet tevreden bent met je werk, is het van belang uit te zoeken wat de oorzaak is en er vervolgens iets aan te doen. Bespreken met iemand die invloed heeft op de werksituatie, zoals een leidinggevende, is daarbij een belangrijke stap. 5.3 Hoe voel je je in het algemeen? Positieve gevoelens Positieve gevoelens met betrekking tot het werk wijzen op werkplezier, zich prettig voelen op het werk. Negatieve gevoelens op het werk of ten aanzien van het werk zijn een signaal dat er iets aan de hand is. Wanneer iemand op het werk niet lekker in zijn of haar vel zit, zich futloos of somber voelt, dan is het belangrijk om de oorzaak te achterhalen en er zo mogelijk (snel) iets aan te doen. Stress Gevoelens van stress worden vaak als onplezierig ervaren. Toch is af en toe wat stress niet te vermijden en ook niet onoverkomelijk. Maar als de ervaren stress langdurig zeer hoog is, is het tijd om hierop actie te ondernemen. 8

9 Burn out Kenmerkend voor iemand met een burn out zijn gevoelens van leegte, geestelijke uitputting en zich opgebrand voelen. Dit wijst erop, dat iemands veerkracht sterk verminderd is. Wanneer hiervan sprake is, is dit een serieus te nemen waarschuwing. Verstandig is in dat geval contact op te nemen met een deskundige, zoals een (Arbo-)arts of psycholoog. 5.4 Wat vraagt energie? Werkdruk Een zekere werkdruk hoort doorgaans bij het werk. Toch zullen veel werknemers zich niet prettig voelen wanneer de werkdruk als te hoog ervaren wordt of te lang aanhoudt; dan is het zinvol te kijken naar mogelijkheden om de druk te verminderen. Echter, ook te weinig werkdruk kan tot problemen leiden. Meer taken of verantwoordelijkheden krijgen kan in dat geval het werkplezier en productiviteit vergroten. Balans Werk-privé Wanneer er een balans wordt ervaren tussen werk en privé draagt dat bij aan werknemerstevredenheid. Soms gaat echter het een ten koste van het ander. Dan is het een kwestie van uitzoeken of dit verholpen kan worden met de juiste prioriteiten te stellen of het werk goed te verdelen. Vaak kan een collega hierin helpen meedenken of kan een aanpassing van het werk worden besproken met een leidinggevende. Soms ligt de oplossing ook bij aanpassingen aan het thuisfront. Overeenstemming Wanneer de interesses, talenten en wensen van de werknemer goed overeenstemmen met de functie-inhoud, zal dat bijdragen aan het werkplezier. Wanneer dit niet het geval is, kan mogelijk een oplossing gevonden worden in het zijn zoeken naar een functie of werkplek die hier beter bij aansluit. 5.5 Hoe ga je met energievreters om? Regelmogelijkheden Doorgaans wordt werkgeluk sterk positief beïnvloed door het hebben van regelmogelijkheden. Daarmee wordt dan bedoeld dat de werknemer zelf de vrijheid heeft zijn of haar werk zo te organiseren en te regelen als hij of zij dat graag wil. 9

10 Sociale relaties Goede sociale relaties op het werk worden vaak als zeer waardevol ervaren. Andersom kan het ontbreken van onderlinge steun en loyaliteit een zeer negatief effect hebben op het werkplezier. Altruïsme Met altruïsme wordt in dit verband bedoeld dat de werknemer iets doet voor collega s, zonder daar iets voor terug te verlangen. Wanneer iemand dit niet doet, kan dat wijzen op een negatieve werksfeer en een slechte band met collega s. 5.6 Hoe betrokken ben je bij de organisatie? Betrokkenheid Ervaren betrokkenheid bij het bedrijf en je er op je plek voelen heeft invloed op de werktrouw en loyaliteit. Loyale werknemers blijven langer en zijn vaak meer gedreven in hun werk. Imago van de organisatie Hoe de buitenwereld denkt over de organisatie in de ogen van de werknemer kan ook van invloed zijn op de werktevredenheid van de werknemer. Aan het imago van de organisatie is natuurlijk niet zomaar iets te doen. Maar het kan ook gaan om een perceptie van de werknemer zelf. Intentie tot vertrek Intentie tot vertrek is een duidelijk signaal van onvrede. Iemand die van plan is, de organisatie te verlaten heeft dat gevoel meestal niet zomaar. Vaak is er sprake van meerdere oorzaken. Vaak is snel ingrijpen geboden. 5.7 Gebruik van de rapportage De rapportage kan worden gebruikt door de werknemer om een helder beeld te krijgen van zijn of haar eigen werkbeleving. Moeten er acties worden ondernomen om de werkbeleving te verbeteren? Het is doorgaans nuttig wanneer de werknemer het rapport bespreekt met anderen. Vrienden, collega s, leidinggevenden, een HRM-adviseur of adviseur van buiten de organisatie kunnen elk op hun eigen manier helpen de visie van de werknemer op zijn of haar werkbeleving scherp(er) te krijgen en kritisch mee te denken over eventuele aanpassingen, discussiepunten en te nemen maatregelen om de werktevredenheid te verbeteren. Wanneer een overkoepelende visie op de werkbeleving gewenst is, dus een beeld van de werkbeleving van een team, afdeling of organisatie, dan kan contact worden opgenomen met Meurs HRM. Er kan een traject worden besproken en een onderzoek naar de overkoepelende resultaten van de door de werknemers ingevulde vragenlijsten worden afgesproken. 10

11 6. Literatuur Bretz, R. D. & Judge, T. A. (1994). Person-organization fit and the theory of work adjustment: Implications for satisfaction, tenure, and career success. Journal of Vocational Behavior, 44, Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, De Jonge, J.; Le Blanc, P.M.; Schaufeli, W.B. & Van der Linden, S.(1998). Verandering in werkkenmerken in relatie tot verandering in burnout en arbeidstevredenheid. Gedrag en Organisatie, 11, Hofstee, W.K.B. (1991). Richtlijnen voor het schrijven van vragenlijst-items [Guidelines for item production]. Internal note. University of Groningen. Hom, P. W. & Kinicki, A. J. (2001). Toward a greater understanding of how dissatisfaction drives employee turnover. Academy of Management Journal, 44, Iaffaldano, M. T. & Muchinsky, P. M. (1985). Job satisfaction and job performance: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 97, Judge, T. A.; Thoresen, C. J.; Bono, J. E. & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, Koys, D. J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover on organzational effectiveness: A unit-level, longitudinal study. Personnel Psychology, 54, O Reilly, C. A.; Chatman, J. & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34, Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco: Jessey-Bass. Schappe, S. P. (1998). The influence of job satisfaction, organizational commitment and fairness perceptions on organizational citizenship behavior. The Journal of Psychology, 132, Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey- Bass. Steg, M. & Goos, H. (2002). Monitor Sociaal Beleid: Theorie en onderzoek Van items naar schalen. Intern paper Meurs Personeelsadvies. 11

12 Tett, R. P. & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, Thöne, T.J.F. (1989). Managementcultuur: Meetbaar en bestuurbaar. Hoofdstuk in: Swanink, J.J. (red.) Werken met de organisatiecultuur: De harde gevolgen van de zachte factor. Vlaardingen: Nederlands Studie Centrum. Vancouver, J. B. & Schmitt, N. W. (1991). An exploratory examination of person-organization fit: Organizational goal congruence. Personnel Psychology, 44, Van Veldhoven, M. & Broersen, J.P.J. (1999). Psychische vermoeidheid in de arbeidssituatie. Gedrag en Organisatie, 12, Van Vianen, A.E.M. (2000). Person-organisation fit: The match between newcomers and recruiters preferences for organizational cultures. Personnel Psychology, 53, Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley & Sons. 12