Rapport. Leidinggeven. Advies aan het Kernteam van TD knapt t op!, de MUM s en Board van E&M. Van de Side Table Leidinggeven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rapport. Leidinggeven. Advies aan het Kernteam van TD knapt t op!, de MUM s en Board van E&M. Van de Side Table Leidinggeven"

Transcriptie

1 Rapport Leidinggeven Advies aan het Kernteam van TD knapt t op!, de MUM s en Board van E&M Van de Side Table Leidinggeven Jan v/d Berg Monteur SPL/TL Bas van Drooge MUM SPL/TV Rory Hansen LMO SPL/TZ Johan v/d Hoek MOO SPL/TB Rogier Julien LMO SPL/TF René Holst GWK SPL/TZ Henk Hooftman PMM SPL/TZ Ed van Meeuwen staf SPL/GT Sandra Nieuwenhuijzen staf SPL/TA John Miltenburg staf Extern Arnold de Roode MOO SPL/TH Aad Voet GWK SPL/TY 16 februari 2004

2 INHOUDSOPGAVE 1. OPDRACHT EN WERKWIJZE 3 2. VOORAFGAANDE ANALYSE 4 3. WAT VERWACHT E&M VAN ZIJN LEIDINGGEVENDEN 5 4. INTERVISIE EN TRAINING 6 5. AANSPREKEN/COMPLIMENTEREN 7 6. COMPETENTIEMANAGEMENT WAT UITVOERING IN DE WEG STAAT ALLE AANBEVELINGEN OP EEN RIJ WAT IS ER AF ALS HET AF IS? februari 2004 pagina 2 van 13

3 1. OPDRACHT EN WERKWIJZE Het Kernteam van TD knapt t op! sleutelt o.l.v. Ad Rutten, Hoofd E&M, sinds voorjaar 2003 aan de werkverhoudingen. In dit Kernteam groeide al snel het gevoel dat directe leiding (aansturing) een sleutel is om die werkverhoudingen in de Technische Dienst binnen het vliegtuigonderhoud te verbeteren. Is dat waar en zo ja, hoe kan E&M die sleutel aan het draaien krijgen? Het Kernteam begon met een serie interviews met personeelsfunctionarissen van de units en stelde op basis daarvan een eerste analyse op. Op basis daarvan richtte het Kernteam op 12 mei een Side-Table Leidinggeven in om meer aandacht te steken in deze problematiek. Aanleiding vormde verder: een brief van het LMO-overleg WB/Centrum over tekorten in/rond hun functie feedback uit de workshops voor direct-leidinggevenden t.b.v. Aftrapsessies, en aandrang vanuit het Kernteam op meer zakelijkheid/discipline in de aansturing. De Side Table bestond uit 9 direct betrokkenen, op persoonlijke titel. Deelnemers werden geselecteerd uit de kring van direct-leidinggevenden VO, GWK/monteurs en hogere leiding (PMM, PUM). Daaronder ook mensen vanuit Kernteam zelf. Eindverantwoordelijke manager werd Bas van Drooge. Professionele ondersteuning werd geboden door 3 mensen, onder meer uit de kring van P&O en Six Sigma. De Side Table kreeg de volgende opdracht mee: Prikkel en assisteer het Kernteam en HTD / MUM s VO bij het ontwikkelen van een heldere visie op leidinggeven, die gedeeld en gedragen wordt door betrokkenen. Geef aan hoe die visie gerealiseerd kan worden (implementatie). Maak daarbij onderscheid tussen leiding van de uitvoering van het VO-proces, leiding van de verbetering van dat proces zelf, en leiding van de ontwikkeling van de business en de belangrijkste relaties. Geef aan hoe E&M gericht kan investeren in de ontwikkeling van haar direct leidinggevenden (wat moeten ze kunnen en wat moeten ze leren). De Side Table Leidinggeven is 3 maal bijeen geweest in de periode september 2003 tot en met januari Begin januari was er een presentatie van de voorlopige resultaten aan het Kernteam. Half januari zijn de voorlopige resultaten besproken met een delegatie uit de Werkgroepen Leidinggeven die waren gevormd op de Werkconferenties van TD knapt t op! Met dit rapport presenteert de Side Table haar analyse en aanbevelingen en rondt zij haar opdracht af. 16 februari 2004 pagina 3 van 13

4 2. VOORAFGAANDE ANALYSE Er zijn binnen VO zo n 90 direct-leidinggevenden. Functienamen, functieinhoud en plek in het functiegebouw (organisatiestructuur) verschillen een klein beetje. Wide body Narrow body Base Maintenance Centrum H 11 Centrum H 10 H 12/14 Line Maintenance Officer LMO Cabin Services Controller CSC 10 Maintenance Operations Officer MOO 19 Base Maintenance Officer BMO 4 Team Manager De operationele doelstelling overheerst het functioneren van direct-leidinggevenden (vliegtuig moet op tijd klaar), met uitzondering van de Teammanagers in Hangar 10. Direct-leidinggevenden hebben een technische achtergrond, korte termijn oriëntatie en verreweg het meeste werk aan planning en bijsturing van de operatie. Communiceren, motiveren en coachen is te weinig tijd voor. Achter een PC zitten en rennen met briefjes. Leidinggeven zie ik als een project, b.v. functioneringsgesprekken. 2. Wat E&M verwacht van zijn leidinggevenden is te weinig helder en onvoldoende gedeeld. Aansluiting op organisatiedoelen is niet helder. Verwachting (E&M-leiding) en taakopvatting (leidinggevenden) horen goed op elkaar te passen. Voorbeeld: over people-management wordt gepraat, maar wat houdt het in en wordt je er op afgerekend? Moet een leidinggevende vooral operationeel aansturen of vooral relaties opbouwen en onderhouden met degenen aan wie hij leiding geeft? 3. Onderscheid tussen de niveaus van leidinggeven is te weinig helder en wordt niet consequent gehanteerd. Veel bedrijven van de omvang van E&M maken onderscheid tussen 3 niveaus van leidinggeven, nl. aansturen van de uitvoering (operationeel), verbeteren van de uitvoerende en ondersteunende werkprocessen (tactisch), en ontwikkelen van de business en onderhoud van de belangrijkste relaties (strategisch). 4. De locale omgeving waarin leidinggevenden functioneren, speelt een hoofdrol in hoe zij functioneren. Dat zijn enerzijds de hogere leidinggevenden aan wie zij rapporteren. Dat zijn anderzsijds de uitvoerende medewerkers aan wie zij leiding geven. Die moeten dan ook beide worden betrokken, als E&M tot verandering en verbetering van de directe-leiding wil komen. 5. Consistente inoefening, toepassing en beoordeling van direct leidinggevenden ontbreekt. Benodigde competenties zijn vaag en worden niet voldoende op- en uitgebouwd. Investeringen in opleiden, coachen en begeleiden zijn incidenteel en tegen de stroom in van de druk van de dagelijkse operaties en de kostenreductie. Werving en selectie lijken niet erg systematisch te verlopen. 6. Overloaded en ondergewaardeerd overheerst het gemoed van veel direct-leidinggevenden. Respect laat te wensen over. Overruled worden is geen uitzondering. Classificatie in MSG 1 heeft littekens gelaten en BIETT is de druppel die de emmer doet overlopen. 16 februari 2004 pagina 4 van 13

5 3. WAT VERWACHT E&M VAN ZIJN LEIDINGGEVENDEN Leidinggeven is volgens het woordenboek: Richting bepalen Sturen / richting geven Beïnvloeden gedrag Goed leidinggeven is volgens de Side Table: Duidelijk onderscheidbare verantwoordelijkheden per functie / niveau. Een ieder moet zich daar aan houden (uitzonderingen daargelaten). Heldere opdrachten geven Effectief aanspreken (positief / hulp geven / negatief) leidinggevende -> medewerker; medewerker -> medewerker; medewerker -> leidinggevende Praktische inbreng van medewerkers vragen en als management dan de knoop doorhakken en dit overtuigend verantwoorden aan de mdw-ers Leidinggevenden onderling hebben korte lijnen en hanteren gelijke normen In de sociale kant van leidinggeven gaan we soms ver over de schreef: Aan de ene kant: geen interesse hebben in het welbevinden van de medewerker; Aan de andere kant: als een sociaal werker zijn probleem voor hem oplossen. Resultaten brainstorm over eisen waaraan leidinggevenden moeten voldoen: staat sterk in z n schoenen (mentaal overwicht) zorgt dat de zaken vanzelf goed lopen zorgt dat er besproken wordt wat er speelt laat zich regelmatig zien en is aanspreekbaar op de werkvloer (laagdrempelig) let op de kosten (economisch aspect) zorgt ervoor dat hij dezelfde normen hanteert als zijn collega s van de andere ploegen (eenduidigheid) opereert eerlijk doet normaal (geen poeha) bewaakt zijn eigen verantwoordelijkheidsgebied (misschien te veel lagen?) Wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, heeft de Side Table niet verder uitgewerkt. Dit moet wel gebeuren. Bij de uitwerking hiervan moet een blauwdruk van wat goed leidinggeven is, worden vermeden en ruimte worden gelaten voor toesnijden op specifieke omstandigheden in units en afdelingen/ploegen en op de persoonlijke stijl van de leidinggevenden zelf. Als Side Table geven we nu voorrang aan praktische verbetering van de uitvoering van de leidinggevende taak, die tot voor medewerkers merkbare verbeteringen leidt. Daarin stellen wij intervisie/training en aanspreken/complimenteren voorop. 16 februari 2004 pagina 5 van 13

6 4. INTERVISIE EN TRAINING Meestal komt een kist bij ons wel op tijd gereed. De leiding steekt daar veel energie in. Maar in hoe we daarbij met elkaar omgaan loopt wel eens een tandwieltje vast. Als dat vaker gebeurt of niet goed wordt hersteld ontstaat een probleem in de werkverhoudingen dat onze organisatie flink kan opbreken. Als we dat beter leren versterken we het fundament voor verbetering van de werkverhoudingen in ons bedrijf. Bepaalde ervaringsregels kunnen aangeleerd en ingeoefend in een korte training (Voorbeeld: niet meteen oordelen meer eerst reflecteren en vragen.) Belangrijker is dat onze leidinggevenden sleutelen aan de effectiviteit van hun persoonlijke stijl en zo het zelfvertrouwen groeit van zij opereren. Daarvoor is intervisie een betere methode. Wat is intervisie Intervisie vindt plaats in bijeenkomsten van kleine groepen leidinggevenden. Basis van het gesprek vormen persoonlijke ervaringen en inzichten in de wijze waarop men met elkaar, de hogere leiding en de medewerkers omgaat. Succesverhalen kunnen anderen op een idee brengen. Bij falen en twijfels kunnen anderen tot steun dienen en handreikingen bieden. Korte trainings- en spelsituaties (ervaringsregels) kunnen worden ingebouwd. De Side Table stelt voor dat E&M zijn leidinggevenden door een intervisietraject trekt. Aangeboden wordt een traject van ca. 6 intervisiebijeenkomsten in een periode van een half jaar. De intervisiegroepen worden goed georganiseerd en professioneel begeleid. Aansluiting is mogelijk op de thema s uit de kaderdagen en sessies die thans in veel units plaatsvinden. De bijeenkomsten duren 2-4 uur en zijn vertrouwelijk. Vooraf worden duidelijke doelstellingen afgesproken met de hogere leiding als opdrachtgever voor het totaal, en met de deelnemers individueel. Achteraf worden de resultaten getoetst. Betere omgang van leidinggevenden en medewerkers op alle niveaus van de organisatie is een belangrijk onderdeel van het resultaat van TD knapt t op! Voor de Side Table staat vast dat intervisie daarvoor een goed instrument is. Intervisie en training ziet de Side Table onder meer als voorwaarden voor realisatie van de hierna volgende aanbevelingen over aanspreken/complimenteren. 16 februari 2004 pagina 6 van 13

7 5. AANSPREKEN/COMPLIMENTEREN De Side Table verwacht veel van praktische verbetering van een beperkt onderdeel van de leidinggevende taak. Als eerste invalshoek wordt voorgesteld: meer en beter feedback geven door aanspreken/complimenteren. Waarom dit? omdat het normaal is dat het gebeurt, omdat dit een belangrijk en moeilijk onderdeel is van goed leidinggeven (zie paragraaf 3), omdat het over mensen gaat en niet over kisten (met kisten zijn we behoorlijk handig, maar hoe we daarbij met elkaar omgaan krijgt te weinig aandacht en geeft te veel brokken) omdat het werkresultaat erdoor verbetert en we er uiteindelijk allemaal beter van worden en met meer plezier van gaan werken, omdat we ongelijkheid willen vermijden, en omdat het in alle Werkconferenties van TD knapt t op! naar voren kwam. Omvang taken/ taakverdeling Beoordelen Aanspreken Eenduidigheid Opleiding, intervisie Doorcommuniceren Ploegbinding Selectie MEM Beloning TF TZ Line H 10 H 11 H 12/14 Aanspreken/complimenteren in de Werkconferenties van TD knapt t op! Aanspreken heeft een negatieve, beperkende lading. Voorkómen moet worden dat dit de overheersende toon wordt of dat er een sfeer van heksenjacht ontstaat. Bij complimenteren ligt vriendjespolitiek dichtbij. Duidelijke verantwoording en gelijke monniken, gelijke kappen is daarom van groot belang. Aanspreken zal in eerste instantie niet meteen fijn zijn, maar als vrijblijvendheid vermindert en consequenter wordt opgetreden, zal het gevoel van eerlijkheid en gelijke behandeling groeien. Waar het uiteindelijk om gaat is om op een goede manier in gesprek te raken over doen en laten (gedrag), zodat eerlijkheid groeit en samenwerking uiteindelijk gemakkelijker wordt. Eerst even slikken Dóór naar meer eerlijkheid en betere samenwerking Niet blijven steken in verharding 16 februari 2004 pagina 7 van 13

8 Feedback geven door aanspreken/complimenteren houdt in: als een bepaalde manier van doen je opvalt of irriteert onmiddellijk en persoonlijk in contact treden met die man of vrouw (of het nu collega, baas of ondergeschikte is) niet door hem/haar meteen neer te sabelen met je oordeel, maar wel door uit te spreken wat je ziet dat er gebeurt (spiegelen) hoe je dat ziet uitpakken in het vervolg (effecten) en door te vragen waaróm hij/zij zo doet (kun je dat anders). Van meer en beter feedback geven door aanspreken/complimenteren mag een jaar of twee later worden verwacht: MEER MINDER - Aanhouden werktijden - en - Collegialiteit in eigen groep - Klagen zonder oplossing te zoeken - Eigen troep opruimen - Aanspreken/complimenteren - Uitspreken wat we vinden - Complimenten krijgen - Respecteren van elkaar - Positief beeld bij de klant - Tevreden gezichten - Met elkaar praten Feedback geven door aanspreken/complimenteren lijkt misschien klein, maar is concreet en betekent veel, zoals: een ander. wijzen op zijn / haar verantwoordelijkheid (als daar aanleiding toe is) een schouderklopje geven sanctie opleggen als het niet anders kan of beloning als dat mogelijk is. Van leidinggevenden eist dit specifieke competenties, die ook goed van pas komen bij andere taken, zoals: je laten zien en niet achter houden niet per sé vriendjes willen blijven, zelf goed voorbeeld geven, en persoonlijk in contact treden (relatie opbouwen), basis voor écht effectief uitspreken/aanspreken. 16 februari 2004 pagina 8 van 13

9 Er zijn vele onderwerpen waarop kan en moet worden aangesproken. Voorbeelden: Dat we ons houden aan werk- en rusttijden (resterende regelruimte valt toe aan directleidinggevende); Dat we zuinig zijn op de spullen van E&M en van elkaar; Dat wij al onze collega s (ook: leidinggevenden en ondergeschikten) met respect behandelen. De Side Table hecht er veel waarde aan dat mensen bij E&M elkaar meer gaan aanspreken/complimenteren. Aanbevolen wordt dat units en afdelingen/ploegen (ook: magazijnen, MCC, backshops, etc.) hier een extra inspanning leveren door lokaal in overleg met het personeel bepaalde gedragsregels gedurende een bepaalde periode (b.v. 6 maanden) extra aandacht te geven. Aansluiting op Werkconferenties en kaderdagen en -sessies is mogelijk. Meer en betere feedback door aanspreken/complimenteren geldt voor alle hiërarchische lagen en dus niet alleen voor uitvoerende mdw-ers en hun direct-leidinggevenden. Uitspreken/aanspreken doen we van onder naar boven, van links naar rechts en van boven naar onder. Essentieel is wel dat de leidinggevenden de eerste stap nemen en ook erop toezien dat het gebeurt. De Side Table dringt erop aan dat het hoogste management hier het goede voorbeeld stelt. 16 februari 2004 pagina 9 van 13

10 6. COMPETENTIEMANAGEMENT Competenties zijn de bekwaamheden die je moet vragen van mdw-ers met een bepaalde functie. Dat strekt verder dan opleidingsniveau en ervaring; ook houding en gedrag krijgen daarin een plek. Bij de uitwerking van de competenties van leidinggevenden kunnen alle direct-betrokkenen een belangrijke bijdrage leveren. Wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, kan een beginnetje zijn. Aanvulling en toepassing is nodig, want elke unit is weer anders, zelfs elke afdeling of ploeg. HRM kan ondersteunen, maar van de hogere (unit)leiding moet de aansturing komen. Op basis van deze zgn. competentieprofielen, kan een groot aantal tools worden ontwikkeld of verbeterd: talent scouting, opleidingen/coaching, werving en selectie, aanstellingstesten, beoordeling, etc. Tegelijk met MSG is competentiemanagement bij KLM geïntroduceerd. Maar consequente toepassing komt in de praktijk van E&M onvoldoende uit de verf. De Side Table stelt voor dat competentiemanagement nieuw leven wordt ingeblazen, te beginnen met het opstellen/aanpassen van competentieprofielen voor de leidinggevende functies van E&M en op basis daarvan ontwikkeling en toepassing van nieuwe, uniforme regels voor werving/selectie, aanstelling, beoordeling, etc. 16 februari 2004 pagina 10 van 13

11 7. WAT UITVOERING IN DE WEG STAAT Veel eerst-leidinggevenden voelen zich overloaded en ondergewaardeerd (MSG1, BIETT). Voortgang van de operaties vergt veel aandacht; de relatie met de medewerkers schiet er te vaak bij in. Eigen verantwoordelijkheid LMO is onhelder, wordt althans te weinig genomen (TBV s). Overrulen van eenmaal genomen maatregelen tegen medewerkers is geen uitzondering. Hart onder de riem ( We gaan het met jullie doen! ) wordt gemist. Jaloers wordt gewezen op een interview met een LMO van Centrum in de GS-krant: waarom krijgen we intern nooit dit soort credits? Vroeger was er de Werkmeester: daar keek je tegenop! Direct-leidinggevenden hebben allemaal een technische achtergrond. Vaak waren ze vroeger zelf GWK en werkten ze zich hogerop (GWK-plus). BIETT leidt nu tot beloning GWK-min. De Side Table stelt voor dat E&M deze belemmeringen adresseert d.m.v. concrete stappen. 16 februari 2004 pagina 11 van 13

12 8. ALLE AANBEVELINGEN OP EEN RIJ 8.1 Wat verwacht E&M van zijn leidinggevenden Laat Board E&M/MUM s nader uitwerken wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, door aan te sluiten op de brainstorm uit hoofdstuk Breng dit in discussie met de lagere leidinggevende echelons en laat hen dit aanvullen/concretiseren met t oog op specifieke omstandigheden in units en afdelingen/ploegen. Benut dit resultaat als basis voor competentieprofielen (zie later). 8.2 Training en intervisie Ontwikkel en biedt actief aan: korte trainingen (modules) waarin de deelnemende leidinggevenden bepaalde ervaringsregels aanleren en oefenen (Voorbeeld: niet meteen oordelen meer eerst reflecteren en vragen.) Haal de leidinggevenden door een intervisietraject, te beginnen met ca. 6 bijeenkomsten in ongeveer een half jaar, goed georganiseerd en professioneel begeleid Richt beide inspanningen vooral op een goede voorbereiding van aanspreken/complimenteren. 8.3 Aanspreken/complimenteren Breng units en afdelingen/ploegen (ook: magazijnen, MCC, backshops) ertoe om na lokaal overleg met hun personeel een periode (b.v. 6 mnd.) elkaar extra aan te spreken/complimenteren over bepaalde gedragsregels Monitor de voortgang en borg continuïteit van de aandacht hiervoor in de organisatie (vast agendapunt MT, ontwikkel dashboard, pitbullgroep) Laat de hoogste leidinggevende echelons hier het goede voorbeeld geven. 8.4 Competentiemanagement Werk met de direct-betrokkenen toe naar competentieprofielen voor leidinggevende functies: opleiding, ervaring, houding en gedrag die je moet vragen voor die functie Ontwikkel o.b.v. deze competentieprofielen tools als talent scouting, opleidingen/coaching, werving en selectie, aanstellingstesten, beoordeling, etc. en pas die toe. 8.5 Wat uitvoering in de weg staat Verbeter de taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden van direct-leidinggevenden Overrule eenmaal genomen maatregelen tegen medewerkers in beginsel niet Laat de hoogste leiding de direct-leidinggevenden een hart onder de riem steken Laat direct-leidinggeven in de beloning een promotiefunctie blijven. De Side Table verwacht het snelst merkbare effecten van de voorstellen onder 8.2 en februari 2004 pagina 12 van 13

13 9. WAT IS ER AF ALS HET AF IS? Als over ca. 6 maanden intervisie/training en aanspreken/complimenteren gestalte hebben gekregen, is een eerste stap gezet in de richting van betere uitvoering van de leidinggevende functies bij E&M. Dit is geïmplementeerd door alle lagen heen en dus niet beperkt tot alleen de direct leidinggevenden. Dit valt af te leiden uit ander gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Incidenten komen minder voor en lopen minder hoog op. Een meer mensgerichte / relatiegerichte wijze van leidinggeven raakt verankerd in de organisatie, welke betere werkverhoudingen borgt. Wat is er niet af? Visie op leidinggeven is nog niet voldoende uitontwikkeld. Competentiemanagement staat nog in de kinderschoenen. 16 februari 2004 pagina 13 van 13

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ Ook bij SPL/TZ werd er in voorjaar 2003 een personeelsenquête gehouden De belangrijkste onderwerpen die uit de personeelsenquête naar voren kwamen

Nadere informatie

Ook in Narrow Bodywerd in April 2003 een personeelsenquête gehouden in Narrow Body.

Ook in Narrow Bodywerd in April 2003 een personeelsenquête gehouden in Narrow Body. I. Personeelsenquête bij Narrow Body Ook in Narrow Bodywerd in April 2003 een personeelsenquête gehouden in Narrow Body. Resultaten van de personeelsenquête zijn voor H10+ SPL-C samen weergegeven. De belangrijkste

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Training Conflicthantering

Training Conflicthantering Training Conflicthantering Training Conflicthantering, een stevige discussie met een goede afloop Je zal het best weleens hebben meegemaakt, een flinke discussie tijdens een vergadering. Jij en je collega

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

W1 Workshop "Lopen op eieren", leiding geven en aanspreken

W1 Workshop Lopen op eieren, leiding geven en aanspreken W1 Workshop "Lopen op eieren", leiding geven en aanspreken Deze workshop wordt door 98% van de deelnemers beoordeeld met een 9,1 gemiddeld Inleiding 2 daagse workshop Veel (meewerkend) leidinggevenden

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

De workshop Man/vrouw energie wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.

De workshop Man/vrouw energie wordt incompany gegeven en op maat aangeboden. Workshop Man/vrouw energie Man/vrouw energie, (hoe) werkt dat? Mannen komen van Mars, vrouwen komen van Venus. Dit wereldwijd bekende boek van John Gray beschrijft de verschillen tussen mannen en vrouwen.

Nadere informatie

Training Communicatieve vaardigheden

Training Communicatieve vaardigheden Training Communicatieve vaardigheden Training Communicatie vaardigheden, contact maken en verbinden In het dagelijks leven communiceren we best veel. Denk maar eens na, tijdens een vergadering, maar ook

Nadere informatie

WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb.

WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb. Open aanbod trainingen WEB Consult 2009 WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb.be 014 46 27 19 Wie is WEB Consult? Vanuit

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

Trainingen die je in beweging brengen!

Trainingen die je in beweging brengen! Trainingen die je in beweging brengen! Een training bij Caro van Roon brengt je in beweging. Dat levert je inzichten, ervaringen en kennis op over jezelf en de ander. Je leert vanuit je eigen persoonlijkheid

Nadere informatie

De workshop Persoonlijk leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.

De workshop Persoonlijk leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden. Workshop Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap, je leven leiden vanuit je kracht Hoe geef je leiding aan jezelf? En wat is daar eigenlijk het belang van? Het is heel verstandig om eens in de

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Workshop Communicatievaardigheden

Workshop Communicatievaardigheden Workshop Communicatievaardigheden Workshop Communicatievaardigheden, een belangrijk middel om je doel te bereiken Effectief communiceren kun je leren. Gelukkig maar, alle relaties staan of vallen met goede

Nadere informatie

Training Conflicthantering

Training Conflicthantering Training Conflicthantering Conflicthantering, onderhandelen met resultaat Effectief ruziemaken. Kan dat? Wij denken van wel. Een conflict kan zorgen voor een nieuw inzicht of een frisse wind in een relatie.

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Nadere informatie

Training Leiderschap, inspireren, motiveren en coachen

Training Leiderschap, inspireren, motiveren en coachen Training Leiderschap Training Leiderschap, inspireren, motiveren en coachen Als leidinggevende moet je meerdere ballen hooggehouden. Er wordt verwacht dat jouw team bepaalde doelen haalt, binnen een bepaald

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Lean management vaardigheden

Lean management vaardigheden Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

A la carte modules voor operationeel leidinggevenden. Het fundament... en dan?

A la carte modules voor operationeel leidinggevenden. Het fundament... en dan? A la carte modules voor operationeel leidinggevenden Het fundament... en dan? A la carte modules voor operationeel leidinggevenden Het fundament... en dan? Als operationeel expert of specialist ben je

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Omgaan & Trainen met je hond Door: Jan van den Brand. (3 e druk) 2015, Jan van den Brand www.hondentraining adviescentrum.nl

Omgaan & Trainen met je hond Door: Jan van den Brand. (3 e druk) 2015, Jan van den Brand www.hondentraining adviescentrum.nl Door: Jan van den Brand Inleiding Ik krijg veel vragen van hondeneigenaren. Veel van die vragen gaan over de omgang met en de training van de hond. Deze vragen spitsen zich dan vooral toe op: Watt is belangrijk

Nadere informatie

De workshop Personal branding wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.

De workshop Personal branding wordt incompany gegeven en op maat aangeboden. Workshop Personal branding Personal branding, waar sta jij voor? Wat vind je belangrijk? Wat maakt jou uniek? Tijdens de workshop Personal branding ga je op ontdekkingstocht naar jouw waarden en kwaliteiten.

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

De leerkracht stelt duidelijke opbrengst- en inhoudsdoelen op en geeft concreet aan wat verwacht wordt van het werken in de klas en de omgang met

De leerkracht stelt duidelijke opbrengst- en inhoudsdoelen op en geeft concreet aan wat verwacht wordt van het werken in de klas en de omgang met Doelgericht werken De leerkracht stelt duidelijke opbrengst- en inhoudsdoelen op en geeft concreet aan wat verwacht wordt van het werken in de klas en de omgang met elkaar. Wat zien en horen we als onze

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Workshop Communicatie vaardigheden

Workshop Communicatie vaardigheden Workshop Communicatie vaardigheden Communicatie vaardigheden, effectief communiceren kun je leren De manier waarop wij met elkaar communiceren is cruciaal voor een goede relatie. Je boodschap kan nog zo

Nadere informatie

Positief assertief, kiezen voor jezelf, betekent niet kiezen tegen de ander

Positief assertief, kiezen voor jezelf, betekent niet kiezen tegen de ander Workshop Positief assertief Positief assertief, kiezen voor jezelf, betekent niet kiezen tegen de ander Opkomen voor jezelf, is in de praktijk vaak lastiger dan het lijkt. Je wilt graag iedereen te vriend

Nadere informatie

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen!

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Competentiemeter docent beroepsonderwijs

Competentiemeter docent beroepsonderwijs Competentiemeter docent beroepsonderwijs De beschrijving van de competenties in deze competentiemeter is gebaseerd op: - de bekwaamheidseisen uit de Algemene Maatregel van Bestuur als uitwerking van de

Nadere informatie

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen! Veranderingen, verschuivingen u wordt herplaatst!

Nadere informatie

De workshop Leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden en is geschikt voor zowel beginnende- als doorgewinterde leidinggevenden.

De workshop Leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden en is geschikt voor zowel beginnende- als doorgewinterde leidinggevenden. Workshop Leiderschap Leiderschap, krachtig in elke situatie Wat maakt iemand tot een goede leidinggevende? Natuurlijk moeten er doelen gehaald worden en het liefst binnen een bepaald budget. Maar zonder

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Project Ouder wordende Cliënt

Project Ouder wordende Cliënt Project Ouder wordende Cliënt Tips en wenken voor verbeterteams ter voorbereiding op de start van het project Ouder wordende cliënt & Opdrachten voor de eerste bijeenkomst van 22 mei in Utrecht Inclusief

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

Onderweg naar zelfstandige teams HEAD congres Houten vrijdag 10 juni 2016

Onderweg naar zelfstandige teams HEAD congres Houten vrijdag 10 juni 2016 Onderweg naar zelfstandige teams HEAD congres Houten vrijdag 10 juni 2016 Wie is de Baalderborg Groep? Ouderenzorg Gehandicaptenzorg Cijfers - Aantal zorgcliënten: 1174 (80% VG, 20% ouderenzorg) - Aantal

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

De workshop Conflicthantering wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.

De workshop Conflicthantering wordt incompany gegeven en op maat aangeboden. Workshop Conflicthantering Conflicthantering, effectief omgaan met conflicten Conflicten, het liefst vermijden we ze. En toch zijn ze onderdeel van ons leven, van ons werk. Een conflict is namelijk een

Nadere informatie

Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt!   DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats Werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Consultants: je bent je eigen gereedschapskist Door: Nicky Hansen

Consultants: je bent je eigen gereedschapskist Door: Nicky Hansen Consultants: je bent je eigen gereedschapskist Door: Nicky Hansen De vraag is groot, de druk is aanwezig, de salarissen zijn hoog en de gevolgen zijn enorm. Dit is het werk van een strategie- of bedrijfsconsultant.

Nadere informatie

Workshop Lichaamstaal. Lichaamstaal, een krachtig communicatiemiddel

Workshop Lichaamstaal. Lichaamstaal, een krachtig communicatiemiddel Workshop Lichaamstaal Lichaamstaal, een krachtig communicatiemiddel Lichaamstaal is belangrijker dan veel mensen beseffen. Het is een cruciaal onderdeel van onze communicatie. Hoe kom je over op een ander?

Nadere informatie

Functiebeschrijving manager Wonen

Functiebeschrijving manager Wonen Functiebeschrijving manager Wonen Doel Is verantwoordelijk voor de afdeling Wonen, waartoe behoren het Klantcontactcentrum (KCC), Verhuur, Wijkaanpak, Individuele zorg en Dagelijks Onderhoud. Kern en uitdaging

Nadere informatie

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Leeswijzer Voor je ligt het competentieprofiel van de teamleider. Het profiel beschrijft wat er van een goed functionerende teamleider wordt verwacht.

Nadere informatie

Zeil-Instructeur worden bij Sailcenter Limburg 2015. Introductie

Zeil-Instructeur worden bij Sailcenter Limburg 2015. Introductie Zeil-Instructeur worden bij Sailcenter Limburg 2015 Introductie Inhoud van deze presentatie Commissie Watersportopleidingen (CWO) Competentie Gerichte Opleiding tot Instructeur Competenties Rol Leercoach

Nadere informatie

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten Analyseer 1. Meet de beleving van de gast. Meet regelmatig zodat je blijft monitoren en verbeteren. Tools voor gastbelevingsonderzoek: a. Klanttevredenheidsonderzoek, zoals NPO, stel vooral relevante vragen

Nadere informatie

Workshop Verbindend communiceren

Workshop Verbindend communiceren Workshop Verbindend communiceren Verbindend communiceren, krachtig en van hart-tot-hart Verbindend communiceren staat in het teken van écht contact maken met jezelf en de ander. Helder en effectief communiceren

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert D December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Inleiding. Autisme & Communicatie in de sport

Inleiding. Autisme & Communicatie in de sport Sanne Gielen Inleiding Starten met een nieuwe sport is voor iedereen spannend; Hoe zal de training eruit zien? Zal de coach aardig zijn? Heb ik een klik met mijn teamgenoten? Kán ik het eigenlijk wel?

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Verantwoordelijkheid ontwikkelen. Informatiekit om uw medewerkers te helpen bij het voorkomen van werkstress

Verantwoordelijkheid ontwikkelen. Informatiekit om uw medewerkers te helpen bij het voorkomen van werkstress Verantwoordelijkheid ontwikkelen Informatiekit om uw medewerkers te helpen bij het voorkomen van werkstress 1 Inhoud Inleiding 3 A Verantwoordelijkheid nemen voor jezelf 4 - Goede afspraken maken - Stel

Nadere informatie

Referentiegroep "TZ on Line" 18-dec-03

Referentiegroep TZ on Line 18-dec-03 Referentiegroep "TZ on Line" 18-dec-03 Uitwerking bosdag Referentiegroep TZ on Line dd. 18 december jl. Agenda 1. Wat bleef liggen van de Werkconferentie in Zandvoort? 2. Aansturing CS 3. Inefficiency

Nadere informatie

Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie?

Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Waarom hot? Veelal is het motief vanuit financieel oogmerk in kader van kostenreductie,

Nadere informatie

Smartfeedback.

Smartfeedback. Inhoud Topsport 3 Wat is Smartfeedback 4 Filosofie 5 Topsport In de sport wordt succes bepaald door de kwaliteiten van de sporters. Daarom investeren topsporters continu in hun eigen ontwikkeling. Dit

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

Workshop Teambuilding. Teambuilding, alle neuzen dezelfde kant op

Workshop Teambuilding. Teambuilding, alle neuzen dezelfde kant op Workshop Teambuilding Teambuilding, alle neuzen dezelfde kant op Als team werk je aan een gezamenlijk doel, daarnaast heeft iedereen zijn eigen specifieke werkzaamheden en persoonlijke doelen. Bovendien

Nadere informatie

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren.

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren. Oefenvragen Management Assistent A - Persoonlijke Effectiviteit 1. Wat is de kracht van de 360 graden feedback methode? A. Doordat u een bepaalde positie inneemt binnen de cirkel, bijvoorbeeld Boven-Samen

Nadere informatie

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE Werkplezier Spel Heb je plezier in je werk? Dat is een vraag die regelmatig wordt gesteld. Is je antwoord ja, dan is de kunst dit zo te houden.

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat?

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat? ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE BIJ COMPETENTIEMANAGEMENT Jan Dijkmans Inhoud Wat is een competentie? Wat is competentiemanagement? Hoe breng je competenties in kaart? Hoe ontwikkel je competenties? Wat is de

Nadere informatie

Training Leer Balans Leven

Training Leer Balans Leven Training Leer Balans Leven In 5 maanden meer balans in je leven Wil je minder stress? Wil je meer werkplezier? Wil je jouw doelen effectiever bereiken? Wil je handiger communiceren? Wil je efficiënter

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Evaluatieformulieren

Evaluatieformulieren Evaluatieformulieren EVALUATIEFORMULIER 1 leidinggevenden niveau A, B en C 4 EVAFORM 1 1) collegialiteit 1. werkt samen (in team) aan de uitvoering van het gehele takenpakket van de organisatie, de dienst,

Nadere informatie

STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN

STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN E-blog STOP MAAR MET FEEDBACK GEVEN. HET HEEFT GEEN ZIN In samenwerken Het is tijd voor een next level feedback geven; gewoon kijken naar het resultaat i.p.v. het gedrag. In dit blog 5 gedachtenkronkels

Nadere informatie

Actief luisteren (De ander helpen zo duidelijk mogelijk te zijn)

Actief luisteren (De ander helpen zo duidelijk mogelijk te zijn) Actief luisteren (De ander helpen zo duidelijk mogelijk te zijn) Laat de ander merken dat je echt luistert door je houding en ogen. Laat merken dat je aandacht op hem/haar gericht is. Stel zoveel mogelijk

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten Langer thuis door innovatieve wijkverpleging Andere focus, betere uitkomsten Uw focus op innovatie en uitkomsten van zorg bepaalt het succes De wereld van de wijkverpleging is sinds 2015 drastisch veranderd.

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector 6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector Hoe kun je dienstverleners het beste betrekken bij klantonderzoek? Ik ben de afgelopen jaren onder de indruk geraakt van een specifieke vorm van 3 e generatie

Nadere informatie