Invoering van zelfsturende teams

Transcriptie

1 Invering van zelfsturende teams Een nderzek naar de cmpetenties van de leidinggevende Open Universiteit Nederland Afstudeerkring Public management Master Strategy and Organizatin mr. ing. Martin van Vliet studentennummer Hermelijnvlinder ZD Osterhut Begeleider: Prf. Dr. A.F.A. Krsten Examinatr: Prf. Dr. H. Aardema Definitief Pagina 1 van 109

2 Pagina 2 van 109

3 Inhudspgave Samenvatting... 6 Vrwrd Prbleemstelling en werkwijze Inleiding Prbleemstelling Aanleiding nderzek en beschrijving prbleem gebied Delstellingen van het nderzek De centrale vraagstelling en deelvragen Relevantie van het nderzek vr de wetenschap en praktijk Methdlgische verantwrding Afbakening van het nderzek Leeswijzer Werkwijze: nderzekspzet en verantwrding Methdlgische karakteristieken van het nderzek Onderzeksaanpak en peratinalisering Onderzeksppulatie Cnclusies Teams Inleiding Wat is een team? Zelfsturende teams, een intrductie Wat is een zelfsturend team? De ntwikkelingsfasen m te kmen tt een zelfsturend team Onderscheidende kenmerken in de afznderlijke fasen Vrwaarden vr het succes van invering Risic s Cnclusies Leiderschap Inleiding Wat is leiderschap? Verschil tussen management en leiderschap Leiderschapsstijlen Hersey en Blanchard De managerial grid Likert Vrm en Yettn Quinn...35 Pagina 3 van 109

4 Duglas McGregr Tannenbaum en Schmidt Overige leiderschapstherieën Cnclusie Leiderschapscmpetenties Inleiding Onderzeken naar zelfsturende teams Definitie van cmpetenties Teammanager en cmpetenties Leidinggevende en leiderschapsstijlen Cnclusies De basisgegevens van de nderzchte rganisaties Inleiding Belastingdienst Duane Kantr Rsendaal Kantr Ges Gezndheidszrg Stichting Arduin Orbis medisch centrum Stichting Estinea Cnclusie Onderzeksresultaten Inleiding Belastingdienst Gezndheidszrg Cnfrntatie Belastingdienst versus gezndheidszrg Reflectie en aanbevelingen...68 Literatuurlijst...69 Geraadpleegde websites...73 Bijlagen Resultaatgebieden vlgens de TMA methde Cmpetenties vlgens de TMA methde Beschrijving van het resultaatgebied Advisering Beschrijving van het resultaatgebied Bestuur en management Beschrijving van het resultaatgebied Caching en begeleiding Beschrijving van het resultaatgebied Leidinggeven Beschrijving van het resultaatgebied Plannen en rganisatie Lijst van geïnterviewden persnen Eerste cntact Vragenlijst vr interview met leidinggevende/teammanager...95 Pagina 4 van 109

5 11. Vragenlijst vr interview met teamleden Overzicht taken van een teammanager per fase naar een zelfsturend team, p basis van drie grepen schrijvers Resultaatgebieden en cmpetenties in relatie tt fasen van een zelfsturend team Cmpetenties per fase gesrteerd Pagina 5 van 109

6 Samenvatting In rganisaties kan niet alle sturing vanuit de leidinggevende tp kmen. Zu men dat wel nastreven dan raakt de tp vlkmen verbelast. Bvendien zu de tp ver verschrikkelijk veel expertise meten beschikken ver pdrachten die een rganisatie met uitveren en dus veel meten weten. Aan die eis is niet te vlden. Deze hiërarchische sturing zu dus nverstandig zijn. Het is daarentegen juist wel verstandig de capaciteit van medewerkers en de verbrgen energie te benutten. Dat kan dr middel van zgenaamde zelfsturende teams. Een zelfsturend team is een grep mensen die nder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgernde taak en zelf het werk cördineert m te kmen tt een meetbaar resultaat en die zelfstandig beslist ver het intern functineren. Wat zu vr u ng meer de reden kunnen zijn m met uw rganisatie te gaan werken met zelfsturende teams? Veel genemd wrden een efficiëntere bedrijfsvering, de beheersing van de ksten en een adequatere reactie p de cncurrentie. Echter het verhgen van de betrkkenheid van de medewerkers bij het realiseren van de delstellingen van de rganisatie, het verhgen van de kwaliteit van het werk en het aanbrengen van een vereenvudiging in de aansturing van medewerkers en prcessen zijn eveneens belangrijke argumenten m te kiezen vr een zelfsturend team. Als u k met een grep mensen nder leiding van een manager gezamenlijk wilt werken aan een afgernde taak en wanneer die mensen zelf het werk cördineren m te kmen tt een meetbaar resultaat, waarbij deze grep mensen zelfstandig besluiten ver het intern functineren, zijn er vr u geneg redenen m de bruikbaarheid van het instrument van zelfsturende teams vr uw rganisatie te nderzeken. Over zelfsturende teams is veel in de literatuur geschreven, waarbij vrwaarden vr het succes van invering zijn gefrmuleerd. Naast de vrwaarden zijn k de risic s beschreven. De risic s betreffen de aspecten die in de praktijk kunnen misgaan waardr de invering van een zelfsturend team een flp wrdt. Eén van de vrwaarden is het selecteren van medewerkers p basis van de juiste kennis en vaardigheden, znder dat de vaardigheden in de vrm van cmpetenties zijn beschreven. Daarmee was mijn interesse gewekt, zeker k gezien het feit dat directies en management met trts ver hun rganisaties in relatie tt zelfsturende teams praten. Vragen die dan bij mij pkwamen zijn: gaat het werkelijk ver een zelfsturend team?, he succesvl was de invering?; heeft een zelfsturend team een teamleider ndig?; he is de invering geregeld?; en ver welke cmpetenties met een teamleider eigenlijk beschikken? De meeste vragen wrden in een gesprek met een directielid, dat ik in de praktijk tegenkwam, niet beantwrd. De verschillende gesprekken mede in relatie tt Pagina 6 van 109

7 het selecteren van medewerkers p basis van vaardigheden zijn de rzaak geweest m een nderzek te den naar de leiderschapscmpetenties vr de teamleider die een zelfsturend team wil inveren. Een extra dimensie werd gegeven drdat cmpetenties van een teamleider in relatie tt zelfsturende teams niet eerder zijn nderzcht. Vanuit vrgaande verwegingen ben ik een nderzek gestart naar uitverende zelfsturende teams. De centrale vraag in het nderzek luidt: Welke leiderschapscmpetenties zijn ndig per nderscheiden fase in de ntwikkeling naar een zelfsturend team?. Het nderzek geeft inzicht in de cmpetenties die een teamleider met hebben m zelfsturende teams succesvl te kunnen inveren. Met het hanteren van de cmpetenties wrdt één van de vrwaarden nader uitgewerkt, wat de kans van slagen m zelfsturende teams in te veren aanzienlijk vergrt. Na het lezen van het nderzek beschikt u ver een unieke set cmpetenties vr de teamleider die verantwrdelijk is vr de invering van zelfsturende teams. Hewel er veel ver cmpetenties is geschreven, is een nderzek naar de cmpetenties die betrekking hebben p de functie van teamleider in relatie tt de invering van zelfsturende teams niet uitgeverd. Dit eerste nderzek is daarm een verkennend explratief nderzek, wat te karakteriseren is als een tussenvrm tussen een beschrijvend en een tetsingsnderzek. Om de juiste cmpetenties te kunnen frmuleren en de cmpetenties in de praktijk te kunnen tetsen, is inzicht ndzakelijk in de taken waarver een teamleider met beschikken. Echter een cmpleet inzicht in de taken van de teamleider is niet vrhanden en daarm is p basis van de literatuur één ttaal verzicht gemaakt m de taken van een teamleider in beeld te brengen. De taken van de teamleider zijn vervlgens aan het vier fasenmdel van Leliveld en Vink gekppeld: één van de schrijvers die in de literatuur zelfsturende teams hebben uitgewerkt. De eerste fase mvat de Bundeling van individuen, die respectievelijk wrdt gevlgd dr de Grep en het Team. Het vier fasenmdel sluit af met het Zelfsturende team. De bundeling van individuen is het eerste mment dat de individuele medewerkers bij elkaar wrden gebracht m eenvudige regeltaken met elkaar p te pakken. De tweede fase, de grep, wrdt gekenmerkt dr nder andere een verdere ntwikkeling van de medewerkers p het gebied van prfessinaliteit, rganiserend vermgen en samenwerking, wat bijvrbeeld tt uitdrukking kmt in het zelfstandig verdelen van taken en het pstellen van spelregels vr het team. In de derde fase wrdt niet meer ver individuen gesprken maar ver een team. Leden gaan van elkaar leren en berdelen elkaar. Het zelfsturend team is de laatste fase. In deze fase kunnen de leden zelfstandig binnen de vastgestelde kaders en visie van de rganisatie functineren. Pagina 7 van 109

8 Gedurende het prces van invering verandert de rl van de teamleider drdat hij meer en meer p afstand kmt te staan van het team. Van de teamleider die p afstand kmt te staan wrden andere cmpetenties verwacht. Echter de teamleider blijft wel eindverantwrdelijk vr wat de leden van het zelfsturende team bereiken. In veel rganisaties wrdt gewerkt met cmpetenties, dus aansluiten bij een gerenmmeerd systeem dat bij een grt aantal (internatinale) rganisaties wrdt tegepast, was daarm evident. In dit nderzek is gebruik gemaakt van de resultaatgebieden en de cmpetenties zals die in het TMA-mdel zijn gedefinieerd. De cnfrntatie tussen taken en de cmpetenties leverde uiteindelijk achttien unieke cmpetenties vr de teamleider p. Deze achttien cmpetenties is bij een zestal rganisaties getetst, verdeelt ver twee sectren. De twee nderzchte sectren betreffen de belastingdienst en de gezndheidzrg. Binnen de twee sectren zijn in ttaliteit zes rganisaties nderzcht; in elke sectr drie. Het nderzek bestnd uit dertig interviews die zijn gehuden met de teamleiders en leden van het zelfsturende team. Bij de belastingdienst, is nderzek gedaan bij de kantren Rsendaal, Ges en de Duane. De landelijke invering van zelfsturende teams is medi 2003 vanuit de directeur-generaal geïnitieerd. Uit de interviews kmt naar vren dat bij de invering van de zelfsturende teams het niveau van de medewerker een belangrijke rl speelt. He hger het niveau van de medewerkers des te gemakkelijker de invering kan plaatsvinden. Verder is het kunnen lslaten dr de teamleider erg belangrijk gebleken, waardr het kunnen delegeren dr de teamleider dr de geïnterviewden van een dubbele streep werd vrzien. De gezndheidszrg is de tweede sectr waar nderzek is gedaan. De nderzchte rganisaties waren stichting Arduin, stichting Estinea en het Orbis medisch centrum. De stichting Arduin is gevestigd in Middelburg en heeft tt taak mensen met een verstandelijke beperking als vlwaardige burgers te beschuwen en deze te laten participeren in de samenleving, waarbij ze gebruik maken van de bestaande maatschappelijke faciliteiten. Het zelfsturende team met de cliëntvraag als uitgangspunt nemen m z de mensen met een verstandelijke beperking ptimaal te kunnen bedienen. De tweede rganisatie is het Orbis medisch centrum in Sittard. Binnen het ziekenhuis is nderzek gedaan p het bledlabratrium, waarbij de aangebden buisjes bled binnen bepaalde termijnen p verschillende aspecten meten wrden nderzcht. Pagina 8 van 109

9 Tt slt is nderzek gedaan bij stichting Estinea, die in Aalten is gevestigd. Deze stichting heeft tt taak mensen met een verstandelijke beperking tt hun recht te laten kmen, waardr de cliënten zveel mgelijk hun eigen keuze kunnen maken en hun leven z zelfstandig mgelijk kunnen inrichten. Een pmerkelijke bevinding is dat de invering van zelfsturende teams in deze drie rganisaties uit de gezndheidszrg als een dynamisch prces met wrden beschuwd, waarbij een zelfsturend team kan terugvallen naar een eerdere fase als de samenstelling van het team dr bijvrbeeld ntslag wrdt gewijzigd. Een tweede belangrijke bevinding is het creëren van een pint f n return, zdat ntstane prblemen binnen de nieuwe setting van het zelfsturende team mest wrden pgelst. Kaders en k het hebben en vasthuden aan een vastgestelde visie in cmbinatie met cmpetenties zijn cruciaal bij de invering van zelfsturende teams. Op deze wijze wrdt ruimte en verantwrdelijkheid bij de medewerkers neergelegd. De teamleider dient daarbij wel de juiste cmpetenties te hanteren. Wat verder pvalt is dat zwel bij de belastingdienst als in de gezndheidszrg vraf niet is nagedacht ver welke cmpetenties een teamleider met beschikken, waardr een teamleider bij de invering niet p de juiste cmpetenties kn wrden berdeeld. Het slagingspercentage m tt invering van zelfsturende teams te kmen, wrdt aanzienlijk vergrt indien vraf de cmpetenties vr de teamleider kenbaar zijn. De belastingdienst en de gezndheidszrg zijn in de eerste twee fasen eensgezind ver welke cmpetenties de teamleider met beschikken. In fase 3 en 4 zitten interessante verschillen tussen beide sectren. Deze interessante verschillen wrden benemd en beschreven zdat een keuze is gemaakt m tt de juiste set cmpetenties vr de teamleider te kunnen kmen. Kijkend naar de cmpetenties van de teamleider, vallen de verschillen p tussen de fasen 1-2 en fasen 3-4. In het begin van de invering van zelfsturende teams wrden meer cmpetenties van de teamleider verwacht dan in fase 3-4. Het aantal cmpetenties die een teamleider met hebben, neemt dus af naarmate het prces van invering vrdert. Tevens valt p dat bij het bereiken van het zelfsturende team, fase 4, de teamleider ver een extra cmpetentie (netwerken) met beschikken m succesvl te zijn. Bij aanvang van het nderzek ging ik er vanuit dat binnen de fasen m te kmen tt een zelfsturend team grte verschillen tussen het aantal cmpetenties zu bestaan. Na nderzek geeft dat een genuanceerd beeld. Van de teamleider wrdt bij de start van de invering een grt berep gedaan p een breed scala aan cmpetenties. Het aantal cmpetenties vr de teamleider neemt af als fase 3 en 4 wrden bereikt. Pagina 9 van 109

10 In de literatuur wrdt veel aandacht geschnken aan het drlpen van de vier fasenmdel m te kmen tt invering van zelfsturende teams. Nemen we de cmpetenties in beschuwing, dan blijkt dat het fasenmdel veel minder een rl speelt. De cmpetenties zijn in fase 1, 2 en 3 gelijk, behudens de cmpetenties grepsgericht leidinggeven en vertuigingskracht, welke in fase 3 niet meer van de teamleider wrdt verwacht. Wel is het z dat de teamleider rekening dient te huden met de verschillende taken die hij per fase met drlpen. De unieke set cmpetenties vr de teamleiders zijn besluitvaardigheid, cachen, cnflicthantering, delegeren, flexibel gedrag, grepsgericht leidinggeven, inlevingsvermgen, luisteren, managementidentificatie, mndelinge vaardigheid, netwerken, ntwikkelen van medewerkers, rdeelsvrming, rganisatiesensitiviteit, vertuigingskracht, resultaatgerichtheid en vrtgangscntrle. Ged functinerende zelfsturende teams kunnen de rganisatie en de medewerkers veel psitieve effecten brengen. Hierbij kan nder ander wrden gedacht aan het efficiency vrdeel vr de rganisatie maar zeker k een bst vr de medewerkers drdat zij plezier krijgen in hun werk en drdat hun talenten vlp in zelfsturende teams tt ntwikkeling kunnen kmen. Medewerkers krijgen immers binnen de gestelde kaders ruimte en verantwrdelijkheden m in het zelfsturende team te kunnen functineren. Om teleurstellingen uit te sluiten f tt een minimum te beperken, is een zrgvuldige vrbereiding van de invering van zelfsturende teams ndzakelijk. Het is daarm cruciaal als het management verweegt m zelfsturende teams in te veren, m na te denken ver welke cmpetenties de teamleiders meten beschikken m het effect van invering vr de rganisatie en de medewerkers succesvl te laten verlpen. De resultaten uit dit nderzek kunnen u daarbij behulpzaam zijn, want inzicht in de cmpetenties vr de teamleiders wrden u met dit nderzek aangereikt. Het succes vr invering van zelfsturende teams wrdt daarmee vr alle partijen aanzienlijk vergrt. Het nderzek geeft inzicht in welke cmpetenties een teamleider met hebben m zelfsturende teams succesvl in te veren. Een vraag die na het afrnden van het nderzek intrigeerde, is nder welke vrwaarden een zelfsturend team in een plitieke rganisatie succesvl kan zijn? Verwndering was er echter k ver het prces van zelfsturende teams met betrekking tt de invering. De invering van een zelfsturend team is namelijk geen sinecure. De verwndering kwam vrt uit het feit dat het prces van invering niet als een verandertraject, zals bijvrbeeld het acht stappenplan van Ktter, werd benaderd. Pagina 10 van 109

11 Het nderzek heeft een bijdrage geleverd in de vrm van een set cmpetenties die een teamleider met bezitten m de invering van een zelfsturend team te vergrten. Organisaties en leidinggevende kunnen daar in de praktijk hun vrdeel mee den. Pagina 11 van 109

12 Vrwrd De master Strategy and Organizatin wrdt afgeslten met het schrijven van een scriptie. Het nderwerp van de scriptie mest wat mij betreft een nderwerp zijn, waar geen f nageneg geen nderzek naar was gedaan, zdat mijn bijdrage aan de wetenschap en de praktijk het grtste zu kunnen zijn. Ik kwam daarmee uit bij leiderschapscmpetenties in relatie tt zelfsturende teams. Met name de cmpetenties waren vr mij belangrijk mdat leiderschapsstijlen veelvuldig nderwerp van nderzek zijn geweest. Als eindverantwrdelijke van een gemeentelijk rganisatie streef ik er naar m verantwrdelijkheid z laag mgelijk in de rganisatie te leggen. Het nderwerp zelfsturende teams en cmpetenties intrigeerde mij, wat een tweede belangrijk argument was m hiervr te kiezen. Hierbij wil ik alle persnen en rganisaties bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan de ttstandkming van deze scriptie. Op deze plaats wil ik de heren C. Hefslt en J. van Geldere van de belastingdienst niet nvermeld laten mdat zij een grte inspanning hebben geleverd m de interviews binnen de belastingdienst mgelijk te maken. Speciale dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider de heer prf. dr. A.F.A. Krsten. Ok wil ik alle tegenlezers bedanken. Zij gaven mij psitieve kritiek wat uiteindelijk tt het vrliggende resultaat heeft geleid. Tt slt wil ik wederm Anita bedanken vr de steun die ik tijdens mijn derde avndstudie van haar heb mgen ntvangen. Ik hp dat de vrliggende scriptie een bijdrage vr rganisaties en leidinggevende levert aan het succes, wanneer zij besluiten m tt invering van zelfsturende teams ver te gaan. Veel leesplezier, Osterhut, juli 2010 Pagina 12 van 109

13 1. Prbleemstelling en werkwijze 1.1. Inleiding De afgelpen jaren raakte ik regelmatig in gesprek met leidinggevenden die druk dende waren met het inveren van zelfsturende teams. De gesprekken gingen ver de pieken en de dalen die ze mchten ervaren tijdens de implementatie van het smeden van een grep van individuen tt een zelfsturend team. Mijn aanvankelijke scepsis sleg in de lp der tijd m in nieuwsgierigheid. Nieuwsgierig naar de filsfie, het cncept en de instrumenten die ten grndslag liggen achter het begrip zelfsturend team, wat er allemaal vr ndig is m te mgen spreken van een zelfsturend team, wanneer er sprake is van een zelfsturend team, etc. Tijdens de gesprekken vertelden de leidinggevenden k waarm het niet f juist wel gelukt was m een zelfsturend team in te veren. Uit al die gesprekken ntstnd de stelling dat gedurende de rit van het inveren van een zelfsturend team de leidinggevende p bepaalde mmenten f stappen, zals de literatuur aangeeft ver specifieke cmpetenties, kennis en kunde diende te beschikken. In mijn scriptie tracht ik een theretisch en praktisch kader neer te leggen waarin mijn nieuwsgierigheid is uitgeschreven Prbleemstelling Aanleiding nderzek en beschrijving prbleem gebied In de huidige drukte van alledag wrdt er van een medewerker veel gevraagd. Medewerkers meten zich ntplien en bezig zijn met zaken die hem als mens rijker maken in zijn presteren en perfrmance. In de meeste rganisaties zijn er hele beleidsafdelingen pgetuigd die dit faciliteren; bij de ene rganisatie is dit de HRM afdeling f manager, bij een andere rganisatie is dit de afdeling persneelszaken. De slgan binden en beien is dr deze berepsgrep bedacht en uitgewerkt in hnderden instrumenten, zals: functieprfielen, taakmschrijvingen, cmpetenties, lngebuwen, cultuurscans, tevredenheidnderzeken, jbrtatin, functineringsgesprekken, pleiding, training, (bij)schlingsfaciliteiten f zelfsturende teams 1 m er maar een paar te nemen waar uit geput kan wrden bij de inrichting en de aansturing van een rganisatie. 1 Onder zelfsturende teams wrdt in dit nderzek verstaan: Een grep mensen die nder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgernde taak en zelf het werk cördineert m te kmen tt een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist ver het intern functineren. Het begrip zelfsturende team wrdt in paragraaf 2.4 nader uitgewerkt. Pagina 13 van 109

14 Vanuit histrisch verzicht bezien hebben zich vanaf ngeveer 1860 tt 1980 p het terrein van de aansturing van een rganisatie ingrijpende wijzigingen in de managementvisie vrgedaan. Deze peride kan wrden pgedeeld in een aantal hfdstrmingen. 2 De arbeider evlueerde naar medewerker en heden ten dage zijn het prfessinals. De managementstijl evlueerde in deze peride mee Delstellingen van het nderzek De inrichting van een zelfsturend team gaat niet van de ene p de andere dag. Er is sprake van een ntwikkeling waarin vier fasen wrden drlpen (Leliveld en Vink, 2000). Om een fase succesvl in te kunnen veren, dient vldaan te zijn aan uiteenlpende vrwaarden. Een van die vrwaarden is de aanwezigheid van een leidinggevende die beschikt ver de vereiste cmpetenties m de fase succesvl af te sluiten en tt slt m het zelfsturend team te leiden. Per fase is z is de vrnderstelling er een ander accent gelegd p het vakmanschap, het rganiserend vermgen, de wijze van samenwerken en het resultaatgericht werken. De delstelling van dit nderzek is m inzicht te krijgen in de cmpetenties die een leidinggevende per afznderlijke fase ndig heeft in de ntwikkeling naar een zelfsturend team. Het resultaat levert hiermee een belangrijk inzicht en kennis p vr het succes van de invering van en het werken in een zelfsturend team. Vr de leidinggevende wrdt duidelijk ver welke cmpetenties hij met beschikken per nderscheiden fase van ntwikkeling naar en van een zelfsturend team. 3 Andersm geldt dat duidelijk wrdt dat bij het inrichten van een zelfsturend team en per afznderlijke fase een type leidinggevende, met daarbij behrende cmpetenties ndig is; fwel er dient een match te zijn tussen de fase van ntwikkeling naar een zelfsturend team en het type leiderschap. Dr Adizes is nderzcht welke leiderschapsstijl het meest efficiënt is p welk mment van de levenscyclus van een rganisatie. Elke ntwikkelingsfase van een rganisatie kent andere prblemen en vraagt m een andere aanpak (Adizes, 1985). Deze relatie tussen het type leiderschap en het type klus is dr Adizes (1979) cnceptueel weergegeven in het nderstaande mdel. 2 De hfdstrmingen gedurende de peride 1860 tt 1960 ten aanzien van de managementvisie p het terrein van de aansturing van een rganisatie zijn: het paternalisme (±1870), het scientific management (±1920), de Human Relatins (±1945), het revisinisme (±1960), het Institutinalisme (±1970) en tt het slt het Human Resurce Management (±1980). 3 Daar waar in deze scriptie hij staat, dient de lezer tevens zij te lezen. Pagina 14 van 109

15 Zelfsturend vermgen Welk type leiderschap? is ndig Welk type leiderschap breng ik mee? Ondernemer Integratr Ondernemer Integratr Prducent Beheerder Prducent Beheerder Figuur 1: Adizes, 1979: fit tussen knul en klus en vice versa. De ntwikkeling naar een zelfsturend team drlpt (vlgens de therie) vier fasen p een viertal dimensies. Het zijn de dimensies prfessinaliteit, het rganiserend vermgen, het samenwerken en tt slt het resultaatgericht werken (Leliveld, Vink, 2000 en De Sitter, 1998). In figuur 2 wrdt het fasenmdel vr teamntwikkeling weergegeven. Van een zelfsturend team is pas sprake als het team fase 4 heeft bereikt. Dit impliceert dat het zelfsturende team alle dimensies van de vrige drie fasen ged heeft drlpen en ingebed in z zijn nze manieren, de structuur, de systemen en prcessen en de diensten / prducten. Vr de leidinggevende betekent dit dat er per fase, binnen iedere dimensie specifieke managementaandacht ndig is. Het zelfsturend team Het team De grep Bundeling van individuen Tijd Dimensie Fase Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Prfessinaliteit Verkleinen van de kwetsbaarheid. Team hudt pleidingsplan zelf bij. Leden berdelen en cachen elkaar p de uitvering. Team leidt a.d.h.v. veranderingen nieuwe taken af. Organiserend vermgen Inveren van eenvudige regeltaken. Team stemt direct p elkaar af en regelt zelfstandig werkverdeling. Leden berdelen en cachen elkaar p regeltaken. Met de mgeving wrden zelfstandig afspraken gemaakt. Samenwerken Leiding verbetert het werkverleg. Opstellen van teamspelregels en leden spreken elkaar hier p aan. Leden leren van elkaar. Cnflicten met de mgeving wrden zelfstandig pgelst. Resultaat gericht werken Leiding kppelt regelmatig de prestaties van een ieder terug. Prblemen wrden systematisch geanalyseerd en prestaties verbeterd. Het team beslist mee ver de delen van de rganisatie. Het team stelt de delen bij als gevlg van veranderingen in de mgeving. Figuur 2: De vier fasen vr teamntwikkeling. In het begin van de jaren 60 kmt het principe van zelfsturende teams p. Het is een reactie p het ver drgeverde Taylrisme. Taylr (1911) had met zijn principes vr scientific management de basis gelegd vr het standaardiseren van prductieprcessen waardr de arbeidsdeling ver kn wrden drgeverd. Om arbeid humaner te maken werd in de jaren 60 in Engeland gestart met autnme taakgrepen. Kernbegrippen Pagina 15 van 109

16 hierbij waren taakverbreding en taakverrijking. De strming die hierbij behrde, wrdt k wel de (klassieke) scitechniek genemd. Centraal begrip bij de klassieke scitechniek is jint ptimalisatin van het technische en sciale systeem. Dit wrdt bereikt dr de lkale regelcapaciteit in het sciale systeem te vergrten met als gevlg dat hierdr de beheersbaarheid van het technische systeem teneemt; met andere wrden dr prcesgericht te rganiseren wrdt de zelfsturing vergrt. Deze aandacht vr de beheersing van de peratinele prcessen heeft geleid tt het cncept van de (semi) autnme grep. Aan het begin van de jaren 80 neemt de belangstelling vr praktische tepassingen van de principes van (klassieke) scitechniek als gevlg van tenemende cncurrentiedruk te. De mderne scitechniek det haar intrede en daardr kmt nder andere het cncept van zelfsturende teams vlp in de belangstelling te staan. De reden hiervan is dat steeds meer wrdt ingezien dat werk een prces is dat bestaat uit een aantal stappen waarbij een bepaalde input wrdt mgezet in utput. Z beschuwd kan dus gesteld wrden dat medewerkers die werken in een zelfsturend team allemaal een eigen verantwrdelijkheid hebben vr een deel van het prces en tevens verantwrdelijkheid nemen vr het prces als geheel. Om te kmen van fase 1 naar fase 4 is sturing en leiding ndig van de leidinggevende. De ervaring leert dat in een gemeentelijke rganisatie bij het samenstellen van een prjectteam, vr bijvrbeeld een ruimtelijk ntwikkelingsplan vr het buwen van 500 wningen, vral gelet wrdt f de vereiste inhudelijke disciplines (stedenbuwkundige, jurist, ecnm, planlg, milieudeskundige) aanwezig zijn en een prjectleider als leidinggevende van het team. Het bij elkaar zetten van al deze individuen (fase 1) in een prjectteam met als taak m een bepaald resultaat te halen (het buwen van 500 wningen, binnen een bepaalde tijd, middelen, kwaliteit) dient k de fasen 1 tt en met 4 te drlpen. Vrnemd vrbeeld kan k wrden beschreven vr een zrginstelling vr gehandicaptenzrg, de ambulante geestelijke gezndheidszrg f de thuiszrg. Echter in al deze rganisaties, z is de vernderstelling, is nvldende de match gemaakt tussen de per fase vereiste en de beschikbare cmpetenties van een leidinggevende m de ntwikkeling van fase 1 naar fase 4 tt een ged eind te brengen De centrale vraagstelling en deelvragen Mijn stelling is dat vr het succesvl inveren van zelfsturende teams vldaan dient te zijn aan uiteenlpende vrwaarden (Leliveld & Vink, 2000). Een belangrijke vrwaarde fwel uitgangspunt van een zelfsturend team is mijn inziens de juiste cmpetentie Pagina 16 van 109

17 vr een teamleider per afznderlijke fase in de ntwikkeling naar en van een zelfsturend team. Met het nderzek wrdt begd een bijdrage te leveren aan de wetenschap en de praktijk. De centrale vraag in mijn nderzek luidt: Welke leiderschapscmpetenties zijn ndig per nderscheiden fase in de ntwikkeling naar een zelfsturend team? Om de hfdvraag te kunnen beantwrden, wrden elf deelvragen beantwrd. 1. Wat is leiderschap? 2. Welke dminante leiderschapsstijlen zijn er? 3. Wat zijn cmpetenties? 4. Wat is een (zelfsturend) team? 5. Welke fasen zijn te nderscheiden in de ntwikkeling van een grep van individuen naar een zelfsturend team? 6. Aan welke eisen / vrwaarden / criteria met zijn vldaan wil er sprake zijn van een zelfsturend team? 7. Waarin nderscheiden de afznderlijke fasen zich van elkaar? 8. Wat zijn vrwaarden vr succes vr het inveren van zelfsturende teams? 9. Welke risic s den zich vr als de vier fasen in de ntwikkeling van een zelfsturend team niet (iteratief en cyclisch) wrden drlpen? 10. Welke nderzeken zijn er al verricht p het terrein van de bendigde cmpetenties van een leidinggevende in de ntwikkeling / aansturing van een zelfsturend team? 11. Over welke cmpetenties dient een leidinggevende, per nderscheiden fase in de ntwikkeling van een zelfsturend team te beschikken? Relevantie van het nderzek vr de wetenschap en praktijk Wetenschappelijke relevantie Het simpelweg medewerkers met uiteenlpende kennis en kunde bij elkaar te zetten, die gezamenlijk een resultaat meten realiseren, maakt van hen ng geen team; laat staan een zelfsturend team. Opdat uiteindelijk sprake is van zelfsturende teams dienen 4 fasen van ntwikkeling te wrden drlpen. Van de teamleden wrdt verwacht dat zij zich per fase ntwikkelen. Van de leidinggevende wrdt verwacht dat hij aan alle fasen sturing, richting en leiding geeft. Uit de literatuur blijkt dat de relatie tussen de fase van ntwikkeling naar een zelfsturend team en de per fase (vernderstelde) bendigde cmpetenties van de leidinggevende ng nvldende is nderzcht. Het nderzek is Pagina 17 van 109

18 Ontwikkelingsfase daardr in het bijznder relevant vr de leidinggevende die werkzaam is in een rganisatie waar de strategische keuze vr de inrichting van de rganisatie is ingegeven p basis van efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innvatie (Blwijn en Kumpe, 1991) en waar de verticale en hrizntale aansturing van de rganisatie in evenwicht met zijn. Tevens levert het nderzek de buwstenen p vr het aanbrengen van een fit tussen de bendigde en de beschikbare cmpetenties van een leidinggevende van een zelfsturend team. Praktijk Aan de wijze waarp prfessinals het beste kunnen wrden aangestuurd, zijn veel beschuwingen gewijd. Vr de leidinggevende is het van belang dat hij p een samenhangende manier vrm en inhud geeft aan de inrichting en de besturing van de ntwikkelingsfasen naar een zelfsturend team. 4 Dit temeer mdat in menig bedrijf f instelling met wisselend succes en p uiteenlpende manieren zelfsturende teams zijn ingeverd. De uitkmsten van dit nderzek kunnen een bijdrage leveren aan de leidinggevende die wil weten ver welke cmpetenties hij per ntwikkelingsfase naar en van een zelfsturend team met beschikken m de fase ged te drlpen, af te rnden en de vlgende fase in te gaan. Fase 1 bundeling van individuen Fase 2 grep Fase 3 team Fase 4 zelfsturend team Bendigde leidinggevende cmpetentie per fase Figuur 3: Fit tussen ntwikkelingsfase en bendigde leidinggevende cmpetenties Methdlgische verantwrding Om antwrd te kunnen geven p de deelvragen en daarmee p de hfdvraag is gekzen vr een therievrmend en verkennend (explratief) nderzek dat plaatsvindt dr het afnemen van interviews waar een vragenlijst aan ten grndslag ligt. Ik heb hiervr gekzen mdat er p dit gebied ng maar weinig vergelijkend nderzek is verricht. Hierbij wrdt gebruik gemaakt van praktijkvrbeelden die betrekking hebben p de invering en aansturing van zelfsturende teams bij enkele rganisaties en 4 De samenhang betreft de aspecten: missie en visie, strategie, structuur, systemen, regels en prcedures, medewerkers en hun kennis, de eigen managementstijl en tt slt de manier waarp mensen met elkaar werken (cultuur van de rganisatie; fwel: z zijn nze manieren). Pagina 18 van 109

19 zrginstellingen. Uit de geselecteerde cases met blijken welke cmpetenties aan leidinggevenden werden gesteld per fase naar de ntwikkeling van een zelfsturend team. De gefrmuleerde deelvragen wrden beantwrd dr een explratief en theretisch literatuurnderzek. Deelvraag 11 wrdt beantwrd dr met teamleiders en teamleden interviews te huden. Het nderzek zal verricht wrden aan de hand van gestructureerde half-pen diepte-interviews. Het gaat m teamleiders die verantwrdelijk waren / zijn vr de invering van een zelfsturend team en persnen die deel uitmaken van een zelfsturend team. Op basis van deze gegevens en de in de literatuur gevnden gegevens die als inspiratiebrn dienen wrdt er een aanbeveling geschreven ver de vereiste / bendigde cmpetenties vr een leidinggevende per nderscheiden fase in de ntwikkeling van een zelfsturend team Afbakening van het nderzek Vr het beantwrden van de deelvragen en daarmee de hfdvraag wrden twee sectren nderzcht. De twee nderzchte sectren betreffen de belastingdienst en de gezndheidszrg. Binnen elke sectr wrden drie rganisaties met zelfsturende teams nderzcht, waarbij de zelfsturende teams een uitverend karakter hebben. Het nderzek heeft dus geen betrekking p ntwerpteams en besluitvrmende plitieke teams. De nderzchte rganisaties binnen de gezndheidzrg waren stichting Arduin, stichting Estinea en het Orbis medisch centrum. Bij de belastingdienst, is nderzek gedaan bij de kantren Rsendaal, Ges en de Duane. Bij iedere rganisatie wrden ngeveer vijf interviews afgenmen, waarvan in ieder geval de teamleider nderdeel met uitmaken. Het gebruik van de vragenlijst bij het afnemen van een face-t-face interview geeft vrm en inhud aan het explratieve karakter van het nderzek. De vragenlijsten zijn in de bijlage 10 en 11 weergegeven. In ttaliteit zijn 30 interviews afgenmen, waarvan 6 met teamleiders Leeswijzer De indeling is als vlgt. Hfdstuk 1 vrmt de inleiding tt de scriptie. Hierin wrdt de centrale vraag met de bijbehrende deelvragen beschreven. Hfdstuk 2 gaat ver teams. Hier wrden de verschillende teams uiteengezet, waar uiteindelijk per fase het zelfsturende team met de bijhrende taken van de teammanager wrden beschreven. Leiderschapsstijlen spelen een belangrijke rl in rganisaties. Het theretisch kader ver leiderschapsstijlen wrden in hfdstuk 3 beschreven. In hfdstuk 4 wrden de taken van de teammanager, die verantwrdelijk is vr de invering van het zelfsturende team gekppeld aan de cmpetenties uit het TMA mdel. Hfdstuk 4 levert de basis van Pagina 19 van 109

20 een aantal cmpetenties p, die in de praktijk wrden getetst. De te nderzeken sectren wrden in hfdstuk 5 beschreven. Vervlgens wrden de cnclusies binnen de sectren en tussen de sectren in hfdstuk 6 getrkken. Hfdstuk 6 besluit met aanbevelingen en reflectie. De scriptie eindigt met geraadpleegde literatuur en de bijlagen Werkwijze: nderzekspzet en verantwrding Methdlgische karakteristieken van het nderzek Om het nderzek uit te kunnen veren, is naast theretische kennis die verkregen is uit de literatuur, het k ndig dat interviews wrden afgenmen met teamleiders die verantwrdelijk zijn vr de implementatie van een zelfsturend team. Deze gestructureerde half-pen diepte interviews wrden dr mij met de betrkkenen afgenmen. Deze vrm van dataverzameling past het beste bij mijn verkennende nderzek vanwege het feit dat ik p deze wijze data verkrijg die rechtstreeks vrtkmen uit de praktijk, waarbij p diverse nderdelen diepgang kan wrden bereikt. Cmpetenties zijn een cntainerbegrip waardr in een interview met kunnen wrden drgevraagd als daar aanleiding te is. Deze infrmatie is dan k de brn vr de te maken analyse. Als we de vrgaande alinea s samenvatten, ntstaat het vlgende nderzeksmdel: Prbleemstelling Centrale vraagstelling Literatuurstudie Zelfsturende teams Cmpetenties Afnemen interviews Analyse Resultaten Deelvragen Figuur 4: Cnceptuele nderzekspzet Onderzeksaanpak en peratinalisering Op basis van de bestudeerde literatuur die betrekking heeft p de fasen van ntwikkeling naar en van een zelfsturend team en leiderschap in relatie tt de aanwezige cmpetenties wrden vragenlijsten pgesteld vr de leidinggevende en de medewerker die deel uitmaken van een zelfsturend team. Er is vr gekzen m bij twee sectren nderzek te den. Binnen een sectr wrdt een aantal instanties gezcht, zdat binnen een sectr cnclusies kunnen wrden getrkken. Pagina 20 van 109

21 Na het trekken van cnclusies binnen de twee sectren, wrden cnclusies tussen de twee sectren getrkken m te zien f daar vereenkmsten en verschillen zichtbaar wrden. Naast de teamleider wrden per rganisatie teamleden geïnterviewd. Op basis van de literatuur wrden de relevante cmpetenties per fase aangegeven, die dr de teamleider en de teamleden wrden berdeeld. Hierbij zal de bijbehrende argumentatie van de teamleider en de teamleden van belang zijn. Van belang in deze is dat de gevlgde prcedure van het nderzek is beschreven en gedcumenteerd. In de bijlage wrden de geïnterviewden persnen, met de naam van de rganisatie en de functie beschreven Onderzeksppulatie De sectren zijn gekzen p basis van het aantal verschillende bedrijven/instanties die werken f hebben gewerkt met zelfsturende teams. Hiermee kunnen cnclusies binnen sectren wrden getrkken maar is tevens het aantal sectren beperkt Cnclusies De centrale vraag Welke leiderschapscmpetenties zijn ndig per nderscheidende fase in de ntwikkeling naar een zelfsturend team, betreft een vraag die niet eerder is nderzcht. Om die reden is gekzen vr een verkennend nderzek m z een eerste inzicht te krijgen vr de praktijk en wetenschap. Om niet te verzanden in de grte heveelheid literatuur, heb ik gekzen m het bek Succesvl inveren van zelfsturende teams van Leliveld en Vink als uitgangspunt te nemen. Pagina 21 van 109

22 2. Teams 2.1. Inleiding Dit hfdstuk heeft als titel teams en geeft daarmee de kern van het hfdstuk aan. Team is een cntainerbegrip en wrdt m die reden in dit hfdstuk nader uitgewerkt. In het eerst vlgende hfdstuk wrdt een algemene definitie van het begrip team gegeven. In deze scriptie staat een zelfsturend team centraal, welke in paragraaf 2.4 wrdt gedefinieerd. Het hfdstuk wat daar p vlgt, beschrijft de ntwikkelingsfasen binnen de zelfsturende teams. Het hfdstuk eindigt met cnclusies Wat is een team? Nederland kent zeer veel rganisaties. In die rganisaties functineren veel verschillende teams. Znder cmpleet te willen zijn, km je teams tegen in de vrm van een cllege van burgemeester en wethuders, Raad van Tezicht, Raad van Bestuur, stuurgrep, werkgrep, managementteam, prjectteam, regieteam, gemeenteraad, directieteams, rekenkamers, etc. In de literatuur is veel ver teams en / f grepen geschreven. Hackman maakt zijn typering in teams naar de vraag wie verantwrdelijk is vr wat. Bij de vraag wie verantwrdelijk is, maakt hij het nderscheid naar de leider/manager en de teamleden. Hij kmt daarmee tt een indeling waarbij nderscheid wrdt gemaakt naar teams die dr managers wrden geleid, zelfstandig pererende teams, zelf ntwikkelde teams en zelfbesturende teams. Bij een team dat dr teamleider wrdt geleid, bepaalt de teamleider wat de delen zijn en he het team wrdt samengesteld. Bij zelfstandig pererende teams is de teamleider verantwrdelijk vr de delen maar regelen de teamleden het prces. Zelfntwikkelde teams nemen zelf de verantwrdelijkheid m hun eigen streefdelen te frmuleren. Zelfbesturende teams nemen k de verantwrdelijkheid m de rganisatrische cntext te bepalen. 5 Binnen de genemde specifieke range vallen k de zelfsturende teams, die in de vlgende paragraaf verder wrdt uitgewerkt Zelfsturende teams, een intrductie Vr zelfsturende teams wrden verschillende synniemen gebruikt, zals: (semi-) autnme werkgrepen, prductiecellen, teams, hele taakgrepen, autnme prductieteams, werkgerichte teams, zelfstandige prductieteams, clusters, peratinele 5 Zie Clutterbuck, 2009, p. 42. Pagina 22 van 109

23 prductie-eenheden, etc. In de jaren negentig was een zelfsturend team een manier van werken die paste in een mderne rganisatie. Vink heeft nder vijftig verschillende rganisaties nderzek gedaan naar de reden m zelfsturende teams in te veren. 6 De punten efficiëntere bedrijfsvering, beheersing van de ksten en een adequatere reactie p de cncurrentie vrmden daarin de tp 3. De belangrijkste aanleiding vr het inveren van zelfsturende teams is vlgens Van Amelsvrt: 7 Het verhgen van de flexibiliteit. Het verhgen van betrkkenheid van de medewerkers bij het realiseren van de delen van de rganisatie. Het verhgen van de prductiviteit en het verlagen van ksten. Het aanbrengen van een vereenvudiging in de aansturing van mensen en prcessen. Het verhgen van de kwaliteit van het persneel. De invering van zelfsturende teams kan in bepaalde gevallen een bijdrage leveren aan het aanpassen van een rganisatie aan de huidige eisen van de markt. Zelfsturende teams wrden in uiteenlpende rganisaties tegepast zals een schnmaakbedrijf, de buw, een bank, de regiplitie, het berepsnderwijs, de PTT en de gezndheidszrg. 8 Van belang is m hier p te merken dat een zelfsturend team een middel is en geen del, fwel een zelfsturend team wrdt ingeverd m een antwrd te bieden p de eisen die vanuit de klant gesteld wrden aan een rganisatie Wat is een zelfsturend team? Als je met mensen ver zelfsturende teams praat, heeft iedereen daar zijn gedachte ver, met zijn f haar eigen definitie. Ok zijn in de literatuur verschillende definities beschikbaar. In deze scriptie heb ik het bek van Leliveld en Vink als uitgangspunt genmen. 9 Onder zelfsturende teams verstaan zij: Een grep mensen die nder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgernde taak en zelf het werk cördineert m te kmen tt een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist ver het intern functineren. 10 De definitie valt in een aantal begrippen uiteen en wrden als vlgt uitgewerkt: 6 Zie Leliveld en Vink, 2000, p Zie Amelsvrt et al, 1999, p Zie Benders en Amelsvrt, 2001, p Zie Leliveld en Vink, Zie Leliveld en Vink, 2000, p. 22. Pagina 23 van 109

24 Een grep mensen: Het aantal persnen in een team is afhankelijk van de cmplexiteit van taken die de persnen meten uitveren. In de praktijk varieert het aantal persnen tussen de vijf en vijftien. Onder leiding van een teammanager: Ik heb gemerkt dat hier in de praktijk veel nduidelijkheid ver bestaat. Het is tch de bedeling dat het team uiteindelijk znder teammanager gaat functineren is een veel vrkmende pmerking. De rl van de teammanager verdwijnt niet maar zijn f haar rl gaat geleidelijk veranderen. 11 De teammanager zal steeds meer een cachende rl p zich nemen waarbij hij minder directief wrdt. Tijdens de invering gaat hij het team ntwikkelen en begeleiden. Een vraag die de teammanager veelvuldig zal stellen is; Wat heeft het team ndig vr verdere ntwikkeling? Het antwrd p deze vraag wrdt sms dr de teamleden gegeven maar vaak k niet en dan met de teammanager p basis van zijn cmpetenties adequaat kunnen handelen. Gezamenlijk werkt aan een afgernde taak: Het team heeft taken die een afgernd geheel vrmen, waarbij ze z min mgelijk afhankelijk zijn van hun mgeving. Hierdr wrdt de nderlinge afhankelijkheid binnen het team grt m de resultaten te bereiken. Zelf het werk cördineert: Het team is zelf verantwrdelijk vr zijn presteren. Dat impliceert dat cördinatie die niet van invled is p het resultaat buiten het team kan wrden gelaten. Kmen tt een meetbaar resultaat: Dr aan de vrkant ged te definiëren wat de begde resultaten zijn, kunnen daarp de taken wrden afgestemd en wrden getetst f de resultaten wrden bereikt. Immers het bekende spreekwrd luidt meten is weten. Zelfstandig beslist ver het intern functineren: Om zelfstandig te kunnen werken meten bevegdheden aan het team wrden gedelegeerd. Dat betekent niet dat de teamleden geheel vrij zijn in hun den en laten. De leden van het zelfsturende team leggen aan de teammanager verantwrding af ver hun functineren en de behaalde resultaten. Zlang het functineren psitief is en de behaalde resultaten ged zijn, is er weinig reden vanuit de rganisatie m zich met de interne zaken van een team bezig te huden. De kern van het zelfsturende team is met 11 Zie Hft, Nijs en Putsma,1997, zie Leliveld en Vink, 1976, zie Amelsvrt, Pagina 24 van 109

25 Zelfsturend vermgen name in dit punt gegeven drdat binnen de gestelde kaders en de visie, het team delstellingen kunnen frmuleren waaraan zij zelf vrm en inhud kunnen geven. Het is daarbij van belang dat de teammanager meer afstand neemt pdat het team zelfstandig kan functineren: het kunnen lslaten en het geven van vertruwen aan het team zijn daarbij cruciaal. Het mge duidelijk zijn dat teams die niet aan de bvenstaande criteria vlden, geen zelfsturende teams zijn De ntwikkelingsfasen m te kmen tt een zelfsturend team Onderscheidende kenmerken in de afznderlijke fasen De ntwikkeling naar een zelfsturend team drlpt vlgens Leliveld en Vink vier fasen p een viertal dimensies. Het zijn de dimensies prfessinaliteit, het rganiserend vermgen, het samenwerken en tt slt het resultaatgericht werken. In figuur 5 wrdt het fasenmdel vr teamntwikkeling weergegeven. Van een zelfsturend team is pas sprake als fase 4 is bereikt. Dit impliceert dat het zelfsturende team alle dimensies van de vrige drie fasen ged heeft drlpen en ingebed in z zijn nze manieren, de structuur, de systemen en prcessen en de diensten / prducten. Vr de leidinggevende betekent dit dat er per fase, binnen iedere dimensie specifieke managementaandacht ndig is. Het zelfsturend team Het team De grep Bundeling van individuen Tijd Dimensie Fase Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Prfessinaliteit Verkleinen van de kwetsbaarheid. Team hudt pleidingsplan zelf bij. Leden berdelen en cachen elkaar p de uitvering. Team leidt a.d.h.v. veranderingen nieuwe taken af. Organiserend vermgen Inveren van eenvudige regeltaken. Team stemt direct p elkaar af en regelt zelfstandig werkverdeling. Leden berdelen en cachen elkaar p regeltaken. Met de mgeving wrden zelfstandig afspraken gemaakt. Samenwerken Leiding verbetert het werkverleg. Opstellen van teamspelregels en leden spreken elkaar hier p aan. Leden leren van elkaar. Cnflicten met de mgeving wrden zelfstandig pgelst. Resultaat gericht werken Leiding kppelt regelmatig de prestaties van een ieder terug. Prblemen wrden systematisch geanalyseerd en prestaties verbeterd. Het team beslist mee ver de delen van de rganisatie. Het team stelt de delen bij als gevlg van veranderingen in de mgeving. Figuur 5: De vier fasen vr teamntwikkeling. Pagina 25 van 109

26 Leidinggeven aan zelfsturende teams lijkt een paradx. Echter de literatuur geeft aan dat elk zelfsturend team, leiding ndig heeft. Wel is het z dat afhankelijk van in welke fase het zelfsturende team zit meer f minder leiding ndzakelijk is. De leidinggevende wrdt k teamleider f teammanager genemd. 12 Een teamleider is geen lid van het uitverende team en heeft een hiërarchische psitie ten pzichte van de (individuele) teamleden. Zals eerder genemd is het uitgangspunt van de scriptie het bek van Leliveld en Vink. Om een breder inzicht te krijgen in de taken en z een gefundeerdere cnclusie ver cmpetenties van een teamleider te kunnen trekken, zijn drie schrijvers naast elkaar geplaatst. De eerste grep schrijvers die nder de lep zijn genmen, zijn Hft, Nijs en Putsma. 13 De tweede grep die wrdt geanalyseerd, zijn de al eerder genemde Leliveld en Vink. 14 Tt slt wrdt naar Van Amelsvrt gekeken. 15 Het resultaat is in de bijlage 12 weergegeven. In hfdstuk 4.3 wrden de taken verbnden aan cmpetenties Vrwaarden vr het succes van invering Het inveren van een zelfsturend team is geen sinecure. Het vergt specifieke leiderschapskwaliteiten en managementaandacht m een zelfsturend team succesvl in te veren. Op basis van een lngitudinaal nderzek zijn de vlgende regels pgesteld die leiden tt het succesvl inveren van een zelfsturend team Creëer een zekere urgentie rnd de richting en de verwachte prestaties en uitkmsten. 2. Selecteer teamleden p basis van kennis en vaardigheden, maar vral p hun ptentieel zich te ntwikkelen en te leren. 3. Besteed veel aandacht aan de eerste peride van invering. 4. Stel een aantal heldere en eenduidige gedragsregels p. 5. Stel nmiddellijk een beperkt aantal ged haalbare teamdelen p. 6. Daag de grep en het individu regelmatig uit met nieuwe infrmatie. 7. Geef de leden van het team (veel) tijd m elkaar te leren kennen en te ervaren waar een ieder zijn / haar kwaliteiten liggen. 8. Benut de kracht van waardering en belning; fwel pas de HRM tls vr het belnen van mensen vr hun inzet, ptentie en ambitie te. 12 De termen leidinggevende, teammanager en teamleider zullen in deze scriptie dr elkaar wrden gebruikt. 13 Zie Hft, Nijs, en Putsma, 1976, Leidinggeven in team-based rganisaties. 14 Zie Leliveld en Vink, 2000, Succesvl inveren van zelfsturende teams. 15 Zie Amelsvrt, Seinen, Kmmers en Schltes, 2003, Zelfsturende teams, ntwerpen, begeleiden en inveren. 16 Zie Katzenbach en Smith, 1993, p Pagina 26 van 109

27 Risic s In menig rganisatie zijn zelfsturende teams ingeverd waarbij ruime ervaring is pgedaan m te kijken wat er ndig is m de invering succesvl te laten verlpen. Er gaat echter k het ndige mis waardr de inspanningen die verricht wrden m de delen te halen niet gehaald wrden f de invering mislukt. Het inveren van zelfsturende teams is niet znder risic s. Alvrens de leiding verweegt m zelfsturende teams in te veren verdient het aanbeveling m rekening te huden met de valkuilen f psitief gefrmuleerd kritische succesfactren tijdens het veranderingsprces tt invering van zelfsturende teams De strategische ndzaak is nvldende duidelijk. 2. Er wrdt een eenzijdig accent gelegd p de mtivatie van de medewerkers. 3. De verandering wrdt dr het tpmanagement nvldende uitgedragen. 4. Zelfsturende teams zijn alleen bestemd vr (peratinele) medewerkers. 5. Zelfsturing is alleen een structuurverandering; nvldende aandacht vr de brdndige cultuurverandering. 6. Er wrden te grte grepen tegelaten. 7. Denken dat zelfsturende teams geen leiding ndig hebben. 8. Belning wrdt als mtivatr gebruikt. 9. Er is nvldende aandacht vr teamntwikkeling en de ntwikkeling van de leidinggevenden. 10. Het veranderingsprces wrdt uitsluitend lerend aangepakt. 11. Het zelfsturende team heeft / krijgt nvldende regelmgelijkheden / bevegdheden m de teamtaak z zelfstandig mgelijk uit te veren. 12. Er vindt alleen sturing plaats p teamdelen en niet p individuele delen Cnclusies Een zelfsturend team is een bijznder team dat bestaat uit een grep mensen die nder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgernde taak en zelf het werk cördineert m te kmen tt een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist ver het intern functineren. Belangrijk bij de invering van een zelfsturend team zijn de fasen 1 tt en met 4, die Leliveld en Vink in hun bek Succesvl inveren van zelfsturende teams beschrijft. Bij de invering kunnen veel verschillende risic s zich vrden. De teamleider heeft een belangrijke taak bij de ntwikkeling van het team en begeleiden van teamleden. 17 Zie ST enquête, Taakgrepen, bevlgen f vervlgen, nderzek NBS, 2002 en Van Amelsvrt et al, p Pagina 27 van 109

28 3. Leiderschap 3.1. Inleiding Leiderschap is een veel mvattend begrip. In paragraaf 3.2 wrdt leiderschap gedefinieerd. Leiderschap en management wrden in de praktijk veelvuldig dr elkaar heen gebruikt. Het verschil tussen beide begrippen wrdt in hfdstuk 3.3 uitgewerkt. In papagraaf 3.4 wrden de meest vrkmende leiderschapsstijlen krt beschreven. Tt slt wrden in hfdstuk 3.5 cnclusies ten aanzien van leiderschap getrkken Wat is leiderschap? In nze samenleving is leiderschap veral aanwezig: in de plitiek, in rganisaties, p het sprtveld, etc. Wat nu precies leiderschap is, is reeds lang nderwerp van studie. Tt p de dag van vandaag is er ng geen eenduidige definitie van leiderschap. Tevens is leiderschap ndrgrndelijk mdat het meilijk te meten is wat nu iemand een gede leidinggevende maakt f waaruit blijkt dat een persn p een effectieve manier leiding geeft. In de praktijk zijn er vele handvatten beschreven m leiderschap beter te kunnen begrijpen. Om niet te verzanden in de vele leiderschapstherieën, hud ik de visie van leiderschap van Stker en Klk aan. 18 Vlgens Stker en Klk is Leiderschap de cmbinatie van vier elementen. Het eerste element betreft de activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezighudt. Het tweede element betreft de stijl waarmee leiding wrdt gegeven. De eigenschap van een leidinggevende is het derde element en de mtieven die een leidinggevende heeft m leiding te willen geven is het laatste element. Leiderschap bevat dus inspireren en resultaatgerichtheid. De definitie van leiderschap die genemde schrijvers (en ik) dan k hanteren, luidt: Leiderschap is het beïnvleden van het gedrag van (een grep) medewerkers, dr een persn die ten pzichte van die medewerkers een frmele psitie inneemt. Dit beïnvleden van gedrag gebeurt dr gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en mtieven en dr het uitveren van verschillende activiteiten Verschil tussen management en leiderschap Het nderscheid tussen manager en leider wrdt in menig managementtherie en literatuur beschreven. Op hfdlijnen is het verschil tussen een manager en een leider als vlgt: De manager det de dingen ged en heeft de fcus p zaken die p dit mment spelen. Hij hudt zich vral bezig met plannen, budgetteren, benemen, 18 Zie Stker en Klk, Pagina 28 van 109

29 rganiseren, plssen van prblemen, cntrleren en het beheersen van risic s. Tevens laat hij zich meer leiden dr de rati dan dr zijn emties. De leider det de gede dingen en heeft de fcus gericht p de tekmst. Dit impliceert dat hij cntinue de tekmst tetst aan de huidige business van de rganisatie met als resultaat dat hij veranderingen entameert, de richting bepaalt, mensen p één lijn brengt, mtiveert en inspireert. Hij neemt k risic s en laat zich bij zijn beslissingen leiden dr zwel zijn rati als zijn emties Leiderschapsstijlen In dit hfdstuk wrden p hfdlijnen de meest vrkmende leiderschapsstijlen beschreven. De intentie is m een indruk te geven van de belangrijke strmingen, daarbij rekeninghudend dat dat direct vr discussie vatbaat is. Een uitputtende beschrijving zu hier niet p zijn plaats zijn mdat dat meerdere scripties en f prefschriften zu mvatten Hersey en Blanchard Leliveld en Vink verwijzen in hun bek Succesvl inveren van zelfsturende teams naar het mdel van Hersey en Blanchard. 20 Hersey en Blanchard hebben een leiderschapsmdel ntwikkeld dat uitgaat van vier leiderschapsstijlen, te weten: instrueren, vertuigen, ndersteunen en verlaten. De vier stijlen zijn gebaseerd p de dimensies relatiegerichtheid en taakgerichtheid. De stijl van leidinggeven dient te zijn afgestemd p de kennis, de kunde, de taakvlwassenheid en de mtivatie (maturiteit) van de medewerker. 21 Z zal de leiderschapsstijl van een manager / leider zich aanpassen aan de mate van kennis, kunde, taakvlwassenheid en mtivatie van de medewerker f de grep; met andere wrden de leiderschapsstijl evlueert van instrueren, vertuigen, ndersteunen en verlaten. 22 Op hfdlijnen betekenen de vier leiderschapsstijlen het vlgende: Instrueren In deze stijl geeft de manager / leider heldere en eenduidige pdrachten en instructies en wrdt de vrtgang gemnitrd en de utput cntinue gecntrleerd. De aandacht van de manager / leider is gericht p het realiseren van gestelde delen en aan het cachen en mtiveren van de medewerker wrdt nageneg geen tijd en aandacht besteed. Deze 19 Zie Ktter. 20 Zie Leliveld en Vink, 2000, p Onder maturiteit verstaan Hersey en Blanchard de mate waarin iemand gemtiveerd is m bepaalde delen te realiseren, de bereidheid en de bekwaamheid tnt m verantwrdelijkheid p zich te nemen en beschikt ver relevante kennis en kunde. 22 Zie Hersey en Blanchard, 1996, p en 1981, p Pagina 29 van 109

30 stijl van leidinggeven is met name effectief bij medewerkers die ver weinig werkervaring beschikken maar een hge mate van mtivatie hebben m vrm en inhud te geven aan hun taken. Deze stijl wrdt k wel Management by prescriptin genemd. Overtuigen Deze stijl wrdt k wel aangeduid als Resultaatgericht management. De manager / leider die deze stijl hanteert zekt actief de cmmunicatie p met de medewerkers. Dr hr en wederhr te te passen neemt hij uiteindelijk de beslissing. Deze stijl is vral effectief bij medewerkers die beschikken ver een bepaalde mate van kennis en kunde maar nvldende gemtiveerd zijn. Ondersteunen In deze stijl nemen de manager / leider en de werknemers samen de beslissingen he iets met wrden gedaan. Het wat, fwel de strategische richting van de nderneming blijft vrbehuden aan de manager / leider. Het is een stijl die met name tt zijn recht kmt indien medewerkers ver de ndige kennis en kunde beschikken maar nvldende vertruwen hebben m zelfstandig vrm en inhud te geven aan het he. Een andere naam vr deze stijl is Organisch management. Overlaten Deze stijl kmt het beste tt zijn recht indien medewerkers ver de juiste kennis en kunde beschikken m vrm en inhud te geven aan hun werkzaamheden. De manager / leider zrgt dan met name vr de juiste vrwaarden m de medewerkers hun werk te laten verrichten. Deze stijl wrdt k Management by exceptin genemd. Hersey en Blanchard zijn de mening tegedaan dat er vr managers / leiders geen beste leiderschapsstijl is maar wel een beste huding en gedrag fwel attitude. Vlgens hen zu iedere manager / leider een fcus dienen te hebben p de taak en de mensgerichte relatie. In uitznderlijke gevallen kan er wel sprake zijn bij het (bewust) tepassen van één stijl. Dit det zich bijvrbeeld vr bij crisisgeriënteerde rganisaties (bijvrbeeld rampendiensten en arrestatieteams) f rganisaties waar duidelijke bevelsstructuren aanwezig zijn, zals het leger. De reden hiervan is dat een ieder weet wat hij in peratinele zin met den en het betrekken van de medewerker bij de besluitvrming geen tegevegde waarde heeft aan het te bereiken del. Pagina 30 van 109

31 De managerial grid Het nderscheid tussen een zakelijke en meer persnsgerichte leiderschapsstijl is dr Blake en Mutn beschreven in hun Leadership Grid. 23 Het mdel van Blake en Mutn is een van de bekendste mdellen uit de gedragsverandering en diverse malen aangepast. De Leadership Grid geeft managers / leiders een instrument m hen te helpen bij het realiseren van de (rganisatie)delen dr twee dimensies: de zrg vr prductie en de zrg vr de medewerkers. Dr Blake en Mutn zijn de begrippen taak- en mensgericht van Katz en Kahn vergenmen en vertaald p een X en Y-as met elk negen graden van intensiteit van gering naar grt - waardr er 81 leiderschapsstijlen mgelijk zijn. 24 In de Leadership Grid wrden vijf zuivere leiderschapsstijlen beschreven. Deze stijlen wrden bepaald dr gedragseigenschappen zals: de wijze van beslissen, vertuigen, het aanpakken van cnflicten, emtineel gedrag en werkijver. Het Leadership Gridmdel ziet er als vlgt uit: Figuur 6: Managerial Grid (Blake en Mutn). Kijken we naar de vijf stijlen dan ntstaat het vlgende beeld: Ls Leiderschap (stijl 1.1 in het Leadership Grid mdel) In deze stijl is de manager / leider niet gefcused p het realiseren van een z ged / hg mgelijk resultaat f p het welbevinden van zijn medewerkers. De aandacht is 23 Zie Blake, De rsprnkelijke naam van de Leadership Grid luidde The Managerial Grid. 24 Zie Lattman, 1981, p. 22. Pagina 31 van 109