MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties"

Transcriptie

1 MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden voor de OR 3.2 Toepassingsmogelijkheden voor het OR-lid 3.3 Toepassingsmogelijkheden voor de leidinggevende Bijlage Het OR-competentieprofiel voor LNV: definities en gedragsindicatoren Specifieke competenties voor de voorzitter en secretaris van de OR 1. Inleiding Hoe maken we het OR-lidmaatschap meer aantrekkelijk voor werknemers binnen LNV? Deze vraag vormde het vertrekpunt voor een project1 met als doel de belangstelling voor OR-werk in het ministerie te stimuleren. De kerngedachte is dat OR-werk volop mogelijkheden biedt om te leren en om nieuwe ervaringen op te doen. In de OR ontwikkel je competenties (bekwaamheden) die ook in het eigen werk van pas komen. Soms kan OR-ervaring zelfs helpen bij het nemen van een volgende loopbaanstap. In deze brochure vind je een competentieprofiel voor de OR. Dit profiel beschrijft de competenties die nodig zijn voor OR-succes. Het competentieprofiel van de OR sluit aan op het systeem van competentiemanagement van LNV. In hoofdstuk 3 bespreken we de toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel. Achtereenvolgens gaan we in op de toepassingsmogelijkheden voor de OR, voor het OR-lid en voor zijn leidinggevende. Ontwikkeling van medezeggenschap en van het menselijk kapitaal gaan zo hand in hand. 1 Dit project is uitgevoerd met subsidie van het A&O fonds Rijk en in samenwerking met SBI training en advies. 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV Wat is een competentie? Competenties zijn 'bekwaamheden die noodzakelijk zijn om in specifieke situaties tot succesvol handelen te komen'. Het gaat dus om succesvol optreden in de alledaagse praktijk van het werk. Die is vaak weerbarstig. Elke medewerker en elke OR kan daarover meepraten. Met theoretische kennis kom je er niet. Effectieve toepassing in de praktijk is waar het om gaat. Als je dat kunt, dan mag je van een competentie spreken. Bij competenties gaat het dus altijd om zichtbaar en aantoonbaar gedrag in de praktijk van het werk. Wat is een competentieprofiel? Voor vrijwel elke functie binnen LNV is een competentieprofiel opgesteld. Hierin staan de competenties bijeen die nodig zijn voor succes in die functie. Met behulp van zo'n competentieprofiel kan worden bepaald welke competenties de medewerker al in huis heeft. Tevens wordt duidelijk welke competenties hij nog moet versterken om beter te functioneren of om te kunnen doorstromen naar een volgende functie. Ook voor de OR binnen LNV hebben we zo'n competentieprofiel ontwikkeld. Dit profiel beschrijft de competenties die een OR in huis moet hebben om succesvol voor de dag te komen.

3 OR-competentieprofiel voor LNV Het competentieprofiel voor de OR is tot stand gekomen met medewerking van mensen uit diverse ondernemingsraden binnen LNV. Hun praktijkervaringen in het OR-werk vormden de basis voor de keuze van de competenties in het OR-profiel. Het competentieprofiel bevat 8 algemene competenties voor de OR. Dit zijn competenties waarover de OR als team beschikt. Ze behoeven niet bij elk van de leden in dezelfde mate aanwezig te zijn. Voor de voorzitter en de secretaris zijn in aanvulling op de algemene competenties nog drie specifieke competenties benoemd. Bij elk van de genoemde competenties hoort een definitie en een set gedragsindicatoren. Deze vind je in de bijlage. 3. Toepassingsmogelijkheden 3.1 Toepassingsmogelijkheden voor de OR Een eigen competentieprofiel opstellen Het profiel uit deze brochure is bedoeld als uitgangspunt. Elke OR kan het aanpassen aan zijn eigen situatie. Dat betekent dat de OR competenties kan toevoegen of schrappen. Ook kan de OR de set met gedragsindicatoren naar behoefte aanscherpen. Belangrijk daarbij is wel dat in zo n geval gebruik wordt gemaakt van de gedragsindicatoren uit het LNV Competentiemanagement Woordenboek2. Voordat de OR zijn eigen competentieprofiel opstelt, is het belangrijk dat de OR antwoorden formuleert op de volgende vragen: Wat speelt er in en om onze organisatie? En wat is de bijdrage die wij willen leveren? De OR kan (desgewenst met externe hulp) een analyse maken van de organisatie. Vervolgens kan de OR in gesprek gaan over de rol die de OR wil spelen. Hoe wil de OR zijn steentje bijdragen aan het goed functioneren van de organisatie? Belangrijk is dat de OR voor zichzelf een taak formuleert die uitdagend, maar ook haalbaar is. Verder moeten alle OR-leden zich in deze taak kunnen vinden. Het begin van de zittingsperiode is een goed moment om met het hele team vast te stellen: Hoe zien we onze taak en welke bekwaamheden hebben we daarvoor nodig?

4 Als de OR zicht heeft op de bijdrage die hij wil leveren, kan hij bepalen welke competenties nodig zijn om die taak met succes te vervullen. Het competentieprofiel uit deze brochure is daarbij een nuttig vertrekpunt. De aanwezige competenties vaststellen Als de OR weet welke competenties hij nodig heeft, kan de OR bepalen welke competenties al in huis zijn en welke nog verder ontwikkeld moeten worden. Er zijn diverse methodes om competenties te meten. Bij elke methode draait het om het meten van zichtbaar gedrag in de praktijk. Een taakverdeling maken OR-werk is teamwerk. Het mooie hiervan is dat de teamleden elkaar kunnen aanvullen. Ieder brengt zijn eigen kwaliteiten in. Niet iedereen hoeft alles te kunnen. De een heeft bijvoorbeeld meer overtuigingskracht en de ander heeft een beter analyserend vermogen. Zij 2 kunnen elkaar aanvullen. Als duidelijk is welke competenties de OR als team nodig heeft, kan gekeken worden bij wie die competenties al aanwezig zijn en wie ze nog verder wil ontwikkelen. Elk OR-lid kan dus aan de slag met de competenties die het meest bij hem passen. Het Competentiemanagement woordenboek is te vinden op LNV-webportaal Competentiemanagement woordenboek. Het portaal is te vinden in de ABC-index van LNV-web. Een scholingsplan opstellen Op basis van het overzicht van aanwezige en nog te ontwikkelen competenties, kan de OR een scholingsplan opstellen. Dit scholingsplan kan bestaan uit combinaties van training en coaching van de gehele OR, van het dagelijks bestuur, van commissies en van individuele OR-leden. Naast training en coaching, kunnen ook zelfstudie en raadpleging van deskundigen deel uitmaken van het scholingsplan. Voor de zittingsperiode kan een globaal scholingplan worden opgesteld dat per jaar nader wordt ingevuld, afhankelijk van de behoefte en van de voortgang. Coaching van OR-leden Individuele coaching van OR-leden kan deel uitmaken van het scholingsplan van de OR. In een aantal gevallen (bijvoorbeeld coaching van de voorzitter en secretaris) is een externe coach aan te bevelen. In andere gevallen kunnen ORleden elkaar coachen. Iemand die een bepaalde competentie graag wil ontwikkelen kan zich laten coachen door een ander OR-lid dat deze competentie al in huis heeft. De gedragsindicatoren bieden daarbij houvast. Belangrijk is dat de coach over de vaardigheid beschikt om de ander te motiveren en te begeleiden. 3.2 Toepassingsmogelijkheden voor het OR-lid Persoonlijke ontwikkeling binnen de OR Het competentieprofiel helpt elk OR-lid om zicht te krijgen op de competenties die al bij hem aanwezig zijn. Ook wordt duidelijk waar zijn minder sterke kanten liggen. In overleg met de andere ORleden kan hij afspreken hoe de OR zijn sterke kanten optimaal gaat benutten. Tegelijk kan ieder OR-lid bepalen of er competenties zijn die hij verder wil ontwikkelen. De OR kan die leerwensen meenemen in het scholingsplan.

5 Persoonlijke ontwikkeling in het eigen werk De reden om binnen LNV een competentieprofiel voor de OR te ontwikkelen was (naast kwaliteitsverbetering van de medezeggenschap) om de brug te slaan tussen OR-werk en ontwikkeling in het eigen werk. We willen bevorderen dat competenties die iemand ontwikkelt in de OR, worden erkend en benut binnen zijn eigen werk en loopbaan. Alle competenties uit het OR-profiel komen uit het competentiewoordenboek van het Rijk. Dit maakt het mogelijk om iemands OR-werk in te passen in zijn persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). We onderscheiden twee wegen: 1. Inzet van ontwikkelde competenties achteraf. In deze benadering bekijkt het OR-lid aan het eind van zijn zittingsperiode (of desgewenst ook tussentijds) wat hij de afgelopen periode in de OR geleerd heeft. Hij bespreekt dit met zijn leidinggevende. In dit gesprek wordt vastgesteld welke competenties door het OR-werk aantoonbaar zijn ontwikkeld en wat dit eventueel betekent voor volgende loopbaanstappen. 2. Proactieve ontwikkeling van competenties vanaf het begin. Deze benadering gaat verder. Er wordt niet alleen achteraf gesproken over competenties die in de OR zijn ontwikkeld. Bij een proactieve ontwikkeling maakt de medewerker het OR-werk vanaf het begin van zijn zittingsperiode al onderdeel van zijn POP. Concreet betekent dit dat de medewerker aan het begin van de zittingsperiode in overleg met zijn leidinggevende vaststelt welke competenties hij in de OR verder wil ontwikkelen en wat deze ontwikkeling betekent voor mogelijke loopbaanstappen. In deze benadering is het POP van de medewerker mede van invloed op de taken die hij op zich neemt binnen de OR. Als voorbeeld noemen we een medewerker die kiest voor het OR-voorzitterschap als een van de acties om zich voor te bereiden op doorgroei naar een leidinggevende functie. 3.3 Toepassingsmogelijkheden voor de leidinggevende De leidinggevende van een OR-lid kan met behulp van het OR-competentieprofiel zicht krijgen op de competenties die zijn medewerker in de OR kan ontwikkelen. Hij kan zijn medewerker stimuleren om in de OR te werken aan competenties die ook voor het eigen werk van belang zijn. Voor de leidinggevende die zicht wil krijgen op de competenties die zijn medewerker in de OR ontwikkelt, is het belangrijk om in gesprekken met deze medewerker te vragen naar situaties uit zijn OR-werk. De leidinggevende vraagt dan door naar het gedrag van zijn medewerker en naar het effect ervan. Hierbij geldt uiteraard als voorwaarde dat de medewerker bereid is om openhartig met zijn leidinggevende te spreken over zijn functioneren in de OR. Daarnaast kan de leidinggevende, in overleg met de medewerker, ook op andere wijze informatie inwinnen over het functioneren van de medewerker in de medezeggenschap. Belangrijk is dat medewerker en leidinggevende afspraken maken over de mate waarin het OR-werk van de medewerker besproken wordt en met welk doel.

6 Bijlage Het OR-competentieprofiel voor LNV: definities en gedragsindicatoren Hieronder geven we voor elke competentie uit het profiel van de OR een definitie en een aantal gedragsindicatoren. De definities zijn overgenomen uit de Rijkstaal voor competenties. De gedragsindicatoren zijn toegespitst op het werk van de OR. Ze beschrijven het concrete gedrag dat hoort bij de betreffende competentie. Omgevingsbewustzijn Het vermogen om relevante ontwikkelingen waar te nemen en te benutten voor het eigen werk. gedragsindicatoren: 1. Volgt de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die van belang zijn voor het werk van de OR. 2. Vertaalt ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie naar het werk van de OR. 3. Zorgt dat hij weet wat er leeft onder de achterban. 4. Achterhaalt de doelen en plannen van het management. 5. Speelt in op de doelen en plannen van het management. 6. Houdt in zijn aanpak rekening met het krachtenveld in de omgeving. Oordeelsvorming Het vermogen om op basis van beschikbare informatie en ervaring tot een mening te komen. gedragsindicatoren: 1. Vormt zich een mening op basis van beschikbare informatie en argumenten. 2. Houdt in zijn oordeelsvorming rekening met onzekerheden. 3. Weegt in zijn oordeelsvorming verschillende perspectieven tegen elkaar af (bijvoorbeeld personeelsbelang tegenover organisatiebelang). 4. Weegt alternatieven tegen elkaar af in het licht van relevante criteria. 5. Houdt rekening met mogelijke consequenties van een standpunt (voordelen, nadelen en afbreukrisico s). Analyserend vermogen Het vermogen om vraagstukken/problemen van een zekere complexiteit te overzien, vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, uiteen te rafelen en daarin verbanden aan te geven. gedragsindicatoren: 1. Selecteert systematisch juiste en relevante gegevens uit verschillende informatiebronnen. 2. Onderscheidt hoofdzaken van bijzaken. 3. Onderscheidt feiten van geruchten, meningen en gevoelens. 4. Legt verbanden tussen gegevens. 5. Analyseert vraagstukken vanuit verschillende perspectieven (bijvoorbeeld personeelsbelang en organisatiebelang). 6. Vertaalt algemene beleidsuitgangspunten naar concrete situaties. 7. Relateert concrete situaties aan algemene beleidsuitgangspunten. Besluitvaardigheid In staat zijn keuzes te maken of knopen door te hakken. gedragsindicatoren: 1. Kiest het juiste moment om besluiten te nemen. 2. Hakt knopen door, ook wanneer niet alle informatie beschikbaar is. 3. Stelt lastige besluiten niet onnodig uit. 4. Besluit zonodig om (nog) niet tot een besluit te komen. Durf Het vermogen om risico s aan te gaan om een doel te bereiken. gedragsindicatoren: 1. Kiest voor een aanpak waarmee nog geen ervaring is opgedaan. 2. Komt met een voorstel ook wanneer dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie. 3. Brengt eigen voorstel of mening in, ook als bekend is dat de ander het er niet mee eens is en bezwaren zal maken. 4. Verantwoordt een standpunt tegenover de achterban, ook wanneer dat op kritiek stuit. 5. Durft ongebruikelijke beslissingen te nemen.

7 Overtuigingskracht Het vermogen om anderen voor een standpunt te winnen. gedragsindicatoren: 1. Onderbouwt zijn standpunt met aansprekende argumenten. 2. Brengt zijn standpunt en argumenten op het juiste moment naar voren. 3. Staat voor zijn mening, ook wanneer die wordt bestreden. 4. Speelt effectief in op argumenten van de ander. Resultaatgerichtheid Het vermogen om zodanig te handelen dat het vooraf vastgestelde doel, product, effect wordt bereikt. gedragsindicatoren: 1. Stelt prioriteiten: welke onderwerpen pakken we wel aan en welke niet? 2. Stelt meetbare, haalbare en duidelijke doelen. 3. Onderneemt gericht acties om het gestelde doel te bereiken. 4. Komt afspraken na en haalt deadlines. Samenwerken Het vermogen om als team een gezamenlijk resultaat te bereiken. gedragsindicatoren rijkstaal: 1. De OR-leden dragen allen bij aan het bereiken van de teamdoelen. 2. De OR-leden ondersteunen elkaar gevraagd en ongevraagd bij de uitvoering van hun taak. 3. De OR-leden wisselen informatie en meningen uit en vragen elkaar om reacties. 4. De OR-leden reageren actief en constructief op elkaars ideeën. 5. De OR-leden verdelen de taken zodanig dat ieders kwaliteiten optimaal worden benut. 6. De OR-leden geven elkaar kritiek en waardering. 7. De OR treedt als eenheid naar buiten, zowel in het overleg met de bestuurder als in contact met de achterban. Specifieke competenties voor de voorzitter en secretaris van de OR Voor succesvol optreden van de OR is het belangrijk dat de 8 hiervoor genoemde competenties bij de OR als team aanwezig zijn. Deze competenties hoeven dus niet bij elk OR-lid aanwezig te zijn. Als de taakverdeling in de OR goed aansluit bij de aanwezige kwaliteiten, kunnen de ORleden elkaar aanvullen. Voor de voorzitter en de secretaris zijn we specifieker. Zij hebben een speciale rol in de OR en die vraagt om specifieke competenties. Op de eerste plaats moeten de voorzitter en secretaris een aantal van de bovengenoemde algemene competenties goed ontwikkeld hebben. Zo zal de voorzitter zeker sterk moeten zijn in: besluitvaardigheid, overtuigingskracht en durf. In aanvulling op de algemene competenties voor de OR, benoemen we voor de voorzitter en secretaris nog drie specifieke competenties. Voor de voorzitter: samenbindend leiderschap. Voor de secretaris: plannen en organiseren alsmede voortgangscontrole. Deze competenties worden hierna beschreven. Samenbindend leiderschap (voorzitter) Het vermogen om binnen een groep samenwerking en synergie tot stand te brengen en te stimuleren. gedragsindicatoren: 1. Onderzoekt waar samenwerking in het team mogelijk is en faciliteert deze. 2. Handelt vanuit het gemeenschappelijk belang. 3. Inspireert anderen om te handelen vanuit gemeenschappelijk belang. 4. Zorgt dat de kwaliteiten van de teamleden optimaal worden benut. 5. Overbrugt tegenstellingen tussen teamleden. 6. Geeft in OR-vergaderingen ruimte aan ieder om zich te uiten. 7. Geeft effectief leiding aan besluitvorming binnen de OR. Plannen en organiseren (secretaris) Het vermogen om een plan te maken waarin aangegeven is met welke mensen en middelen en op welk moment het doel of de taak gerealiseerd moet zijn. Kanttekening: In de OR is het niet de taak van de secretaris om alle plannen zelf te maken. Belangrijker is dat de secretaris erop toeziet dat binnen de OR (bijvoorbeeld binnen commissies) planmatig wordt gewerkt. Afgezien van de secretaris zijn er dus meer OR-leden bij wie de competentie plannen en organiseren goed ontwikkeld moet zijn. gedragsindicatoren: 1. Draagt zorg voor plannen van aanpak om de gestelde doelen te bereiken. 2. Zorgt voor afstemming tussen verschillende actieplannen. 3. Maakt realistische inschattingen ten aanzien van benodigde tijd, capaciteit en middelen. 4. Zet de juiste onderwerpen op het juiste moment op de agenda van de OR en de OV. 5. Draagt zorg voor realisatie van randvoorwaarden om de voorgenomen prestaties te kunnen leveren.

8 Voortgangscontrole (secretaris) Het vermogen om tussentijds de voortgang in taken en activiteiten van de OR te volgen, te controleren en (zonodig) te zorgen voor bijsturing. Kanttekening: Een belangrijke taak van de secretaris is om de voortgang van de OR-plannen te volgen en om knelpunten in de voortgang te signaleren. Het is vervolgens aan de OR om maatregelen te nemen voor bijsturing. gedragsindicatoren: 1. Creëert inzicht in de voortgang van de activiteiten van de OR. 2. Controleert tussentijds de voortgang van de activiteiten van de OR. 3. Signaleert afwijkingen van de planning. 4. Zorgt ervoor dat tijdig wordt bijgestuurd als de voorgenomen planning niet kan worden gehaald. 5. Gaat na of gemaakte afspraken met de bestuurder en met andere externe partijen zijn nagekomen en onderneemt actie wanneer dit niet het geval is.

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

COMPETENTIECATALOGUS

COMPETENTIECATALOGUS Bijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken Competentiecatalogus COMPETENTIECATALOGUS Competenties Klantgericht Toont zich bewust van wensen en belangen van de in- of externe klant, schept duidelijkheid

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Definitief rapport Ontwikkelassessments LNV. Medezeggenschap loont!?

Definitief rapport Ontwikkelassessments LNV. Medezeggenschap loont!? Definitief rapport Ontwikkelassessments LNV Medezeggenschap loont!? Hoe het OR-lidmaatschap bijdraagt aan de professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers binnen het Ministerie van Landbouw,

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR OR op cursus Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies 1. Inleiding Uit diverse trendanalyses blijkt dat een meerderheid van zowel OR en als bestuurders vindt dat de OR veel invloed heeft op de

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

Competentiewoordenboek

Competentiewoordenboek Competentiewoordenboek denken voelen kracht Onderzoek en ontwikkel je competenties INHOUDSOPGAVE Introductie...pag. 3 Het Competentiewiel...pag. 5 Alfabetische index...pag. 6 Denken...pag. 7 Voelen...pag.

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ?

Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ? Voorbeeld conferentiedag MEDEZEGGENSCHAP, (N)IETS voor MIJ? Informatiemiddag voor allen binnen VWS die betrokken zijn bij beleid, strategie en medezeggenschap 1 maart 2005 van 13.30 tot 16.30 uur in Apollozaal

Nadere informatie

Competentiemanagement

Competentiemanagement Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:

Nadere informatie

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I.

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen.

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen. Kerntaak 1 Stuurt werkplaats aan 1.1 werkproces: Plant en verdeelt werkzaamheden De deelnemer heeft bij het plannen van de werkorders voldoende rekening gehouden met wat de werkplaats aankan (afgestemd

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Programma voor de training Leiding geven aan de OR

Programma voor de training Leiding geven aan de OR Programma voor de training Leiding geven aan de OR data 22 en 23 maart 2012 locatie Hampshire Inn Mooi Veluwe Garderenseweg 154 3881 NC Putten 0577-462588 trainers drs. Dick van de Velde drs. Corinne J.

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

Profiel lid Sectorraad FNV Zelfstandigen

Profiel lid Sectorraad FNV Zelfstandigen De Sectorraad Per 1 februari 2017 is FNV zelfstandigen gefuseerd met de FNV. Door de fusie is de (bestuurlijke) structuur van FNV Zelfstandigen gewijzigd. De sector FNV Zelfstandigen heeft een sectorraad,

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

Competentieprofiel wethouders

Competentieprofiel wethouders Competentieprofiel wethouders Inhoud 1. Inleiding 2 2. Competenties 3 3 Competenties Wethouder 5 Competenties 1. Analytisch vermogen 5 2. Oordeelsvorming 6 3. Overtuigingskracht 7 4. Inlevingsvermogen

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013.

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Keuzedeel mbo Voorbereiding hbo behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo Geldig vanaf 1 augustus 2013 Crebonummer(s) Penvoerder: Ontwikkeld door: 2 van 8 Leeswijzer Dit document bevat de kwalificatie-eisen

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren.

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren. Profiel directeurbestuurder Stichting KEaRN Beheer Inleiding De directeurbestuurder is eindverantwoordelijk en belast met de aansturing van alle beleidsgebieden van Stichting KEaRN Beheer. De directeurbestuurder

Nadere informatie

Vacature Business Development & Sales

Vacature Business Development & Sales Vacature Business Development & Sales Functieomschrijving 0 1 20.10. 2016 Vacature Business development &sales 01 Zelfstandige denker, met gevoel voor het ontwikkelen en benutten van commerciële kansen.

Nadere informatie

Vragenlijst oefenleider

Vragenlijst oefenleider Competentiescan Werkboek Competentiegericht Oefenen Vragenlijst oefenleider Naam feedbackvrager: Functie feedbackvrager: Datum: Deze Competentiescan bevat: vragenlijst voor de competenties uit het competentieprofiel

Nadere informatie

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Inleiding Deze handleiding is geschreven voor de regionale traineepool MRA en is een middel om de persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Soa Aids Nederland Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Amsterdam, april 2011 Inhoud Introductie/inleiding 7 1. MI-coaching en randvoorwaarden

Nadere informatie

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 1. BELEIDSONDERSTEUNEND WERKEN Beleidsondersteunend werken is het verwerken van alle relevante informatie in duidelijke, overzichtelijke

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Competentie overzicht

Competentie overzicht Competentie overzicht Aanpassingsvermogen Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties; laat hierbij desnoods aanvankelijke

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem Competentiewoordenboek gemeente Hattem Inhoudsopgave Competentiewoordenboek... 1 Inleiding... 3 Indeling van competenties... 3 Gedragscompetenties... 4 A Analyseren... 4 1. Probleemanalyse... 4 2. Vernieuwingskracht...

Nadere informatie

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL FORMULIER FUNCTIEPROFIEL Basisgegevens Datum 9-6-2015 Naam van de functie: HR Manager Plaats in de organisatie Rapporteert aan of werkt onder leiding van: directie Geeft leiding aan: afdeling P&O Doel

Nadere informatie

Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV)

Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV) Begeleidende brief bij brochure medezeggenschap (LNV) Doel van deze brief U informeren over de voortgang in het project Waarderen Medezeggenschap en brochure Medezeggenschap loont bij LNV, het ontwikkelen

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Waar kies je voor? Colofon: Dit is een uitgave van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever in Nederland

Waar kies je voor? Colofon: Dit is een uitgave van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever in Nederland Waar kies je voor? We leven in een dynamische tijd. De wereldeconomie staat voor uitdagingen die in tientallen jaren niet zo groot zijn geweest. Ook het bedrijfsleven moet zich voortdurend aanpassen aan

Nadere informatie

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Crebonr.

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo. Geldig vanaf 1 augustus 2013. Crebonr. Keuzedeel mbo Voorbereiding hbo behorend bij één of meerdere kwalificatiedossiers mbo Geldig vanaf 1 augustus 2013 Crebonr. Vastgesteld Penvoerder: Ontwikkeld door: 2 van 7 1. Algemene informatie D1: Voorbereiding

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

L E E R G AN G AM B T E L I J K S E C R E T A R I S I I 1

L E E R G AN G AM B T E L I J K S E C R E T A R I S I I 1 L E E R G AN G AM B T E L I J K S E C R E T A R I S I I 1 Als (ambtelijk) secretaris bent u de spin in het web van de medezeggenschap. Met name alle schriftelijke taken komen op uw bord terecht. In de

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Gedurende de opleiding werken de studenten in de praktijk aan praktijkopdrachten. Een schooljaar

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Teamrapportage. Competentiematch & teampotentieel. 17 mei 2017

Teamrapportage. Competentiematch & teampotentieel. 17 mei 2017 Teamrapportage Competentiematch & teampotentieel 17 mei 2017 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Geselecteerde

Nadere informatie

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a Wat is het doel/de bestaansreden van de functie? : Het leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en ervoor zorgen dat strategische projecten geïmplementeerd

Nadere informatie

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo. Code K0125

Keuzedeel mbo. Voorbereiding hbo. gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo. Code K0125 Keuzedeel mbo Voorbereiding hbo gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0125 Penvoerder: Sectorkamer handel Gevalideerd door: Sectorkamer handel Op: 10-11-2015 2 van 6 1. Algemene informatie

Nadere informatie

Competentiewoordenboek

Competentiewoordenboek Competentiewoordenboek Competentiewoordenboek Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat wil zijn medewerkers de ruimte geven hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. Onder de noemer Voorrang voor Mensen

Nadere informatie

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur Benoemingsprocedure clusterdirecteuren In geval van een vacature voor een clusterdirecteur, zijn de volgende zaken van belang: 1) Uitgangspositie 2) Kerntaken 3) Kerncompetenties 4) Benoemingsprocedure

Nadere informatie

Examenmatrijs Proeve van Bekwaamheid

Examenmatrijs Proeve van Bekwaamheid Examenmatrijs Proeve van Bekwaamheid Algemene informatie Examenmatrijs code Vaststellingsdatum 15-12-2015 Kwalificatiedossier en cohort Veiligheid en Vakmanschap 2016 en verder Profiel en crebocode Kerntaak

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Vergelijking tussen: Functie: General Manager Dijkhuis BV Afnamedatum: :26:42 Kandidaat: Verbaan, Jan Afnamedatum: :05:43

Vergelijking tussen: Functie: General Manager Dijkhuis BV Afnamedatum: :26:42 Kandidaat: Verbaan, Jan Afnamedatum: :05:43 Competentie match Score per domein Competentiescan Pagina 1 van 14 Score per schaal Competentiescan Pagina 2 van 14 Schaalscores per domein Werk Sociaal Toelichting bij de grafiek. In deze grafiek staan

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS. voor een startende OR

VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS. voor een startende OR VOORBEELDPROGRAMMA 2-DAAGSE MAATWERKCURSUS voor een startende OR Dit cursusprogramma is bedoeld als voorbeeld voor een tweedaagse scholing voor een startende ondernemingsraad (OR). Uitgangspunt voor dit

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

De 6 Friesland College-competenties.

De 6 Friesland College-competenties. De 6 Friesland College-competenties. Het vermogen om met een open enthousiaste houding nieuwe dingen aan te pakken. Het vermogen jezelf steeds beter te leren kennen. Het vermogen om in te schatten in welke

Nadere informatie

Bijlage 4: Invulformulier competenties. Gedragsniveau Beschrijving

Bijlage 4: Invulformulier competenties. Gedragsniveau Beschrijving bespreekbaar; - Doet zonodig concessies om tot een gezamenlijk uitgangspunt te komen. Resultaatgerichtheid Het vermogen om zich in te zetten voor beoogde resultaten en deze te realiseren. - Stelt zichzelf

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Gedragsniveaus Creativiteit

Gedragsniveaus Creativiteit Gedragsniveaus Creativiteit 1. A. Werkt routinematig en met bekende middelen. B. Doet alleen wat gebruikelijk is. C. Valt stil/ stopt als beproefde oplossingen niet werken. 2. A. Toont belangstelling voor

Nadere informatie

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk)

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk) Kernprofiel Senior Adviseur Bedrijfsvoering S11-13 Ontwikkelt, adviseert en implementeert inhoudelijk meer of minder complexe bedrijfsvoeringproducten en/of processen Resultaatgebieden Resultaten Gedragsindicatoren

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

Ingevuld door: BARBARA DE WILDT Functie: PLANNING & USAGE MANAGER

Ingevuld door: BARBARA DE WILDT Functie: PLANNING & USAGE MANAGER feedbackformulier 1 Datum: 19 januari 09 Organisatie: Red BULL NL Vakkundigheid signaleert en analyseert beroepsvraagstukken en komt tot beredeneerde oordelen en oplossingen, gebruikmakend van relevante

Nadere informatie

4. Ambitie Gedrag vertonen dat erop gericht is om persoonlijk succes te boeken. Stelt zichzelf doelen om dit te bereiken.gedragsbeschrijvingen:

4. Ambitie Gedrag vertonen dat erop gericht is om persoonlijk succes te boeken. Stelt zichzelf doelen om dit te bereiken.gedragsbeschrijvingen: COMPETENTIEWOORDENBOEK 1. Aanpassingsvermogen Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties; laat hierbij desnoods aanvankelijke

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Profiel van een raadslid

Profiel van een raadslid Profiel van een raadslid Basisvereisten en drijfveren voor een raadslid Het raadslid is toegewijd en loyaal aan D66 en aan de gemeente waarin hij zijn functie als raadslid vervult en de lokale afdeling

Nadere informatie

Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht

Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht Algemeen Het is belangrijk om met elkaar stil te staan bij de vraag hoe nemen wij besluiten?. Vaak gebeurt het nemen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Puberbrein als Innovatiekans. Beschrijving van de 4 basiscompetenties

Puberbrein als Innovatiekans. Beschrijving van de 4 basiscompetenties Puberbrein als Innovatiekans Beschrijving van de 4 basiscompetenties Samenwerken Plannen en organiseren Omgaan met (onverwachte) veranderingen Reflecteren Toelichting beschrijving van de basiscompetenties

Nadere informatie

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel

Nadere informatie

Beheerder. Afdeling: Wonen/Vastgoed Datum: 1 maart 2015 Pagina: 1 van 5

Beheerder. Afdeling: Wonen/Vastgoed Datum: 1 maart 2015 Pagina: 1 van 5 Beheerder Afdeling: Wonen/Vastgoed Datum: 1 maart 2015 Pagina: 1 van 5 Organisatorische context Idealis is dé studentenhuisvester van Wageningen en Ede. Wij bieden ruim 5000 huurders prettige en betaalbare

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Sector/Afdeling: Werklocatie: Tear Nederland Manager Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie Zeist 1. ORGANISATIE Tear is een organisatie met een passie

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris II

Leergang Ambtelijk Secretaris II Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten de leergang met een uitgebreide kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting op het programma en de werkwijze.

Nadere informatie

Competentieprofiel. Verpleegkundige

Competentieprofiel. Verpleegkundige Competentieprofiel Verpleegkundige Overzicht competenties Flexibel gedrag Inlevingsvermogen Integriteit Kwaliteitsgerichtheid Probleemanalyse Samenwerken Sociabiliteit Stressbestendigheid Vakgerichtheid

Nadere informatie

Competenties ondernemingsraadleden

Competenties ondernemingsraadleden 1 Competenties ondernemingsraadleden Adviesbureau ATIM. 2 Competenties en ondernemingsraden Steeds vaker wordt binnen organisaties gedacht in competenties. Ook het functioneren van ondernemingsraden wordt

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Het werken aan en en de relatie daarvan met de voortgangsrapportage Gedurende de verdiepingsfase

Nadere informatie

Competentieprofielen bestuurders FOG

Competentieprofielen bestuurders FOG Competentieprofielen bestuurders FOG INLEIDING Ten behoeve van het beschrijven van de competentieprofielen van bestuurders van de Federatie Oosterse Gevechtskunsten hebben er meerdere gesprekken met de

Nadere informatie