... t. Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus EX Den Haag Td /Fax.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "... t. Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus 20906 2500 EX Den Haag Td. 070-3518004 /Fax."

Transcriptie

1

2 ... t. Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus EX Den Haag Td /Fax Kompas in kwadranten

3 Kompas in kwadranten vier scenario s voor Jos van der Lans Kuud Steven Peter Struik Herman Vuijsje Instituut voor Publiek en Politiek /Rijkswaterstaat

4 Het instituut voor Publiek en Politiek wil de politieke interesse van mensen bevorderen en de belangstelling in Nederland voor politieke en maatschappelijke ontwikkelingen stimuleren. Het Instituut geeft daartoe diskettes, boeken en brochures uit en organiseert cursussen, bijeenkomsten en debatten. Instituut voor Publiek en Politiek Prinsengracht KD Amsterdam Tel O0 Fax O Jos van der Lans, Ruud Stevers, Peter Struik en Herman Vuijsje Vormgeving: Addy de Meester Foto s: Marian van de Veen-van Kijk Druk: Drukkerij Haasbeek, Alphen aan den Rijn Deze uitgave is gedrukt op Reviva Print 100% recycled papier ISBN NUGI 651 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

5 Inhoud Voorwoord... 6 Deel I. De context Ruud Steven en Peter Struik... 8 Deel 11. De scenario s Scenario 1 Fort Europa, stelling Nederland Herman Vuijsje... Scenario 2 De Wilde Kust Herman Vuijsje... Scenario 3 Kiezen èn delen Jos van der Lans... Scenario 4 Big Mother JOS van der Lans... De scenario s in tien punten Deel 111. De praktijk Ruud Stevers en Peter Struik Literatuuroverzicht

6 Voorwoord Droge voeten, schoon water, goede infrastructuur en een veilig verkeer, dat is waar Rijkswaterstaat voor zorgt. Het zijn taken die in het hier en nu moeten worden uitgevoerd, maar die altijd een lange aanlooptijd hebben. En de maatregelen die we nu nemen en de werken waar we nu mee bezig zijn, moeten functioneren in de wereld van morgen. Hoe die wereld eruit ziet weten we niet, zeker is alleen dat hij anders is dan de wereld van nu. Toekomstverkenningen en het leren denken in meerdere toekomsten zijn daarom noodzakelijk. Het werken met omgevingsscenario s zoals in dit boek beschreven, is ons hierbij van grote waarde gebleken. Alles wat Rijkswaterstaat doet speelt zich af in een samenleving die steeds mondiger en complexer wordt, en waarbij niet bij voorbaat duidelijk is wat gewenst is. De taken waar wij voor staan zijn alleen maar aan te palken in samenwerking met anderen. En het is dan ook de sterke intentie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat om in openheid en in communicatie met de samenleving zijn werk te doen. Wij willen ook open zijn over de wijze waarop we ons voorbereiden op de toekomst en stellen daarom graag de door ons uitgewerkte omgevingsscenario s en vooral ook de manier waarop we ermee werken beschikbaar aan een breed publiek. Wellicht helpt het u bij uw voorbereiding op de toekomst. Ir. G. Blom, Directeur-Generaal Rijkswaterstaat 6

7 Deel I De context

8 Iedereen doet het Rijkswaterstaat doet het. Maar ook bij de KPN, Shell, de NS, Hoogovens, KLM, Unilever en Philips doen ze het. Overigens niet alleen het grote bedrijfsleven is er mee bezig, ook grote gemeenten als Rotterdam en Amsterdam doen er aan. En wat te denken van tal van organisaties op terreinen als de ruimtelijke ordening, de gezondheidszorg, het welzijnswerk, de arbeidsmarkt, de economie, die er steeds vaker gebruik van maken. Waarvan eigenlijk? Van toekomstscenario's. Van uitdagende voorstellingen van de toekomst die deze organisaties prikkelen om hun koers te bepalen, hun visie aan te scherpen en de vraag op te werpen of hun activiteiten ook op termijn de tand des tijds kunnen doorstaan. Zij bieden een methodiek die burgers, werknemers, managers, professionals of hoe je individuen die in een groter sociaal-organisatorisch verband opereren verder ook kunt noemen, uit de huidige werkelijkheid tilt, hen meeneemt naar verschillende voorstellingen van de toekomst, om hen vervolgens weer met de voeten op de grond te zetten met de nuchtere vraag: als dat denkbaar is, wat betekent dat dan voor uw huidige werk, voor uw organisatie, voor uw dienst, uw team? De methodiek dwingt de gebruiker een sprong uit zijn dagelijkse gedachtepatroon te maken en doet een beroep op verbeeldingskracht om de huidige realiteit beter te leren kennen. Zo geformuleerd klinkt het bijna banaal. In werkelijkheid is het natuurlijk niet zo simpel. Niet alleen zijn er vaak aparte teams binnen grote organisaties en bedrijven met het vervaardigen van toekomstscenario's in de weer, vaak gaat het ook om strategische beslissingen die voor de betreffende organisatie van vitaal belang kunnen zijn. Grote bruikbaarheid Nadenken over de vraag: wat is de invloed van de informatietechnologie op de politieke participatie van burgers en hoe moeten we daarop inspelen, is voor een politieke partij bijvoorbeeld van levensbelang. Voor een overheidsdienst gaat het bijvoorbeeld om de vraag: wat wordt de positie van de dienst als de privatisering van overheidstaken verder doorzet? Terwijl het bedrijfsleven zich vooral vragen zal stellen over toekomstige ontwikkelingen die de marktpositie kunnen beïnvloeden. Dat is ook het aardige van het werken met toekomstscenario's: in principe is het een methode waar elke organisatie - of zij nu groot of klein is, efficiënt of bureaucratisch, profit of non-profit, een vrijwilligersorganisatie of professioneel georganiseerd - haar voordeel mee kan doen. Natuurlijk zal zij dan wel haar eigen weg moeten vinden en haar eigen vorm moeten kiezen; de methodiek aanpassen aan haar eigen doelstellingen, de organisatorische spankracht en de financiële vermogens, maar dat doet niets af aan de grote bruikbaarheid van de methodiek, mits men bereid is om een aantal elementaire spelregels van het werken met scenario's in acht te nemen. Juist die grote bruikbaarheid is voor Rijkswaterstaat en het Instituut voor Publiek en Politiek de doorslaggevende reden geweest om met deze uitgave een groter publiek een kijkje in de scenariokeuken te gunnen. Het meest illustratief daarvoor zijn de vier scenario's waarmee sinds de zomer van 1995 nogal wat diensten en directies van het ministerie van Verkeer en Waterstaat de I 8 D E C(>NTEX'I'

9 toekomst aan het verkennen zijn. Die vier scenario s vormen dan ook het kloppende hart van dit boek. Wie nieuwsgierig is naar beelden van de toekomst kan meteen beginnen met het lezen van deze scenario s. Voor wie meer wil weten geeft dit boek echter nog aanvullende informatie. Want de vier scenario s komen natuurlijk niet uit de lucht vallen. Ze zijn als het ware geconstrueerd uit de maatschappelijke krachten die nu al zichtbaar zijn, maar waarvan niemand weet hoe die in de toekomst precies zullen uitwerken. Ze zijn bovendien een vervolg op een eerdere scenariocyclus die binnen Rijkswaterstaat een aantal jaren geleden is georganiseerd. Rondom de vier toekomstscenario s van dit boek is derhalve nog meer te vertellen. Dat verhaal valt uiteen in twee delen. Het eerste deel gaat in op de achtergronden van de toenemende belangstelling voor het werken met scenario s. Wat is de functie van scenario s in moderne organisaties? Wanneer kunnen ze gebruikt worden? Dit eerste deel wil de lezer een eerste kennismaking bieden met de nieuwe wereld van de toekamstscenario s. Vanwege het introducerende karakter gaat dit deel dan ook vooraf aan de vier scenario s. tenschappelijk verantwoord handboek voor het werken met scenario s. Het is vooral bedoeld als eerste kennismaking, als een uitnodiging om de sfeer van de scenario-aanpak te proeven. Wie meer wil weten, zal verder moeten studeren, waarbij de literatuurlijst achter in dit boek hem of haar verder op weg kan helpen. Daarin zal men overigens niet dat enige echte handboek aantreffen waaraan men na lezing van dit boek wellicht behoefte heeft. Zo n handboek is er niet. Het zou strijdig zijn met twee belangrijke kenmerken van de scenariomethodiek: in de eerste plaats moet de methodiek steeds opnieuw op maat gemaakt worden, hoe men het precies aanpakt is afliaiikelijk van wat een organisatie wil, en in de tweede plaats: de gekozen aanpak moet niet voorschrijven maar uitnodigen, de verbeelding en de fantasie van de betrokkenen moeten juist de vrije loop krijgen. Geen handboek Het boek wordt afgesloten met een korte introductie op praktische vragen als: hoe worden scenario s gebouwd en hoe worden ze gebruikt? Daarbij richten we ons op mensen bij wie tijdens het lezen van de scenario s de vraag is opgekomen of deze aanpak iets is voor de organisatie waaraan ze zijn verbonden. Dit hoofdstuk wil iets laten zien van wat er allemaal komt kijken als zo n organisatie besluit om met scenario s te gaan werken. Kompas in kwadranten is tot slot geen we- DE CONTEXT - 9

10 De toekomst leren denken Werken met scenario s is in. Zeker bij grote, complexe organisaties die daarvoor soms aparte strategieafdelingen in het leven hebben geroepen. Zo op het eerste gezicht heeft al deze toekomstnijverheid wat paradoxaals. Naarmate de toekomst onzekerder, grilliger en onbekender lijkt te worden, gaan er meer mensen mee aan de slag. Maar juist in die paradox ligt vermoedelijk de charme van de scenarioaanpak. Weliswaar is de toekomst niet te kennen, vast staat wel dat de veranderingen die op ons afkomen groot en hevig zullen zijn. De ontwikkelingen in de wereld, in de technologie, in de economie, in de levens van mensen, gaan zo snel dat een organisatie die zich daarvoor afsluit, grote risico s loopt om de greep op de realiteit te verliezen. Dat geldt voor het bedrijfsleven dat adequaat moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen en innovaties in de markt, dat geldt voor overheidsdiensten die worstelen met de vraag hoe zij hun taken in een snel veranderende omgeving zo effectief en efficiënt mogelijk kunnen uitvoeren. Een groot probleem van elke organisatie van enige omvang is dat zo n organisatie de neiging heeft om zich in zichzelf te keren, om vooral te blijven doen wat ze al jaren doet en verder alles zo veel mogelijk bij het oude te laten. Aan deze verleiding tot bureaucratische verstarring kan geen enkele grote organisatie ontsnappen. Wie daar geen tegenwicht aan biedt, investeert in deze turbulente tijd in zijn eigen organisatorische problemen. Werken met scenario s is een middel (er zijn er overigens meer) om het lerend ver- mogen van een organisatie scherp te houden. Het biedt weerwerk tegen de natuurlijke neiging binnen grotere organisaties tot verambtelijking, routinevorming en bureaucratisch achterover leunen. Het heeft bovendien een niet onbelangrijk voordeel; wie met scenario s gaat werken, haalt de betrokkenen weg uit de dagelijkse beslommeringen en nodigt ze uit om zich van hun meest creatieve, fantasierijke en dus vaak humoristische kant te laten zien. En dat levert onvermijdelijk een proces op dat goed is voor de teamgeest en de cultuur van de organisatie; zaken waarvan geen enkele organisatiedeskundige vandaag de dag het vitale belang nog durft te ontkennen. Tegenpolen Toch is die verklaring van de populariteit van de scenarioaanpak niet helemaal toereikend. Onduidelijk blijft waarom in bijna alle scenariopakketten die er worden aangeboden, sprake is van meerdere (twee, drie, vier of soms zelfs nog meer) scenario s. Het gaat er kennelijk niet om, om mensen op de toekomst voor te bereiden, maar juist op verschillende denkbare toekomsten die vaak elkaars tegenpolen zijn. Wat in het ene scenario gebeurt, wordt in het andere uitgesloten. Deze benadering wijkt duidelijk af van de rechtlijnige en planmatige pogingen uit het verleden om greep te krijgen op wat de toekomst zou brengen. De toekomst was eigenlijk tot voor kort nog niet iets onbestemds, maar iets dat wel degelijk kon worden gekend. Tot diep in de jaren zeventig stond het denken over de toekomst in het teken van een sterk optimisme over het plan- en stuurbare karakter van de samenleving. Dat was een wereldwijd gevoel. In Frankrijk bijvoorbeeld werd begin jaren zestig 10 D E C O N T E X T

11 gepleit voor nationale fora waar de toekomstdeskundigen hun voorspellingen zouden kunnen bediscussiëren en waar beslissingen over de toekomst zouden kunnen worden genomen. In Amerika lanceerde senator Kennedy in de jaren zestig het idee om het Congres uit te rusten met een bureau voor toekomstzaken: De toekomst was toen nog kenbaar, wetenschappelijke prognoses hadden aanzien en maakten indruk. Het lot van dit type planningsdenken is inmiddels bekend. Het maakbaarheidsoptimisme liep met het verstrijken van de jaren zeventig steeds meer deuken op. Op het wereldtoneel deden zich wendingen voor die niet waren voorzien, maar wel grote gevolgen hadden. Zoals de oliecrisis in 1973, die uitmondde in een steeds sterker wordende economische crisis aan het einde van de jaren zeventig. Het vertrouwen in het maken van de toekomst schrompelde daardoor in de jaren tachtig ineen. De overheid, feitelijk het meest hanteerbare instrument om de toekomst ook echt te maken, kwam onder zware kritiek te liggen en moest terugtreden ten gunste van de markt. De wereld kwam tegelijkertijd heftig in beweging. In economisch opzicht, met grillige, snel veranderende markten die steeds internationaler van karakter werden. In politiek-ideologisch opzicht, met het einde van de Koude Oorlog en het daarbij horende einde van wat wel de grote ideologieën wordt genoemd. De Grote Verhalen over de Wereld met hun eigen toekomstvergezichten raakten uit. Niets leek meer vast te staan, zekerheden ontbraken, de wereld was dynamischer en ongekender dan ooit. Tegen deze achtergrond won de scenarioaanpak binnen het internationale bedrijfsleven en bij grote internationaal georiën- teerde organisaties steeds nadrukkelijker veld. Natuurlijk, ook in de jaren zestig en zeventig werd door een aantal grote internationale organisaties, zoals Shell en het Pentagon, al met scenario s gewerkt. Maar de grote doorbraak kwam in de loop van de jaren tachtig, toen steeds meer bedrijven de aanpak tot het strategisch repertoir gingen rekenen. In het midden van de jaren tachtig ontwikkelde reeds veertig procent van de duizend grootste Europese industriële ondernemingen zelf scenario s. Dat aantal is sindsdien alleen nog maar gestegen. Uit recent onderzoek blijkt dat de honderd grootste bedrijven in Nederland momenteel de scenarioaanpak na het nogal voor de hand liggende brainstormen het meest noemen als methode om zich op toekomstige beslissingen te oriënteren. Ondernemers, bedrijfsleiders en managers kiezen steeds bewuster voor een manier van omgaan met de toekomst waarin wordt afgezien van het kennen en dus plannen van de toekomst. De toekomst is hooguit nog voorstelbaar, maar zeker niet voorspelbaar. Daarom melden scenarioschrijvers meestal nadrukkelijk in het voorwoord of in de begeleidende tekst dat het scenario geen blauwdruk voor de toekomst oplevert, geen voorspellende waarde heeft, maar slechts denkbare ontwikkelingen schetst. Prognoses maken plaats voor verkenningen, kwantitatieve extrapolaties worden ondergeschikt gemaakt aan kwalitatieve exercities. Planning the future is overgegaan in scanning the future. Om die reden worden er verschillende scenario s voorgelegd. De toekomst kan immers, zo weten we, nog alle kanten op. Signalen die nu zwak zijn en vrijwel onopgemerkt blijven, kunnen in de toekomst zeer manifest worden. Werken met scenario s voorkomt dat een organisatie met lege handen komt te staan als die D E CONTEXT - 11

12 ontwikkelingen zich inderdaad voordoen. Werken met scenario s legt een soort mentaal stuwmeer aan van opties voor het geval dat en het creëert de organisatorische conditie om snel en adequaat op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. Ingenieurscultuur Rijkswaterstaat vormt in tal van opzichten een treffende illustratie van een organisatie die zich steeds opnieuw in moet stellen op haar omgeving. Het is een grote complexe organisatie met ruim negenduizend werknemers die voor ons land een grote staat van dienst heeft. Het keren en het beheren van het water en de zorg voor goede en veilige verbindingen over land en water zijn al bijna twee eeuwen bij Rijkswaterstaat in vertrouwde handen.2 Tot diep in de jaren zeventig verliep de uitvoering van deze taken zonder al te grote problemen. Grote projecten, waarvan de deltawerken de bekendste zijn, werden zonder meer aan Rijkswaterstaat toevertrouwd, waarna er - enigszins gechargeerd uitgedrukt - nog maar nauwelijks iemand naar omkeek. Rijkswaterstaat gedroeg zich daar ook naar. Hoewel de organisatie is opgebouwd uit verschillende regionale directies en specialistische diensten, werd Rijkswaterstaat topdown bestuurd. De organisatie kenmerkte zich door een ingenieurscultuur die niet ter discussie stond. Deskundig, betrouwbaar en competent waren de kernwoorden. Het aanzien van de dienst was groot. De kerntaken waren nauwelijks omstreden en de dienst opereerde voortvarend in een betrekkelijke politieke luwte. Rijkswaterstaat was een duidelijk, afgesloten geheel met een grote interne samenhang, met een sterke gerichtheid op de uitvoering van de eigen kerntaken zonder al te veel oog voor andere invalshoeken en referentiekaders. Vanwege de enorme kennisvoorsprong was de dienst niet of nauwelijks van buitenaf te beïnvloeden,3 Toen kwamen de waves of change van de jaren tachtig: recessie; bezuiniging, met name ook op investeringen in infrastructuur; afslanking; privatisering; sterk afgenomen appreciatie van de publieke sector; maatschappelijke weerstanden tegen infrastructurele projecten, vooral vanuit milieuoogpunt; grote maatschappelijke druk als gevolg van congestieproblemen door de onverwacht snel toenemende automobiliteit; decentralisatie naar lagere overheden; de nog maar weinig begrepen, rijzende ster Bru~sel. ~ Deze snelle veranderingen schudden Rijkswaterstaat snel wakker. Het in zichzelf gekeerde systeem dat weinig tegenspraak gewend was, bleek zich te bevinden temidden van ingewikkelde en veranderlijke maatschappelijke krachtenvelden die een grote invloed hadden op de organisatie, de werkwijze en de diensten van Rijkswaterstaat. Een reactie kon niet uitblijven en in de loop van de jaren tachtig probeerde de dienst zich aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen. In 1990 leidde dat ondermeer tot de oprichting van een aparte afdeling Strategie en Facet. De doelstelling was om de strategische besluitvorming van de managementteams te verbeteren en daarvoor ondersteunende methoden aan te dragen. Van begin 1991 tot eind 1992 bracht deze afdeling de eerste scenariocyclus - genoemd naar de Franse voorspeller Nostradamus uit de zeventiende eeuw - binnen de dienst op gang. In 1995 werd deze opgevolgd door een tweede cyclus. De vier scenario s in dit boek vormen het basismateriaal van deze cyclus. 12 D E CONTEXT

13 Toneelvoorstellingen Wat moet men zich bij scenario s voorstellen? Wat zijn scenario s eigenlijk? In de eerste plaats moeten zij gezien worden als verhalen, of beter als voorstellingen van de toekomst. Goede scenario s laten zich lezen als een toneelstuk: je ziet het voor je. Ze zijn overtuigend en ze lijken echt. Dat zegt verder niets over het waarschijnlijkheidsgehalte; scenario s zijn geen prognoses of voorspellingen; ze bieden een voorstelling van een denkbare toekomst. Maar die voorstelling is niet uit de duim gezogen. Het is een bewerking van bestaande trends, van ontwikkelingen die vandaag de dag al min of meer zichtbaar zijn, maar waarvan het ongewis is hoe die in de toekomst uitpakken. Die trends worden in scenario s op hun consequenties doordacht, gecombineerd met andere trends, met tegentrends, met trendbreuken en andere mogelijke veranderingen, en zo tot een bepaalde voorstelling verwerkt. Een scenario is in een aantal opzichten een interpretatie van de bestaande werkelijkheid, zij het dat deze interpretatie steeds op een bepaalde manier op de toekomst wordt geprojecteerd met behulp van denkbare politieke beslissingen, mogelijke gebeurtenissen en andere menselijke keuzes die nu eenmaal de wereld altijd zijn kleur zullen blijven geven. Wie vandaag de dag scenario s schrijft voor Nederland, kan in zijn voorstelling moeilijk zwijgen over de globalisering van de economie, de Europese eenwording, de gevolgen van de migratie, de toenemende individualisering, de druk op het milieu, de groeiende tweedeling, om maar eens een paar voor de hand liggende zaken te noemen. Ook in de vier scenario s in dit boek spelen die cruciale onzekerheden een rol, maar in elk scenario verschuift hun betekenis en verandert hun inkleuring. Ook in de twee toekomstscenario s die onlangs voor Rotterdam zijn gemaakt, worden eigenlijk twee interpretaties van de toekomst tegenover elkaar gezet. In het ene scenario zet Rotterdam een tandje bij om mee te blijven tellen in de dynamisering van de wereldeconomie (Rotterdam à tempo) en in het andere scenario heeft de stad meer oog voor de leefbaarheid en het milieu (Rotterdam onthaast). Voor het bouwen van scenario s is het van belang om allereerst in kaart te brengen wat nu eigenlijk de belangrijkste onzekerheden zijn waar de organisatie mee kampt. Bij Rijkswaterstaat is gestart met een inventarisatie - zowel intern als extern - van de maatschappelijke krachten die op deze overheidsdienst inwerken. Daar komen andere onzekerheden uit dan wanneer men de omgeving zou verkennen van - pakweg - een woningcorporatie. Gaat het bij Rijkswaterstaat al snel over vragen als: zet de privatisering van overheidsdiensten door, wat is de betekenis van de toenemende automobiliteit, wat zijn de consequenties van de Europese eenwording; bij een woningcorporatie zal het eerder gaan over de gevolgen van individualisering voor het wonen en de leefbaarheid van buurten. Zo krijgt elk scenario de kleur van zijn organisatorische geboortegrond mee. Assenstelsel en kwadranten Die bepalende, sturende krachten vormen de hoofdrolspelers in de toneelvoorstelling die een scenario uiteindelijk moet worden. In zeker opzicht zou je zelfs kunnen zeggen dat ze de scenario s schrijven, met dien verstande dat ze in elk scenario een andere tekst en context krijgen. Sturende krachten als bijvoorbeeld individualisering of globalisering krijgen in het ene scenario de vrije D E CONTEXT - 13

14 ~ p - loop en zetten de toekomst volledig naar hun hand, terwijl ze in andere scenario s worden beteugeld omdat er adequate tegenkrachten ontstaan of omdat ze geen antwoord bieden op nieuwe maatschappelijke problemen. Veel scenariobouwers gebruiken het hulpmiddel van een assenstelsel om daarmee vier speelvelden voor deze krachten te bepalen. De toekomst krijgt in de vorm van vier kwadranten tegengestelde uitwijkmogelijkheden. Er ontstaan in de vier kwadranten vier verschillende werelden waarin scenario s kunnen worden gebouwd die scherp met elkaar contrasteren. Zo zijn de vier scenario s in dit boek ontworpen aan de hand van twee centrale dimensies. De eerste dimensie ligt in het geval van Rijkswaterstaat voor de hand en wordt gevormd door de vraag wat de toekomstige rol van de nationale overheid zal zijn. Die rol kan steeds verder aan betekenis inboeten als het proces van decentraliseren, dereguleren, terugtreden en privatiseren zich doorzet of die kan juist weer sterker worden omdat de omstandigheden een sterkere overheid vragen. Sterke (overheids) sturing en maatschappelijke zelfregulering komen dan tegenover elkaar te staan (zie figuur 1). De tweede dimensie wordt gevormd door de tegenstelling tussen kwantiteit en kwaliteit, welvaart en welzijn, tussen maximaliseren en optimaliseren, tussen een Nederland dat zich laat meevoeren door het internationale economische tij waarin een steeds scherper wordende wereldwijde concurrentie alles bepaalt of een Nederland dat al dan niet door de omstandigheden gedwongen kiest voor een leefbare samenleving (zie figuur 2). Als deze twee assen vervolgens haaks op elkaar worden gezet, ontstaat het assenstelsel zoals op pagina 15 te zien is. Dit assenstelsel - waarbij we de titels van de scenario s alvast ingevuld hebben - vormt het decor waartegen de vier scenario s zijn geschreven. Daaraan voorafgaand is uiteraard de tijdshorizon van de scenario s bepaald. In het algemeen geldt dat de tijdshorizon niet te dichtbij moet zijn, want dan gaat de realiteitszin overheersen ( ach, dat is toch Figuur 1 sterke (overheids) sturing dp- ~ sterk sturende overheid top-down sturing staat als centrum planning/beleid maatschappelijke zelfregulering - - ~~ > overheid als procesbegeleider bottom-up besluitvorming gefragmenteerde maatschappij onderhandeledmarkt Figuur 2 economisch maximaliseren kwantiteit volgen van het economische tij welvaart maatschappelijk optimaliseren kwaliteit kiezen voor leefbaarheid welzijn 14 D E C O N T E X T

15 ~ ~~~ - -+ economisch maximaliseren scenario 1 Fort Europa stelling Nederland sterke (0verheids)sturing 4- ~ scenario 4 Big Mother A scenario 2 De wilde kust ~ zelfregulering scenario 3 Kiezen èn delen niet reëel ), maar ook niet te veraf, want dan wordt het snel te ver weg, te futuristisch en dus te vrijblijvend. Bovendien is de keuze van de tijdshorizon afhankelijk van wat een organisatie precies wil. Gezien de verantwoordelijkheid van Rijkswaterstaat voor de infrastructuur is twintig jaar een relevante termijn. Daarom zijn de scenario s in dit boek gesitueerd in het jaar Dat lijkt misschien een kort tijdsbestek, maar je hoeft maar even aan het verschil tussen 1975 en 1995 te denken om te beseffen dat in twintig jaar de wereld behoorlijk op zijn kop gezet kan worden. Gedramatiseerde toekomst Na het vaststellen van het assenstelsel en de tijdshorizon begint het eigenlijke scenariobouwen. Een eerste kennismaking daarmee vindt de lezer in het laatste deel van dit boek. Kort samengevat komt het erop neer dat de onzekerheden uit het heden richtinggevende krachten in de toekomst worden. In de scenario s krijgen ze binnen de denkbeeldige werelden van de kwadranten tekst en uitleg. Welke zorg voor het milieu zal er zijn in het tweede scenario waarin marktverhoudingen alles bepalend zijn en mensen het zonder overheid allemaal zelf moeten zien te regelen? En hoe is de omgang met het milieu in het vierde scenario? En hoe zal de informatietechnologie uitpakken in het vierde scenario, waarin de overheid sterk zal sturen en waarin aan de leefbaarheid van de samenleving zeer veel waarde wordt gehecht? Hoe zit het in de vier scenario s met de werkloosheid, met de integratie van allochtonen, met Europa, met de maatschappelijke ongelijkheid? Elk kwadrant uit het assenstelsel wordt bij het begin van het bouwen gevuld met uitspraken en deelvoorstellingen over hoe bepaalde maatschappelijke krachten in de toekomst zullen uitpakken. De kunst is nu om daar een overtuigende voorstelling van te bouwen. Dat is niet altijd even gemakkelijk. Vijftien of twintig uitspraken over het hoe en waarom van de toestand in 2015 maken nog geen wereld die wij ons kunnen voorstellen. Van het losse materiaal moet een geheel worden gemaakt, er moet een consistent verhaal komen. Uiteindelijk moeten die voorstellingen van de toekomst zodanig tot de verbeelding D E CON rext - 15

16 spreken dat er binnen de organisatie mee gewerkt kan worden. Ze moeten prikkelen en uitdagen, ze moeten gebruikers dwingen om na te gaan wat ze zouden doen als de zekerheden van vandaag zo zouden uitpakken als in de scenario s wordt geschetst. Die bijdrage aan het lerend vermogen van de organisatie stelt eisen aan hoe scenario s worden opgeschreven. Minder geschikt zijn dan de zogenaamde prognosescenario s, waarin trends uit het heden als het ware doorgetrokken worden naar de toekomst. Doorgaans zijn dit scenario s die relatief zekere ontwikkelingen in beeld brengen en deze aanpak levert doorgaans niet een voorstelling van de toekomst op waarin je je echt kunt inleven. Dat wil niet zeggen dat dit type scenario s niet nuttig kan zijn. Integendeel, ze geven inzicht in die ontwikkelingen waarop in ieder geval door de organisatie geanticipeerd zal moeten worden. Toekomstscenario s die willen bijdragen aan het lerend vermogen van een organisatie wat betreft ontwikkelingen die in hoge mate onzeker en onvoorspelbaar zijn, vertrekken daarom niet in het heden, maar juist in een geconstrueerde voorstelling van de toekomst. De vier scenario s van dit boek zijn vier voorstellingen van een denkbare toestand in Nederland in het jaar 201 5, inclusief tekst en uitleg hoe de geschiedenis haar loop heeft gekregen in het betreffende scenario. Dat verhaal over hoe die wereld heeft kunnen ontstaan, wordt daarbij naar het gecreëerde toekomstbeeld toegeschreven. Daardoor is het mogelijk om de scenario s sterk te dramatiseren. Het wordt theater met concrete mensen, maar tegelijkertijd met analyses die dit tijdsbeeld verklaren. Want hoe speels de voorstelling verder ook is, het moet een toneelstuk blijven dat geloohvaardig en voorstelbaar blijft. Bestuurlijke vernieuwing De kwaliteit van scenario s hangt af van de mate waarin zij erin slagen richting te geven aan de verbeelding van mensen die ermee aan de slag gaan. Dat is ook de reden dat de scenario s ruimte moeten laten voor de lezer om iets aan die scenario s toe te voegen. Gebruikers zullen weinig van scenario s leren als de aangereikte toekomstbeelden tot in details de toekomst uittekenen. De organisaties waarvoor de scenario s geschreven worden spelen daarom zelf geen hoofdrol in het verhaal. Alle aandacht gaat uit naar de wijde omgeving van de organisatie. De verbinding tussen toekomstige werkelijkheid en het antwoord op de vraag wat staat ons nu te doen? moet niet door het scenario ingefluisterd worden, maar het resultaat zijn van het werken met de scenario s. Om die reden heet dit type scenario s omgevingsscenario s. De scenario s in dit boek gaan dus niet over Rijkswaterstaat zelf, maar over de wereld waarin deze overheidsdienst haar weg moet zien te vinden. Juist omdat de verantwoordelijkheid van Rijkswaterstaat aan zo veel terreinen raakt (milieu, ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer, veiligheid, mobiliteit, wonen, werken, dagelijks leven) levert dat vier weidse voorstellingen van de toekomst op, waarvan de praktijk heeft geleerd - en dat is een van de redenen voor deze publicatie - dat ook andere organisaties daar hun voordeel mee kunnen doen. Opmerkelijk is dat vooral binnen het openbaar bestuur de laatste jaren de interesse voor de scenarioaanpak groeit. Soms wordt ernaar gegrepen om ambtelijke organisaties alerter op de toekomst te maken, maar de aanpak oefent ook aantrekkingskracht uit op lokale bestuurders die burgers en hun

Scenario. Jan Nekkers. Planning voor zorgmanagement. Nyenrode Business Universiteit 26 januari 2016

Scenario. Jan Nekkers. Planning voor zorgmanagement. Nyenrode Business Universiteit 26 januari 2016 Scenario Planning voor zorgmanagement Jan Nekkers Nyenrode Business Universiteit 26 januari 2016 Blok 1 Introductie Toekomstverkenning & scenarioplanning Introductie Heden Van heden naar toekomst A D

Nadere informatie

Scenario-ontwikkeling, Gereedschap om plannen te maken voor een onzekere of ondenkbare toekomst

Scenario-ontwikkeling, Gereedschap om plannen te maken voor een onzekere of ondenkbare toekomst Scenario-ontwikkeling, Gereedschap om plannen te maken voor een onzekere of ondenkbare toekomst A.C. Visser MSc. DTV Consultants a.visser@dtvconsultants.nl Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Presentatie Canon RO.NL op Ruimteconferentie 28 oktober 2008 Rotterdam

Presentatie Canon RO.NL op Ruimteconferentie 28 oktober 2008 Rotterdam 1 Presentatie Canon RO.NL op Ruimteconferentie 28 oktober 2008 Rotterdam Introductie (Ik ben..., werk bij...) Ik wil jullie iets vertellen over de Canon van de Nederlandse ruimtelijke ordening. Die Canon

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de 1 Inleiding door dr. Walter Krikilion, voorzitter Werkgroep Ethiek in de Kliniek van ICURO - Symposium Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg 19 oktober 2012 - Hasselt Beste deelnemers, Als Werkgroep

Nadere informatie

Ambtelijke samenvoeging: Briljant idee of slap compromis? VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45

Ambtelijke samenvoeging: Briljant idee of slap compromis? VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45 VNG congres 30 november 2015: 10.30-11.45 * Proces dat heeft geleid tot besluit Bollenstreek * Inrichtingsvragen en keuzes * Discussie * Afsluiting Bij handopsteken: Wie is voor een ambtelijke samenvoeging

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

Memo woensdag 15 februari aanstaande Wat is de relatie tussen het beëindigen van de tijdelijke contracten bij WML en de aanstaande fusie?

Memo woensdag 15 februari aanstaande Wat is de relatie tussen het beëindigen van de tijdelijke contracten bij WML en de aanstaande fusie? Met deze memo informeren wij u aan de hand van veel gestelde vragen en daarbij horende antwoorden over de stand van zaken van het fusietraject tussen de ISD en WML en geven we u informatie ondermeer over

Nadere informatie

Van baan naar eigen baas

Van baan naar eigen baas M200912 Van baan naar eigen baas drs. A. Bruins Zoetermeer, juli 2009 Van baan naar eigen baas Ruim driekwart van de ondernemers die in de eerste helft van 2008 een bedrijf zijn gestart, werkte voordat

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen,

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Met grote interesse heb ik uw lezing gevolgd. Ik realiseer mij terdege dat wij vanuit de Koepel van WMO raden u haast een onmogelijk vraag hebben gesteld,

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

De dip duurt niet eeuwig

De dip duurt niet eeuwig De dip duurt niet eeuwig Remko Nods (Elsevier) redactie.emedia@reedbusiness.nl De dip duurt niet eeuwig De Nederlandse bouw is in crisis door bezuinigingen van overheden en de problemen op de woningmarkt.

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Kadernota 2015 Raad 2 juli 2015. Voorzitter, collega-raadsleden, college, dames en heren,

Kadernota 2015 Raad 2 juli 2015. Voorzitter, collega-raadsleden, college, dames en heren, Kadernota 2015 Raad 2 juli 2015 Voorzitter, collega-raadsleden, college, dames en heren, Wanneer we kijken naar de wereld om ons heen, dan beseffen we hoe rijk gezegend we zijn met de omgeving waarin we

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten Generaal

Tweede Kamer der Staten Generaal Tweede Kamer der Staten Generaal Vergaderjaar 1988-1989 20 214 Hoger onderwijs en onderzoek plan Nr. 15 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAPPEN Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio?

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? Transities sociale domein Gemeenten staan zoals bekend aan de vooravond van drie grote transities: de decentralisatie

Nadere informatie

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren,

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren, Toespraak van de minister-president, mr. dr. Jan Peter Balkenende, bijeenkomst ter ere van de 50 ste verjaardag van de Verdragen van Rome, Ridderzaal, Den Haag, 22 maart 2007 Majesteit, Koninklijke Hoogheid,

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

Visiecafé 2015 D. Beste mensen,

Visiecafé 2015 D. Beste mensen, Visiecafé 2015 D SCW Postbus 61, 4000 AB Tiel J.S. de Jongplein 1, Tiel (0344) 61 41 06 www.scw.nl info@scw.nl Aan: Deelnemers aan ons Visiecafé 2015 Van: Herman Suijdendorp Datum: 3 december 2015 Betreft:

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

Werkvorm 1. Lokale trendanalyse

Werkvorm 1. Lokale trendanalyse Werkvorm 1 Lokale trendanalyse Om te komen tot toekomstscenario s doorlopen we een aantal stappen, zijnde de verschillende werkvormen die u in het bijbehorende boekje tegenkomt. De eerste werkvorm is de

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030

Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030 Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030 alle mogelijke externe ontwikkelingen verkennen van ontwikkelingen die relevant zijn voor Helmond selecteren ontwikkelingen met grootste impact omgevingsverkenning

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

De Toekomst van het Nederlands Verdienmodel

De Toekomst van het Nederlands Verdienmodel De Toekomst van het Nederlands Verdienmodel prof.dr. Hans Strikwerda Met reviews door: prof. dr. Arnoud Boot mr. drs. Atzo Nicolaï drs. Michiel Muller prof. dr. Eric Claassen dr. René Kuijten prof. dr.

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Eindexamen vwo maatschappijwetenschappen 2013-I

Eindexamen vwo maatschappijwetenschappen 2013-I Opgave De eurocrisis Bij deze opgave horen de teksten 9 en. Inleiding De situatie rond de gemeenschappelijke munt, de euro, is tien jaar na de introductie verre van stabiel (mei 2012). In tekst 9 beschrijft

Nadere informatie

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke

Nadere informatie

BESLUITENLIJST. Voorronde Open Huis. Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid

BESLUITENLIJST. Voorronde Open Huis. Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid BESLUITENLIJST Voorronde Open Huis Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid Aanwezig: Voorzitter: dhr. J. Buzepol Locogriffier: mw. A. van Wees (locogriffier) Leden:

Nadere informatie

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK LOBBYEN IN DE PRAKTIJK Praktische handvatten om goed te lobbyen Aan de orde komen: Hoe krijg je een voet tussen de deur, Hoe stel je een lobbyplan op, Maak een lobbystrategie, Welke lobbyinstrumenten kun

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Naar een op kwaliteit gerichte cultuur in het accountantskantoor

Naar een op kwaliteit gerichte cultuur in het accountantskantoor Naar een op kwaliteit gerichte cultuur in het accountantskantoor Afgelopen weken vonden de openbare verhoren plaats door de parlementaire enquêtecommissie Fyra. U weet wel die trein die nog geen vier maanden

Nadere informatie

Imago en Reputatie Rashond! Hooglanderveen, 30 juni 2012!

Imago en Reputatie Rashond! Hooglanderveen, 30 juni 2012! Imago en Reputatie Rashond! Hooglanderveen, 30 juni 2012! Aanleiding! De positie van rashondenverenigingen staat onder druk van media, politiek en maatschappij.! De Raad van Beheer wil beter inzicht krijgen

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Raadsvergadering van 14 maart 2013 Agendanummer: 9.1. Onderwerp: Inrichting stelsel Zorg voor jeugd (transitie jeugdzorg)

Raadsvergadering van 14 maart 2013 Agendanummer: 9.1. Onderwerp: Inrichting stelsel Zorg voor jeugd (transitie jeugdzorg) RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 386736 Raadsvergadering van 14 maart 2013 Agendanummer: 9.1 Onderwerp: Inrichting stelsel Zorg voor jeugd (transitie jeugdzorg) Verantwoordelijk portefeuillehouder: A. Grootenboer-Dubbelman

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

HET NIEUWE ONDERNEMEN

HET NIEUWE ONDERNEMEN HET NIEUWE ONDERNEMEN HET BELANG VAN VERTROUWEN VOOR DE ONDERNEMING VAN DE TOEKOMST PROF. DR. E. ROOS LINDGREEN RE, PROF. DR. J. STRIKWERDA CMC, DRS. N. WIELAARD RA COLOFON SMO-begeleider: J.G. Smit Eindredactie:

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

DE CONSUMENT AAN HET STUUR. Stichting SIR-55 Tel. 040 242 32 23 info@sir-55.nl. www.sir-55.nl. www.sir-55.nl

DE CONSUMENT AAN HET STUUR. Stichting SIR-55 Tel. 040 242 32 23 info@sir-55.nl. www.sir-55.nl. www.sir-55.nl DE CONSUMENT AAN HET STUUR Stichting SIR-55 Tel. 040 242 32 23 info@sir-55.nl www.sir-55.nl www.sir-55.nl SIR-55 CREËERT BETROKKEN BEWONERS Wie zijn medioren? Medioren zijn actieve, vitale en maatschappelijk

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder Raadsvergadering, 28 januari 2014 Voorstel aan de Raad Onderwerp: Regiegemeente Wijk bij Duurstede Nr.: 20140218 4 RV Agendapunt: 4 Datum: 30 december 2013 Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam

Nadere informatie

BURGERPANEL CAPELLE OVER...

BURGERPANEL CAPELLE OVER... BURGERPANEL CAPELLE OVER... profiel nieuwe burgemeester Mei 2015 Inleiding Deze nieuwsbrief beschrijft de resultaten van de 15 e peiling met het burgerpanel van Gemeente Capelle aan den IJssel. Deze peiling

Nadere informatie

Voorwoord 3. Publiciteit en activiteiten 4. Externe contacten, partners en Comité van aanbeveling 5. Kennisontwikkeling 6. Interne organisatie 7

Voorwoord 3. Publiciteit en activiteiten 4. Externe contacten, partners en Comité van aanbeveling 5. Kennisontwikkeling 6. Interne organisatie 7 Jaarverslag 2013 1 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Publiciteit en activiteiten 4 Externe contacten, partners en Comité van aanbeveling 5 Kennisontwikkeling 6 Interne organisatie 7 Financiën 8 2 Voorwoord Samen

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

Emigrerende Nederlander heeft nooit heel erge haast

Emigrerende Nederlander heeft nooit heel erge haast Tekst 4 Emigrerende Nederlander heeft nooit heel erge haast 5 10 15 20 25 30 35 40 (1) Postbodes gezocht. Standplaats: Reykjavik. Vereist: een goede conditie. Kennis van de IJslandse taal niet nodig. Zomaar

Nadere informatie

Notitie functioneringsgesprekken

Notitie functioneringsgesprekken Notitie functioneringsgesprekken In de handreiking voor functioneringsgesprekken met burgemeesters, enkele jaren terug opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Voorkom & Herstel reorganisatie- en fusieschade

Voorkom & Herstel reorganisatie- en fusieschade o r g a n i s a t i e v i t a l i s a t o r s & m o t i v a t i e s p e c i a l i s t e n Voorkom & Herstel reorganisatie- en fusieschade Dit is een concreet en duidelijk afgebakend product dat - mits

Nadere informatie

Voorzitter, een mooi politiek moment, de laatste algemene beschouwingen van dit College, de opmaat naar de begroting voor het verkiezingsjaar.

Voorzitter, een mooi politiek moment, de laatste algemene beschouwingen van dit College, de opmaat naar de begroting voor het verkiezingsjaar. Naar Groningen 2.0 Voorzitter, een mooi politiek moment, de laatste algemene beschouwingen van dit College, de opmaat naar de begroting voor het verkiezingsjaar. In het laatste jaar van deze statenperiode

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente?

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Dienstverlening Jeugd en Onderwijs Vooraf Hoe kijkt uw gemeente aan tegen preventief jeugdbeleid? En welke rol speelt uw gemeente in het

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Scenario workshops. Stakeholder participatie in verschillende onderzoeksfasen

Scenario workshops. Stakeholder participatie in verschillende onderzoeksfasen Scenario workshops Stakeholder participatie in verschillende onderzoeksfasen Kenmerken van de methode > Met de scenariomethode kunnen voor beleid verschillende denkbare toekomsten worden geconstrueerd

Nadere informatie

M200705. Werkgelegenheid bij startende bedrijven. drs. A. Bruins

M200705. Werkgelegenheid bij startende bedrijven. drs. A. Bruins M200705 Werkgelegenheid bij startende bedrijven drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2007 2 Werkgelegenheid bij startende bedrijven Van startende bedrijven wordt verwacht dat zij bijdragen aan nieuwe werkgelegenheid.

Nadere informatie

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Datum behandeling OVW i : 1 juni 2005 Kenmerk: OVW-2005-484 Aanleiding Het ministerie heeft het Overlegorgaan Goederenvervoer (OGV) advies gevraagd over

Nadere informatie

MOBILITEIT MOGELIJK MAKEN

MOBILITEIT MOGELIJK MAKEN MOBILITEIT MOGELIJK MAKEN ONS DNA Op een plek die duizenden jaar terug werd gedomineerd door een ruige delta van wind, duinen en zee bevindt zich nu ons welvarende Nederland. De ontwikkeling van ons land

Nadere informatie

GESCHIEDENIS EN STAATSINRICHTING CSE KB

GESCHIEDENIS EN STAATSINRICHTING CSE KB Examen VMBO-KB 2005 tijdvak 1 woensdag 25 mei 9.00 11.00 uur GESCHIEDENIS EN STAATSINRICHTING CSE KB Gebruik het bronnenboekje. Dit examen bestaat uit 35 vragen. Voor dit examen zijn maximaal 50 punten

Nadere informatie

Persbericht. 31 juli 2013. Werkloosheid en bezuinigingen grootste problemen in Twentse gemeenten

Persbericht. 31 juli 2013. Werkloosheid en bezuinigingen grootste problemen in Twentse gemeenten Persbericht 31 juli 2013 Werkloosheid en bezuinigingen grootste problemen in Twentse gemeenten Werkloosheid en bezuinigingen zijn volgens inwoners van Twente verreweg de grootste problemen in hun gemeenten.

Nadere informatie

Toespraak staatssecretaris Bijleveld (BZK) Festival In actie met burgers! Woensdag 16 december 2009. Dames en heren,

Toespraak staatssecretaris Bijleveld (BZK) Festival In actie met burgers! Woensdag 16 december 2009. Dames en heren, Toespraak staatssecretaris Bijleveld (BZK) Festival In actie met burgers! Woensdag 16 december 2009 Dames en heren, Een maand geleden mocht ik in Utrecht samen met vertegenwoordigers van 47 Europese landen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Europa in de Tweede Kamer

Europa in de Tweede Kamer Europa in de Tweede Kamer Europa krijgt steeds meer invloed op het dagelijks leven van haar burgers, ook in Nederland. Daardoor lijkt het soms alsof de nationale parlementen buiten spel staan. Dat is niet

Nadere informatie

h.ebels(&gemeentelangediik.ni en (in cc.) s.appeiman(d~c~emeenteiangediik.nl

h.ebels(&gemeentelangediik.ni en (in cc.) s.appeiman(d~c~emeenteiangediik.nl gemeente Langedijk Urhahn Urban Design Tav. de heer S. Feenstra Laagte Kadijk 153 1O18ZD AMSTERDAM Datum 17 maart 2015 B P/PEZ/SA Afdeling/team Uw brief/nummer Inlichtingen bi1 Onderwerp Bijiage(r) De

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Uitkomststuring in de Wmo

Uitkomststuring in de Wmo Uitkomststuring in de Wmo workshop symposium de Menselijke Maat - Arcon 25 November 2013 Lucienne Berenschot Leo van der Geest Inleiding NYFER doet onderzoek naar de mogelijkheden om uitkomststuring te

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Tijd rijp voor verplichte scheidingsbemiddeling

Tijd rijp voor verplichte scheidingsbemiddeling Tijd rijp voor verplichte scheidingsbemiddeling Nieuwsbrief NGR 14.03.03 De Nederlandse Gezinsraad (NGR) constateert dat er een breed maatschappelijk draagvlak is voor verplichte scheidingsbemiddeling.

Nadere informatie

Advies WMO raad Haarlem op nota. Welzijnswerk klaar voor toekomst.

Advies WMO raad Haarlem op nota. Welzijnswerk klaar voor toekomst. WMO raad Haarlem op nota Welzijnswerk klaar voor toekomst. Inleiding De Wmo-raad Haarlem heeft met belangstelling kennis genomen van de nota Welzijnswerk klaar voor de toekomst. De Wmo-raad adviseert positief

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage. Datum 22 november 2010

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage. Datum 22 november 2010 > Retouradres Postbus 20101 2500 EC Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage Directoraat-generaal voor Bezoekadres Bezuidenhoutseweg 30 2594 AV Den

Nadere informatie

Samenvatting. Zorgt het openstellen van de detailhandelssector voor buitenlandse concurrentie in een verbetering van de productiviteit?

Samenvatting. Zorgt het openstellen van de detailhandelssector voor buitenlandse concurrentie in een verbetering van de productiviteit? Samenvatting Dit proefschrift bestudeert de relatie tussen beleidshervormingen en productiviteitsgroei. Het beargumenteert dat het onderkennen van de diversiteit van bedrijven aan de basis ligt voor het

Nadere informatie

Grote gemeenten goed voor driekwart van bevolkingsgroei tot 2025

Grote gemeenten goed voor driekwart van bevolkingsgroei tot 2025 Persbericht PB13 062 1 oktober 2013 9:30 uur Grote gemeenten goed voor driekwart van bevolkingsgroei tot 2025 Tussen 2012 en 2025 groeit de bevolking van Nederland met rond 650 duizend tot 17,4 miljoen

Nadere informatie

Voorwoord 9. Inleiding 11

Voorwoord 9. Inleiding 11 inhoud Voorwoord 9 Inleiding 11 deel 1 theorie en geschiedenis 15 1. Een omstreden begrip 1.1 Inleiding 17 1.2 Het probleem van de definitie 18 1.3 Kenmerken van de representatieve democratie 20 1.4 Dilemma

Nadere informatie

MdV UITGESPROKEN TEKST GELDT

MdV UITGESPROKEN TEKST GELDT MdV De begroting is wederom een knap staaltje werk waar door heel veel medewerkers in dit huis veel energie en vakmanschap in is gestoken. Dat verdient waardering, zowel richting college als richting al

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Online copywriting in 60 minuten

Online copywriting in 60 minuten Online copywriting in 60 minuten Dimitri Lambermont in samenwerking met Eerste druk april 2016 Uitgeverij Haystack Postbus 308 5300 AH Zaltbommel 0418-680180 www.haystack.nl needle@haystack.nl In samenwerking

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

WIE BESTUURT DE GEMEENTE?

WIE BESTUURT DE GEMEENTE? WIE BESTUURT DE GEMEENTE? De gemeente dichtbij Dagelijks heeft u met de gemeente te maken. Zo zorgt de gemeente ervoor dat uw vuilnis wordt opgehaald en dat er wegen en fietspaden worden aangelegd. Bij

Nadere informatie

STERKE STEDEN - STERKE REGIO S - STERK NEDERLAND

STERKE STEDEN - STERKE REGIO S - STERK NEDERLAND STERKE STEDEN - STERKE REGIO S - STERK NEDERLAND Nederland moet snel uit de crisis. Steden zijn de economische motor van Nederland. Zij vormen de spil in krachtige netwerken met het bedrijfsleven, het

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Workshop Wijkeconomie

Workshop Wijkeconomie Workshop Wijkeconomie Workshop Wijkeconomie 1. JJJJJJJjjjj 1 Regie over eigen leven en omgeving Burgerkracht van klein tot groot 2 Monopolie op beleid naar de burger MANIFEST VAN ACTIEVE WIJKBEWONERS Gevraagd:

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Nr. 2011-052 Houten, 27 september 2011

Nr. 2011-052 Houten, 27 september 2011 Raadsvoorstel Nr. 2011-052 Houten, 27 september 2011 Onderwerp: Bereikbaarheidsvisie Beslispunten: 1. De bereikbaarheidsvisie vast te stellen als ambitie en agenda voor de bereikbaarheid van Houten Samenvatting:

Nadere informatie

Speech van commissaris van de koningin Max van den Berg, Symposium LifeLines, Groningen (UMCG), 1 oktober 2012

Speech van commissaris van de koningin Max van den Berg, Symposium LifeLines, Groningen (UMCG), 1 oktober 2012 Speech van commissaris van de koningin Max van den Berg, Symposium LifeLines, Groningen (UMCG), 1 oktober 2012 Dames en heren, [Inleiding] Ik vind het wel leuk, maar ook een beetje spannend. Maar moet

Nadere informatie

Inbreng Tweede Termijn Kaderbrief Gijs Holla

Inbreng Tweede Termijn Kaderbrief Gijs Holla Inbreng Tweede Termijn Kaderbrief Gijs Holla Dank u wel voorzitter, Graag wil ik beginnen met het danken van het college en haar ambtenaren voor de uitvoerige beantwoording van alle vragen die wij hadden.

Nadere informatie

Gespreksvormen trendkaarten

Gespreksvormen trendkaarten RWS NEXT We leven in een snel veranderende wereld. Dit vraagt om veel flexibiliteit van organisaties. Een krachtige organisatie anticipeert voortdurend op ontwikkelingen in de omgeving en is daardoor goed

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie