Teamontwikkeling h ps:// Bart Bas anen 2019

Transcriptie

1 Teamontwikkeling h ps:// Bart Bas anen 2019

2 Inhoud Richting en ruimte 2 Teamontwikkeling 3 Ambitie 5 Groeistrategie 7 Criteria 8 Vlootschouw 9 Interventies 11 Het goede gesprek 13 Eigenaarschap 14 Succesfactor 15 Het sjabloon inzetten 17 h ps:// Bart Bas anen Pagina 1

3 In contact komen? Mail ons: Richting en ruimte Met de Team Navigator is onze ambi e om minimaal 1000 leidinggevenden en HR-professionals te ondersteuning bij teamontwikkeling en groei. Dit is een stevige ambi e voor een organisa eadviseur. Dat lukt niet door bij iedereen persoonlijk langs te gaan. Daarom hebben we onze kennis en ervaring omgezet in slimme online oplossingen. Met de Team Navigator maken we vanuit rich ng, de ruimte voor ontwikkeling zichtbaar. We benaderen ontwikkeling en groei als een itera ef proces. We brengen mensen in beweging en willen ze in beweging houden. Dagelijks delen we onze ervaring en kennis. Niet alleen met onze klanten, maar ook met partners, leidinggevenden, HR-professionals, docenten en studenten die zo op hun beurt weer aan de ontwikkeling van andere mensen kunnen bijdragen. Zo bouwen we met jou aan een netwerk van enthousiaste mensen die bij willen dragen vanuit aandacht voor het team. Heb je zelf interessante aanvullingen, ideeën of vragen dan komen we graag met je in gesprek. En kunnen we er zelf niets mee, dan verbinden we je graag met iemand in ons netwerk. h ps:// Bart Bas anen Pagina 2

4 Teamontwikkeling Het teamontwikkeling sjabloon is ontwikkeld voor leidinggevenden die met Teamontwikkeling aan de slag willen gaan. De Team Navigator aanpak is een itera- eve benadering van ontwikkeling. Dit betekent dat we stap-voor-stap werken aan steeds een beetje beter (Groeibenadering). Iedere interven e hee beoogde en bijkomende effecten, dus toets je steeds of het plan nog past bij de ambi- e die je hebt. Het Sjabloon is bedoeld als startdocument en vormt de basis om je eigen ontwikkel strategie te gebruiken. Voor de uitwerking van het plan ze en we de Team Navigator in. Veel organisa es werken vanuit een jaarcyclus, maar wij adviseren om iedere 90 dagen te herijken. De omgeving veranderd snel, waardoor zelfs de beste plannen bijgesteld moeten worden. Het sjabloon is onderdeel van het concept van HR-leiderschap dat bestaat uit zes stappen h ps:// Bart Bas anen Pagina 3

5 Bepaal de ambitie van het team Bepaal de prioriteiten voor groei Onderzoek de rollen in je team (Team Navigator Schouw) Bepaal de ruimte voor interventies en ontwikkeling Maak afspraken en bepaal de eerste stap Maak de bijdrage aan het eindresultaat transparant h ps:// Bart Bas anen Pagina 4

6 Ambitie Het zijn ambi es die rich ng geven aan de strategie van het team. Wat wil je met het team bereiken? Dit vertaal je in concrete doelstellingen, zoals groter marktaandeel of omzets jging. Maar het kan ook gaan om duurzaamheid vergroten of klan evredenheid. We noemen het de ambi e, omdat teamontwikkeling gaat om het verbinden van drijfveren en doelstellingen. De drijfveer is het willen winnen van de concurren e, of het project succesvol opleveren en een compliment van een tevreden klant. De doelstelling maakt dit vervolgens meetbaar. Teamontwikkeling is een proces en SPP een itera eve aanpak. Je pleegt interven es die bijdragen aan de ontwikkeling en het resultaat. Iedere interven e is weer een stap verder. De interven es op jouw ambi e te verwezenlijken hangt af van de termijn en snelheid waarmee het team kan en wil veranderen. Korte termijn ambi es De korte termijn is gericht op het gewenste resultaten voor het komende jaar. Ontwikkeling van het team is gericht op het gewenste resultaat: laaghangend fruit. Middellange termijn ambi es Hierbij ligt de focus op de trends in de markt waar je als team op in wilt spelen. Je kijkt meer vanuit de rollen en bijdragen van de medewerkers op het ontwikkelen van het team. Lange termijn ambi es Hierbij gaat het over je zijn als organisa e. Je wilt dat je medewerkers door de markt herkend worden aan de unieke kernwaarden van je organisa e. h ps:// Bart Bas anen Pagina 5

7 h ps:// Bart Bas anen Pagina 6

8 Groeistrategie De groeistrategie vertaalt de ambi e naar focus voor de ontwikkelingen van het team. De drie groeistrategieën voor ontwikkelen van het team zijn: 1. Meer 2. Beter 3. Anders Meer strategie De meer-strategie is voor de meeste teams de belangrijkste. Je wilt met minder inspanningen een beter resultaat behalen. Het doel is vaak gericht op margeverbetering, omzet of marktaandeel. Beter strategie De beter-strategie is gericht op kwaliteit verbetering. Je wilt minder uitval en herstel, waardoor de betrouwbaarheid wordt vergroot. Het doel kan gericht zijn op uitval en kosten, maar ook klan evredenheid is hiervan een voorbeeld Anders strategie De anders-strategie is gericht op ontdekken. Je wilt nieuwe kansen en mogelijkheden vinden die aansluiten op trends en ontwikkelingen in de markt. Het kan gaan nieuwe product/markt oplossingen maar ook over uitstraling of iden teit (merkwaarden of cultuurontwikkeling) h ps:// Bart Bas anen Pagina 7

9 Criteria Presta e Inzetbaarheid Poten e Kwaliteit Flexibel Veranderbereidheid Professionaliteit Verantwoordelijkheid Doorze ngsvermogen Klan evredenheid Samenwerkingsgericht Ambi eus Output Energiek Zel ewust De meest gekozen criteria in de Team Navigator. Prestatie Capaciteiten van het team Inzetbaarheid Energie in het team Potentie Ontwikkelbaarheid van het team Welke criteria zijn nodig om de teamambi e te ontwikkelen? De criteria die passen bij het onderzoeken van de ruimte voor groei zijn in te delen in: presta e, inzetbaarheid en poten e. Criteria kiezen hee te maken met de focus die het team hee. Gebruik bij het vaststellen van de criteria de regel. Voor iedere as zijn 2-4 criteria bepalend voor het resultaat. Lees /vlootschouwcriteria/ hier meer over het kiezen /vlootschouwcriteria/ van de juiste criteria in /vlootschouwcriteria/ onze blog h ps:// Bart Bas anen Pagina 8

10 Vlootschouw Nu je de context helder hebt is het jd voor het maken van de vlootschouw. Binnen de Team Navigator start je de vlootschouw door te kiezen voor Review Your Team. Je komt in het eerste scherm van drie stappen. Je selecteert de eerder ingevoerde set met criteria. Nu kun je starten met het in drie stappen in beeld brengen van je team. Voor een op male schouw schuif je de medewerkers conform de normaalverdeling in de velden. Een vlootschouw helpt om verschil zichtbaar te maken, waar je jdens de interven es gebruik van kunt maken. Na drie stappen word je doorgeleid tot het resultaat. Je ziet het team in beeld en iedere medewerker is gekoppeld aan een rol. Iedere rol draagt op een andere manier bij aan de ontwikkelbaarheid van het team. Klik op de a eelding voor de link naar onze tour en maak je eigen vlootschouw. Klik aan het einde op de verschillende rollen om de uitleg te zien, of druk op de knop om de handleiding te downloaden. h ps:// Bart Bas anen Pagina 9

12 Interventies Nu we een beeld hebben van de verdeling in het team ga je op zoek naar de interven es met de meeste impact. Hierbij zijn er twee dingen waar je rekening mee moet houden: 1. De ambi e en groeistrategie van het team 2. Huidige situa e in het team Interven es zijn gericht op de transforma e van het team. Je wilt het team als geheel helpen beter te worden. Bij het beïnvloeden van het proces moet je gebruik maken van zowel groepsdynamische als individuele interven es. Bij een goede verdeling over de rollen is de vuistregel dat je de vier extreme rollen (potential, Star, Achiever en Change of Career) individueel benaderd en daarmee sturing geeft aan het gedrag en de ontwikkeling van de middenmoot, die je als groep benaderd. Wat je doet is de vier uiterste rollen als voorbeeld gebruiken voor het gewenste gedrag van het team. Zo kun je het presta evermogen van de Achiever gebruiken om de rest van het team te laten zien hoe de presta e vergroot kan worden. Als leidinggevende kies je de rol die past bij de gewenste groeistrategie en als voorbeeld gaat dienen voor de ontwikkeling. Als hulpmiddel kun je de volgende rela es gebruiken: Uitzondering op de regel: Als het team niet normaal verdeeld is, kan het zijn dat je als leidinggevende ervoor kiest eerst de onbalans in rollen te herstellen. Onbalans in het team verminderd de wendbaarheid, waardoor ontwikkelen steeds moelijker wordt. h ps:// Bart Bas anen Pagina 11

13 Meer Beter Anders Voorbeeld Achiever Flexibel Veranderbereidheid Doel Middenmood standaardisa e Middenmoot con nue verbeteren Nieuwe ideeën inbrengen Aandacht CoC aanpakken Star/achiever rela e goed houden Weerstand achiever beperken h ps:// Bart Bas anen Pagina 12

14 Het goede gesprek Vanuit de ontwikkeling in het team, ga je met de individuele medewerker in gesprek. Een goed gesprek is spannend. Wat wil de medewerker en hoe ziet hij zijn rol in het team? In 20% van de gevallen wijkt dit beeld af en ben je het niet eens. De medewerker hee een ander beeld en verwach ngen. Dit is geen probleem, daarom zijn het ook verwach ngen en geen feiten! In plaats van elkaar te overtuigen kun je ook kiezen voor het geven van ruimte. Richt het gesprek naar voren en vraag om de bijdrage die de medewerker aan het team gaat geven. Vanuit de rol die je zelf ziet kader je de ruimte en geef je de medewerker de kans zich te bewijzen. Ben je het eens over de verwach ngen, plan je de afspraak in om op het resultaat te reflecteren De ruimte staat voor de basis waar je het samen wel over eens bent. Binnen deze ruimte zoek je de verschillen in verwach ng op. Door over deze verschillen concrete resultaatafspraken te maken, kun je ondanks je verschil van inzicht toch aan de slag. Met andere woorden: Laat je posi ef verrassen Voorbeeld gespreksopbouw: Je twijfelt of iemand nog wel bij het team past. Hij staat op COC, maar de prestatie is nog net voldoende. Als je de medewerker vraagt hoe hij het vindt gaan merk je dat hij zichzelf wel geschikt vindt. In plaats hierover de confrontatie aan te gaan, geef je hem de ruimte. Je vraagt hem welke bijdrage hij aan de ambities van het team wil geven? Afhankelijk van het vertrouwen in het voorstel, bepaal je wanneer en wat je als eerste resultaat terug wilt zien. Op basis van dit resultaat ga je de confrontatie aan over de bijdrage en bepaal je of de medewerker het vertrouwen waar maakt. h ps:// Bart Bas anen Pagina 13

15 Eigenaarschap Behandel iedere medewerker als een professional. Een professional is een medewerker die in staat is zelfstandig zijn eigen toegevoegde waarde te leveren. Bij het aannemen heb je hem hier immers op geselecteerd. Omdat iemand een func e kan vervullen, wil dat nog niet zeggen dat het resultaat aansluit bij jouw verwach ngen. Veel leidinggevenden zijn geneigd om dit verschil te gaan compenseren. Op korte termijn lost dit het probleem op, maar op lange termijn hee dit erns ge gevolgen. De medewerker verliest eigenaarschap over zijn eigen gedrag. Zonder de feedback over de gevolgen denkt hij niet na over het effect van zijn handelen. Eigenaarschap beleggen betekent dat de medewerker zelf verantwoordelijkheid draagt voor zijn resultaat. En als leidinggevende zorg je voor de feedback die nodig is om de kwaliteit te borgen. In plaats van de medewerker te vertellen hoe hij zijn werk moet doen, betrek je hem bij de verwach ngen die je hebt. Samen bepaal je de ruimte die hij nodig hee om dit met succes te doen. Slaagt de medewerker er niet in om het binnen de minimale geboden ruimte tot een bevredigend resultaat te komen, is er geen sprake meer van professionaliteit. Eigenaarschap is duidelijkheid scheppen over onze verwach ngen. Wat willen we samen bereiken en hoe weten we dat we daar ook succesvol in slagen. h ps:// Bart Bas anen Pagina 14

16 Succesfactor Teamontwikkeling is gezamenlijk werken aan succes. In de wetenschap dat je samen sterker en dus succesvoller kunt zijn dan alleen. Een belangrijk onderdeel van leiderschap is daarom het scherp houden van je team op de voortgang rich ng het resultaat. De afspraken die de medewerker eerder hee gemaakt, staan in dienst van het resultaat met het hele team. Het zichtbaar maken van de voortgang speelt een belangrijke rol om de mo va e en aandacht van het team vast te houden. Het werken met succesfactoren kan hierin een belangrijke rol spelen. Een succesfactor beschrij de door het team kri sch gevonden variabelen die horen bij succes Door de succesfactoren expliciet te benoemen maak je met elkaar duidelijk wat je samen belangrijk vindt. En daardoor nodigt het uit om elkaar daar ook aan te houden en aan te spreken. Leiderschap en teamontwikkeling is niet iets wat je als leidinggevende bedenkt en doet. Een wendbaar team is juist in staat om vanuit zichzelf door te ontwikkelen. Als leidinggevende geef je rich ng, s muleer je dingen of rem je soms af. Maar een team is niet maakbaar, een team is organisch. Teamontwikkeling is een natuurlijk proces dat binnen het team moet groeien. En alles wat aandacht gee groeit. h ps:// Bart Bas anen Pagina 15

17 Het Teamontwikkeling sjabloon helpt jou om SLIM aandacht te geven aan groei h ps:// Bart Bas anen Pagina 16

18 Het sjabloon inzetten Teamontwikkeling is een itera ef proces van steeds een beetje beter worden. Het sjabloon is een hulpmiddel om je plannen gestructureerd vorm te geven. Het helpt je prioriteit en rich ng geven aan besluiten en interven es die het team moeten versnellen. Het sjabloon start linksboven en volg je met de klok mee. In de vakjes schrijf je de belangrijkste kernpunten die jouw team aangaan. Voor iedere ambi e raden we je aan opnieuw het sjabloon te vullen. Het sjabloon is onderdeel van een zes stappenaanpak. Onze aanpak is gebaseerd op de HR-vlootschouw die we ingebouwd hebben in de Team Navigator. Via onze website kun je 7 dagen gra s gebruik van de Team Navigator maken. Dit gee je voldoende jd hebt om voor jezelf de juiste ac es uit het systeem te des lleren. Ben je enthousiast over het gebruik en wil je de ontwikkeling volgen, dan kun je voor 145 euro per jaar een licen e afsluiten. Wil je nu meer weten over het gebruik van het Teamontwikkeing sjabloon, of je ervaring met ons delen, neem dan contact met ons op via info@humannavigator.org. We helpen je graag verder Bart Bastianen h ps:// Bart Bas anen Pagina 17

20 h ps:// Bart Bas anen 2019