Informatiemanager. Focus op Functies

Transcriptie

1 Focus op Functies Informatiemanager Ontstaan van de functie Adrie Joosse, Hoofd Informatievoorziening & Automatisering, kan het best vertellen hoe en wanneer de functie binnen SVRZ is ontstaan. Eigenlijk moeten we hiervoor terug in de tijd, naar de jaren tachtig. ICT was toen nog nieuw, automatisering deed iemand erbij. In de jaren negentig groeide ICT uit tot een volwaardige afdeling, maar nog altijd vormde techniek de basis. De laatste tien jaar is de digitalisering in de zorg in een stroomversnelling geraakt. ICT gaat niet alleen meer om kantoorautomatisering, maar maakt wezenlijk deel uit van het primaire zorgproces. Van het elektronisch patiëntendossier tot zorgalarmering en van temperatuurmeters voor de kip tot printeraansluitingen voor de computers van bewoners. Welke ontwikkelingen passen nog bij de strategie van SVRZ? Welke nieuwe digitalisering voer je door in je zorgaanbod? Hoe ver ga je daarin? Daar moet je keer op keer bewuste keuzes in maken met het oog op de toekomst. Jarenlang nam Joosse dergelijke vragen voor zijn rekening. Omdat een informatievraag vaak gerelateerd is aan een ICT-oplossing, werd de techniek ook vaak het beginpunt in het bedenken van oplossingen. Maar het werd steeds belangrijker de informatiebehoefte breder te beschouwen. Stel, een locatiemanager vraagt om een nieuw systeem met cameratoezicht waarmee hij zijn cliënten beter kan observeren. Dan spelen meerdere facetten een rol: wordt de zorg er beter van, is het wettelijk mogelijk, is het financieel haalbaar, past het bij de visie van SVRZ? Hanneke overziet als Informatiemanager al deze aspecten van een informatievraag, waardoor we als organisatie een zorgvuldiger afweging kunnen maken. Zij formuleert als het ware de informatievraag op een manier die beter aansluit bij de werkelijke behoefte en ook objectiever tot stand komt. Ik kan me meer focussen op het ICT-aanbod: de vertaling van een informatievraag in automatiseringssystemen, software, en medewerkers die de bedrijfsprocessen ondersteunen. Vraag en aanbod zijn op deze manier gescheiden. Daardoor kunnen we de vraag beter definiëren en een passender aanbod creëren. Samen komen we dan tot de beste oplossing. Doel van de functie Informatie is uitgegroeid tot een belangrijke productiefactor, ook voor de zorg, vult Hanneke Bastian aan. Het beheer van de ontwikkeling van de informatisering en het beheer van de bestaande informatievoorziening is daarmee van strategische waarde geworden. Informatievoorziening is ter ondersteuning van het primaire zorgproces, het genereren van trend- en marktinformatie en om verantwoording af te leggen tussen partijen over geleverde zorg. Daarnaast kun je met informatie sturen op micro-, meso- en macroniveau. In de zorg zijn zo veel veranderingen gaande, zowel binnen de organisatie zelf als daarbuiten. Om beslissingen te nemen die passen binnen de strategie van SVRZ heb je de juiste informatie nodig. Je kunt je budget en je mensen namelijk maar één keer inzetten, en dan kies je uiteraard voor innovaties die de zorg en SVRZ versterken. Informatiemanagement helpt om de juiste keuzes te (kunnen) maken. Plaats in de organisatie

2 Bastian valt als Informatiemanager net als Joosse rechtstreeks onder de voorzitter van de directie, aan wie zij ook verantwoording verschuldigd is. In deze positie staat zij op hetzelfde organisatieniveau als het hoofd I&A. Joosse: Ik vind dat een goede ontwikkeling. Bij andere organisaties zie je nog regelmatig dat een informatiemanager is ondergebracht bij ICT of Financiën, waardoor je bewust of onbewust beperkt wordt door de kaders van die afdeling. Ontwikkeling van de functie De huidige invulling van de functie Informatiemanager is nieuw binnen de organisatie. Bastian: Ik merk dat mijn rol langzaam vorm krijgt. Zo heb ik vlak na mijn aanstelling in oktober 2011 een groot project binnen de organisatie opgepakt: Tijd voor Contact. Een meerjarenproject om één nieuw alarmering- en telefoniesysteem op meer dan veertig locaties te implementeren. Een complex project waarin verbouwingen, vergunningen, brandcertificering, aannemers, netwerkleveranciers en telecomproviders samenkomen. Bovendien moet je medewerkers trainen, terwijl de zorg betrouwbaar door kan blijven gaan. Door mijn expertise als ICTconsultant in het bedrijfsleven weet ik hoe je omvangrijke projecten opzet en in goede banen kan leiden. Bastian heeft door dit intensieve project SVRZ en haar externe leveranciers goed leren kennen. Maar het leiden van een project is geen kerntaak van een informatiemanager. Sinds medio 2012 neemt Martin Haverkamp de taak als projectleider van haar over. Dat is prettig, want zo kan ik me focussen op het opzetten en uitbouwen van een informatiestructuur in de organisatie. Dat wil ik graag zorgvuldig en in samenwerking met alle partijen binnen SVRZ doen. Functie in grote lijnen In de functieomschrijving van Informatiemanager staat omschreven: Op het gebied van informatisering functioneert binnen SVRZ, onder directe verantwoordelijkheid van de directie, een informatiemanager. Deze functionaris geeft vanuit de vraagzijde vorm aan het informatiebeleid en draagt zorg voor realisatie van dit beleid. Bastian richt zich het komende jaar op drie pijlers om dit te realiseren: [1] Portfoliomanagement invoeren. Het doorvoeren van veranderingen is een constante factor waarmee SVRZ continu te maken heeft. Portfoliomanagement is een hulpmiddel waarmee we structureel alle projecten bij elkaar kunnen brengen en in overleg prioritering kunnen aangeven tussen de projecten op basis van de strategie en doelstellingen van SVRZ. Welke vragen zijn binnengekomen, welke ontwikkelingen spelen er binnen ons zorggebied, waar gaan we in mee, wat laten we achterwege? Zo kunnen we gezamenlijk alle vragen kanaliseren binnen een Portfolio Board, waardoor veranderingen in de zorg, financiën, HRM en ICT in samenhang worden besproken. Ik verwacht dat we hierdoor ook gemakkelijker nieuwe projecten kunnen afstemmen op de kalenders van ICT en Zorg: wat hebben zij al op hun bordje liggen, wat kunnen ze er nog bij hebben, en welke activiteiten moeten wellicht verschuiven qua prioriteit. Joosse weet dat het werkt. Hij brengt sinds 2010/2011 alle lopende zaken ter sprake in een ICT Board. Hier komen alle projectideeën binnen. We wegen ze: zijn ze goed voor de cliënten, zijn ze goed voor de medewerkers, zijn ze haalbaar, spelen externe factoren een rol? Als een idee goed is, stellen we vast waarom het een goed idee is, wat het moet opleveren en welke prioriteit dit project heeft. Als het project voor niemand goed is of onvoldoende oplevert, verdwijnt het van

3 tafel. En dat lijkt logisch, maar ongemerkt kun je heel veel tijd besteden aan iets wat uiteindelijk niets oplevert. [2] Projectmatig werken. Als je eenmaal weet of je de goede dingen doet, is het van belang dat je de dingen goed doet, vertelt Bastian over de tweede pijler om het huis op orde te krijgen. Hoe ga je het gekozen project vervolbrengen? Wie is de projecteigenaar, wat is het doel van dit project, welke partijen zijn betrokken en hoe kunnen we projectleiders ondersteunen in een efficiënte en effectieve uitvoering van hun projecten? Over het algemeen kies je voor een projectmatige aanpak als de realisatie complex is of te maken heeft met wettelijke beperkingen; meerdere disciplines en afdelingen betrokken zijn; het resultaat eenmalig is binnen een gegeven context; of als er beperkte middelen en tijd beschikbaar zijn binnen een te realiseren kwaliteit. Neem het project Tijd voor Contact. Op ruim veertig locaties wordt met verschillende alarmeringen telefoniesystemen gewerkt. Dit is de loop de jaren zo gegroeid, maar op een gegeven moment ontstaat in de organisatie behoefte aan één makkelijker beheersbaar, kostenefficiënter systeem waarmee we voorbereid zijn op nieuwe technische ontwikkelingen. Deze implementatie van één nieuw alarmering- en telefoniesysteem is een zeer omvangrijk project waar grote investeringen mee gepaard gaan en waarvoor een aanbesteding is uitgeschreven. Als je niet halverwege wilt vastlopen in de complexiteit van dit project, moet je meteen van start gaan met een eenduidig doel, een opdrachtgever, een officieel aangewezen projectleider en een gestructureerd projectplan. In het projectplan van Tijd voor Contact staan zulke zaken omschreven: wat wel en niet bij dit project hoort, welke leveranciers betrokken zijn, welke contractafspraken er zijn of moeten komen, wie welke verantwoordelijkheid heeft, et cetera. Dit project is leerzaam voor hoe we andere grote projecten binnen SVRZ kunnen opzetten en managen. [3] Het opstellen van een informatiestrategie. Onder een informatiestrategie versta ik een samenhangend geheel van visies, doelstellingen en structuren voor de vraag en het aanbod van informatie. Zo kunnen we een individuele vraag uit de organisatie of ontwikkeling in de markt makkelijker in een breder strategisch perspectief plaatsen, en de juiste prioritering en oplossingen bieden die effectief en beheersbaar zijn voor de cliënt, een locatie of medewerker én voor de organisatie als geheel. Joosse en Bastian zoeken naar een praktisch voorbeeld, waarmee ze deze pijler kunnen uitleggen. Een locatiemanager vroeg kortgeleden om een ander businessinformatiemodel. Hij heeft nu een financieel rooster en logistieke kengetallen, maar hij kan er niet de informatie uithalen die hij nodig heeft. Er is geen samenhang. Op zo n moment stellen we niet meteen een nieuw informatiemodel voor, maar gaan we in gesprek. Wat heb je nu? Wat heb je nodig? En welke middelen zouden daarbij passen? Die vraag zetten we in breder perspectief: welke informatiestrategie is in lijn met de strategie van SVRZ? Misschien is het bijvoorbeeld beter om te werken met tijdige stuurinformatie vooraf in plaats van managementrapportages achteraf. Pas als dat helder is, kun je een BIsysteem ontwikkelen dat effectief en beheersbaar is. Voor een locatie, maar ook voor SVRZ als geheel. Competenties Wat zijn nu specifieke vereisten voor deze functionaris? Joosse zat bij de sollicitatiegesprekken en vindt inlevingsvermogen en conceptueel kunnen denken belangrijke competenties voor de functie. In de organisatie en de markt ontstaan continu vragen, wensen en problemen. Het is een kunst overzicht te houden en het probleem in samenhang te zien. Pas dan kun je een

4 informatieoplossing zoeken die past bij de organisatie. Daarnaast is het essentieel dat je kunt omgaan met het spanningsveld tussen vraag en aanbod. Mensen willen het liefst vandaag nog een oplossing voor hun probleem. Je moet prioriteiten kunnen en mogen stellen, maar vooral ook goed kunnen luisteren en samenwerken. Hanneke en ik bijvoorbeeld zitten regelmatig om de tafel voor een project. Dan is het prettig als je niet tegenover elkaar staat, maar van nature de samenwerking opzoekt. Die klik was er met Hanneke meteen, waardoor we goed kunnen afstemmen en samenwerken. De functieomschrijving van Informatiemanager bij SVRZ geeft verder een gedetailleerd beeld van de functievereisten: Kennis - Kennis is vereist over doel, missie, strategie, organisatie en cultuur van SVRZ alsmede van werkprocessen en procedures. Diepgaande, gedegen en specialistische kennis is nodig van methoden en technieken op het vakgebied van informatievoorziening, projectmatig werken en procesgericht werken. Kennis is voorts vereist van ontwikkelingen in de gezondheidszorg. Inzicht is nodig in bestuurlijke en politieke verhoudingen. Een brede en ruime werkervaring is vereist in het informatiemanagement en in de samenhang van bedrijfsprocessen en ICT-support. Voor adequate functievervulling is een academisch werk/denkniveau vereist en een opleidingsrichting bedrijfskunde/bestuurlijke informatiekunde of informatica. Zelfstandigheid - De informatiemanager organiseert het eigen werk zelfstandig aan de hand van beleidslijnen en geeft richting aan het werk van anderen. Hij komt op basis van analyses en probleemoriëntatie tot zelfstandige oplossing van complexe en uiteenlopende vraagstukken, en etaleert in hoge mate initiatief en creativiteit hierbij. Hij weet weerstanden bij uitvoering/invoering van zaken op juiste wijze te schatten en op te lossen. De te bereiken resultaten in de functie zijn eerst op middenlange termijn waarneembaar en van groot belang voor de SVRZ-koers. Sociale vaardigheden - Het onderhouden van in- en externe contacten op verschillende niveaus en het geven van leiding stellen met name eisen aan luistervaardigheden, tact, overreding- en overtuigingskracht, het motiveren van anderen en het overbruggen van (belangen)tegenstellingen. Op meerdere momenten zijn er intensieve en complexe onderhandelingssituaties die adequaat gestuurd dienen te worden en conflictsituaties beheerst. Hiervoor is onder andere gezag nodig vanuit het functioneren. Gezag is eveneens vereist uit oogpunt van controle en correctie in het kader van projectmanagement, waarbij ook besluitvaardigheid aan de orde is. Risico s, verantwoordelijkheden en invloed - De informatiemanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eigen werk en in projectverband ook voor dat van deelnemers. Hij is verantwoordelijk voor het realiseren van de met directie afgesproken jaarresultaten. Er is invloed op de strategie, de planning en investeringen van SVRZ qua informatisering en op de productrange van SVRZ. Er zijn in de functie reële risico s op het missen van gunstige combinatiemogelijkheden en op het veroorzaken van zowel financiële als imagoschade. Uitdrukkingsvaardigheid - Het opstellen en onderbouwen van beslisnota s, het deelnemen aan verschillende overlegvormen en de in- en externe contacten op tactisch en strategisch niveau stellen hoge eisen aan de mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid. De informatiemanager zal op zowel operationeel als op conceptueel niveau discussie moeten kunnen leiden en voeren. Oplettendheid - De functie vraagt een scherpe en continue aandacht voor bewegingen in de markt, zowel op zorg- als informatiseringsgebied. Veel factoren dienen tegelijk in de gaten gehouden te worden. Onvoldoende oplettendheid kan consequenties hebben voor marktpositie en dienstverlening van SVRZ.

5 Geduld en zorgvuldigheid - Geduld en doorzettingsvermogen zijn vereist in het kader van projectmanagement en bij het uitzetten en invullen van de strategische koers op het gebied van informatisering. In de functie worden hoge eisen gesteld aan ordelijk en systematisch werken en voorts aan gevoel voor representatie. Er wordt in hoge mate integriteit vereist in verband met het beschikken over strategiegevoelige informatie.