DURF 1 Cultuur en gedr

Transcriptie

1 DURF 1 Cultuur en gedrag DURF 2 Bouwen voor de gebruiker DURF 3 Samenwerken en ketenintegratie DURF 4 Aanbesteden en benchmarken DURF 5 Bouw en ICT DURF 6 Kennis en onderwijs DURF 7 Praktijkprojecten DURF 8 Toekomstvisie bouwsector DURF 9 Het programma PSIBouw DURF 1 Cultuur en gedrag Cultuur veranderen: van Au! tot Wow! Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2 Iedereen wilde de impasse graag doorbreken Lessen Doen en laten Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht Cultuur is overgeleerd gedrag

2 DURF 1-1 Inleiding op het thema Cultuur veranderen: van Au! tot Wow! De afgelopen jaren is er een steeds scherper beeld ontstaan waar het met de bouw naar toe moet. Meer waarde leveren, beter samenwerken, professioneler, meer oog voor gebruikers en klanten, dienstverlening en dus meer plezier in het werk. Instrumenten om hier mee aan de slag te gaan zijn er volop en in verschillende gradaties van 2 DURF 1 Cultuur en Gedrag Cultuur ontstaat uit gedrag. Het is aangeleerd. Het ontstaat in een bepaalde omgeving, in een bedrijf, team of afdeling. Of tussen organisaties die moeten samenwerken. Doordat de cultuur verandert als het gedrag verandert, moet je kijken hoe nieuw gedrag ontstaat. Dat gebeurt als de omgeving verandert, wanneer je mensen in een voor hen nieuwe omgeving zet of wanneer ze zelf besluiten ander gedrag te vertonen. Onbekend Het is niet zo dat het dan vanzelf gaat. Als je iets nieuws moet aanleren betekent het doorgaans dat ook iets moet worden afgeleerd. Voeg daaraan toe dat het nieuwe wel beschikbaar, maar nog onbekend en dus vaak niet zo veilig is, en je hebt een recept voor stilstand. Kijk maar naar de introductie van het Bouwwerkinformatiemodel (BIM). Of de Leidraad Aanbesteden, de bouwgame Link, de Handleiding Project Start-up (PSU), het instrument Communiceren over risico s en Consultaties voor aanbestedingen. Het PSIBouwnetwerk heeft ze ontwikkeld, iedereen erkent het potentieel maar wie zet ze nu echt in of schrijft ze voor? Om die aanhoudende aarzeling te doorbreken in de bouwsector is een lange adem vereist. Er volmaaktheid. Enthousiasme en ambitie zijn er ook, hoewel lang niet over de hele linie. Want tussen droom en daad staat een hardnekkige oude cultuur in de weg. En die verander je niet zo maar even. is weerstand omdat nieuw gedrag ingaat tegen het relatieve comfort van de heersende cultuur en het gemak van het bestaande. De sector kent geen sterke marktdynamiek, waar technologische veranderingen en wisselende voorkeuren van afnemers voor sterke veranderingen zorgen 1. Maar er verandert wel wat. Het onderling vertrouwen, cruciale basis voor samenwerking en verkennen van nieuwe terreinen 2, komt weer terug: opdrachtgevers komen met nieuwe vormen van aanbesteden die ruimte bieden voor innovatieve oplossingen. De Stichting Bouwreflectie begint op stoom te komen in de rol als bemiddelaar bij dreigende conflicten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Ook integriteit is van een lachertje een serieus onderdeel van bedrijfsprocessen aan het worden. De grote spelers hebben een gedragscode aanvaard die veelbetekenend is om de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers diepgaand te verbeteren. En als er dan vertrouwen ontstaat door integer te handelen, ontstaat ook ruimte om nieuwe dingen te leren. De aandacht

3 verschuift dan geleidelijk van kennis ontwikkelen naar kennis daadwerkelijk gebruiken. Kiezen Waar het om gaat is dat het veranderen van gedrag op elk moment kan. Het is een (persoonlijke) keuze. Je kunt er elk moment voor kiezen en als het niet lukt oefen je morgen weer. Kijk maar naar wat er gebeurde in het A2-project, in Hellevoetsluis, bij risicomanagement (hoofdstuk 2). Het is vaak twee stappen voorwaarts en een stap terug. Niet voor niets noemden we een van onze, meest gewaardeerde, publicaties Lef. Want daar gaat het om. Uit de geleerde lessen (hoofdstuk 3) blijkt dat wie er mee begint van alle kanten steun en aanmoediging nodig heeft. Vooral van de leiders van organisaties mag worden verwacht dat woorden daden worden en dat ze overal in hun organisatie de juistheid bevestigen van de beslissing te vernieuwen, ook al loopt het vaak niet zoals verwacht. En het loopt vaak niet zoals verwacht: gedragsverandering betekent dat je niet meer doet wat anderen van je kennen. Er ontstaat dan onzekerheid ( Kan ik wel wat me gevraagd wordt? ) en vervolgens een soort sociale onhandigheid. Dat gebeurt op het kleinste niveau: tussen mensen, in hun afdeling, hun bouwteam, projectteam, managementteam. Precisie, aandacht, niet bang zijn 3

4 4 DURF 1 Cultuur en Gedrag voor een confrontatie om helderheid te krijgen. Daar gaat het vervolgens om. Niches Er is veel in beweging gekomen de afgelopen vier jaar. Overwegend op project- en op organisatieniveau maar ook steeds meer tussen organisaties. Nog wel op een beperkt aantal plaatsen, in niches, zoals dat in marketingjargon heet. Die niches heeft PSIBouw de afgelopen vier jaar zelf geschapen of ondersteund. Vanuit inzichten die voortkwamen uit onderzoek (hoofdstuk 5) is hulp geboden om samenwerkingsprocessen vanuit een nieuwe visie (met nieuwe contractvormen en nieuw communicatiegereedschap) in te richten. Om concreet aan de slag te gaan met integriteitsbeleid. Om te trainen in de opbouw van een team waarvan de leden vertrouwen hebben in elkaars doen en laten en in staat zijn elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag. Om in spelsimulaties de aarzelingen te laten zien en in een veilige omgeving te ervaren wat de consequenties daarvan zijn. Wie wil kan aan de slag. Maar nog niet iedereen wil... daar is nog wel iets meer voor nodig. Druk Allereerst kan de druk van buitenaf groter worden. Bijvoorbeeld als de politiek zich druk gaat maken over de sector. Of nu het economisch tij tegenzit. Of wanneer consumenten en gebruikers het niet langer pikken en slecht presterende bedrijven of ongeïnteresseerde dienstverleners links laten liggen. De energieprijzen kunnen ook een katalysator voor nieuw gedrag vormen. En het is ook niet ondenkbaar dat vanuit de hoek van toeleveranciers, van nature behept met meer klantgevoel dan bouwbedrijven, allianties worden gesmeed die het uitvoerend bouwbedrijfsleven min of meer dwingen zich meer naar de gebruikers te voegen. Het is beter daar niet op te wachten. is zeker waar, maar het kan ook heel snel holle retoriek worden. We moeten daarom niet meer in ruim bemeten bewoordingen over de cultuurverandering en het gedrag van de bouwsector spreken. Daarmee wordt het zo abstract en ver weg, dat er een grote valkuil ontstaat waar menig vernieuwingsambitie in tuimelt. Succesvolle praktijkprojecten van PSIBouw blijken alleen door veel toewijding en aandacht te kunnen opleveren wat nu gerealiseerd is. Maar een zwaluw maakt nog geen zomer. Ingesleten gewoontes hebben de neiging de kop weer op te steken zodra het nieuwtje eraf is. In gedrag bereik je eigenlijk pas duurzame veranderingen wanneer er sprake is van een sterke persoonlijke wil en doorzettingsvermogen van mensen die erbij betrokken zijn. Visie, passie, discipline en geweten. Dat alles is door een innovatieprogramma goed te stimuleren en te honoreren. Door ook de lessen aan anderen te laten zien, kunnen zij hun eigen proces doormaken: veranderen, nieuwe dingen leren, gaat echt van Au! maar leidt ook tot Wow. Generaties Als we de lijn van PSIBouw verder trekken, dan komt dat neer op het opsporen en ondersteunen van niches, op (experimenteel) project-, bedrijfs- en sectorniveau. En tegelijkertijd wat daar wordt geleerd op te waarderen naar een plek waar ook anderen er de vruchten van kunnen plukken. Belangrijk nieuw inzicht (zowel binnen als buiten PSIBouw opgedaan) is dat iedere generatie de nieuwe generatie is 3. Er komt steeds een nieuwe generatie op de werkvloer en daarmee schuiven alle generaties op. En iedere generatie, dus ook de doorgeschoven, wil de nieuwe situatie waarin ze terechtkomt verbeteren. Ziedaar: nog een positief en praktisch aanknopingspunt voor vernieuwing van bouwculturen. < Wil De tweede lijn is die van de persoonlijke wil. Vaak is de afgelopen jaren het credo van Cultuurverandering? Gewoon doen te horen geweest. Dat 1 dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008

5 DURF 1-2 Ervaringen Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan Wijkbewoners die samen met de aannemer verantwoordelijk zijn voor de herinrichting en het beheer van de openbare ruimte, terwijl de gemeente zich beperkt tot een regierol. Het is een rolverdeling die voor alle partijen een forse cultuuromslag met zich meebrengt. De gemeente Hellevoetsluis durfde het aan en startte samen met aannemers en bewoners een pilot op in de Vogelwijk, een authentieke buurt uit de jaren zestig. Het project is inmiddels uitgegroeid tot een van de paradepaardjes uit het programma van PSIBouw. Ruim vijf jaar na de start blikt projectleider Hans Lievense van TNO met voldoening terug op het meest intensieve project uit zijn carrière. Belast met de dagelijkse procesbegeleiding was hij van meet af aan nauw bij het experiment in de Vogelbuurt betrokken. In Hellevoetsluis kwam alles bij elkaar. De gemeente wilde experimenteren met een integrale aanpak van de openbare ruimte en zich focussen op een nieuwe regierol. Het doel was waardecreatie: meer bereiken met minder middelen door gebruik te maken van de expertise van marktpartijen en de wensen van bewoners als uitgangspunt te nemen. Een belangrijke overweging daarbij was kostenbeheersing. Normaal moet voor verschillende fasen en disciplines steeds opnieuw worden aanbesteed. Nu ging het om een aanbesteding voor twintig jaar die zowel de herinrichting als het beheer van de openbare ruimte omvat. Vanwege de verwachte kostenbesparing kon het geraamde bedrag hierdoor met vijftien procent worden verminderd. In BTL-Vibor werd een aannemerscombinatie gevonden die graag op deze wijze langdurig bij een project betrokken wilde zijn. TNO is als kennisinstituut natuurlijk altijd geïnteresseerd in nieuwe ontwikkelingen. Ook PSIBouw wilde het experiment graag ondersteunen. Om de cultuurverandering in goede banen te leiden, werd de hulp ingeroepen van Niels Noorderhaven, gedragswetenschapper van de Universiteit van Tilburg en lid van het wetenschappelijk kernteam van PSIBouw. 5 Vogelbuurt Gemeente, marktpartijen en deskundigen hadden elkaar gevonden en besloten na een verkenningsfase om samen aan de slag te gaan. Toen was de beurt aan de bewoners. De keuze voor het experimentgebied viel op de Vogelbuurt, een herstructureringswijk uit de jaren zestig. Een

6 buurt die tenminste veertien verschillende culturen telt. De eerste bijeenkomst met een klankbordgroep van zo n veertig kritische wijkbewoners staat Hans Lievense nog helder voor de geest. De 6 bewoners zaten met een flinke dosis ingebakken wantrouwen. Toen ze hoorden dat van hen ook een bijdrage werd verwacht in het beheer dachten ze dat ze werden ingeschakeld als goedkope arbeidskrachten. Maar toen de planontwikkeling van start ging en bewoners merkten dat hun inbreng serieus werd genomen, sloeg de aanvankelijke scepsis om in enthousiasme. Cultuuromslag De nieuwe werkwijze bracht voor alle partijen een dramatische rolverandering met zich mee. Maar de bewoners hebben de grootste verandering doorgemaakt, aldus Hans Lievense. Je zag ze echt groeien in het proces. En het mooiste is, het buurtgevoel is teruggekomen. Bewoners zijn weer trots op hun wijk. Verschillende culturen leven minder langs elkaar heen. Grote katalysator daarvoor is een intercultureel buurtfeest geweest dat de bewoners samen hebben georganiseerd. Toen ik dat meemaakte dacht ik: minister, wat jij wilt, hebben wij gedaan. Bewoners kunnen meer dan je denkt en het DURF 1 Cultuur en Gedrag Hans Lievense: Bewoners kunnen meer dan je denkt. succes van het experiment is dan ook voor een belangrijk deel aan hen te danken, constateert Hans Lievense. Overigens zonder de andere partijen tekort te doen. De gemeente heeft lef en bereidheid getoond om een dergelijk experiment aan te durven. Er lopen inmiddels nog twee projecten in andere wijken. Ook de kennis en kunde en vooral de motivatie van marktpartijen zijn een belangrijke succesfactor. In termen van waardecreatie zijn de doelstellingen ook behaald. Mensen zijn tevredener over hun wijk. De verkeersveiligheid is sterk verbeterd. Problemen worden eerder gemeld omdat mensen nu het vertrouwen hebben dat ze ook worden opgelost. De bewoners zijn hun eigen motor. Na vier intensieve jaren constateer ik dat ik als procesbegeleider volgend ben en dat is precies de bedoeling. Stevig gepraat Groeien naar een andere manier van met elkaar omgaan gaat met horten en stoten, voegt Niels Noorderhaven er tenslotte op

7 zijn beurt aan toe. Dat geldt bijvoorbeeld voor de relatie tussen gemeente en aannemerscombinatie. Er moest af en toe stevig gepraat worden om de verwachtingen weer gelijk te krijgen. En het geldt ook voor de bewoners: leden van de klankbordgroep hebben nog steeds soms de neiging om verantwoordelijkheid te snel af te schuiven naar de gemeente of de aannemerscombinatie. Als je samen een beslissing neemt moet je daar ook achter gaan staan. Dat is soms moeilijk omdat het nooit precies zo gaat zoals jij en je buren gewild zouden hebben. < Iedereen wilde de impasse Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2 graag doorbreken De automobilist tussen Amsterdam en Utrecht kan er letterlijk niet omheen. De verbreding van dit snelwegtraject tot twee maal vijf rijstroken, inclusief de bouw van een landtunnel is in volle gang. Het is het grootste wegenbouwproject van Nederland en de complexe werkzaamheden zijn gebonden aan een strakke planning. Deze is alleen haalbaar door een nauwe samenwerking tussen opdrachtgever en aannemer. Om het samenwerkingsproces te ondersteunen, heeft Rijkswaterstaat gekozen voor de toepassing van Communicatief risicomanagement. Het project was onderdeel van het Convenant A2, waar ook ONRI, Bouwend Nederland en PSIBouw voor tekenden. Communicatief Risicomanagement (CRM) is ontwikkeld door Risnet, het Kennisnetwerk risicomanagement. Met het ontwikkeltraject IRIS (Integratie van Risicomanagement in Samenwerkingsprocessen) wil Risnet de bouwsector ondersteunen om te komen tot een beter bouwproces door een gezamenlijke benadering van risico s. In de bouwpraktijk van alledag is van zo n gezamenlijke aanpak nog geen sprake, volgens Risnet. Marco Heres, risicomanager bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat, kan deze stelling onderschrijven. De parlementaire enquête heeft geleid tot een krampachtige arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en aannemers. Enerzijds zijn alle partijen er wel van doordrongen dat het anders moet, anderzijds is er nog onvoldoende openheid, waardoor mensen terughoudend zijn om risico s te delen. Impasse Aanvankelijk zou de reconstructie van de A2 pas in 2012 gereed zijn. Maar dat was te laat in verband met andere werkzaamheden, onder meer aan de A1, die op stapel staan. Door goede afspraken te maken met contractpartijen is het gelukt om de planning met twee jaar te verkorten, aldus Marco Heres. Die versnelling werd ook gewenst, opdat het fileprobleem op dat traject drie jaar eerder kon worden aangepakt. Het gevoel van beide partijen was echter dat de samenwerking traag verliep. De aannemers vonden dat er te strak werd vastgehouden aan vastgelegde procedures en onvoldoende werd gekeken naar uitdagingen die ontstaan in de loop van het project. Van de kant van de opdrachtgever vond men dat er te gemakkelijk werd gezocht naar oplossingen die op gespannen voet stonden met het contract. Over een ding waren partijen het wel eens. Iedereen wilde de impasse graag doorbreken. In overleg met het convenantteam A2 vond daarom in het 7

8 voorjaar van 2007 de introductie plaats van CRM binnen het projectteam A2 Amsterdam-Utrecht. Rond de zomer van 2007 is een start gemaakt met het toepassen van CRM binnen een traditioneel RAW- bestek en een Design & Constructcontract voor de aanleg van de Leidsche Rijntunnel. Bij die laatste contractvorm toetsen we als opdrachtgever alleen nog op kritische processen. Mensen moesten in het begin nog erg wennen aan deze nieuwe werkwijze, aldus Heres. Werkwijze Besloten werd om te beginnen bij de managers, want die moeten de werkwijze tenslotte gaan dragen. Heres: Er is eerst een voorgesprek geweest met de projectmanager en contractmanager van Rijkswaterstaat en vervolgens een voorgesprek met de directeur/projectmanager en de projectleider van de aannemerscombinatie. Op grond van de uitkomsten van een gezamenlijke bijeenkomst is vervolgens een concrete actielijst opgesteld. De gesprekken tussen de verschillende samenwerkingspartijen werden gefaciliteerd door een 8 extern bureau. Een onafhankelijke partij is een absolute must bij de toepassing van CRM, vindt Marco Heres. Deze heeft geen belang bij de uitkomst, waardoor mensen eerder geneigd zijn om zaken te benoemen en te delen. Christiaan wist met zijn vraagtechniek een klimaat te creëren waarin zelfs de meest starre personen bereid bleken om risico s op tafel te leggen. In de concrete uitwerking heeft dit zijn weerslag op de realisatie van de landtunnel, de gedeeltelijke overkapping van de A2, die de binnenstad van Utrecht en het nieuwe stadsdeel Leidsche Rijn met elkaar moet verbinden. Een risicovol project door de vele noodzakelijke tunneltechnische installaties. Er waren wel zo n twintig cruciale beslissingsmomenten in het voorontwerp. In een DURF 1 Cultuur en Gedrag nauw samenwerkingsverband met alle betrokken specialisten zijn we bezig om een aantal belangrijke discussiepunten succesvol te tackelen. Binnen het convenantteam A2 is iedereen overtuigd van het nut en noodzaak van CRM. Dat bleek ook uit het evaluatieonderzoek. Het is wel van belang om de opgedane vaardigheden te blijven trainen, aldus Marco Heres. Een valkuil is dat je wordt ingehaald door de hectiek van de tijd en dan zijn mensen geneigd om terug te vallen in automatismen. De nieuwe werkwijze consequent blijven toepassen, blijkt lastiger dan ik dacht, maar ik sta er nog voor honderd procent achter. < Wat is CRM? Communicatief risicomanagement is een aanvulling op alle vormen van risicobeheersing. Het maakt de risico s expliciet en legt de acties bloot die nodig zijn om risico s te verkleinen. Alle betrokken partijen worden zo eigenaar van de risico s, waarna duidelijke afspraken zijn te maken over de verantwoordelijkheden. Toekomst van de A2 ter hoogte van Breukelen

9 DURF 1-3 Lessen Doen en laten 9 Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aangedragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie gemaakt. 1Waar met nieuw, dus nog onbekend, gedrag wordt geoefend, is het van groot belang dat de leiding van een organisatie of project dit bekrachtigt. Bekrachtigen wil zeggen: ondersteunen waar het stokt (mogen vallen en helpen opstaan), aanmoedigen waar men aarzelt en voortdurend de juistheid bevestigen van de beslissing om ander gedrag in te willen zetten. 2Je kunt veranderen door te moeten of door te willen. De wil ontstaat uit passie en visie. De wil wordt geholpen door doorzettingsvermogen, discipline en communicatie. Actief luisteren is hier het belangrijkste instrument, ofwel: luisteren, samenvatten, doorvragen. 3 Als de inhoudelijke voortgang stokt, reflecteer dan op de vragen: waarom stokt het, wie draagt daar in welke mate aan bij, wat is het effect van het gedrag van de een op dat van de ander en de hamvraag: wat betekent dat dan voor de manier waarop we met elkaar ons doel willen bereiken?

10 10 DURF 1 Cultuur en Gedrag 7 (of verschuilt zich erachter om zo niet in beweging 4Wanneer (inhoudelijke) problemen ontstaan, dan is de neiging sterk het probleem tot totempaal te verheffen. Iedereen fixeert zich op het probleem te hoeven komen of om onzichtbaar te blijven). Als een probleem dat effect heeft, zijn interventies van buitenaf doorgaans zeer effectief. 5 Nieuw gedrag betekent dat je in tijd en ruimte aandacht maakt voor de vraag hoe de verschillende belangen op elkaar inwerken. Dat vergt expliciet maken welke het zijn, hoe ze op elkaar inwerken en hier met volle aandacht mee werken. 6 Nieuw gedrag uitproberen betekent ook: met elkaar afspreken dat je gaat leren en op gezette tijden gaat oogsten (wat ging goed, wat hebben we achter ons gelaten, wat hebben we nog achter ons te laten?). Als al het (samen)werken ook het label we zijn aan het leren meekrijgt, ontstaat een nieuw (gezamenlijk) belang. Dat vergroot commitment en het geeft meer werkplezier, een hogere kwaliteit van het werkproces, product en dienst als resultaat. 8 Niet alleen grote maar ook ogenschijnlijk kleine, persoonlijke mijlpalen doen er toe; complimenteren met een gezette stap of een bereikt resultaat inspireert de experimenterende en zoekende mens. 9 Persoonlijk contact werkt en Zoek dragers voor nieuw gedrag. Zo n drager kan een convenant zijn (A2), of een nieuw bouwconcept, maar ook een bepaalde verwachting die door de top van een organisatie wordt gedragen (versnelling bouwtijd). < een netwerk werkt. Maar een netwerk kan ook uitsluiten. Je hebt uitzonderingen nodig om tot veranderingen te komen.

11 DURF 1-4 Reflectie Cultuur is Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht overgeleerd gedrag Bij veranderingsprocessen zie je nogal eens dat de menselijke kant wordt vergeten. En als mensen de noodzaak van verandering niet inzien of onzeker worden omdat de gevolgen voor hun werk niet duidelijk zijn, dan gaat het toch echt mis. Dan zetten zij hun hakken in het zand. Aldus prof.dr. Sandra Schruijer, onder andere hoogleraar aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit van Utrecht. Schruijer trapt het gesprek af door op te merken dat we het feitelijk aan het succes van Japan te danken hebben dat het begrip organisatiecultuur in de jaren zeventig zo populair geworden is. Antropologen werkten het fenomeen verder uit voor organisatiewetenschappers en managers. Eigenlijk is de cultuur van een organisatie volgens haar niets meer en niets minder dan overgeleerd gedrag. Iets wat succesvol is wordt steeds opnieuw gekopieerd. Zie het als never change a winning team, aldus Schruijer. En gedrag dat wordt bestraft verdwijnt eenvoudigweg uit het repertoire. Veranderen wordt volgens haar dan ook pas noodzakelijk wanneer de druk van buitenaf daarvoor toeneemt. Dat zie je in de bouwsector dus gebeuren. Er worden vernieuwingen in gang gezet die een andere manier van werken vergen. Een andere manier van aanbesteden of op een andere wijze met elkaar samenwerken. Een dergelijke gedragsverandering zal echter pas worden verankerd op het moment dat het bij herhaling succesvol blijkt. Issue Schruijer zegt zich dan ook te kunnen vinden in de in hoofdstuk 3 getrokken lessen. De termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken alledrie momenteel een issue in de bouw. De noodzaak tot samenwerking is misschien wel de grootste uitdaging die de sector nu kent. Samenwerken is voor sommige partijen natuurlijk ook eng. Plotseling komt er een andere partij aan tafel zitten, hetgeen bedreigend kan zijn. Logisch, want vaak is er maar een pot geld te verdelen en Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering maar wel tegen de (vermeende) gevolgen van verandering. aldus Sandra Schruijer. 11

12 spelen eigen belangen een rol. Er verschijnt een glimlach op het gezicht van de hoogleraar. Dan zegt ze; het dienen van het eigen belang is nu eenmaal menselijk. Als een van ons tweeën in het water zou moeten vallen heb ik uiteindelijk toch echt liever dat dat jou overkomt. Het illustreert volgens haar wel de kern van vaak moeizaam verlopen samenwerkingen. Met als direct gevolg, voegt zij er in een adem aan toe, dat de deelnemers terugvallen in hun oude gedrag. Gedrag dat ze is aangeleerd op basis van het feit dat de oude, overgeleerde aanpak altijd heeft gewerkt. Vrienden Waar het dus om gaat is om zorgvuldig te werken aan condities die samenwerkingen succesvol kunnen maken. Bijvoorbeeld voorwaarden scheppen zodat er vertrouwen kan ontstaan. Vaak zie je dat er wordt begonnen met teambuilden onder het motto we moeten vrienden van elkaar worden. En om vrienden van elkaar te worden moeten we ook de privéwereld van de ander gische dynamiek van samenwerken. Schruijer: Door bijvoorbeeld simulaties kun je heel goed de complexiteit van samenwerken laten zien en deelnemers bewust maken van hun eigen rol daarin. Zelf doe ik het simulatiespel The Yacht Club. Een case waarbij een scheepswerf in nood is. De deelnemers vertegenwoordigen ieder een andere partij, in totaal zeven. Wat je dan ziet is dat er altijd binnen korte tijd stereotiepe beelden over de andere partijen ontstaan. Over wie zij zijn en wat ze werkelijk willen. De simulatie duurt twee dagen waarbij de tweede dag wordt gebruikt om de handelingen van de partijen te bespreken. Het geeft inzicht in hoe groepsprocessen kunnen verlopen en hoe deze samenwerkingen vervolgens positief of negatief beïnvloeden. Begrijpen Een andere manier van werken betekent dat vooral de medewerkers bij veranderingsprocessen worden betrokken. Helaas ziet Schuijer het juist op dit vlak misgaan. Niet alleen in de 12 DURF 1 Cultuur en Gedrag Sandra Schruijer: De termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken alledrie een issue in de bouw. leren kennen. Ik vind dat dus onzin. Om elkaar te bouw maar ook in andere sectoren zie je vaak vertrouwen hoef je elkaars privéleven echt niet dat de menselijke kant wordt onderschat. Een te kennen. Net zo goed dat vertrouwen ook niet verandering is in de top van het bedrijf bedacht van de ene op de andere dag kan ontstaan. Je en wordt vervolgens klakkeloos als nieuw beleid mag van partijen binnen een samenwerking niet ingevoerd. Maar, het is belangrijk dat er eerst verwachten dat ze op de eerste dag het achterste motivatie voor verandering kan ontstaan. Als dat van hun tong laten zien. Dat zal ook geen enkele er niet is kan er gemakkelijk verzet optreden. Logisch want als iemand tegen mij zegt dat ik moet deelnemer aan de samenwerking doen. Vertrouwen en vooral interpersoonlijk vertrouwen moet veranderen dan moet ik daar zelf wel de noodzaak groeien en dat kost tijd. Maar iedere keer als van in zien. Mensen hebben niet zozeer weerstand een verwachting jegens de andere partij wordt tegen verandering maar wel tegen de (vermeende) voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder gevolgen van verandering. Kortom, help mensen opgebouwd. de noodzaak tot veranderen te begrijpen en de Daarnaast is het volgens Schruijer wel van belang gevolgen daarvan inzichtelijk en bespreekbaar te dat er inzicht ontstaat in de sociale en psycholo- maken. <

13 DURF 1-5 Database Publicaties, instrumenten, praktijk, netwerk Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via Bouwen is Teamwork! Regieraad Bouw/PSIBouw Bouwen aan integriteit PSIBouw/Bouwenaanintegriteit Bouwen op vertrouwen: De basis voor de toekomst Albertus Laan, Roelof Sijpersma 13 Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw. Bouwen is kennis delen! Regieraad Bouw/PSIBouw Instrumenten om met integriteit aan de slag te gaan. Kernwaarden discussie, luistersessies, dilemmatraining en maatlatmethode. Best Practices in de bouw PSIBouw Vertrouwen hebben in de wederpartij: het is één van de waardebegrippen die centraal staan in de nieuwe wereld van het bouwen. Een heldere beschrijving van het begrip transparantie en een leidraad vol tips om in organisaties vorm te geven aan dit begrip. Voorbeelden van kansen achter de cultuur.

14 En nu doorpakken André Nijhof, Edgar Karssing, Raoul Wirtz, Theo de Bruijn Ontwikkeling meetinstrumenten voor de bouwcultuur Niels Noorderhaven, Ernst Molier, Aswin van Oijen, Marius Rietdijk Welke dimensies van de bouwcultuur zijn het meest van belang gezien de geconstateerde problemen en hoe kunnen deze dimensies meetbaar worden gemaakt? Getallen op tafel. Een genderprofiel van de bouw Lidewij Tummers, Helma Born Verkenningen naar de positie en doorstroming van vrouwen op kaderfuncties in de bouwbranche. 14 DURF 1 Cultuur en Gedrag Het boek reikt een kader aan voor verantwoord gedrag in de bouw en geeft handreikingen op welke wijze dit gedrag kan worden versterkt. De sleutel tot succes René Olie, Ursula Glunk Masterstudie Institutionele Kaders Monika Chao-Duivis, Chris Jansen De invloed van regels op de organisatie, het verloop en de resultaten van bouwprocessen. Naar effectieve sturingsmechanismen voor contractuele relaties (Towards governance structures for contractual relations) Peter Kamminga Onderzoek dat inzicht geeft in hoe organisatiecultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht bijdragen aan het succes van ondernemingen in de Nederlandse bouwsector. Aanbevelingen voor projectsucces in infrastructurele projecten vanuit de sociale psychologie, economie en het recht.

15 Instrumenten Praktijkprojecten DVD Bouwen aan integriteit Op deze DVD staan een aantal succesconcepten die zijn ontwikkeld om te helpen om het onderwerp integriteit in een bedrijf op de agenda te zetten. Te bestellen bij het secretariaat van de Regieraad Bouw. Werkboek integriteit In de database Werkboek Integriteit kan aan de hand van een aantal thema s een aanpak op maat worden gekozen. Toolbox Communicatief Risico Management Vogelbuurt Hellevoetsluis Bewoners als centrale spelers in het herontwikkelen van openbare ruimte in een wijk. Het resultaat is een levende zelfverantwoordelijke buurt. Communicatief risicomanagement Open en eerlijk communiceren over de risico s in een project tussen projectpartners. Hoe doe je dat? oplossingsconcept opstellen en laat je als opdrachtgever verrassen. In Veenendaal wordt dit toegepast bij een scholencomplex. Evaluaties contractering RWS projecten Een serie evaluaties van projecten bij elkaar gebracht in een Rode Draad. Een proces om van inhoud naar gezamenlijke commitment en acties te komen. Solids In de toolkit zitten verschillende producten die zijn ontwikkeld ten behoeve van het leren communiceren over risico s. Convenant A2 De aanleg van infrastructuur versnellen. Daar heb je een stevige gezamenlijke ambitie - en dus elkaar - voor nodig. Een convenant helpt om het waar te maken. LBC Veenendaal Een Solid is een robuust, tijdloos en duurzaam gebouw dat aantrekkelijk is vormgegeven. Huurders zijn volledig vrij in het gebruik van de ruimte. Elke functie is inpasbaar. 15 LBC: geef een consortium van hoofdaannemer, onderaannemers, architect en ingenieurs een goed uitgewerkte vraag mee, laat ze zelf daarover een

16 Personen 16 DURF 1 Cultuur en Gedrag Helma Born Bouwnetwerk Getallen op tafel Eva Boudewijn Motion Consult Bouwen is teamwork! Roland Broekhuijzen Motion Consult Bouwen is teamwork! Theo de Bruijn Nyenrode En nu doorpakken Monika Chao-Duivis Instituut voor Bouwrecht Masterstudie Institutionele kaders Annelies Crama PSIBouw Clustermanager, LBC. Norbert van Doorn Procap Evaluaties contractering RWS projecten Ursula Glunk Universiteit Maastricht De sleutel tot succes Marco Heres Rijkswaterstaat Risicomanager Ton Huijzer PSIBouw Manager praktijkprojecten Chris Jansen Vrije Universiteit Masterstudie Institutionele kaders Fred Jonker CUR Bouw en Infra Peter Kamminga Universiteit Tilburg Effectieve sturingsmechanismen Aart Karssen PSIBouw Solids Edgar Karssing Nyenrode En nu doorpakken Albertus Laan Universiteit Twente Bouwen op vertrouwen Kees van Leeuwen PSIBouw Convenant A2 Hans Lievense TNO Bouw en Ondergrond Vogelbuurt Hellevoetsluis Dick Looyé CSV Veenendaal Opdrachtgever LBC Veenendaal Ernst Molier Witteveen en Bos Meetinstrumenten bouwcultuur André Nijhof Nyenrode En nu doorpakken Niels Noorderhaven Universiteit Tilburg Hellevoetsluis, meetinstrumenten Aswin van Oijen Universiteit Tilburg Meetinstrumenten bouwcultuur René Olie Erasmus Universiteit Pim van der Pol Bouwen aan Integriteit Integriteitsprojecten Frens Pries Hogeschool Utrecht Jong geleerd, oud gedaan?! Marius Rietdijk Universiteit van Amsterdam Meetinstrumenten bouwcultuur Kees Robers PSIBouw LBC Veenendaal Sandra Schruijer Universiteit Utrecht Evaluatie Convenant A2 Roelof Sijpersma EIB Bouwen op vertrouwen Alex Straathof Bouwen aan Integriteit Integriteitsprojecten Lidewij Tummers Tussen Ruimte Getallen op tafel Harry Vedder M3V Adviseur LBC Veenendaal Stan Vermeulen Stichting Roges Adviseur LBC Veenendaal Christiaan de Vries RnR Group Communicatief Risicomanagement Peter Vroom PSBouw Colofon Interviews & fotografie ECORYS Rutten Communicatieadvies, Amsterdam en Ouwerkerk TekstAdvies, Zoetermeer Research hoofdstuk 5 Ton Huijzer (PSIBouw) Overige teksten Peter Vroom (PSIBouw) Ontwerp 8-13 (Hans van der Kooi), Amsterdam Cartoons Beeldleveranciers, Amsterdam Illustraties bymack [BNO], Berkel en Rodenrijs Drukwerk drukkerij Mart.Spruijt, Amsterdam Redactie Peter Vroom (eindred.), Annelies Crama, Jo Janssen, Henk van der Horst (PSIBouw) Productiecoördinatie Rinke van der Veen, Dyonne Bliek, Peter Vroom (PSIBouw) Dit is een uitgave van de Stichting PSIBouw te Gouda PSIBouw 2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen wij toe - bronvermelding stellen wij op prijs. Communicatief Risicomanagement De sleutel tot succes Bouwen aan integriteit Raoul Wirtz Nyenrode En nu doorpakken Groningenweg PV GOUDA T info@psibouw.nl