Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit. Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit. Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C."

Transcriptie

1 Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C. Verschoor

2 Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit drs. Gerard J. Berendsen, drs. José F.B. Gieskes, drs. Frans C. Verschoor Sinds 1987 werkt de Universiteit Twente (UT) aan het implementeren van kwaliteitszorg. In eerste instantie is gekozen voor het verbeteren van de dienstverlening door een aanpak in een projectvorm. Sinds 1991 is het project officieel beëindigd en is kwaliteit de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Dit artikel is een case-beschrijving met daarin de doelstelling, de gevolgde weg en de resultaten tot nu toe. De nadruk ligt op de jaren 1991 en 1992, waarin de stap is ondernomen om het proces ingang te laten vinden in het dagelijks management. Dit vergde de nodige inspanningen, waarbij tegelijkertijd bleek dat het bekende gezegde "Alle begin is moeilijk" niet altijd geldt. 1. Inleiding Als gevolg van diverse maatschappelijke ontwikkelingen hebben de universiteiten in Nederland de afgelopen jaren een snel en ingrijpend veranderingsproces doorlopen. Bezuinigingsoperaties, toenemende onderlinge "concurrentie", prognoses over afnemende studentenaantallen, groei in het aantal studierichtingen, etc. vragen allemaal om extra inspanningen van de universiteiten. De omgeving is uitermate dynamisch en om goed hierop te kunnen inspelen is een ander soort universiteit noodzakelijk: een weerbare, professionele organisatie met een daarbij passend bestuur. Deze constatering leidde in het begin van de jaren tachtig binnen de Universiteit Twente tot een aantal wijzigingen in de beheers- en bestuursconceptie: van centraal besturen en beheren naar besturen op afstand. Dit impliceerde een proces van deconcentratie en decentralisatie, mandatering van het beheer en andere vormen van financiering, waardoor uiteindelijk de faculteiten autonomer in hun eigen "bedrijfsvoering" werden. de ondernemende Universiteit van ambtelijk naar ondernemend Sinds het midden van de jaren '80 profileert de Universiteit Twente zich als de Ondernemende Universiteit. Om dit imago te realiseren moeten de ondersteuning en dienstverlening van centrale diensten en het bureau van de universiteit aan de faculteiten (om goed onderwijs en onderzoek te kunnen leveren) hierop aansluiten. Bovendien moet deze ondersteuning van een dergelijk kwaliteitsniveau zijn, dat gestelde doelen kunnen worden gerealiseerd. Helaas waren er vanuit de faculteiten kritische geluiden over deze ondersteuning. De faculteiten constateerden, dat er sprake was van een ambtelijke cultuur die verre van ondernemend, bureaucratisch en onvoldoende flexibel was. De ondersteuners waren onvoldoende toegerust om aan "het ondernemen" op adequate wijze invulling te geven. Er is daarom een veranderingsproces ingezet met als één van de projecten het project "Kwaliteit van Dienstverlening", dat is gestart in Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

3 het najaar van Het project had als doel: het ombuigen van de ambtelijke cultuur naar een ondernemende cultuur passend bij het streefprofiel van de ondernemende universiteit. Kwaliteit is hierbij gedefinieerd als Kwaliteit is afspraken maken met je klant en deze afspraken ook nakomen. Het project is formeel afgesloten in 1990, hetgeen echter niet betekent dat "kwaliteit(szorg)" in de organisatie geen onderwerp van aandacht meer is. Integendeel, dit artikel gaat in op de wijze waarop er na het project met "kwaliteit" is en nog wordt omgegaan: welke activiteiten moesten nog worden ondernomen na 1990, welke impact hebben zij gehad, welke problemen zijn opgetreden en waar bevindt de organisatie zich op dit moment? Alvorens daartoe over te gaan komen de opzet en de resultaten van het formele project kort aan de orde (voor een uitgebreide toelichting zie Berendsen en Gieskes, 1993), waarna de elementen die momenteel van belang zijn, worden beschreven en toegelicht. 2. Alle begin is eenvoudig verleidingsstrategie kenmerken van het project Een belangrijk doel van het kwaliteitsproject was een cultuurverandering, het omvormen van de organisatie van een beheersmatige naar een ondernemende. Uitgangspunt is dat kwaliteit een kwestie van mentaliteit en attitude is. In feite stond dus een gedrags- en houdingsverandering voor ogen. De medewerking aan het kwaliteitsproject was vrijwillig gehouden; om diensten en faculteiten te interesseren, is gebruik gemaakt van de zogenaamde "verleidingsstrategie". Door te appelleren aan te behalen voordelen en door beloningen in het vooruitzicht te stellen - zoals het aanbieden van speciale cursussen, extra aandacht en ondersteuning vanuit het ingestelde projectteam - is deelname aantrekkelijk gemaakt. Enkele kenmerken van het project zijn de volgende geweest: -er is gekozen voor een top-down benadering: eindverantwoordelijk was het topmanagement, in dit geval de secretaris van de universiteit. -doelgroep is de groep van ondersteunend en beheerspersoneel, niet het wetenschappelijk personeel. -de focus voor de kwaliteitsverbetering is gericht op de klant, zowel intern als extern. -in het project is gedacht in termen van processen: produkten/diensten komen tot stand in een proces waarbij meerdere actoren zijn betrokken. Verbetering van deze produkten/diensten kan gerealiseerd worden door de processen te verbeteren. -de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsverbeteringsprojecten ligt bij de diensten en faculteiten zelf. Er wordt centraal ondersteuning geboden en nagegaan of men gedane beloften ook daadwerkelijk nakomt. -ondersteuning voor het project is geboden door een speciaal daartoe in het leven geroepen projectbureau "kwaliteit van dienstverlening". -er wordt een formeel commitment aangegaan door diensten/faculteiten met de secretaris van de universiteit, dat moet uitmonden in concrete voorstellen tot verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. -er wordt aandacht geschonken aan teamwerk, door teams van Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

4 projectcoördinatoren te vormen. -de participatie van de medewerkers is gestimuleerd door een grote hoeveelheid activiteiten te organiseren, zoals presentaties, cursussen, etc. -veel aandacht is geschonken aan de feedback van de resultaten van kwaliteitsverbeteringsprojecten, zowel binnen diensten en faculteiten als op het niveau van de gehele universiteit. -omdat het project een cultuurverandering beoogde zijn kritische kwaliteitskenmerken ontwikkeld om duidelijk te maken, waaraan de dienstverlening in ieder geval moest voldoen. In dit kader is het slogan KITS ontstaan: Klantvriendelijk, Inventief, Trefzeker, Snel. Deze slogan is gaandeweg de naam voor het kwaliteitsproject geworden. -teneinde verbetering te kunnen vaststellen zijn diverse meetmethoden gehanteerd, zoals een telefonische enquête, het gebruik van kengetallen en het instellen van een visitatie-commissie. verminderde weerstand bij personeel en hogere tevredenheid bij klant aandachtspunten bij overbrengen naar lijnmanagement In de drie jaren van het formele project is er intensief en door velen gewerkt aan ruim 350 verbeteringsacties; de resultaten zijn er ook naar. Er is sprake van een daadwerkelijk (en meetbaar) hogere tevredenheid bij de klant over de dienstverlening; de oorspronkelijke weerstand tegen "meten" is verminderd; er is een grotere betrokkenheid, grotere openheid en betere bespreekbaarheid van problemen, hetgeen leidde tot een beter werkklimaat; door meer oog voor de klant zijn betere klant-leverancier-relaties ontstaan; er ontstonden spontane overlegsituaties en kennis-uitwisselingsmogelijkheden tussen diensten en faculteiten; op diverse plekken binnen de organisatie is werkoverleg (opnieuw) gestart. Niettemin bleven na het stoppen van het project nog een aantal zaken over die aandacht behoefden. In de eerste plaats was het wetenschappelijk personeel (WP) weliswaar niet onderwerp van aandacht in het project, maar bleek het toch een belangrijke groep te zijn: zij zijn niet slechts klant van de diensten, maar tegelijkertijd ook toeleverancier van informatie en concrete produkten/diensten (zoals bijvoorbeeld een dictaat, colleges, onderzoeksrapporten, etc.). Deze relatie heeft consequenties voor de dienstverlening door de ondersteuners. Echter gezien de specifieke kenmerken van het WP, de professionals (een aparte, min of meer gescheiden cultuur, het eigen streven naar autonomie, etc. zie o.a. Mok, 1977 en Van der Krogt, 1981) is gebleken dat dit moeilijk in het kwaliteitsproject is onder te brengen. Daarnaast bleek dat het WP in zijn hoedanigheid van klant van ondersteunende diensten onvoldoende in staat was zijn wensen en eisen goed te specificeren. In de tweede plaats is de stuurgroep voor het kwaliteitsproject blijven bestaan. Want hoewel het project formeel is afgesloten vanuit de achtergrondgedachte dat specifieke aandacht voor kwaliteit niet meer op deze expliciete wijze noodzakelijk zou zijn, zou het ingezette veranderingsproces echter nog wel degelijk sturing en aandacht behoeven. In de derde plaats werd bij het afsluiten van het project duidelijk dat ondanks alle activiteiten en goede resultaten, de kwaliteitsfilosofie nog onvoldoende onderdeel van het dagelijkse werken is geworden, met name op het niveau van het middenmanagement en de werkvloer. De bedoeling is dat de faculteiten en diensten zelf de nodige aandacht Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

5 hieraan zouden gaan besteden door continue aandacht voor kwaliteit van dienstverlening, het opzetten van eigen projecten, het zelfstandig uitvoeren van metingen, etc. 3.Activiteiten na 1990: van project naar dagelijks handelen Een van de belangrijkste resultaten van het project was dus dat Kwaliteit van Dienstverlening expliciet onderwerp van aandacht is geworden binnen de diverse diensten en faculteiten. Het eerste managementechelon had het gedachtegoed aangereikt gekregen en ook omgezet in daadwerkelijk actiepunten en verbeteringsprogramma's. Verwachting was dan ook dat het benadrukken van kwaliteit niet meer noodzakelijk zou zijn; men zou nu zelf "kunnen lopen". centrale activiteiten en Naast een aantal activiteiten op centraal niveau zijn er na 1990 eigen initiatieven daadwerkelijk op eigen initiatief op dienst- en faculteitsniveau initiatieven ontplooid. Ter illustratie van beide volgt hieronder een overzicht. Centrale activiteiten.jaarlijks wordt er een telefonische enquête onder de medewerkers en studenten van de UT uitgevoerd naar het oordeel over de kwaliteit van dienstverlening. De resultaten hieruit worden gebruikt ter aanvulling van diverse andere metingen en ervaringen. Deze enquête bestaat uit een algemeen en openbaar gedeelte en een gedeelte waarin expliciet wordt gevraagd naar de dienstverlening van afzonderlijke diensten. De resultaten van dit laatste deel zijn niet openbaar. Zij worden strikt vertrouwelijk en persoonlijk aan de diensthoofden en directeuren kenbaar gemaakt. Langzamerhand wordt evenwel het taboe rondom openbaarmaking van de resultaten doorbroken. Verschillende diensten maken hun resultaten publiek, omdat zij juist hierover met hun klanten en toeleveranciers willen discussiëren om daarmee tot verbetering van de dienstverlening te kunnen komen. De resultaten worden daarbij als hulpmiddel gezien. Een aantal resultaten van deze enquête zijn hieronder weergegeven (zie figuur 1). Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

6 Over het algemeen is de kwaliteit van de interne dienstverlening voldoende, ruim 80% van de medewerkers geeft door de jaren heen een positief oordeel. Sinds 1989 is een stijgend aantal medewerkers van mening dat de dienstverlening is verbeterd door de centrale aandacht voor kwaliteitszorg. Alleen in 1992 loopt dit aantal weer terug, hoofdzakelijk, omdat de communicatie over de activiteiten is gestaakt. De laatste twee jaren vindt het overgrote deel van de medewerkers, dat die centrale aandacht voor kwaliteitszorg zinvol is. Figuur 1: Resultaten van de jaarlijkse telefonische enquêtes m.b.t. de beleving van kwaliteitszorg. Bovendien geeft eveneens een meerderheid de laatste twee jaren te kennen betrokken te zijn bij verbetering van de dienstverlening..in het voorjaar van 1991 is een centrale klachtenprocedure van start gegaan, de zogenaamde UT-Klantenservice. De achtergrond hiervan is deels gelegen in informatie uit de telefonische enquête (zie figuur 2). Ca. 60% van de medewerk(st)ers heeft in 1990 wel eens klachten over afdelingen op de universiteit. Van deze groep geeft ca. 70% de klachten ook daadwerkelijk door aan de betreffende afdeling. Vervolgens blijkt dat dan "maar" 58% van de klachten ook op voldoende wijze wordt afgehandeld. Dat betekent dus dat zo'n 35% onvoldoende wordt behandeld (ca. 13% heeft geen mening). In de jaren daarna blijft dit beeld vrijwel ongewijzigd. Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

7 Figuur 2: Resultaten m.b.t. klachtenbehandeling Via de centrale klachtenprocedure kunnen afnemers van diensten hun opmerkingen en klachten ten aanzien van de dienstverlening decentraal kenbaar maken. Het is dan de bedoeling dat het betreffende organisatie-onderdeel zelf actie onderneemt. De resultaten zijn in het najaar van 1992 geëvalueerd en waren verhelderend. Er kwamen relatief weinig reacties binnen (ca. 50 na ruim anderhalf jaar), maar belangrijkste resultaat van de evaluatie was dat de afhandeling van de reacties door de organisatie-onderdelen (opnieuw) duidelijk in gebreke bleef. Niet voor niets dat het oordeel over de klachtenafhandeling niet verbeterde door de jaren heen (zie figuur 2)..In het najaar van 1991 is aansluitend op de klachtenprocedure een training Klantenservice op de werkvloer van start gegaan om publiekgerichte medewerkers te trainen in hun vaardigheden om om Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

8 te gaan met hun klanten. Met name het opvangen en afhandelen van klachten staat hierin centraal. Tot nu toe zijn getraind de portiers, balie-medewerkers, receptionisten, medewerkers huishoudelijke diensten, medewerkers financieel economische zaken en de medewerkers van de bureaus onderwijszaken van de faculteiten. In totaal gaat het daarbij tot nu toe om zo'n 150 medewerkers. Op een aantal plaatsen heeft de training duidelijk resultaat gehad, op een aantal andere plaatsen is dit minder zichtbaar. Niettemin voorziet de training in een behoefte. Uit de trainingen is gebleken dat er op het niveau van de werkvloer nog steeds op enkele plaatsen "weerstand" bestaat tegen het werken aan de kwaliteit van de dienstverlening. Vooral omdat aangegeven wordt dat men zelf onvoldoende leiding ontvangt; men krijgt te weinig sturing en vaak geen terugkoppeling. Zolang deze leiding niet als adequaat wordt ervaren, onderkent de medewerker kennelijk zelf niet de noodzaak om zijn kwaliteit te verbeteren..in diverse faculteiten en diensten is de telefonische bereikbaarheid apart onderwerp van aandacht geweest. Verbeteringen zijn aangebracht onder andere door het instellen van telefoondiensten, het trainen in telefoongebruik, het inzetten van antwoordapparaten of de aanschaf van kleine telefooncentrales. De telefonische bereikbaarheid is daardoor toegenomen. De medewerkers ervaren de telefonische bereikbaarheid sinds 1989 beter. De dip in 1991 heeft te maken met het bereiken van de maximale capaciteit van de telefooncentrale, er waren te weinig telefoonnummers en buitenlijnen ter beschikking. Ook objectief gemeten wordt de telefoon vaker beantwoord (zie figuur 3). De stijging tussen 1991 en 1992 is wellicht hoofdzakelijk veroorzaakt door de tussenkomst van de algemene telefooncentrale. In 1992 is de reponsmeting niet via het interne telefoonnet tot stand gekomen, maar door van buiten de UT te bellen. Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

9 Figuur 3: Resultaten m.b.t. de telefonische bereikbaarheid Decentrale activiteiten.de faculteiten Elektrotechniek en Technische Natuurkunde hebben in 1989 een project gestart gericht op de diensthoofden met als doel verbeteren van de onderlinge samenwerking en de dienstverlening aan het wetenschappelijke proces. Het project raakte na verloop van tijd enigszins in een impasse vooral omdat men moeilijk een gezamenlijk thema kon vinden, waarop men kon voortborduren: het doel voor een vervolg was te globaal en onvoldoende helder omschreven. In 1992 heeft een "tweede" start plaatsgevonden, waarbij een directe benadering van medewerkers met persoonlijke leerdoelen en actieplannen per dienst gehanteerd is..het Centrum voor Informatievoorziening (CIV) heeft gedurende enige tijd problemen gehad met het eigen imago, zo bleek uit de jaarlijkse Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

10 telefonische enquête. Klanten oordeelden dat de dienstverlening weinig klantvriendelijk was. Ondanks diverse activiteiten ter verbetering hiervan werden op korte termijn onvoldoende concrete resultaten geboekt. Inmiddels is gebleken dat de kost voor de baat uitgaat. Na introductie van een eigen klachtenlijn als onderdeel van een eigen kwaliteitscampagne in 1991 en een aantal interne cursussen voor met name het management-team in 1991 en 1992 stijgt de waardering voor het Centrum weer, zo is gebleken uit de enquête. Figuur 4: Waardering van afnemers voor het Magazijn en het Centrum voor Informatievoorziening (CIV) in de jaren 1990 t/m 1992.Het UT Service Centrum (de voormalige dienst Algemene Zaken die naar aanleiding van het kwaliteitsproject haar naam heeft gewijzigd) bestaat uit een aantal zelfstandige opererende units zoals een repro, postkamer, logistiek centrum en bewakingsdienst. Het logistiek centrum heeft in het kader van het formele kwaliteitsproject haar magazijn onder de loep genomen. In relatief korte tijd is toen het aantal artikelen op voorraad teruggebracht van naar Het centrum is ook na 1990 doorgegaan met interne verbeteringsprojecten en heeft hiertoe een extern organisatie-adviesbureau in de arm genomen. Conclusie van het bureau was onder andere dat de bestelprocedures (en administratieve procedures in het algemeen) van het magazijn te omslachtig waren. De procedures zijn (ten behoeve van versnelling van dienstverlening aan de klant en deels in overleg met de klant) gewijzigd. Inmiddels is het aantal artikelen op voorraad verder teruggebracht van naar ca Er is een veranderingsproces ingezet: van magazijn- naar transito-functie. De omzet per medewerker is in twee jaar tijd verdubbeld, financieel zijn de veranderingen een succes. Opmerkelijk is dat de klant de veranderde dienstverlening nog niet als beter ervaart, met name worden er klachten geuit over de snelheid waarmee artikelen worden geleverd..binnen de dienst Financiële en Economische Zaken (FEZ) zijn na september 1990 zo'n tien acties met betrekking tot verbetering van kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd. Voorbeelden zijn het verbeteren van de introductie van nieuw personeel, het verbeteren van de interne communicatie onder andere door een nieuwsbrief, het maken van duidelijke afspraken omtrent vervanging van collega's, Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

11 verbetering van de interne rapportages, het beter omschrijven en afbakenen van de diverse taken. Na afronding van de diverse acties is de aandacht voor kwaliteit wat afgenomen. Opvallend hierbij was dat vooral "tijdgebrek" als reden werd aangevoerd vanwege de decentralisatie van de dienst, het opstellen van een nieuw intern financieel verdeelmodel en het invoeren van een nieuw geautomatiseerd financieel systeem. Kenmerkend was dat de positie van de dienst na de decentralisatie niet voor iedereen duidelijk was. Hierover en over de te varen koers in de toekomst is binnen de dienst een notitie verschenen. Parallel hieraan zijn rond de zomer van 1992 nieuwe ideeën naar voren gebracht die hebben geresulteerd in een concrete training voor de staf van de dienst. Thema's hiervan zijn bijvoorbeeld persoonlijke effectiviteit en team-effectiviteit, kwaliteitsnormen en ISO Bovengenoemde activiteiten zijn uitgevoerd naast een aantal reeds lopende activiteiten met betrekking tot opleiding en training, "meten", en verbeteringsprojecten. Het bespreken van de plannen van een dienst/faculteit ter verbetering van de kwaliteit en de realisatie en resultaten ervan zijn onderdeel geworden van de jaarlijkse commitmentgesprekken. Dit zijn besprekingen over het gevoerde en te voeren beleid tussen een diensthoofd of faculteitsdirecteur met de hoogste hiërarchische baas, de secretaris van de universiteit. De commitmentgesprekken zullen in 1993 worden vervolgd. het inzetten van de cultuuromslag Na twee jaar "zelfstandig lopen" kunnen een aantal conclusies worden getrokken. De eerste is dat de benodigde cultuuromslag (het initiële doel van het project) voor de "ondersteuners" binnen de universiteit is ingezet met het vragen van aandacht voor de "relationele kwaliteit": de kwaliteit van dienstverlening in de directe klant-leverancier contacten. Het inzetten van deze cultuuromslag is relatief eenvoudig gebleken en ook daadwerkelijk gelukt. Het inbedden van de aandacht voor kwaliteit is een weerbarstiger probleem. De implementatie - onder andere door middel van betere procesbeheersing welke vooral organisatorisch gestalte moet krijgen - vergt een systematischer aanpak dan die tot nu toe is gevolgd. Ook de deelname op basis van vrijwilligheid is dan niet/minder mogelijk. Ten tweede toont een inventarisatie van kwaliteitsacties in 1991 (zie figuur 5) dat de facultaire diensten in het algemeen achterblijven bij de overige diensten in het uitvoeren van acties ter verbetering van de kwaliteit. We zien dat er wel iets meer aandacht is voor technische kwaliteit. Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

12 Figuur 5: Een indeling van de 368 opgevoerde kwaliteitsacties naar het type kwaliteit (Q) en de betrokkenheid van de werkvloer Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in de complexe situatie van een faculteit: de dienstverlening aan de wetenschappers die tegelijkertijd toeleverancier en afnemer. Ten derde zijn in de afgelopen periode de problemen waarop men zelf invloed heeft (veelal projecten binnen de eigen faculteit of dienst) veelal met succes aangepakt en opgelost. Nu komen steeds meer de grensoverschrijdende processen (raakvlakken) in beeld. Het betreft hier verbeteringen in dienstverleningsprocessen waarbij meerdere faculteiten zijn betrokken (bijvoorbeeld de bureaus onderwijszaken van de faculteiten of de faculteitsbureaus zelf) en processen waarin de wetenschappers een rol spelen (de produktie van een dictaat, aan- /afwezigheid, leveren van materiaal voor studiegids, organisatie rondom tentamens). 4. Toekomstige uitdagingen behoefte aan centrale sturing commitmentgesprekken De centrale stuurgroep Kwaliteit van Dienstverlening heeft na formele beëindiging van het project vooral gefunctioneerd als klankbordgroep voor de kwaliteitscoördinator, secretaris van de universiteit en de diverse initiatieven en in mindere mate als "stuurgroep". Inmiddels is wel weer de behoefte ontstaan aan meer sturing. De redenen hiervoor worden hieronder belicht. Een eerste constatering is dat de commitment-gesprekken een belangrijk middel zijn in het (continue) verbeteringsstreven. Een commitmentgesprek heeft vanuit de invalshoek van kwaliteitsverbetering meerdere functies. De eerste is dat een diensthoofd of faculteitsdirecteur goed beslagen ten ijs moet komen met plannen. De voorbereidingen hebben de nodige effecten in het denken over kwaliteit in de (nabije) toekomst. Een tweede functie is dat het gesprek werkt als een "controle-middel": in hoeverre zijn de plannen van vorig jaar daadwerkelijk gerealiseerd en hebben zij geleid tot het beoogde resultaat. Een derde niet onbelangrijke functie is dat door deze gesprekken het topmanagement haar betrokkenheid bij kwaliteit in een direct gesprek nog eens kan benadrukken. De vrijblijvendheid wordt omgezet in gebondenheid op individuele basis. In het jaar 1992, waarin deze commitmentgesprekken niet zijn gevoerd, blijkt bij een aantal diensten en faculteiten het aantal verbeteringsprojecten gestagneerd te zijn en zijn er geen hoorbare nieuwe activiteiten opgestart; het "gegons en gezoem" is minder duidelijk. Het Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

13 activeren van het middenmanagement rekenschap afleggen de rol van wetenschappers "klassieke" tijdgebrek wordt soms als reden opgevoerd. Voor de stuurgroep een teken dat enige centrale sturing onontbeerlijk is. Een tweede constatering is dat het topmanagement is aangesproken en dat ook de werkvloer bereikt is en actief is geworden in het streven naar betere kwaliteit van dienstverlening (ondanks nog weerstand op enkele plaatsen), maar dat het middenmanagement enigszins is achtergebleven. Dit uit zich vooral in opmerkingen van diverse zijden over het feit dat het leidinggeven van dit management onvoldoende is aangepast aan de nieuw ontstane situatie. Een deel van deze opmerkingen werden gemaakt in de training Klantenservice. Een aantekening hierbij is dat in het project vooral de (externe) klant centraal heeft gestaan en dat bijgevolg het leidinggeven op niveau van het middenmanagement enigszins naar een tweede plan is geschoven. Een vraag die in dit kader zeer expliciet is geworden is de vraag wat moet worden gezien als het dagelijks management binnen een universiteit. Er zijn twee (gescheiden) organisatie-onderdelen te benoemen: het wetenschappelijke deel en het beheersmatige (administratieve, ondersteunende) deel. Waar vindt nu het management van de organisatie plaats, in één van beide of in beide (apart of gezamenlijk)? Een derde constatering is dat de horizontale werkverbanden in een aantal gevallen afdelings- dan wel faculteitsoverschrijdend zijn en dus ook "grensoverschrijdend" zullen moeten worden verbeterd. Het rekenschap afleggen naar elkaar inzake gezamenlijk te verlenen diensten behoeft nadere aandacht. Hierbij zal de centrale stuurgroep een initiërende rol moeten vervullen. Deze constateringen zijn gerelateerd aan de volgende en laatste constatering: de relatie tussen wetenschappers en niet-wetenschappers om een kwalitatief goede dienst te leveren zal in de toekomst onderwerp van aandacht in het kader van verbetering van kwaliteit van dienstverlening moeten zijn. Wetenschappers zijn essentieel onderdeel van het proces van dienstverlening en in die functie zullen hun activiteiten ook onderdeel van beheersing en verbetering moeten zijn. Wetenschappers en dienstverleners zullen elkaar op dit vlak moeten vinden en wetenschappers zal duidelijk moeten worden gemaakt dat niet hun vakinhoud onderwerp van "kritiek" is. Niettemin zal het betrekken van de wetenschappers de nodige energie en creativiteit vergen. Er moet niet uit het oog worden verloren dat er binnen de gehele universiteit diverse veranderingsprogramma's lopen, specifiek gericht op onderwijs en onderzoek, soms geïnitieerd vanuit het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen en ingegeven door externe ontwikkelingen. Voorbeelden zijn het instellen van nieuwe opleidingen (betere aansluiting bij de "markt") om de dreigende terugloop van studenten op te vangen, visitatiecommissies, herstructurering van de financiering van het onderzoek, nieuwe bezuinigingsrondes. Kwaliteitsverbetering staat dus niet op zichzelf, een soepele aansluiting bij deze ontwikkelingen is noodzakelijk om enige kans van slagen te hebben. 5. Tot slot Het begin van dit artikel geeft het algemene gevoel over het kwaliteitsverbeteringsproject weer: alle begin is eenvoudig. Na de spontane start en de vele ideeën die door de afzonderlijke diensten en bureaus zijn gegenereerd en uitgevoerd, is evenwel een vervolgprogramma Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

14 moeilijker van de grond te krijgen. De noodzakelijke implementatie-slag vereist minder vrijblijvendheid en grijpt dieper in de organisatie in dan aanvankelijk. Voor de leiding en de begeleiders van het proces is de invoering leerzaam geweest. Invoering van Kwaliteitszorg is een kwestie van maatwerk, alsook een kwestie van voeling hebben met de organisatie. Ook al heeft het daar niet aan ontbroken en zijn er veel resultaten, toch zijn niet alle acties even geslaagd. De UT is op weg, maar heeft het doel nog niet geheel bereikt. Het is overigens de vraag of het doel helemaal verwezenlijkt zal worden. Een organisatie is immers continu in beweging. Telkens zal er daardoor aandacht moeten zijn voor beheersing van het voortbrengingsproces, ook op het vlak van dienstverlening. De bereikte resultaten zijn wel mijlpalen en een aanmoediging voor het management en de medewerkers om door te gaan. Het in beweging krijgen van de ondersteunende diensten is relatief gemakkelijk verlopen; het in beweging houden van deze diensten in een proces van continue verbetering vraagt om een nieuwe inspanning. De individuele spelers moeten nu een team gaan vormen in een spel waarvan ze zelf de spelregels in onderling overleg en bij herhaling vaststellen. Literatuurverwijzingen Berendsen, G.J. en J.F.B. Gieskes, De ondernemende universiteit: Alles Kits? in Kwaliteitsmanagement in Beeld, Kluwer, Deventer Krogt, Th.P.W.M. van der, Professionalisering en collectieve macht, 's- Gravenhage, Vuga, Mok, A.L., Professionalisering als maatschappelijk verschijnsel, in: Mens en Organisatie, 31 (1977), pp Neyzen, J.A. en M. Trompetter, Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisatie - de klant is koning, maar wie maakt de dienst uit?, Kluwer, Deventer, Vinkenburg, H., Dienen en verdienen, Kluwer, Deventer, Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

15 Over de auteurs Drs. Gerard J. Berendsen is werkzaam als secretaris bij het Twente Quality Centre van de Universiteit Twente en tevens als coördinator van het interne programma Kwaliteit van Dienstverlening Drs. José F.B. Gieskes is werkzaam als universitair docent Kwaliteitsmanagement bij het Twente Quality Centre van de Universiteit Twente Drs. Frans C. Verschoor is werkzaam als secretaris van de Universiteit Twente Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september

Rapport klanttevredenheid 2013

Rapport klanttevredenheid 2013 Rapport klanttevredenheid 2013 2014.1.73 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Procedure nieuwe verhuur 4 3. 3.1 Reparatieverzoeken Resultaten afgehandelde enquêtes Meerssen 2013 5 5 4. Procedure vertrekkende

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Toetsing en beoordeling en de beperkte opleidingsbeoordeling

Toetsing en beoordeling en de beperkte opleidingsbeoordeling Toetsing en beoordeling en de beperkte opleidingsbeoordeling Conferentie Onderwijsinspectie, Amersfoort, 20 mei 2015 Sietze Looijenga, QANU In deze workshop: Hoe wordt in visitaties aandacht besteed aan

Nadere informatie

Energie Management Plan 2015

Energie Management Plan 2015 Energie Management Plan 2015 Bijlage bij het KAM jaarplan 2015 Voorlopig Versie 1.0 VBG 2015-09 22 Energie Management Plan 2015 Pagina 1 van 5 Inhoudsopgave Energie Management Plan 2015 1 Veiligheid 2

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V.

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V. Klanttevredenheidsonderzoek Right Management Nederland B.V. 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Right Management Nederland B.V.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon Klanttevredenheidsonderzoek Compagnon 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Compagnon 2 A. Cedeo-erkenning 1. Achtergrond Er zijn

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek vrijwilligersorganisaties Actieradius najaar 2011

Klanttevredenheidsonderzoek vrijwilligersorganisaties Actieradius najaar 2011 Klanttevredenheidsonderzoek vrijwilligersorganisaties Actieradius najaar 2011 In het najaar van 2011 heeft Actieradius- vrijwillige inzet Land van Cuijk een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV Communicatieplan t.a.v. energiebeleid Peek Bouw & Infra BV Peek Bouw & Infra BV Wayensedijk 27 3992 LN HOUTEN Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1.0 Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doelstellingen 2.0 Doelgroepen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Organiseren van samenwerking in het jeugddomein

Organiseren van samenwerking in het jeugddomein Organiseren van samenwerking in het jeugddomein De overkoepelende resultaten van vier afstudeeronderzoeken Publiek Management In opdracht van Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ) hebben vier studenten Bestuurs-

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

(Format) Jaarverslag Examencommissie

(Format) Jaarverslag Examencommissie (Format) Jaarverslag Examencommissie Presentatie voor examencommissies Technische Universiteit Delft tijdens thematische lunchsessie OC Focus Datum : 20 januari 2015 Locatie : Cultuurcentrum, Pottenbakkerij

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 31 288 Hoger Onderwijs-, Onderzoek- en Wetenschapsbeleid Nr. 484 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP Aan de Voorzitter van

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

Handreiking voor het opstellen van het implementatieplan taal en rekenen. Korte versie

Handreiking voor het opstellen van het implementatieplan taal en rekenen. Korte versie Handreiking voor het opstellen van het implementatieplan taal en rekenen Korte versie Colofon Titel Handreiking voor het opstellen van het implementatieplan taal en rekenen Auteur Christel Kuijpers en

Nadere informatie

STICHTING HET ZELFSTANDIG GYMNASIUM STICHTING HET ZELFSTANDIG GYMNASIUM SHZG. Wat wil de Stichting Het Zelfstandig Gymnasium?

STICHTING HET ZELFSTANDIG GYMNASIUM STICHTING HET ZELFSTANDIG GYMNASIUM SHZG. Wat wil de Stichting Het Zelfstandig Gymnasium? 1 STICHTING HET ZELFSTANDIG GYMNASIUM SHZG Wat wil de Stichting Het Zelfstandig Gymnasium? Wat wil de Stichting Het Zelfstandig Gymnasium? 2 De SHZG wil een stevige landelijke basis leggen onder de zelfstandige

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Dienst Personeel & Organisatie Jaarverslag 2012 Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Maart 2013 Dienst P&O Jaarverslag Dienst P&O 2012 Pagina 1 Voorwoord Voor de Dienst P&O was 2012 een bewogen

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Geachte collega's, beste studenten,

Geachte collega's, beste studenten, College van Bestuur Geachte collega's, beste studenten, Na de hectische weken met de bezetting van het Bungehuis en het Maagdenhuis, hebben we een moment van bezinning ingelast. Wij hebben tijd genomen

Nadere informatie

AANBOD BLACKBOARD VOOR

AANBOD BLACKBOARD VOOR AANBOD BLACKBOARD VOOR VO UNIVERSITAIR ONDERWIJSCENTRUM GRONINGEN Rijksuniversiteit Groningen Brainbox voor voortgezet onderwijs, aanbod 2005-2007, pagina 1 Brainbox Sinds de zomer 2002 verzorgt de Rijksuniversiteit

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Opleidingsstatuut Bacheloropleiding Automotive Studiejaar 2015 2016. Regeling Externe toezichthouders bij examens

Opleidingsstatuut Bacheloropleiding Automotive Studiejaar 2015 2016. Regeling Externe toezichthouders bij examens Opleidingsstatuut Bacheloropleiding Automotive Studiejaar 2015 2016 Regeling Externe toezichthouders bij examens Inhoudsopgave 1. Positie en benoeming externe toezichthouders... 3 2. Taak externe toezichthouder

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

CvE-protocol bij tentamenincidenten en -calamiteiten

CvE-protocol bij tentamenincidenten en -calamiteiten CvE-protocol bij tentamenincidenten en -calamiteiten Commissie voor de examens CenR, MST en PenOW U2014/04526/MLS 1 september 2014 Onderhavig protocol heeft betrekking op de communicatie en raadpleging

Nadere informatie

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten.

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. VERSIE 2.2 Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. 1. Inhoudsopgave 1. Inhoudsopgave 1 2. Doelstellingen en Uitgangspunten 2 Algemene Doelstelling

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Datum publicatie: 22 oktober 2014. De ervaring van de cliënt Een onderzoek naar de klanttevredenheid onder de cliënten van InnZorg

Datum publicatie: 22 oktober 2014. De ervaring van de cliënt Een onderzoek naar de klanttevredenheid onder de cliënten van InnZorg Datum publicatie: oktober 1 Auteur: Remko Boonstra Een onderzoek naar de klanttevredenheid onder de cliënten van InnZorg Voorwoord Voor u ligt het onderzoeksrapport van het onderzoek naar de klanttevredenheid

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2

Communicatieplan Energie- & CO 2 Communicatieplan Energie- & CO beleid Versie 9 - Januari 013 Akkoord Directie: Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1. Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en voorgenomen acties in 01 1.4

Nadere informatie

Portier/baliemedewerker

Portier/baliemedewerker Portier/baliemedewerker Algemene kenmerken De functionaris is werkzaam binnen de Stichting Maatschappelijke Opvang Breda e.o., waaronder ressorteren dak- en thuislozenvoorzieningen Gaarshof en Weideveld,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014

Tevredenheidsonderzoek 2014 Tevredenheidsonderzoek 2014 Een onderzoek naar de zorgkwaliteit en veiligheid November 2014 1 Inhoud Inleiding... 3 Aanpak... 3 Het onderzoek... 3 De resultaten... 4 Voldoet de zorg?... 4 Tevredenheid...

Nadere informatie

Werkbeleving Verder door vragen

Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen INK / Flycatcher, 2014-2015 Wat we eigenlijk zouden moeten doen Wordt in uw organisatie wel eens verzucht: Weet je wat we eigenlijk zouden

Nadere informatie

Raadscommissievoorstel

Raadscommissievoorstel Raadscommissievoorstel Status: Informerend Agendapunt: 7 Onderwerp: Stand van zaken bestuurlijke samenwerking Datum: 14 januari 2013 Portefeuillehouder: drs. H.C.P. Noten Decosnummer: 16 Informant: Tim

Nadere informatie

Minister van Binnenlandse Zaken

Minister van Binnenlandse Zaken Minister van Binnenlandse Zaken Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) SSGPI Ter attentie van : Fritz Toussaintstr. 8 - de korpschefs 1050 Brussel - de bijzondere rekenplichtigen T: 02 554 43

Nadere informatie

Leo van den Hoek. Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur. Implementeren, hoe doe je dat? FOTO

Leo van den Hoek. Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur. Implementeren, hoe doe je dat? FOTO Leo van den Hoek FOTO Implementeren, hoe doe je dat? Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur Thema s 1. Context: wat en hoe implementeren? 2. Onderwerp 1: intensiveren van opleidingen 3. Onderwerp 2: verbeteren teamfunctioneren

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Olympia Uitzendbureau

Klanttevredenheidsonderzoek. Olympia Uitzendbureau Klanttevredenheidsonderzoek Olympia Uitzendbureau KLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEK Dit instituutsrapport belicht de activiteiten van Olympia Uitzendbureau vanuit de invalshoek van de cliënt. INHOUDSOPGAVE CLIËNTENAUDIT

Nadere informatie

Stap 1 planning burgerjaarverslag

Stap 1 planning burgerjaarverslag Stap 1 planning burgerjaarverslag De cyclus van het burgerjaarverslag als kwaliteitsinstrument voor gemeenten Steeds meer burgemeesters zien het burgerjaarverslag als een kans om de kwaliteit van de dienstverlening

Nadere informatie

Klachtenregeling. Directeur De directeur van Pool Management & Organisatie b.v.

Klachtenregeling. Directeur De directeur van Pool Management & Organisatie b.v. Klachtenregeling Inleiding Klachtenregeling Pool Management Academy inzake cursussen, trainingen, opleidingen, coaching of begeleidingstrajecten, uitgevoerd door Pool Management Academy in opdracht van

Nadere informatie

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Inleiding Het doel van Omkeer 2.0 is samen te vatten als: kijken hoe zorg en zorgvraag in elkaar steken en hoe dit

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

Vorige versie: December 2011 Evaluatie: December 2016 Verantwoordelijke: Adviseur kwaliteit en beleid. Klachtenregeling voor cliënten van Boogh

Vorige versie: December 2011 Evaluatie: December 2016 Verantwoordelijke: Adviseur kwaliteit en beleid. Klachtenregeling voor cliënten van Boogh Vorige versie: December 2011 Evaluatie: December 2016 Verantwoordelijke: Adviseur kwaliteit en beleid Klachtenregeling voor cliënten van Boogh Versie: December 2014 Stroomschema klachtenregeling Onvrede

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

paraaf chef: kopie aan: onderwerp: Klanttevredenheidonderzoek leerlingenvervoer 2010

paraaf chef: kopie aan: onderwerp: Klanttevredenheidonderzoek leerlingenvervoer 2010 NOTA dienst: Dienst Inwoners datum: 28 januari 2011 registratienummer: I/1101316 afdelingsnaam: DI/SoZa steller: mevr. P. Aipassa paraaf chef: kopie aan: onderwerp: Klanttevredenheidonderzoek leerlingenvervoer

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld 1. Inleiding De Inspectie van het Onderwijs voert al lange tijd tevredenheidsonderzoeken uit onder besturen en scholen in de sectoren

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Evaluatie Back to Basics: De Nieuwe Koers

Evaluatie Back to Basics: De Nieuwe Koers Evaluatie Back to Basics: De Nieuwe Koers nderzoek uitgevoerd in opdracht van: Gemeente Goirle DIMENSUS beleidsonderzoek April 2012 Projectnummer 488 Het onderzoek De gemeente Goirle is eind april 2010

Nadere informatie

Klachtenreglement cliënten

Klachtenreglement cliënten Klachtenreglement cliënten 1 Inleiding In 1995 werd de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector aangenomen (WKCZ). De wet bevat een aantal regels voor een zorgvuldige behandeling van klachten van cliënten over

Nadere informatie

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten 1. Inhoud 2. Inleiding 1. Inhoud 2. Inleiding 3. Intentie van het beleid op het gebied van klachten 4. Uitvoering beleid 5. Implementatie 6. Bijlage 1 Gemeenschappelijke

Nadere informatie

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 1. Aanleiding De BMWE-gemeenten willen zoveel mogelijk gezamenlijk het Centrum Jeugd en Gezin realiseren. Dit plan van aanpak is hierop

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken Denkkracht: 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Denkt een aantal stappen vooruit en

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!!

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! De brief: Het Venster F.D. Rooseveltlaan 18 Postbus 2157 5600 CD Eindhoven Eindhoven, 29 november 2011 Betreft: Enquete cliënttevredenheid Beste

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Aan: College van Bestuur Van: Lijst Calimero Dagtekening: 29 oktober 2014 Betreft: Notitie Student-assistenten. Inhoudsopgave

Aan: College van Bestuur Van: Lijst Calimero Dagtekening: 29 oktober 2014 Betreft: Notitie Student-assistenten. Inhoudsopgave Adresgegevens Oude Kijk in t Jatstraat 39 9712 EB GRONINGEN E: contact@lijstcalimero.nl I: www.lijstcalimero.nl KvK Groningen 50004271 ING Bank NV 5061564 Aan: College van Bestuur Van: Lijst Calimero Dagtekening:

Nadere informatie

Rapport. Rapport over een klacht betreffende het college van burgemeester en wethouders van Breda. Datum: 27 maart 2012. Rapportnummer: 2012/049

Rapport. Rapport over een klacht betreffende het college van burgemeester en wethouders van Breda. Datum: 27 maart 2012. Rapportnummer: 2012/049 Rapport Rapport over een klacht betreffende het college van burgemeester en wethouders van Breda Datum: 27 maart 2012 Rapportnummer: 2012/049 2 Klacht Verzoeker klaagt erover dat de gemeente Breda stelselmatig

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

Gemeente Oegstgeest. Onderbouwing Ladder voor duurzame verstedelijking Oude Vaartweg. 11 maart 2015

Gemeente Oegstgeest. Onderbouwing Ladder voor duurzame verstedelijking Oude Vaartweg. 11 maart 2015 Gemeente Oegstgeest Onderbouwing Ladder voor duurzame verstedelijking Oude Vaartweg 11 maart 2015 DATUM 11 maart 2015 TITEL Onderbouwing Ladder voor duurzame verstedelijking Oude Vaartweg OPDRACHTGEVER

Nadere informatie

Datum 24 augustus 2015 Tussenrapportage CE en MEM-opleidingen van Hogeschool Inholland

Datum 24 augustus 2015 Tussenrapportage CE en MEM-opleidingen van Hogeschool Inholland >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer van de Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag. Hoger Onderwijs en Studiefinanciering IPC 2250 Rijnstraat 50 Den Haag

Nadere informatie

De JB heeft binnen de UvA twee belangrijke partners: a. De Faculteit b. de UB

De JB heeft binnen de UvA twee belangrijke partners: a. De Faculteit b. de UB Meerjarenplan 2014-2016 Juridische Bibliotheek In 2016 zal de JB met de Faculteit naar het Roeterseiland verhuizen. Dit meerjarenplan beperkt en richt zich op de periode dat we ons enerzijds voorbereiden

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak door J.P. van Tongeren, van Tongeren & Trimp organisatie en informatiearchitecten te Den Haag Vóóraf Door de redactie is ons gevraagd

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2007. Hoe denken de mensen met een handicap over onze dienstverlening? 3 maart 2008

Tevredenheidsonderzoek 2007. Hoe denken de mensen met een handicap over onze dienstverlening? 3 maart 2008 Tevredenheidsonderzoek 2007 Hoe denken de mensen met een handicap over onze dienstverlening? 3 maart 2008 Inleiding Het VAPH zet al een aantal jaren instrumenten en middelen in om de kwaliteit van het

Nadere informatie

Experience Mathness: Oefen- en ingangstoetsing voor bachelor studenten TUE

Experience Mathness: Oefen- en ingangstoetsing voor bachelor studenten TUE Experience Mathness: Oefen- en ingangstoetsing voor bachelor studenten TUE ONBETWIST Werkpakket 5 Deliverable 5.3.3, April 2012 Dirk Tempelaar & Hans Cuypers Introductie Experience Mathness diende ter

Nadere informatie

Aan uw raad is het volgende toegezegd: Toezeggingen college van B&W in Commissies en Raad (september 2015) TCM 09 21 mei 2015

Aan uw raad is het volgende toegezegd: Toezeggingen college van B&W in Commissies en Raad (september 2015) TCM 09 21 mei 2015 Bedrijfsvoering De gemeenteraad van Bloemendaal Datum : 19 augustus 2015 Uw kenmerk : Ons kenmerk : 2015056815 Behandeld door : J. van der Hulst Doorkiesnummer : 023-522 5592 Onderwerp : Rapportage informatiebeveiliging

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT School : Basisschool De Lockaert Plaats : Oss BRIN-nummer : 00CD Onderzoeksnummer : 63530 Datum schoolbezoek : 16 december 2005 Datum vaststelling :

Nadere informatie

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR GEMEENSCHAPPELIJKE MEDEZEGGENSCHAPSRAAD secretariaat: Marisja Zych en Inge van der Linden e-mail: secretariaat@bmtskpo.nl Website: www.skpo.nl VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR Datum: Woensdag

Nadere informatie

Logeren waarderen. Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen

Logeren waarderen. Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen Logeren waarderen Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen Auteurs : Bram van Beek, Kees van der Pijl Datum : 5 juni 2007 Inhoudsopgave 1. Achtergrond...

Nadere informatie

Enquête Dienstverlening in het stadhuis

Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Colofon Titel:Enquête Dienstverlening in het stadhuis Opdrachtgever: Gemeente Velsen Opdrachtnemer: Marieke Galesloot Datum:

Nadere informatie